COWI er en førende nordeuropæisk rådgivningsvirksomhed. Vi arbejder med ingeniørteknik, miljø og samfundsøkonomi over hele verden under hensyn til

Transkript

1 ÅRSRAPPORT 2010

2 COWI er en førende nordeuropæisk rådgivningsvirksomhed. Vi arbejder med ingeniørteknik, miljø og samfundsøkonomi over hele verden under hensyn til miljø og samfund

3 Indhold 4 Nye markedsvilkår giver nye forretningsmuligheder 6 Hoved- og nøgletal 12 Afslutningen på strategi Ledelsesberetning 30 Regnskabsberetning 36 COWIs seks regioner 52 COWIs internationale specialistydelser 66 COWIs koncernregnskab 68 Anvendt regnskabspraksis 75 Resultatopgørelse 76 Balance 78 Egenkapitalopgørelse 79 Pengestrømsopgørelse 80 Noter 91 COWI Holding A/S regnskab (moderselskab) 92 Anvendt regnskabspraksis 93 Resultatopgørelse 94 Balance 95 Egenkapitalopgørelse 96 Noter 98 Påtegninger 100 Selskabsoplysninger 104 Videnregnskab 110 Det grønne regnskab 114 COWIs organisation 116 COWIs ledelse Tunnel og tog til tiden Under budget og færdig før tid. Der var fart på, da COWI deltog i joint venturet bag Malmøs nye Citytunnel, der fordobler kapaciteten og sparer op til tyve minutters rejsetid for rejsende fra Malmø Centralstation til den svenske del af Øresundsforbindelsen.

4 Nye markedsvilkår giver nye forretningsmuligheder 2010 var et spændende og udfordrende år for COWI. Spændende, fordi vores globale markedsvilkår har ændret sig mere og hurtigere end nogensinde før. Og udfordrende, fordi konkurrencen aldrig har været hårdere 2010 var et spændende og udfordrende år for COWI. Trods vanskelige markedsvilkår har vi alligevel haft 11,7 procent vækst i omsætningen fra 2009 til 2010, især på grund af opkøb. Væksten dækker imidlertid over store udsving. Nogle områder af COWI har haft en tilfredsstillende vækst og indtjening. Andre har haft store udfordringer. Således havde forretningsområdet infrastruktur en stor vækst og solid indtjening gennem 2010, og området udviklede sig yderst tilfredsstillende over hele verden. Andre områder, som for eksempel byggeri på globalt plan og vores rådgivningsmarkeder i Sverige og Central- og Østeuropa, blev hårdt ramt af den økonomiske krise. Vi havde en pæn vækst i 2010, og resultatet er acceptabelt set i lyset af de vanskelige markedsvilkår, men det lever ikke op til vores langsigtede indtjeningsmålsætning. Højvækstområder med betydeligt potentiale Konsekvensen af disse vilkår er, at den økonomiske krise og den stigende globale konkurrence sætter priserne under pres og dermed vores indtjening. Men den globale udvikling giver også nye forretningsmuligheder. I 2010 tilpassede vi derfor vores forretning, så vi bliver endnu mere konkurrencedygtige fremover. Vi identificerede fire

