NORDISK FM KONFERENCE #4/2016 DECEMBER

Transkript

1 NORDISK FM KONFERENCE #4/2016 DECEMBER FM Update

2 LEDER SKAL FM UD PÅ SIDELINJEN? MOGENS KORNBO, bestyrelsesformand DFM netværk Kære DFM kollega, Som bestyrelsesformand i DFM netværk er det ikke svært at svare på ovenstående spørgsmål; Nej, selvfølgelig ikke. Spørgsmålet kommer lidt ud af en diskussion om hvor i en organisation FM hører hjemme; Er det en del af linjeorganisationen eller er det det en stabsfunktion. Og nogle ekstrapolerer ud fra sidstnævnte option, at FM dermed kommer lidt ud på en sidelinje i forhold til vigtighed. Der er ikke noget enkelt svar på hvor FM ligger i organisationen, men de fleste af os vil nok befinde os i en stabs - eller supportlignende funktion. Men det gør bestemt ikke vores område mindre interessant. FM er, ikke mindst som følge af DFM netværks mangeårige fokus på at fremme FM som et ledelsesværktøj, i dag generelt anerkendt som en yderst værdiskabende del af organisationen. Vi ser en generel tendens til at FM tildeles en stadig større rolle omkring varetagelse og udvikling af de fysiske rammer. I dag går vi til stadighed i større udstrækning mod at etablere egentlige REFM (Real Estate Facilities Management) organisationer i erkendelse af, at vores samlede kompetencer som både bygherre, driftsherre og udvikler/innovator skaber et helhedssyns i såvel udnyttelsen og anvendelsen af vores ressourcer som bæredygtige, langsigtede løsninger. Så uanset hvor vi befinder os i organisationen så må opskriften på vores succes være: fokus på, og synliggørelse af de værdier, vi som (RE)FM organisation skaber. Den forskel vi kan gøre på noget så centralt som vores fysiske rammer og dermed også medarbejdernes trivsel og effektivitet er i sidste ende en væsentlig del af virksomhedens bundlinje /resultater. Vi fortsætter ned af den vej DFM netværk bl.a. har banet for FM; nok er vi oftest den tvungne interne samarbejdspartner, men vi vil ses og respekteres som den foretrukne samarbejdspartner der proaktivt, på forkant og selvfølgeligt involveres i en virksomheds/ organisations udvikling. Og som jeg ser det: som et samlet REFM kompetencecenter. Endnu et FM-år går på hæld og jeg vil benytte lejligheden til at ønske dig og din familie en rigtig dejlig jul og et fantastisk nytår. Med venlig hilsen Mogens Kornbo, bestyrelsesformand, DFM netværk Forside: DR-Byen, Foto: Sarah Lohmann Andersen BORUPVANG BALLERUP T DFM@DFM-NET.DK 2

3 INDHOLD KAN FM BIDRAGE TIL LYKKEN I DE NORDISKE LANDE? USABILITY OF WORKPLACES CONCEPT AND STATUS SPACE SHARING I TEORI OG PRAKSIS PROGRAMMERING AF BRUGSKVALITET I HOSPITALSARKITEKTUR CENTRALISERING AF FM ORGANISATIONER DRs FM UDBUD: KONKURRENCEN KONTRAKTERNE OPSTARTEN ÅRET DER GIK 2016 SÅDAN ARBEJDER VI I DFM NETVÆRK :DFM INDSIGT Per Anker Jensen PER ANKER JENSEN HÅNDBOG I FACILITIES MANAGEMENT Håndbog i Facilities ManageMent 3. udvidede udgave FM Håndbogen er den første sammenhængende og dækkende gennemgang af FM i Danmark. Håndbogen er udformet, så den både kan bruges som lærebog og som opslagsbog, og der lægges vægt på de aspekter af FM, som har særlig betydning i Danmark og de nordiske lande. Køb bogen i vores webshop på dfm-net.dk 3

4 NORDISK FM KONFERENCE KAN FM BIDRAGE TIL LYKKEN I DE NORDISKE LANDE? Af PER ANKER JENSEN, Center for Facilities Management Realdania Forskning, DTU NORDISK FM KONFERENCE Center for Facilities Management (CFM) afholdt for anden gang en nordisk FM konference den august 2016 på DTU 5 år efter den første nordiske konference i Konferencen var arrangeret i samarbejde med DFM netværk og havde i alt 90 deltagere. Formålet med konferencen var ligesom sidst at formidle ny viden og skabe dialog mellem forskere og praktikere i de nordiske lande. Udover deltagere fra Danmark, Norge, Sverige og Finland, så havde vi denne gang også nogle deltagere fra Holland, bl.a. vores nære samarbejdspartner Theo van der Voordt fra Delft University of Technology. Fordi konferencen blev holdt på Danmarks Tekniske Universitet (DTU) var et væsentligt tema for konferencen fremtidens universitetscampus, der i disse år er præget af voldsomme ændringer som følge af stor vækst i antal studerende, stærkt øget internationalisering og indførelsen af ny undervisningsformer understøttet af digital teknologi. Som åbningstaler havde vi indbudt Tore Haugen, der er professor ved Norges Teknisk-naturvidenskabelige Universitet (NTNU) i Trondheim, Norge. Han har i 8 år været dekan ved NTNU og er fortsat stærkt involveret i planerne for udviklingen af NTNU s faciliteter, som omfatter 2 store campusser i Trondheim, og som bl.a. skal tilpasses fusioner med en række andre højere uddannelses- og forskningsinstitutioner. Tore s keynote speech blev efterfulgt af en præsentation ved DTU s campusdirektør Jacob Steen Møller om de omfattende udbygnings- og renoveringsaktiviteter, der pågår på DTU s hovedcampus i Lundtofte. Sidst på konferencens første dag fik deltagerne lejlighed til at besigtige DTU s campus, hvor der var mulighed for at vælge en rundvisning til bygningsdriften bag facaden, til nogle af de nyeste designede faciliteter eller til en byggeplads for et af de igangværende projekter. KAN FM BIDRAGE TIL LYKKEN I DE NORDISKE LANDE? Overskriften for konferencen var: Facilities Management Research and Practice Does FM Contribute to Happiness in the Nordic countries. Baggrunden for den sidste del af overskriften var, at vi i CFM gerne vil fokusere på, hvilken effekt FM kan have, og dermed hvilken værdi FM kan bidrage med. Overskriften var også en lidt drilsk henvisning til de mange internationale undersøgelse af f.eks. World Happiness Index, hvor de nordiske lande ofte ligger blandt de øverste Deltagerne blev budt velkommen af DTU s rektor Anders Bjerklev, Per Anker Jensen, CFM og Verner Bentzen, DFM netværks internationale udvalg. 4

