GODE EKSEMPLER PÅ AFRAPPORTERING OM POLITIKKER

Transkript

1 GODE EKSEMPLER PÅ AFRAPPORTERING OM POLITIKKER Carlsberg: Currently, women are also underrepresented in senior management positions. To increase the proportion of women, the Supervisory Board has drawn up a policy and set out specific action points for the Executive Board to implement. In 2016, these actions included the following: As part of the Group Recruitment Policy, recruitment firms were asked to present at least one qualified female candidate when the Group recruits for senior management positions. At least one third of the participants in the Group s leadership programme should be women. This target was met in 2016, as 30% of the leadership programme nominees were women. Our leadership development centres support individual development towards senior leadership positions. In 2016, one third of the participants were women. (Carlsbergs årsrapport 2016 p. 38). Scandinavian Tobacco Company: We wish to get a better representation of women at senior management level as women are currently the under-represented gender. By specific measures we aim to identify all talents with leadership potential in our Group, irrespective of gender. We have a particular focus on identifying and developing women who can grow into leaders and take on more responsibility or advance in their existing leadership roles. In 2015, 22% of our top 200 senior managers were women. In 2016, the Senior Executive Management was redefined and focused to include the top 60 leaders in the Group, including the Executive Management. Currently, 20% of our Senior Executive Managers are women. Our target is that women account for one third of this group by Our Group s performance tracking process covers more than 2,000 employees across functions and geographies evaluating the individuals performance and potential. This process ensures that a gender diverse talent base is identified each year. As part of the ongoing, structured appraisal process, individual plans are made to strengthen the development and performance of talents with equal opportunities for all, irrespective of gender. In addition, we have a tradition for channelling young university graduates with international profiles into key roles via our International Graduate Programme within marketing and sales. The share of women recruited in the programme is approx. 60% from its inception to today. In 2017, we will continue to leverage the performance measurement and tracking processes to more efficiently identify and develop talent. Further, a kick-off is planned of a talent acceleration programme designed to build competencies for individuals who have the ability to grow into senior managerial roles. We will focus on performance and potential, irrespective of gender and other demographic background, in the election of individuals for this new programme. We aim at ensuring a representation of women in the programme which supports our overall target of having one third of our senior managers being women. (Scandinavian Tobacco Annual Report 2016 p ).

2 AMBU: Redegørelse for den kønsmæssige sammensætning af ledelsen, jf. årsregnskabslovens 99b. Ambu vil både i bestyrelsen og generelt sikre, at det altid er den mest kvalificerede person, der bestrider en given stilling. Alle medarbejderes og lederes performance bedømmes derfor ud fra individuelle mål, og ledere på alle niveauer evalueres også i 180 grader-målinger, hvor leders leder og leders medarbejdere bedømmer den pågældende i forhold til ledelses-kodekset Five Star Leadership. Evalueringerne er bl.a. grundlag for forfremmelser og tildeling af øget ansvar, så dette sker ud fra performance og objektive kriterier. Som en global koncern ønsker Ambu at fremme mangfoldighed og skabe lige muligheder for alle, uanset køn, alder, etnicitet samt politisk og religiøs overbevisning. Denne ambition er forankret i Ambus Code of Conduct, som kan findes på Ambus hjemmeside ( og der er udarbejdet en politik for at sikre en øget andel af kvinder i ledelsen. Ifølge denne politik vil Ambu arbejde for at få flere kvindelige kandidater, så det underrepræsenterede køns andel af de aktionærvalgte bestyrelsesmedlemmer øges til mindst en ud af seks i P.t. er alle aktionærvalgte bestyrelsesmedlemmer mænd, mens to af de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer er kvinder. I december 2015 skete der en udskiftning af to af de aktionærvalgte bestyrelsesmedlemmer med henblik på at styrke bestyrelseskompetencerne inden for produktion og innovation. For at identificere de rette kandidater fik nomineringsudvalget assistance fra et eksternt rekrutteringsfirma, som skulle præsentere nomineringsudvalget for at bredt felt af internationale ansøgere, herunder som minimum én velkvalificeret kandidat af hvert køn til de to bestyrelsesposter. Valget faldt imidlertid på to mandige kandidater, da de ansås for mest velkvalificerede, og ovenstående målsætning er således endnu ikke nået. For selskaber omfattet af kravene i årsregnskabslovens 99b udgør andelen af kvindelige ledere i de øvrige ledelsesniveauer, hvorved forstås medarbejdere med personaleansvar, 40%. Ambu vil fortsat ved rekruttering til lederstillinger sikre, at andelen af kvindelige kandidater på short-listen er den samme som andelen af kvindelige ansøgere til stillingen. Ambu vil også ved forfremmelser til lederstillinger tilstræbe, at der altid drøftes mindst én kvindelig kandidat. (AMBU s årsrapport 2015/2016 p. 26).