5 ÅRSRAPPORT 2010 Introduktion 5 Lars-Peter Søbye, koncernchef, CEO højvækstområder: transport, vand, energi og sundhed, som rummer et betydeligt potentiale for COWI. I efteråret 2010 intensiverede vi kundedialogen i alle vores regioner, så vi fortsat kan tilpasse vores forretning til kundernes behov. Og gennem opkøb af SEB Pensionsforsikring A/S' og Danica Pension Livsforsikringsaktieselskabs aktieposter i COWI blev 2010 også året, hvor knap 20 procent af medarbejderne blev medejere af virksomheden. Dermed tog vi et vigtigt skridt i retning af, at COWI alene ejes af COWIfonden og medarbejderne. Den globale, økonomiske krise viste, at vores fokus på stærke, geografiske regioner og internationale specialistydelser (ISL), som for eksempel store broer og tunneller, er den rigtige strategi til at klare sig i et globalt marked. Derfor har vi ændret vores organisation med virkning fra den 1. januar Vi har konsolideret vores regioner og er gået fra de hidtidige seks til nu fire regioner, ligesom vores tre stærkeste ISL-forretninger nu er integreret og blevet til COWIs første major business line. Vi har desuden samlet vores såkaldte emerging markets i den nye enhed COWI Seed og har yderligere oprettet to nye enheder dedikeret til henholdsvis forretningsudvikling og operational excellence. Lederne af regionerne og den nye major business line får sæde i COWIs strategiske og operationelle ledelsesforum, Group Management Board, der sammen med COWIs øvrige ledere skal implementere den nye strategi, som i løbet af 2011 skal afløse den nuværende strategi S2010. Derudover bliver forretningsudvikling og operational excellence vigtige, ledelsesmæssige indsatsområder i ISL-forretninger har aldrig stået stærkere COWIs konkurrenceevne er funderet på vores stærke kompetencer. I fagtidsskriftet Engineering News-Record s lister over verdens førende rådgivere har vores ISLforretninger aldrig stået stærkere, og flere af vores forretningsområder er placeret i den absolutte top. Den stærke faglighed sikrede os i 2010 en række nye, banebrydende projekter som for eksempel den kommende letbane i Aarhus og Hong Kong-Zhuhai-Macau-forbindelsen med verdens hidtil længste sænketunnel. Jeg forventer, at den globale konkurrence med tilhørende faldende priser vil blive øget yderligere gennem For at forbedre vores konkurrenceevne og styrke vores kompetencer tilpassede vi i 2010 COWI på en række strategisk vigtige områder, så vi fortsat vil være den foretrukne rådgiver for vores kunder, en lønsom virksomhed for vores aktionærer og en attraktiv arbejdsplads for både nuværende og kommende medarbejdere.

6 Hoved- og nøgletal Hoved- og nøgletal for koncernen DKKm DKKm DKKm DKKm DKKm EURm Hovedtal Kurs DKK/EUR, 31. december ,44 Nettoomsætning 2.808, , , , ,5 598,5 Resultat af primær drift før af- og nedskrivninger (EBITDA) 225,4 275,8 261,8 297,7 266,8 35,8 Resultat af ordinær primær drift 161,8 138,0 165,0 188,4 129,1 17,3 Resultat af primær drift (EBIT) 160,2 180,8 167,4 189,8 132,0 17,7 Resultat af finansielle poster, netto 16,6 11,5 9,0 25,3 5,7 0,8 Årets resultat før skat 176,8 192,3 176,4 215,1 137,7 18,5 Årets resultat 123,9 155,3 128,3 153,8 78,2 10,5 COWIs andel af årets resultat 72,5 94,7 77,7 93,3 77,9 10,5 Koncerngoodwill 216,0 246,1 258,0 464,3 474,6 63,7 Øvrige anlægsaktiver 191,5 276,7 298,7 335,8 309,4 41,5 Omsætningsaktiver 1.524, , , , ,1 290,0 Aktiver i alt 1.931, , , , ,0 395,2 Aktiekapital 206,5 206,5 206,5 206,5 267,8 35,9 Egenkapital 351,7 430,3 459,4 563,3 875,4 117,4 Hensatte forpligtelser 350,3 357,8 367,5 415,3 428,3 57,5 Langfristede gældsforpligtelser 8,1 28,1 29,2 62,3 189,0 25,4 Kortfristede gældsforpligtelser 988, , , , ,0 194,5 Pengestrøm fra driften 213,9 168,9 150,4 333,2-21,0-2,8 Investering i materielle anlægsaktiver, netto -43,5-78,7-39,9-43,8-35,4-4,7 Øvrige investeringer, netto -21,0-103,4-125,5-323,9-42,5-5,7 Pengestrøm fra investering, netto -64,5-182,1-165,4-367,7-77,8-10,4 Frit cash flow 149,4-13,2-15,0-34,5-98,9-13,3 Pengestrøm fra finansiering -15,2 0,5 20,4 78,2 85,0 11,4 Pengestrøm i alt 134,2-12,7 5,4 43,7-13,8-1,9 Nøgletal EBITDA-margin 8,0 % 9,1 % 7,5 % 7,5 % 6,0 % Overskudsgrad (EBIT-margin) 5,7 % 6,0 % 4,8 % 4,8 % 3,0 % Afkast af investeret kapital 17,1 % 17,2 % 13,9 % 13,2 % 7,7 % Egenkapitalandel 18,2 % 18,7 % 19,4 % 20,4 % 29,7 % Egenkapitalforrentning 25,2 % 24,2 % 17,5 % 18,2 % 10,8 % Indre værdi pr. aktie i DKK 272,6 327,1 Gennemsnitligt antal medarbejdere COWI Holding A/S blev etableret den 7. maj Ved koncernetableringen blev sammenlægningsmetoden anvendt, jf. anvendt regnskabspraksis side 68. Hoved- og nøgletal er således udarbejdet i overensstemmelse hermed. Indre værdi pr. aktie for 2009 er beregnet ved selskabets stiftelse den 7. maj 2010.