5 lande. Især et af de faglige indlæg tog emnet lykke op. Det drejede sig om en præsentation baseret på et forskningspaper, som blev holdt af Svein Bjørberg fra Norge. Svein er udviklingsdirektør ved det rådgivende ingeniørfirma Multiconsult og samtidig ekstern professor ved NTNU. Han præsenterede et stort norsk forsknings- og udviklingsprojekt kaldet Oscar, som handler om hvordan byggeri kan skabe værdi for ejere og slutbrugere. Navnet på projektet henviser til den irske forfatter Oscar Wilde, der er citeret for at have sagt at et fjols er en mand, der kender prisen på alting men ikke kender værdien af noget. En mere uhøjtidelig behandling af emnet lykke i de nordiske lande stod skuespilleren Vivienne McKee for under konferencemiddagen mandag aften. Vivienne har i over 30 år stået i spidsen for London Toast Theatre i Danmark, som bl.a. er kendt for de årlige Crazy Christmas Cabaret forestillinger i Tivoli. Udover teaterforestillinger leverer hun også stand-up comedy ved diverse events og hun har bl.a. lavet en optræden, som hun kaldte How to kill the Danes!. Vivienne gav et underholdende one-woman show, hvor hun hudflettede den danske og nordiske kultur og tog begrebet hygge under kærlig behandling. Hun finder ikke, at vi danskere er særligt høflige og undrede sig over, at vi ikke har et ord svarende til det engelsk please. At danskere betragter sig selv som lykkelige ser Vivienne som udtryk for, at vi stiller os tilfreds med lidt. NY BOG OM FM OG VÆRDISKABELSE Konferencens anden dag startede med at Theo van der Voordt og jeg præsenterede vores nye bog: Facilities Management and Corporate Real Estate Management as Value Drivers How to manage and measure value adding (se bogforside), som vi sammen har redigeret og netop fået udgivet af det internationale forlag Routledge. I bogen, der er skrevet af i alt 23 forfattere og indeholder 12 interviews med praktikere, forsøger vi ud fra en enkel model at gøre det mere operationelt at styre og måle merværdien af FM og CREM. Mere information om bogen findes på Vi havde fået nordmanden Olav Egil Sæbøe, Pro-FM, som både rådgiver og underviser i FM og real estate, til at foretage et kritisk review af bogen, som han fremlagde ved konference. I hans afsluttende opsummering og anbefaling nævner han: The book as a whole is very well organized with a logical and straightforwardly contents structure The book offers valuable CFM SECOND NOrDiC CONFErENCE AuguSt 2016 FACilitiES MANAgEMENt research AND PrACtiCE Does FM contribute to happiness in nordic countries? Per Anker Jensen (editor) 5

