www.pwc.dk Bestyrelsesevaluering som vejen til fremtidens bestyrelsesarbejde v/ Ulrikka Brændgaard Nissen Revision. Skat. Rådgivning.
Agenda 1. Hvorfor gennemføre en bestyrelsesevaluering? 2. Bestyrelsesmindset 2015 3. Danske Erhvervsskolers Kodeks 4. Anbefalinger for god selskabsledelse 5. Processen for bestyrelsesevaluering 6. Eksempler på spørgsmål og svar 's system 7. Gode råd i forhold til bestyrelsesevalueringen 2
Bestyrelsesevaluering Konklusion Bestyrelsesevalueringer gennemføres hvert år, med sigte på forbedring af bestyrelsens arbejde, herunder formandens indsats, de enkelte medlemmers indsats, direktionen, dynamik samt den almindelige bestyrelsesproces. 3
Board Governance Bestyrelsesmindset 2015 Bestyrelsens værdiskabelse BESTYRELSESMINDSET 2015 Bestyrelsen som ledelsesteam Bestyrelsesledelse 4
Bestyrelsens ændrede rolle Godkendelse Sparring Overvågning Strategi Bestyrelsen Arbejdsgiver Aflønning Succession/udvælgelse 5
Bestyrelsen som ledelsesteam Meget mere end en møderække Meget mere end blot at regne med at de der er valgt kommer til at fungere sammen Kræver ledelsesarbejde af alle bestyrelsesmedlemmer Kræver at der bruges teamudviklingsværktøjer og metoder Procesorienteret tilgang til bestyrelsesarbejdet Se de fremadrettede muligheder for organisationen Skabe den vigtige fælles forståelse for bestyrelsens mål og virke 6
Bestyrelsens arbejdsgrundlag Skal være nedskrevet og afstemmes én gang årligt Det skal aftales hvad der præcist skal arbejdes med i den kommende periode Forudsætninger og forventninger til bestyrelsens arbejde i det næste år skal beskrives Bestyrelsens livscyklus Den nye bestyrelse Den ledelsesbevidste bestyrelse Den fungerende og værdiskabende bestyrelse Den destruktive bestyrelse 7
Den nytiltrådte bestyrelse Styr på formalia og strategisk fokus Forventningsafstemning hvilken ramme er der for arbejdet? Arbejdsgrundlag hvad er fokus i 2014 ud fra strategi? Udpegede medlemmer kompetencer og engagement? Medarbejdervalgte - rolle og kommunikation til medarbejderne? Skabe grundlaget for; hurtigt at komme i arbejdstøjet det værdiskabende bestyrelsesarbejde og fokuseret evaluering 8
Evaluering af kompetencer og samspil Tre vinkler Samspil i bestyrelsen med direktionen (egen vurdering af kompetencer) Kompetence-/ compliancecheck ad hoc periodisk (vurdering pba. KPI er) Individuel vurdering indsats kompetencer (360 0 vurdering egen opfattelse sammenholdt med de øvriges vurdering) 9
Danske Erhvervsskolers Kodeks Bestyrelsens sammensætning og organisering Vi anbefaler, at bestyrelsen udarbejder en kompetenceprofil, og at der søges en dialog med de udpegende organisationer om at udpege bestyrelseskandidater på det grundlag. Vi anbefaler, at bestyrelsen tager stilling til overordnede principper for mangfoldighed (køn, personprofil, etnicitet, alder mv.) i bestyrelsen. Vi anbefaler, at bestyrelsen tilser, at det jf. vedtægterne er muligt for bestyrelsen at foretage selvsupplering med henblik på at sikre, at de nødvendige kompetencer er til stede i bestyrelsen. Vi anbefaler, at bestyrelsen udarbejder en årsplan Vi anbefaler, at der udvikles og gennemføres et introduktionsforløb for nye medlemmer, og at disse supplerende deltager i målrettede bestyrelseskurser. Vi anbefaler, at bestyrelsen tager stilling til, om det evt. er mest hensigtsmæssigt at organisere sig med et formandskab eller et forretningsudvalg. Vi anbefaler, at bestyrelsen vedtager en vederlagspolitik for bestyrelsen ud fra de rammer, der er fastsat af ministeriet. Vi anbefaler, at bestyrelsen en gang årligt evaluerer bestyrelsens og direktionens indsats og resultater i forhold til skolens vision og dette kodeks og på den baggrund definerer det fremadrettede bestyrelsesarbejde. 10