7 ÅRSRAPPORT 2010 hoved- og nøgletal 7 Udvikling i nettoomsætning, overskudsgrad og ebitda-margin Udvikling i egenkapital og egenkapitalandel DKKm % DKKm % Regnskabsår Nettoomsætning Overskudsgrad EBITDA-margin Regnskabsår Egenkapital Egenkapitalandel Medarbejdere og resultat af primær drift Gennemsnitlig investeret kapital og afkast af investeret kapital Antal DKKm DKKm % Regnskabsår Resultat af primær drift Gennemsnitligt antal medarbejdere Regnskabsår Gennemsnitlig investeret kapital Afkast af investeret kapital Udvikling i pengestrømme Udvikling i indre værdi pr. aktie DKKm DKK Frit cash flow Pengestrøm fra driften Regnskabsår Regnskabsår 2010 Indre værdi pr. aktie

8

9 Genvej til vækst To timer og 30 minutter. Så meget skar to broer og en af verdens længste sænketunneller af rejsetiden mellem Busan og øen Geoje i Sydkorea og af afstanden mellem mennesker og virksomheder

10 Verdensomspændende rådgivning COWI tænker hele vejen rundt om kundernes udfordringer med helhedsorienterede rådgivningsydelser fra økonomiske analyser over miljøvurderinger til projektering af store broer Økonomi, management og planlægning Økonomiske analyser og metoder Finansielle analyser og jura Evaluering og konsekvensvurdering Organisationsudvikling og velfærdsanalyser Kommunikation og politikrådgivning Trafikplanlægning og modellering Kollektiv trafik og ITS Fysisk planlægning og byudvikling Vand og miljø Miljø, sikkerhed og sundhed Vandforsyning og spildevand Vandressourcer og naturforvaltning VVM, miljøvurderinger og overvågning Affald og genanvendelse Forurenede grunde Strategisk miljørådgivning Geografisk information og it GIS og it 3D-visualisering og modellering Kort og geodataprodukter Kortlægning og dataindsamling Landmåling Ejendomsret og arealforvaltning

11 ÅRSRAPPORT 2010 Verdensomspændende rådgivning 11 Industri og energi Industri Energi Olie og gas Bro-, tunnel- og vandbygning Broer Tunneller Infrastrukturbygværker Geoteknik Vandbygning, havne og kyster Drift og vedligehold Risikostyring og risikoanalyse Levetidsprojektering Byggeri Bygningsprojektering Bæredygtige og grønne bygninger Brandrådgivning Hospitaler og sundhedsbyggeri Bygherrerådgivning Højhusbyggeri Byudvikling Renovering og byggeteknik Jernbaner, veje og lufthavne Veje og motorveje Jernbaner Letbaner Metroer Lufthavne COWIs brede palette af rådgivningsydelser gør os i stand til at se faglige udfordringer fra mange forskellige synsvinkler