6 Om ti år vil der være FM PROFESSIONALIZING FM professionelle med kortere og længerevarende uddannelse specifikt i FM. Det vil Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 ændre branchen og kar- Support Supervisor Manager Senior Strategic rieremulighederne i forhold til det vi har i dag. Typical Facilities Facilities Facilities Contract Regional job titles assistant Administrator Manager Manager Director Office assistant Coordinator Premises Area Facilities Director of Cleaner Office Manager Manager Manager Estates Security Technician Contract Area Director Personnel Manager Head of FM Account Manager 2016 None or craftsman education Short/medium long education Long education 20n6 None or craftsman education Short/medium long education Long education with FM specialisation Long education in FM contributions to professional education and gives realistic impulses to students as well as further research issues Recommending the book to practitioners I would emphasize the management and measuring tools demonstrated in Part 3 Epilogue and the final chapter, with reflections, conclusions and recommendations and suggest that they combine this primarily with the introductory chapters in order to better understand the logic behind the recommendations. GRATIS ADGANG TIL KONFERENCEPRÆSENTATIONER Udover plenumsessioner var konferencen organiseret med 6 workshops, der blev afviklet parallelt med 2 sideløbende workshops. Hver workshop indeholdt præsentationer, hvor nogle var baseret på forskningspapers, mens andre blev holdt af inviterede praktikere. Vi havde bedt 2 facilitatorer om at planlægge og styre de enkelte workshops, så der både var tid til de forberedte indlæg og til dialog mellem deltagerne. Emnerne var arbejdspladser i dag og i fremtiden, implementering af IT, value co-creation, shared space, bæredygtig udvikling og hvordan skabes brugervenlige og værdiskabende faciliteter. Alle 14 forskningspapers er udgivet i en publikation (se bogforside), der frit kan downloades som pdf fra konferencehjemmesiden (se QR kode) og forhandles i trykt udgave af Polyteknisk Boghandel ( 360 GRADERS OVERSIGT OVER DE VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER OG TRENDS I FM Konferencen sluttede med en plenumsession, hvor Susanne Balslev Nielsen, Center for Facilities Management (CFM), præsenterede en oversigt over udviklingstendenser indenfor FM som hun ser dem. Udgangspunktet var den nye definition af FM (se tekstboks), som er indeholdt i den første globale FM standard, der nu er på trapperne. Hun præsenterede ligeledes et bud på, hvordan uddannelser på FM-området kan udvikle sig som led i en fortsat professionalisering (se figur). Susanne sluttede af med en advarsel om, at FM kan være årsag til manglende lykke og ineffektivitet, hvis FM ikke bliver leveret med fornuft og omtanke. For at FM kan leve op til målsætningen i den nye definition om at bidrage til at forbedre menneskers livskvalitet og kernevirksomhedens produktivitet, så forudsætter det efter hendes opfattelse at FM-ers professionelle succes bliver vurderet ud fra vores professionelle intentioner, vores professionelle aktiviteter og effekterne af vores indsats. NY DEFINITION AF FM (ISO 41011, 2017) Facilities Management is: Organizational function which integrates people, place and process within the built environment with the purpose of improving the quality of life of people and the productivity of the core business. 6

7 Attraktive rammer for dine medarbejdere Coor Service Management er Nordens førende leverandør af integrerede serviceløsninger til private og offentlige virksomheder. Ved hjælp af innovative og intelligente løsninger forbedrer og forenkler vi servicebrugernes hverdag vi kalder det Service med IQ. Læs mere om os på 7

8 NORDISK FM KONFERENCE TEMA: USABILITY/ BRUGSKVALITET USABILITY OF WORKPLACES CONCEPT AND STATUS Af GEIR K HANSEN Professor, Centre for Real Estate and Facilities Management. Faculty of Architecture and Fine Art Norwegian University of Science and Technology 8 The CiB Working Commission on the Usability of Workplaces (W111) has since its inception in 2001 operated as an integrated, international network of researchers, practitioners and organisations. The network was originally formed as a task group (TG51) to investigate the application of an international standard on usability, previously applied in the evaluation of consumer products, to the built environment. The work of W111 extends the work of CiB by taking the perspective of people, organizations and communities who use the built environment. The concepts, methods and tools developed in the usability work, envision an environment that is user-centric, servicedriven and value adding by emphasizing the effect of our environments on efficiency, effectiveness and user satisfaction. THE CONCEPT OF USABILITY Buildings are seldom an end in themselves. Rather, they are tools that support the activities taking place within them. Depending on how well they support the users activities, buildings contribute to efficiency, effectiveness, and satisfaction in the user organisation. This is what we call the usability of buildings. Buildings are constructed for a purpose: for education, as workplaces, for living, or leisure and entertainment. How well a building supports the user organization varies. In recent years SINTEF and NTNU, in collaboration with universities from a number of European countries, have devoted efforts to understanding how buildings enhance or inhibit value creation in various user organisations. We have worked on developing methods for evaluating the usability of buildings for the purpose of improving existing buildings and their functionality and in order to acquire knowledge that can be used in the planning of new buildings. Usability is defined as the extent to which a system can be used by specified users to achieve specified goals with effectiveness, efficiency and satisfaction in a specified context of use (ISO :1998). This ISO standard defines the usability of a building or a product based on the following three factors: Effectiveness describes whether users can achieve the intended result. Effectiveness is about value creation and doing the right things, and should be related to the strategic level in an organisation. Efficiency expresses how long it takes to achieve the intended result. Efficiency is about doing things right, being productive, having enough space and equipment, and having a sufficient support system. Satisfaction is a function of the users experiences, emotional responses, and attitudes in relation to the product or the building. To date, those who work in the building industry have not been sufficiently interested in evaluating the use of the buildings they have helped to create. Does the building function as intended? Are there problems related to function or room use? How efficiently is the building utilised? How satisfied are the users? By not evaluating the use of buildings through asking such questions, vital opportunities for improvement and for coming up with new solutions have probably been missed. The goal of the Usability Methods and Tools project has been to rectify this situation by developing methods for evaluating buildings in use. This has resulted in the present handbook, which emphasises the use of methods that are easy to implement. By considering a building as a tool, we should be interested not only in how the building itself functions, but also how the building impacts value creation in the user organisation. The user organization should ask itself: What do we want to achieve? What do we want the building to contribute? Can our premises add value for the organization? We have seen that many user organizations