3 Zealand Pharma A/S: (Zealand Pharma A/S Statutory report on Corporate Social Responsibility 2016 p. 7) Novo Nordisk: DIVERSITY AS A KEY BUSINESS FOCUS Diversity is and has always been important to Novo Nordisk as it allows us to better understand customer needs in different cultures, attract and retain talented people from around the world and operate more effectively in a global business environment. Novo Nordisk s diversity policy is anchored in four principles, as defined in Executive Management s 2015 rationale for increasing diversity in Novo Nordisk: Broaden our access to talent Secure diversity of perspectives Foster a global mind set Offer equal opportunities Within this framework, all senior management teams are required to discuss their specific diversity challenges and agree on key initiatives to meet their local challenges. These discussions are supported by standardized data material, showing current state and progress on diversity in all business units. The data material is also presented to Novo Nordisk s Board of Directors at least once a year. Since 2011, Novo Nordisk has incorporated diversity into the corporate Balanced Scorecard, requiring all business areas to set locally-anchored outcome targets for diversity. Based on the actions identified in the 2015 Organisational Audit process, each business unit formulated their own diversity targets for This ensures that relevant targets are defined locally as culture, business needs and challenges vary across the organisation. Furthermore, to explore and address local diversity challenges, specific diversity targets for 2016 were defined in the corporate Balanced Scorecard for each senior vice president area throughout the global organisation. [Forsættes nedenfor]

4 Novo Nordisk is against the enforcement of quotas in the organisation. One of the pillars of the diversity strategy is we always select the best ensuring that professional qualifications come before gender and other aspects of identity such as nationality and age. Novo Nordisk supports self-regulation as opposed to legislation. For information about diversity on the Board of Directors, see our Annual Report 2016 pp COMPLIANCE WITH THE DANISH FINANCIAL STATEMENTS ACT, REGULATION 99B Regulation 99b of the Danish Financial Statements Act requires that corporate subsidiaries of a certain size report on diversity. Novo Nordisk A/S meets the diversity requirements for its Board of Directors, as well as throughout the rest of the management tiers in the organisation. Of the various Novo Nordisk subsidiaries, four are of a size and type that must either comply or explain non-compliance with the requirements of the regulation. These are Novo Nordisk PharmaTech, Novo Nordisk PharmaPlan and two regional holding companies. Novo Nordisk PharmaTech and Novo Nordisk PharmaPlan report individually on diversity. While PharmaPlan meets the required diversity percentage, PharmaTech does not. PharmaTech is therefore striving to meet the goal of at least a 25% representation of the under-represented gender by the end of 2017, as described in their annual report. Read more about PharmaPlan Read more about PharmaTech The two regional holding companies do not report on, or meet, the requirements set out by 99b. However, due to changes in the Danish Financial Statements Act, these companies now, as of 2016, are under the accounting class of subsidiaries which must meet these requirements. (Novo Nordisk Communication on Progress 2016 p ) Top Danmark: Mangfoldighed og trivsel Topdanmark arbejder på at fastholde og udvikle en rummelighed i virksomhedskulturen, der modvirker enhver form for diskrimination i forhold til køn, race, hudfarve, nationalitet, social og etnisk oprindelse, religion, politisk anskuelse, handicap, alder og seksuel orientering. Vi tror på, at mangfoldighed giver en forretningsmæssig værdi, og at det er vigtigt, at alle medarbejdere har lige adgang til ledelsesposter på alle niveauer. Siden 2011 har vi haft fokus på mangfoldighed gennem en målsætning for antallet af kvinder i ledelsen. I 2016 vedtog vi desuden at vurdere, om der er behov for særlige indsatser i forhold til mobning og diskrimination. Det blev besluttet ud fra et ønske om at forebygge en eventuel uhensigtsmæssig adfærd blandt medarbejdere, hvis sammensætning er blevet mere mangfoldig i de senere år ikke ud fra et erfaret behov. Der vil i 2017 blive taget stilling hertil i Topdanmarks trivselsudvalg. [Forsættes nedenfor]

5 Topdanmark ønsker flere kvinder i ledelsen Som et element i at fremme mangfoldigheden i virksomheden har Topdanmark siden 2011 haft fokus på kvinder i ledelsen. Det skyldes, at der kun var 10 % kvindelige medarbejdere på niveau 1, dvs. ledelsesniveauet, som refererer til direktionen. Det ønskede vi at ændre på for at styrke mangfoldigheden og ledelsesudviklingen generelt. Vi har defineret to målsætninger på området (se skema) og har desuden iværksat særlige aktiviteter for at fremme antallet af kvinder i ledelsen, bl.a. gåhjemmøder og mentorordning. Mentorordning Siden 2013 har vi haft en mentorordning for kvindelige ledere. Efter de første års erfaringer iværksatte vi i efteråret 2015 et nyt mentorforløb for seks kvinder et forløb, der varer frem til januar Formålet er at hjælpe de kvindelige ledere med at afklare deres karriereønsker, sætte fokus på ambitioner og samtidig styrke relationerne på tværs af ledelseshierarkiet. Alt sammen for at skabe gode betingelser for, at flere kvindelige ledere søger højere op i ledelseshierarkiet. Mentorforløbet var endnu ikke afsluttet og evalueret, da denne rapport blev offentliggjort. Vores foreløbige vurdering af forløbet er, at det har ført til dialog og udveksling af erfaringer, som for den enkelte deltager er centrale i et karriereforløb. Dermed har forløbet bidraget til vores mål om at få flere kvinder højere op i ledelseshierarkiet Har Topdanmark fået nok kvinder i ledelsen? Samlet set er der sket en lille, men positiv udvikling siden Vi har en målsætning om, at begge køn skal være repræsenteret med mindst 40 % i ledelsen (alle niveauer), og det har været opfyldt siden Der er også sket en mindre stigning i den procentvise andel af kvinder på niveau 1, hvilket er tilfredsstillende. I 2016 fik Topdanmark desuden sit første kvindelige medlem af direktionen, hvilket også er positivt. Selv med den positive udvikling er ambitionen stadig at få flere kvindelige ledere på niveau 1. Planer for 2017 I 2017 følges der i Topdanmarks Samarbejdsudvalg op på projektet om kvinder i ledelse. Samarbejdsudvalget består af Topdanmarks direktion og repræsentanter fra tre faglige organisationer. (TopDanmarks CSR-rapport 2016 p ).