12 Afslutningen på strategi S2010 Siden 2006, hvor den nuværende strategi S2010 blev introduceret, er COWIs omsætning vokset med 59 procent. Nu skal strategien opdateres, så vi fortsat møder markedets behov Internationale specialistydelser (ISL) Fremtidens projekter bliver stadig større og mere komplicerede. Derfor har COWI prioriteret udviklingen af en række internationale specialistydelser, hvor ambitionen er at være verdensførende inden for ti år. Mens vores regioner markedsfører alle COWIs ydelser lokalt, markedsfører vi vores ISLydelser globalt. REGIONER PEOPLE ONE COMPANY NETWORK KUNDER INTERNATIONALE SPECIALISTYDELSER (ISL) People One company network Kunder Dygtige medarbejdere med højt kompetenceniveau er udgangspunktet for vellykkede projekter. Derfor investerer COWI i ledelses- og kompetenceudvikling, personlige udviklingsplaner samt nye karriereveje, der gør det attraktivt at arbejde i COWI. Den øgede globalisering giver store muligheder for vækst og udvikling. For at sikre regionernes udvikling og synergi har vi etableret nye strukturer, systemer og netværk på tværs af organisationen. Således er en fælles it-platform og en ny koncernløsning, der skal integrere projekt-, ressourceog økonomistyring, under udrulning i hele koncernen. Samtidig arbejder vi med at øge mobiliteten af ressourcer på tværs af regioner og ydelser. Et af flere udgangspunkter for arbejdet med S2010 var, at kunderelationen og indsigten i kundens værdiskabelsesproces er kernen i udviklingen af bedre løsninger for kunden. Derfor har COWI intensiveret dialogen med kunderne og har udviklet et nyt karrierespor, der udelukkende fokuserer på kunderelationer og ledelse.

13 ÅRSRAPPORT 2010 Strategi S COWIs StrategiskE vision Regioner Kunderne kræver lokal viden suppleret med internationale topkompetencer. For at sikre vækst skabte vi gennem øgede investeringer og opkøb seks regioner, som nu er blevet konsolideret og blevet til fire stærke regioner. Derudover sikrer nye tværgående stabs- og videndelingssystemer, at regionerne agerer som ét samlet netværk, one company network. COWI er en førende, innovativ rådgivningsvirksomhed, der arbejder på verdensplan. Baseret på vores værdier leverer vi ydelser inden for ingeniørteknik, samfundsøkonomi og miljø. S2010 tog udgangspunkt i COWIs strategiske vision, der har tre grundlæggende fokusområder: Stærke regioner S2010 var først og fremmest en ambitiøs vækststrategi med udgangspunkt i stærke regioner. COWI har derfor konsolideret sine regioner og udvidet sine aktiviteter betragteligt i de seneste år, især i Den Arabiske Golf og gennem et større opkøb i Sverige i Verdensførende specialister Samtidig stræber COWI efter at bliver verdensførende inden for en række, internationale specialistydelser, de såkaldte ISL-forretninger. Gennem de seneste fem år har vi forbedret vores internationale ratings betragteligt med topplaceringer i Engineering News- Record inden for flere områder, heriblandt store broer, tunneller og vandbygning. VIDEN OG BRANDING VISION Kundefokuserede eksperter Endelig er det COWIs ambition at komme endnu tættere på kunderne og deres behov. Derfor har vi udviklet vores kompetencer inden for kunderelationer og ledelse og har investeret massivt i kompetence- og ledelsesudvikling, så vi altid kan tilbyde de mest kompetente medarbejdere. Viden og branding Viden er kernen i COWIs løsninger. Derfor har vi investeret i nye, globale videndelingsplatforme i form af teknologi, værktøjer og netværk, der øger kommunikationen og innovationen. Vi arbejder målrettet med at skabe et stærkt brand i markedet, der understreger vores høje videnniveau og kvaliteten af vores ydelser. Næste skridt efter S2010 S2010 har været fundamentet for COWIs vækst. Ved strategiens udløb med udgangen af 2010 havde COWI flere end medarbejdere. S2010 rummer dog stadig uudnyttet potentiale, og derfor vil vores nye strategi bygge på kernen af den gamle. COWIs nye strategi vil bygge på følgende seks strategiske elementer: kunder medarbejdere regioner internationale specialistydelser (ISL) bæredygtighed operational excellence.