9 have little awareness of those aspects. Instead a building is merely seen as floor space or workplaces, without much consideration of what the returns are on the rent they pay. For instance, a business that wants to stimulate cooperation and learning should be interested in how their office solution supports these goals. As another example, a kindergarten that wants to encourage involvement by the children should consider how the building and its furnishings promote or restrict their mastery of their environment. For building owners and users, an increased focus on usability represents both a challenge and an opportunity. The challenge lies in the fact that the user organization may want quick changes and a high degree of customization to achieve maximum effectiveness. If not handled wisely, this may result in unnecessary tailoring for tenants, which can drive costs up and be difficult to change later. In this type of situation it is essential that solutions are flexible so that they can readily be changed as needs change. At the same time, an increased focus on effectiveness represents an opportunity for building owners and facility managers, as having expertise and premises that can contribute to increased customer satisfaction may be a competitive advantage. OPERATIONALIZING THE CONCEPT OF USABILITY How can we understand the concept of usability in a way that makes it manageable for assessment and evaluation? In the Usability Methods and Tools project, where the objective has been to develop a methodology for evaluating usability, we have seen the need to operationalize the concept of usability in order to make it easier to understand and discuss. The definition of usability focuses on: specified users who use a product (the building) to achieve specified goals the importance of context in other words, the relationship between building and users the efficiency, value creation, and user satisfaction that contribute to achievement of the specified goals. A building s usability is never dependent just on the building itself. Its usability should be seen in the light of the relationship between building and user. This is essential for understanding the concept of usability. The users have their own history, experiences, and perceptions in relation to the building and the activities that take place there. Further, the way they perceive the building will always be influenced by both individual and psychosocial considerations that have little to do with the building itself. While working on the evaluation of usability, we have focused on the following questions: What do we want to achieve, and for whom? In office buildings the user organization often formulates objectives related to learning, branding, or shared premises for units that should cooperate more. In addition, there are different user groups that will often have different user perspectives. In a kindergarten it may be desirable to have chairs and other furniture of a size that is suitable for children, but this will not provide an optimal working position for the adults who work there. Moreover, the perspective may vary depending on whether the context is the preferences and satisfaction of individuals or the effectiveness of the organization as a whole. For instance, an increased focus on knowledge sharing may require individuals to share their knowledge with others in the organization, which many employees may find demanding. In order to communicate this more clearly, we have focused on who, what, where, and why questions. FOR WHAT? The definition of usability emphasizes the fact that there are specified objectives to be achieved. Further, 9

10 we have seen that there is a need to define the activities that are to take place. Thus, the question For what? is multifaceted: Which objectives are to be realized? Which activities and work processes are to be conducted? Which work methods are to be used? When evaluating usability it is essential to consider what factors enhance or inhibit the effectiveness or performance of various activities. FOR WHOM? The next question is: Whose objectives should be met? Should it be the objectives of different individuals, of certain user groups, or of the user organization as a whole? We have focused on the need to define both the user level (individual group user organization) and the type of user (user group). As the definition of usability designates specified users it is important to define which user groups are in focus. Are we evaluating usability from the perspective of a teacher, a pupil, or a school librarian? In some cases, and for certain aspects of usability, different user groups may have divergent or even conflicting views of usability. For this reason, we have been intent on understanding how usability is evaluated by different user groups. influences user experiences, it is beneficial to discuss the circumstances that influence the evaluation of usability. Why is a particular group room for students experienced as good or bad? Why does a certain office solution inhibit collaboration? By discussing such questions it is often possible to conclude that the reason a room works well or does not work well is not necessarily a function of the room itself, but of other circumstances such as the way the room is used, location or other aspects. Understanding of situation and context is essential when acquired knowledge is to be applied to later projects or used to improve an existing solution. NEXT STEP RESEARCH ROADMAP FOR W111 The International Council for Research and Innovation in Building and Construction (CIB) has started a process of developing a larger series of research roadmaps, which in principle will cover all the nearly 50 permanent Working Commissions and temporary Task Groups of CIB. The intention is to formulate an agenda for future activities, support the initiation of new R&D projects and stimulate knowledge exchange on usability of workplaces. Further, this research roadmap is intended to establish the key issues in the field of usability in order to provide the international focus of activity and lead the research agendas for agencies around world. WHERE? In order to obtain useful knowledge about a building s usability, the users experiences should be related to room or place. Some places or rooms are well-suited for defined users and activities, while others are not. What functions well in one place for some people may not function equally well for others in another place. Thus there will always be a connection between activities, different user groups, and the physical surroundings. In the toolbox we have highlighted the walkthrough method, which focuses on particular places (stops) to relate the user experience to the physical surroundings. WHY? Discovering factors that enhance or inhibit effectiveness is not sufficient. Hence, the next step in our approach is to understand why. As there will always be circumstances related to a building, the user organization, the individual user, and how the use of a building In connection to different conferences within Facilities Management, we have had a couple of workshops where future activities have been discussed. Topics that came up was; Value Adding Space Management and Usability Learning environments Health care and Usability Usability and experiences Building performance evaluations Early involvement in FM user/owner s perspective How to connect the usability and the management aspect Users and big data analyzes Usability briefing and learning loop/feedback from evaluations Shared space and how it is used Empowerment of the user in projects. Urban facilities management Usability and cleaning 10