Anbefalinger for god selskabsledelse 3.1.1. Det anbefales, at bestyrelsen årligt redegør for hvilke kompetencer bestyrelsen skal råde over for bedst muligt at kunne udføre sine opgaver, sammensætningen af bestyrelsen, samt de enkelte medlemmers særlige kompetencer. 3.5. Evaluering af arbejdet i bestyrelsen og i direktionen Evalueringsprocessen skal danne baggrund for en kontinuerlig forbedring af bestyrelsesarbejdet og skal sikre, at bestyrelsen til stadighed har den rette sammensætning, og at der sker en løbende fornyelse. Det kan overvejes, eventuelt med intervaller, at inddrage ekstern bistand i evalueringsprocessen. 3.5.1. Det anbefales, at bestyrelsen fastlægger en evalueringsprocedure, hvor den samlede bestyrelses og de individuelle medlemmers bidrag og resultater samt samarbejde med direktionen årligt evalueres. Væsentlige ændringer afledt af evalueringen bør oplyses i ledelsesberetningen eller på selskabets hjemmeside. Evalueringen bør indeholde en vurdering af den samlede bestyrelses sammensætning. 3.5.3. Det anbefales, at bestyrelsen mindst en gang årligt evaluerer direktionens arbejde og resultater efter forud fastsatte klare kriterier. 3.5.4. Det anbefales, at direktionen og bestyrelsen fastlægger en procedure, hvorefter deres samarbejde årligt evalueres ved en formaliseret dialog mellem bestyrelsesformanden og den administrerende direktør, samt at resultatet af evalueringen forelægges for bestyrelsen. 11
Processen for bestyrelsesevaluering Der er ikke to selskaber, der er ens derfor varierer processen, og kan ændre sig gennem forløbet. 1. Behovsdefinition Hvorfor vil vi gennemføre en bestyrelsesevaluering, og hvad kunne vi godt tænke os at få ud af processen? 2. Processen og evalueringsindhold defineres På baggrund af det definerede behov fastlægges processen/metoden og tidsplanen 3. Bestyrelsesevalueringen udføres Mange forskellige varianter kvantitative og kvalitative 12
Eksempel på kvalitativ evalueringsproces Aktivitet Velkomst Check in Evaluering hvorfor? Evalueringscafé med afklarende, udforskende, visionære og strategiske spørgsmål Formål Motivation af dagen v/ formand Sætte rammen for en halv dag, hvor der arbejdes anderledes end normalt i bestyrelsen. Kort fagligt oplæg v/ Evaluerer arbejdet i bestyrelsen i en kvalitativ proces, hvor der er fokus på det fremadrettet og det lærende, men også plads til de kritiske og bagudskuende stemmer. Kaffepause Evt. specifik øvelse Take off! Skabe break, der bruges til at sætte spot på særlig udfordring for bestyrelsen Prioritere og beslutte, hvilke emner, der skal arbejdes videre med. Hvilke kan umiddelbart implementeres hvilke skal der arbejdes med. Og hvem er ansvarlig. Middag/frokost eller anden fælles afslutning Jo mere en bestyrelse kender hinanden jo bedre fungerer den 13
Eksempel på en kvantitativ evalueringsproces leverer Udkast til spørgsmål og kompetencematrix Aftalebrev Udkast til tidsplan på baggrund af ønsker og årshjul Udkast til informationsmail Forestår udsendelsen Indsamler data Udsender rykker Analyse af data og interviews Arbejdspapir til formand med observationer Udarbejder en rapport til brug for bestyrelse, samt bilag Udkast til bestyrelsespræsentation Spørgeramme og rammer Tidsramme Udsendelse Data indsamling Data analyse og interviews Afrapportering Kunden leverer Spørgsmål Ønsket anonymitet niveau Godkendelse af tidsplan Møder i perioden Informationsmail til bestyrelsen Mail adresser Gennemlæsning og kommentering Udarbejde endelig præsentation med interview input Godkendt aftalebrev 14
Gode råd i forhold til bestyrelses og direktionsevalueringen Hold det simpelt Sæt et passende ambitionsniveau, men lav også en udviklingsplan for arbejdet med bestyrelsesevaluering Det er processen der er vigtig metoden er midlet Sørg for at have en realistisk tidsplan. Individuelle holdninger indsamles Individuelle holdninger både til bestyrelsen og de individuelle medlemmer indsamles Samtalen tages i bestyrelseslokalet 15
Kontakt Ulrikka Brændgaard Senior Manager M: 2085 4631 E: ubn@pwc.dk 16