14 Oversigt over strategi S2010 Elementer i S2010 Regioner Vores primære målsætninger Geografisk nærvær til kunderne med mulighed for internationale specialistydelser (ISL) og markant tilstedeværelse via udvikling af flere regionale forretningsenheder gennem organisk vækst, udvikling og strategiske opkøb. ISL Fokuseret udvikling af konkurrencedygtige ISL-forretninger på syv områder: store broer, tunneller, vandbygning, udviklingsplanlægning, miljøteknisk due diligence, kortlægning og lufthavne. People One company network Målrettet og ambitiøst fokus på medarbejder- og lederudvikling samt match mellem koncernens overordnede forretningsmæssige mål og den enkelte medarbejders faglige og personlige mål. Konsolidering af koncernprofilen og tværgående samarbejde samt udvikling og implementering af fælles netværk og identitet, processer og forretningssystemer. Kunder Udvikling af nye partnerskabslignende relationer til kunderne med fokus på forståelse for kundernes værdiskabelsesprocesser og nye samarbejdsformer. Viden og branding Videndeling på tværs af virksomheden og være: kundernes foretrukne rådgiver den mest attraktive arbejdsplads for professionelle, der ønsker at skabe sig en faglig, forretningsmæssig eller ledelsesmæssig karriere inden for rådgivning en førende, innovativ rådgiver inden for ingeniørteknik, miljø og samfundsøkonomi.

15 ÅRSRAPPORT 2010 Strategi S Opnåede mål pr. 31. december 2010 Fremadrettede aktiviteter i forlængelse af S2010 Med købet af svenske Flygfältsbyrån (FB) i efteråret 2009 og sammenlægningen med COWI AB blev COWI Sverige en realitet, og COWIs medarbejderantal nåede ultimo Vi konsoliderer vores regioner og går fra seks til fire. Samtidig skærper vi indsatsen i en række lande i vores såkaldte emerging markets uden for regionerne. Ved afslutningen af S2010 havde COWI fem ISLforretninger. ISL-forretningerne Tunnels og Marine Structures er i dag placeret i top tre på Engineering News-Record s lister over verdens førende rådgivere. Sammesteds ligger Major Bridges på en fjerdeplads, Airports på en syvendeplads, og Mapping er blandt Europas tre førende på sit felt. COWIs tre stærkeste ISL-forretninger: Major Bridges, Tunnels og Marine Structures, integreres og bliver til COWIs første major business line. ISL-forretningerne Mapping og Airports fortsætter som hidtil, mens COWI planlægger udvikling af nye ISL-forretninger inden for hospitalsbyggeri og jernbaner. De tidligere ISLforretninger inden for miljøteknisk due diligence og udviklingsplanlægning er overgået til at være en del af vores regionale rådgivningsydelser. Udvikling af lederudviklingsforløbet og personlige udviklingsplaner. Udvikling af nyt karrieresystem. Implementering af nyt karrieresystem i hele COWIkoncernen samt udvikling af projektlederkompetencer i de kommende år. Udvikling og udrulning af medarbejderaktieprogram. Udvikling og udrulning af medarbejderportal til videndeling og globale, faglige netværk. Udvikling og udrulning af fælles it-platform til hele koncernen (ikke afsluttet). Etablering af shared services. Udvikling og implementering af ny koncernløsning, der skal integrere projekt-, ressource- og økonomistyring (Financial Focus). Group Management Board bliver fremover COWIs strategiske og operationelle ledelsesorgan. En kommende operational excellence-enhed skal sikre optimering af COWIs processer både i forretningsenhederne og i stabsfunktionerne. Enheden skal ledes af en Senior Technical Director. Udvikling af nyt forretningsudviklingsspor i karrieresystemet med henblik på at skærpe COWIs kunderelationer. Koncerndækkende kundefokuskampagne. COWI vil i den kommende strategiperiode ansætte en Chief Market Officer, som får til opgave at skærpe fokus på forretningsudvikling og kunderelationer. COWI har identificeret fire højvækstsektorer: transport, vand, energi og sundhed med et betydeligt forretningspotentiale. Kommunikationsplatform til brug for massekommunikation om klima, herunder afvikling af særlig klimakampagne for at positionere COWI i markedet for bæredygtige løsninger. Opnået andenplads i Ideal Employer-kategorien i Universum Professional Survey 2010 inden for ingeniør/ naturvidenskab i Danmark. COWI vil styrke sin globale brand-platform, herunder en ny brand-arkitektur og en ny kommunikationsstrategi.