11 FAKTABOX FRA REDAKTØREN: Usability var ét af temaerne på Center for Facilities Managements (CFM) konference i august på Danmarks Tekniske Universitet (DTU). I dette nummer har vi samlet et par artikler om temaet fra konferencens oplægsholdere. User behavior user experiences. University campuses User requirements and life cycle information management The round illustrated that there are a lot of research related to usability perspectives going on, but not necessarily addressing or labeling it as usability specific. Many of this topics have also close relations to the two workgroups W70 Facilities Management and W118 Client and Users. The last years focus on usability of learning environments will continue. We also expect that usability related to health care and wellbeing, and communities will come up as important issues. REFERENCES Hansen, G K, Blakstad S H, Knudsen, W (2011) USEtool. Evaluating Usability. Methods Handbook. Faculty of Architecture and Fine Art, NTNU. ISBN Hansen G K, Blakstad SH, Olsson N (2011b) USABILITY REVIEWED: Summing up Norwegian research on usability. CFM Nordic Conference August Technical University of Denmark, Lyngby, Denmark Hansen G K, Olsson N, Blakstad SH (2010 a) Usability Evaluations User Experiences Usability Evidence. I: CIB Proceedings: Publication number 336. CIB W70 International Conference in Facilities Management. FM in the Experience Economy. Rotterdam, pp MCG Real Estate Integrated Workplace Management Løsning Avanceret, enkelt og smart Planon er i brug hos nogle af Danmarks og Verdens største virksomheder. I alt over 1300 kunder som har lagt særlig vægt på en komplet løsning med Ejendomsdatabase og -administration Registrering af ordrer, rekvisitioner og fejl samt håndtering af arbejdsopgaver Indbygget integration til CAD tegninger Forvaltning af tekniske anlæg, installationer og udstyr Centrale registre med adresser, personale, håndværkere, leverandører og kunder Arealforvaltning med visuelt overblik over arealer, bygninger, lokaler og arbejdspladser Forebyggende vedligehold af bygninger og udstyr med langsigtet planlægning Management af serviceaftaler med eksterne leverandører og interne kunder (SLA) Management af omfattende driftsbudgetter Asset og Key management Kantine administration Rapportering med nøgletal og dashboard Energiforvaltning Rengøring og meget mere Friktionsløs integration til eksisterende systemer (SAP, Oracle, HR m.m.) Modulær, skalerbar og en standardløsning som er Web og Windowsbaseret Realisering fra A til Z. mcg fm understøtter kunden med hurtig og effektiv implementering af løsningen Your Productivity Partner DK-2840 Holte, Hanne Nielsens Vej 10, Tel fax , info@mcg-fm.dk web: 11

12 NORDISK FM KONFERENCE TEMA: USABILITY/ BRUGSKVALITET SPACE SHARING I TEORI OG PRAKSIS Dette er den anden artikel i FM Update, der præsenterer resultater fra Ph.d. studiet Sharing Space in the Knowledge City fra DTU. Den første artikel med titlen Shared Space mellem vision og realitet (FM-Update, nr. 1, 2015) præsenterede en ny typologi for shared space, som delekoncept. Denne artikel er en fortsættelse, med fire dybdegående studier af eksempler på bygge- og renoveringsprojekter, som afspejler de fire typer at shared space, som beskrives i typologien. Formålet med denne artikel er dels at eksemplificere de fire typer af shared space, og dels at formidle erfaringer fra implementeringsprocessen. Studierne blev gennemgået på CFM s konference i august. Af RIKKE BRINKØ, Ph.D. studerende, Center for Facilities Management, CFM 12 KAN VI DELE MERE? Shared space er et samlende begreb for arealer og faciliteter der deles mellem personer fra forskellige organisatoriske sammenhæng. Det lyder måske udfordrende, men vi deler allerede mere end vi lige tænker over. Offentlig transport, andelsboliger og brugsforeninger har eksisteret længe, co-work kontorer kan efterhånden findes i de fleste større byer, og nye tiltag som Uber og AirBnB får stadig større plads i vores bevidsthed. Så hvorfor ikke også dele underudnyttede skolelokaler, sportsfaciliteter eller virksomhedslokaler? For undersøgelser viser at rigtig mange lokaler nemlig står tomme en stor del af tiden. Politiken skrev i 2012 at undersøgelser viste at lokalerne i folkeskolen i gennemnit stod tomme 50 % af tiden og en undersøgelse lavet af signal arkitekter i 2013 viste af det samme var gældende for kontorlokaler (Saietz, 2012; Signal arkitekter, 2013). 4 EKSEMPLER PÅ SHARED SPACE Men hvordan griber man det så an? For det at få succes med at dele faciliteter og arealer er ikke noget der bare sker af sig selv, og der er flere forskellige ting man skal være opmærksom på. For at illustrere nogle af de muligheder og udfordringer man kan støde på når man arbejder med Shared Spaces, er der udvalgt 4 eksempler fra typologien vist i Figur 1, én fra hver type: Type 1, Deling af en specifik facilitet eller areal i et delvist lukket fællesskab: Microsofts hovedkvarter, Kongens Lyngby Type 2, Deling af flere faciliteter eller arealer i et åbent eller delvist lukket fællesskab: Lyngby Idrætsby, Kongens Lyngby Type 3, Deling af flere faciliteter eller arealer i en bygning, eller en bygning i sig selv i et lukket fællesskab: Aktivitetscenteret Elisabeth centret, Holbæk Type 4, Deling af faciliteter eller arealer i et netværk af bygninger eller organisationer i et åbent, delvist lukket eller lukket fællesskab: Børneinstitutionen Zeeburgereiland, Holland I det følgende beskrives hver case, så det fremstår hvad der deles, hvorfor der deles, hvem der deler og hvordan der deles. Microsoft: Deling af en specifik facilitet eller areal i et delvist lukket fællesskab Microsofts nye danske hovedkvarter blev påbegyndt i 2013 og taget i brug i Domicilet huser salgsafdelingen og udviklingsafdelingen, som før havde hver sin lokation. Den nye bygning er ejet af Danica og udlejes til Microsoft, men er udviklet i samarbejde mellem de 2 parter. Bygningen vil udover de private områder som udgør størstedelen af komplekset have 2 funktioner som kan kategoriseres som shared space. For det første er der inkorporeret et antal arbejdsstationer, som kan benyttes af udvalgte studerende til projektarbejde eller lignende, og for det andet er der i stueetagen inkorporeret en offentlig cafe. Udover disse er der endnu et initiativ som dog ligger lidt i yderkanten af emnet, idet den parkeringskælder der er tilknyttet byggeriet, vil blive gjort tilgængelig for offentligheden udenfor almindelig kontortid. Lyngby Idrætsby: Deling af flere faciliteter eller arealer i et åbent eller delvist lukket fællesskab Lyngby var den første af de 4 eksempler der blev studeret, og er den af de 4 der er studeret dybest. Der er tale om en kommunal ejet idrætspark fra 1948 som

13 FIGUR 1: DE FIRE CASES OG TYPOLOGIEN OVER DELT BRUG AF FACILITETER OG LOKALER i 2012 skulle totalrenoveres. Byggeriet bød udover renoveringen på en udbygning af det samlede indendørs areal fra ca m2 til ca m2, og projektet forventes endeligt færdigt i løbet af I forbindelse med renoveringen har man udformet en vision om at området skal være præget af aktivitet i så mange af døgnets timer som muligt, og af så mange forskellige brugere som muligt, hvilket betyder at alle lokaler hvis muligt skal deles. Dette betyder at ingen af foreningerne tilknyttet området som udgangspunkt vil have deres eget klublokale, og intet lokale skal være begrænset til kun at kunne huse én funktion. I første omgang er brugerne de lokale idrætsforeninger og andre som kommunen skal stille lokaler til rådighed for jf. Folkeoplysningsloven. Men derudover er der reserveret et område til privat erhverv, til Lyngby-Taarbæk ungdomsskole samt 2 daginstitutioner med plads til 200 børn. For at imødekomme visionen har man fokuseret på 2 grundlæggende tiltag. For det første har man etableret en såkaldt foreningszone omkring en gruppe af fælles lokaler og faciliteter som skal deles foreningerne imellem, og derudover kan benyttes af lokalbefolkningen, når de ikke er i brug. For det andet har man fokuseret på fleksibel, intelligent indretning for at skabe multifunktionelle rum, så f.eks. rummet til skytter ved indretning med digitale målskiver og gennemtænkt ventilation og gulvbelægningen også kan bruges til dans eller gymnastik. Elisabeth centret: Deling af flere faciliteter eller arealer i en bygning eller en bygning i sig selv i et lukket fællesskab Elisabeth centret i Holbæk er en nytænkning af hvordan et ældrecenter kan se ud, og bliver i kommunen kaldt et aktiv center. Bygningen var oprindeligt et hospital som i 1991 blev konverteret til brug som ældrecenter, og indeholder både fysioterapi, sygepleje og meget mere. Tidligere blev alle disse funktioner udført separat, men i 2014 blev det besluttet at reorganisere brugen af bygningen. Alle lokaler og faciliteter i bygningen skal nu deles af alle og man har indført aktivitetsbaserede arbejdspladser i størstedelen af bygningen, dog med designerede hjemme-zoner for hver profession. Formålet med dette initiativ er at optimere brugen af bygningen for dermed at skabe plads til flere aktiviteter såsom cafe mm., og samtidig skabe tættere samarbejde mellem de forskellige professioner ved brug af en integreret tilgang. Visionen er at dette vil skabe en bedre oplevelse for brugerne, de ældre, og at det nye aktivitetscenter vil være et sted de ældre har lyst til at komme, også når det ikke er behandlingsmæssigt nødvendigt. Zeeburgereiland: Deling af faciliteter eller arealer i et netværk af bygninger eller organisationer i et delvist lukket fællesskab Zeeburgereiland i Amsterdam i Holland er et nybyggeri færdiggjort i 2013, som huser de hollandske ækvivalenter til vuggestue, børnehave, folkeskole til og med 12 år, sportsfaciliteter og uspecificerede faciliteter for lokalområdet i en og samme bygning. Konceptet kaldes et integreret børnecenter, og er udviklet på baggrund af 2 forskellige behov/visioner. For det første havde man brug for et kompleks der var fleksibelt nok til at kunne takle et hurtigt udvik- 13