16

17 Køligt overblik i Østersøen Intensiv skibstrafik og store olietankere kan godt være risikabelt i et af verdens mest trafikerede havområder. Med COWIs kriseplaner er landene omkring Østersøen heldigvis klædt godt på, hvis noget går galt

18 Fra Roskilde Lufthavn holder sektionsleder Per Nørgreen, styr på en flåde af fly, der luftfotograferer i lande som Norge, Sverige, Storbritannien, Tyskland, Serbien, Litauen og Danmark. Årets resultat COWI leverede i 2010 en pæn vækst i både omsætning og egenproduktion. Årets resultat er acceptabelt på baggrund af de vanskelige markedsvilkår, men lever ikke op til koncernens langsigtede indtjeningsmålsætning COWI-koncernen opnåede i 2010 en omsætning på DKK millioner. Det svarer til en fremgang på DKK 468 millioner eller en fremgang på 11,7 procent i forhold til Koncernens egenproduktion blev øget med DKK 478 millioner svarende til en vækst på 14,6 procent. Udviklingen i omsætningen var påvirket af udviklingen i valutakurserne og af, at omsætningen fra den svenske rådgivningsvirksomhed Flygfältsbyrån (FB) indgik i hele kalenderåret 2010, mens den kun var indregnet i fire måneder i 2009-regnskabet. Eksklusive disse forhold var egenproduktionen på niveau med Tabellen viser udviklingen i egenproduktionen i COWIs seks regioner. Udvikling i egenproduktion fra 2009 til 2010 pr. region Region Vækst i Vækst i DKKm DKKm % DKKm Danmark % 44 Norge % 131 Sverige % 286 Den Arabiske Golf % 26 Central- og Østeuropa % -10 Afrika % 1 I alt % 478

19 ÅRSRAPPORT 2010 LEDELSESBERETNING 19 Den økonomiske krise påvirkede generelt efterspørgslen efter rådgivningsydelser negativt i På trods af dette fastholdt eller øgede COWI egenproduktionen i alle regioner bortset fra i Central- og Østeuropa, hvor der var en mindre tilbagegang. Væksten i region Danmark skyldtes især en betydelig stigning i antallet af infrastrukturprojekter, mens rådgivningsydelserne inden for byggeri, økonomi og management samt industri og energi oplevede et fald i aktiviteter. I Norge havde vi en pæn vækst, som især skyldtes en positiv udvikling i hospitals- og transportsektoren samt opkøb af to mindre virksomheder. Væksten i Sverige skyldtes primært opkøb af to mindre selskaber, og at det opkøbte selskab, Flygfältsbyrån (FB), indgår med 12 måneder i regnskabet i Væksten i Den Arabiske Golf skyldtes primært udviklingen i valutakurser, idet der var en mindre tilbagegang målt i lokal valuta. Disse omstruktureringstiltag og investeringer vil skabe grundlag for forbedret indtjening i de kommende år. EBIT-marginen udgjorde i ,0 procent mod 4,8 procent i Ud over det faldende resultat før afskrivninger skyldtes faldet øgede goodwill-afskrivninger, herunder en goodwill-nedskrivning på DKK 10 millioner i Litauen. COWIs andel af årets resultat udgør DKK 78 millioner, hvilket er DKK 15 millioner lavere end i Resultatet er acceptabelt på baggrund af de vanskelige markedsvilkår i 2010, men det lever ikke op til vores langsigtede indtjeningsmålsætning. Nedenstående graf viser udviklingen i indre værdi pr. cirkulerende aktie ved udgangen af 2010 i forhold til indre værdi ved udgangen af Det fremgår, at indre værdi pr. cirkulerende aktie er øget med 19,9 procent til DKK 327,1 pr. aktie som følge af årets resultat og valutakursreguleringer, der har øget egenkapitalen. I Central- og Østeuropa var der et fald i egenproduktionen i Litauen og i Tyrkiet, mens Polen, Rusland og DKK Ungarn havde vækst. 350 I Afrika havde Mozambique og Zambia en mindre 327,1 vækst, mens Uganda havde tilbagegang. Ved udgangen af 2010 havde COWI medarbejdere mod ved udgangen af Antallet af medarbejdere steg i regionerne DKK Norge, Sverige, Den Arabiske Golf og Afrika, mens vi foretog 350 en tilpasning ,9 % 28,2 29,1 af medarbejderstaben i regionerne Danmark og Central- 327,1 og Østeuropa ,9 % 28, ,1 272,6 272,6 COWI opnåede i 2010 et resultat før afskrivninger (EBITDA) på DKK 267 millioner, hvilket er et fald på DKK 31 millioner i forhold til Det svarer til en EBITDAmargin på 6,0 procent. I 2009 var EBITDA-marginen på Indre værdi pr. cirkulerende 7,5 procent aktie 31. december 2009 i DK Den faldende indtjening skyldtes fortrinsvis 272,6 en generelt 272,6-3,0 Årets resultat vigende indtjening inden for byggeri 100samt industri og Valutakursregulering energi. Til gengæld var indtjeningen inden for infrastruktur udenlandske datterselskaber Regnskabsår stigende. 50 Øvrige poster netto Ud over disse generelle forhold var COWIs indtjening Indre værdi pr. cirkulerende i 2010 påvirket negativt af regnskabsmæssige 0 tab i aktie 31. december 2009 i DKK -3,0 selskaberne i Litauen, Tyrkiet og Qatar, som alle var hårdt Årets resultat -50 ramt af faldende efterspørgsel, afskrivninger 2009 på enkeltprojekter samt omstrukturering af aktiviteter. Regnskabsår Endelig var 2010 Valutakursregulering udenlandske datterselskaber Øvrige poster netto indtjeningen i Sverige væsentligt lavere end forventet som følge af, at efterspørgslen efter rådgivning inden for industri først matchede kapaciteten i slutningen af Årets resultat er endvidere påvirket af omkostninger i forbindelse med omstrukturering af aktiviteter i andre dele af koncernen. Endelig investerede COWI i 2010 i udviklingen Bestyrelsen foreslår, at der udbetales et udbytte på 3,5 procent af aktiekapitalen, og at resten af overskuddet overføres til næste år. Udbytteprocenten var i 2009 ligeledes på 3,5 procent. af en koncern it-platform og en ny koncernløsning, der skal integrere projekt-, ressource- og økonomistyring.

20 Betydningsfulde hændelser 2010 var året, hvor COWI iværksatte en række nye initiativer, som skal effektivisere vores virksomhed og gøre den endnu mere konkurrencedygtig på det globale marked I 2010 blev medarbejderne medejere af COWI via et ambitiøst aktieprogram. Vi gennemførte ligeledes en omfattende, global kundefokuskampagne, effektiviserede organisationen og påbegyndte arbejdet med en ny koncernløsning, der skal integrere projekt-, ressourceog økonomistyring. COWI effektiviserer med ny organisation 2010 var et udfordrende år for COWI, og det forventer vi også, at 2011 bliver. Vi vurderer, at betingelsen for konkurrencedygtighed fremover vil være en kombination af global rækkevidde og stor forretningsmæssig slagkraft. Derfor har vi ændret vores organisation med virkning fra den 1. januar Strategi S2010 har demonstreret, at stærke regioner, internationale specialistydelser (ISL) og solide rådgivningsydelser er nøglen til at drive COWI i fremtiden. Vi har derfor konsolideret vores regioner og er gået fra seks til fire regioner, ligesom vores tre stærkeste ISLforretninger er integreret og blevet til COWIs første major COWI HOLDING A/S KONCERNDIREKTIONEN GROUP MANAGEMENT BOARD CEO FORRETNINGSUDVIKLING SERVICE CLUSTERS ISL COWI Seed DANMARK SVERIGE NORGE GOLF BRO-, TUNNEL OG VANDBYGNING (MAJOR BUSINESS LINE) SHARED SERVICES PEOPLE RELATIONS AND RESPONSIBILITY FINANCE AND IT LEGAL AND RISK MANAGEMENT OPERATIONAL EXCELLENCE MEDLEM AF KONCERNDIREKTIONEN Den 1. januar konsoliderede COWI sin organisation og gik fra seks til fire regioner, ligesom vores tre stærkeste ISL-forretninger blev integreret og blev til COWIs første major business line.