14 REFERENCER Brinkø, R. (2015). Shared space: Mellem vision og realitet. FM Update. Saietz, D. (2012). Skolelokaler står gabende tomme. Politiken, pp Retrieved from politiken.dk/indland/uddannelse/ece / skolelokaler-staar-gabende-tomme/ Signal arkitekter. (2013). Hver anden dansker er ikke på kontoret. Retrieved from signal-arki.dk/hveranden-dansker-er-ikkepa-kontoret/ lende nybygget område og samtidig kunne fungere som lokalcenter. For det andet havde man en vision om at skabe et sted som kunne varetage alle aspekter af børnepasning og uddannelse fra 0-12 år, for at skabe størst mulig sikkerhed og kontinuitet for både børnene og deres forældre. Med undtagelse af faciliteterne for de allermindste børn, som på grund af strengere lovgivning vedrørende sikkerhed og hygiejne har deres egen indgang og lokaler, er resten af bygningen delt. De forskellige funktioner har hver deres sektion, og derudover er der forskellige zoner som deles parterne imellem. Sportsfaciliteterne bruges af alle, SFO en benytter hovedsageligt tomme klasselokaler, og alle service funktioner som rengøring og vedligehold er delt. Bygningen ejes af kommunen og udlejes til de forskellige parter i fællesskab. HVAD SKAL MAN SÅ VÆRE OPMÆRKSOM PÅ? I artiklen Shared space mellem vision og realitet fra FM Update 2015 (Brinkø, 2015), blev der udover typologien omkring shared space også præsenteret 3 temaer, territorialitet, involvering og praktikaliteter, som på baggrund af det indledende studie af Lyngby Idrætsby så ud til at spille en betydelig rolle i at få succes med et shared space. Med arbejdet bag denne artikel er vi nået skridtet videre og der er tilføjet 3 yderligere eksempler til studiet. Alle 4 eksempler er blevet undersøgt i forhold til temaerne territorialitet, involvering og praktikaliteter, samt eventuelle nye, for at justere og forbedre hvis muligt. Resultatet af dette er en tydelig sammenhæng mellem forekomsten af temaerne og et antal karakteristika ved de enkelte eksempler, nemlig i hvilken udstrækning man deler, om man deler kernefaciliteter eller støttefaciliteter og om delingen er tvunget eller frivilligt. Ved Microsoft for eksempel deler man en forholdsvis lille del af virksomheden og ikke dele der kan betragtes som værende essentielle i forhold til kerneforretningen, og derfor spiller temaet territorialitet ikke en signifikant rolle i den case. Temaet praktikaliteter til gengæld, spiller en særdeles stor rolle især i forhold til sikkerhed og adgangskontrol faktisk så stor at det har haft indflydelse på i hvor høj grad cafeen i stueetagen kan være delt. Ved eksemplerne Lyngby Idrætsby og Elisabeth Centret, hvor man i høj grad deler selve kernefaciliteterne har temaerne territorialitet og involvering til gengæld spillet en meget større rolle, og meget arbejde har været lagt i at skabe en stærk tilknytning til stedet samt en forståelse blandt brugerne for, hvorfor ændringerne i brugen sker. Konklusionen ud fra studiet af de 4 cases er, at temaerne territorialitet, involvering og praktikaliteter er utrolig vigtige at tage hensyn til, når man arbejder med shared space, hvad enten man bestyrer et allerede eksisterende sted, eller om man skal i gang med at etablere et helt nyt. Mindst lige så vigtigt er det dog at tilpasse temaerne til den specifikke situation man arbejder i. At se på i hvilken udstrækning man vil dele og om det involverer kernefaciliteter eller ej, og derudfra lægge en plan for, hvordan man håndterer de temaer der er relevante. DFM NETVÆRKS ÅRSKONFERENCE Årskonferencen er årets FM begivenhed. Konferencen er en unik mulighed for at møde FM-ere fra hele landet, hvor faglige emner vil blive taget på i form af indlæg fra en lang række af branchens førende specialister. DFM netværks 16. årskonference bliver holdt den 23. og 24. marts 2017 på Strand- og Badehotel Marienlyst i Helsingør under den foreløbige overskrift: Forretningsintegreret FM Forstå forretningen. FM bliver i stadig højere grad set som en strategisk funktion, med afgørende indflydelse på virksomheders og organisationers præstationsevne. I løbet af de 2 dage vil vi møde en række spændende indlægsholdere, både fra Danmark og udlandet Læs alt om konferencen på dfm-net.dk 14