21 Studentermedhjælper i COWI, Kristoffer Nielsen, indsamler jordprøver med håndbor. Analyser af prøverne hjælper med at vurdere CO2-udslip fra landbrugsjorden. business line. Vi har desuden samlet vores såkaldte emerging markets i den nye enhed, COWI Seed, og opretter yderligere to nye enheder dedikeret til henholdsvis forretningsudvikling og operational excellence. Lederne af de stærkeste regioner og den nye major business line får sæde i COWIs strategiske og operationelle ledelsesforum, Group Management Board. Group Management Board får ansvaret for at implementere den nye strategi. Desuden gik COWIs direktion i løbet af 2010 fra fem til fire medlemmer. Øvrige tilpasninger af organisationen For at gøre samarbejdet på tværs af alle organisatoriske enheder lettere reorganiserede vi i 2010 vores regioner, så de nu alle er organiseret efter forretningsområder og ikke efter geografi. Vi udvidede også vores operationer i Indien, hvilket vi forventer får stor betydning for vores fremtidige konkurrenceevne og indtjening. Derudover tilpassede vi antallet af medarbejdere inden for de forretningsområder, som havde lav aktivitet i Endelig foretog vi en ekstraordinær goodwill-afskrivning som en del af en større genopretningsplan for vores forretning i Tyrkiet og Litauen. Ny koncernløsning skal give bedre indtjening og konkurrenceevne COWIs evne til at styre projekter, lede medarbejdere samt planlægge og gennemføre tværfaglige aktiviteter med mange interessenter er afgørende for vores virksomheds konkurrencedygtighed. Derfor indfører vi i løbet af de næste tre år en ny koncernløsning, der skal integrere projekt-, ressource- og økonomistyring. Løsningen, hvis samlede udvikling og udrulning til hele koncernen indebærer en betydelig investering, er døbt Financial Focus. Den vil både understøtte virkeliggørelsen af vores one company network, forbedre vores projekt- og linjelederes arbejdsredskaber væsentligt og bidrage til en forbedret indtjeningsevne og effektivitet. Global kundefokuskampagne giver værdifuldt input Et væsentligt input til COWIs nye strategi er blevet til via en global kundefokuskampagne, som vi lancerede i efteråret Det er afgørende for vores konkurrenceevne, at vi konstant tilpasser vores forretning og ydelser til vores kunders behov både på kort og Iangt sigt. Derfor intensiverede vi i efteråret dialogen med vores kunder i alle COWIs regioner, så vi fortsat kan tilpasse vores forretning til deres behov. På den måde er COWIs kunder med til at sikre, at COWI også fremover kan levere de rådgivningsydelser, et globalt marked efterspørger.

22 Aktieprogram for COWIs medarbejdere I april 2010 iværksatte vi et betydeligt aktieprogram for vores medarbejdere. Programmet var resultatet af en beslutning i COWIfonden og i bestyrelsen for COWI A/S om, at COWI i fremtiden alene skal være ejet af COWIfonden og koncernens medarbejdere samt et ønske om at skabe en ny holding-struktur for hele COWIs virksomhed. En vigtig forudsætning herfor var tilbagekøbet i marts 2010 af SEB Pensionsforsikring A/S' og Danica Pension Livsforsikringsaktieselskabs aktier i COWI A/S. Herved blev der skabt grundlag for at tilbyde en stor del af koncernens medarbejdere et medejerskab af virksomheden. Aktieprogrammet henvender sig i princippet til alle COWIs medarbejdere, men i første omgang blev der udbudt aktier i lande, hvor vi beskæftiger flere end 100 medarbejdere, og hvor de skattemæssige og juridiske forudsætninger for aktieprogrammet i øvrigt er til stede. Der blev således udbudt aktier til COWIs medarbejdere i Bahrain, Danmark, Litauen, Norge, Oman, Qatar, Sverige og Tanzania. Aktieprogrammet er en vigtig forudsætning for at kunne realisere vores ambition om at knytte koncernens med-arbejdere tættere til virksomheden som aktionærer. Vi anser inddragelsen af medarbejderne i ejerkredsen som en vigtig forudsætning for COWls fremtidige succes. Efter generalforsamlingen i 2011 vil der igen blive åbnet for salg af aktier til medarbejderne. Vi undersøger muligheden for på længere sigt at udvide den geografiske udbredelse af aktieprogrammet til flere af de lande, hvor COWI har selskaber, så endnu flere af koncernens medarbejdere får mulighed for at købe aktier i virksomheden. Diplomingeniør Jimi Hansen, 25 år, fik både genopvakt en gammel fascination af tog og senere fast arbejde, da han kom i praktik i COWIs jernbaneafdeling.