15 NORDISK FM KONFERENCE TEMA: USABILITY/ BRUGSKVALITET PROGRAMMERING AF BRUGSKVALITET I HOSPITALSARKITEKTUR I august 2016 præsenterede Aneta Fronczek-Munter sin forskning om hospitalsdesign, usability programmering, evalueringer og brugerinvolvering på Center for Facility Managements (CFM) 2nd Nordic Conference. Konferencen havde titlen Facilities Management research and practice, Does FM contribute to happiness in Nordic countries?. Konferencen havde også et skandinavisk spor med titlen Hvordan kan vi skabe brugervenlige faciliteter?, hvor Aneta Fronczek-Munter, sammen med sine kollegaer fra Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Universitet (NTNU) professor Geir K. Hansen og post.doc. Johan van der Zwart, var facilitatorer på en workshop. I løbet af denne workshop diskuterede de mange deltagere fra forskning og praksis brugskvalitet og nogle provokerende udsagn om emner relateret til usability. Af ANETA FRONCZEK- MUNTER, arkitekt, forsker på Norges Tekniske og Naturvidenskabelige Universitet (NTNU) Min PhD-afhandling BRUGERVENLIG BYGGEPRO- GRAMMERING TIL HOSPITALS DESIGN [1], som jeg forsvarede i april 2016, er et bidrag til den igangværende debat om, hvorledes man kan forbedre designprocesserne for komplekse byggerier, for eksempel hospitaler. Hospitaler er interessante, da de er store og komplekse byggerier, som koster mange penge og tager mange år at bygge. Derudover er de underlagt krav fra mange aktører: Politikere på regionalt og landsniveau udstikker de økonomiske rammer og målsætninger for, hvad hospitalerne skal kunne, hvor mange der skal behandles osv., men rammerne og målene er ikke nødvendigvis faste og bliver ofte ændret i løbet af byggeprocessen. Interessenterne i et hospitalsbyggeri består af mange forskellige grupper: Politikere, bygherrer, arkitekter, ingeniører, entreprenører, ansatte, patienter og pårørende. Gruppen af ansatte kan videre underinddeleses i en mængde forskellige faggrupper, læger, sygeplejersker, portører, rengøringspersonale, lægesekretærer, kontoransatte, facility managere m.fl., som ikke nødvendigvis deler det samme syn på, hvordan et hospital skal indrettes for at understøtte netop deres arbejde. Forskningsprojektet startede med min personlige motivation til at forbedre processerne i byggebranchen, så de resulterende bygninger både bliver flotte arkitektonisk, har øget brugervenlighed og bedre støtter brugernes behov. Jeg undrede mig over, hvorfor fremtidige brugere ikke var mere involveret i programmeringen og design af bygninger, og hvorfor man sjældent laver og lærer af evalueringer af eksisterende bygninger. Afhandlingen dækker fem temaer, som er belyst ved hjælp af tre case-studier på hospitaler i Danmark og Norge, talrige interviews med eksperter og aktører, samt workshops med eksperter fra de nordiske lande. I denne artikel fokuserer jeg på brugerne og programmering af brugskvalitet. BRUGERNE Gruppen af brugere og interessenter er for hospitaler meget vidfavnende og forskelligartet. Så for at kategorisere brugere og interessenter i hospitalsbyggerier i grupper kan vi se hvordan konceptet interessent (stakeholder) er defineret af International Organization for Standardization (ISO). En stakeholder er et individ eller organisation, som har en ret, en andel, en fordring eller interesse i et system eller ved besiddelse af en karakteristik som skaber behov eller forventning (Egen oversættelse) [2]. En anden definition er: En gruppe eller individ, som kan påvirke eller blive påvirket ved gennemførsel af et projekt [3]. Det vil ofte være nødvendigt at opnå interessentens accept eller modtage deres bidrag for at fuldføre projektet [4]. To måder at organisere brugere og interessenter indenfor byggeriet er vist i Figur 1 og Figur 2, begge kategoriseringer kommer fra nyere forskning. I Figur 1 er interessenter organiseret efter service tankegangen. I Figur 2 (fra min PhD afhandling) er fokus på interessenter ved hospitalsbyggeri organiseret med patienten som kernebrugeren omgivet af flere lag af andre interessenter. Inderst er patienterne og de pårørende, da der uden dem ikke ville være behov for hospitalet. Omkring dem kommer i rækkefølge efter deres aftagende berøringsflade med patienterne og de pårørende, det medicinske personale, bygherreorganisationen (ledere, facility managere, arkitekter), servicefunktioner og eksterne 15

16 FIGUR 1 KATEGORISERING AF BRUGERE I SEKS KATEGORIER, BASERET PÅ [5]. FIGUR 2 BRUGERE OG INTERESSENTER INDENFOR HOSPITALSBYGGERI [1]. konsulenter (arkitekter, ingeniører, designere, andre specialister m.fl). Sidst men ikke mindst, kan vi se, at samfundet er opstillet som en vigtig bruger. Alle mennesker er en potentiel patient, pårørende eller bruger af en hospitalsfacilitet, fx offentlige rum på hospitalets område, mødefaciliteter, cafeer. Derudover er der de direkte naboer til hospitalet, som også kan betegnes som brugere, da de deler område og vejnet med hospitalet og dets brugere. Samfundet er også en bruger og ejer af offentlige hospitaler. Samfundet kan være skatteydere, vælgere, politikere og embedsmænd på kommunalt-, regionalt- eller landsplan. Medierne er også en bruger, da de tilgår og rapporterer information om hospitalerne til Samfundet. I Figur 2 er interessenterne organiseret i en mere centrisk model. Jo mere centralt en interessent er placeret, jo mere er interessenten involveret i specifikationen og beslutningsproceseen og/eller er påvirket af disse. Interessenter længere ude får mere statisk information omkring byggeprojektet med undtagelse af de eksterne konsulenter, som ofte er med-designere af løsningen med de mere centrale brugere som patienter, medicinsk personale og bygherre-organisation. CASES Den beskrevne forskning er baseret på case-studier på hospitaler i Danmark og Norge. Her vil jeg nævne de to case-studier, som foregik i Danmark. CASE 1 HEALTHCARE INNOVATION LAB (HIL) Denne case foregik på gynækologisk afdeling på Herlev Hospital som en del af Healthcare Innovation Lab (HIL), som er et public-private project mellem virksomheder og brugere på hospitaler i Region Hovedstaden. HIL er startet for at teste metoder til simulering af arbejdsgange og bruger-drevet innovation til hospitalsbyggeri. Et specifikt mål var at udvikle nye metoder til simulering af arbejdsgang. HIL projektet blev støttet af Erhvervs- og Byggestyrelsen. CASE 2 BISPEBJERG HOSPITAL Bispebjerg Hospital var en af mine cases i årene , dette er beskrevet i en tidligere artikel i FM Update [6]. Jeg fulgte processen med brugerinvolvering og programmering for master plan konkurrencen. Derudover foretog jeg interviews med mange af de involverede parter, som deltog i udarbejdelsen af materialet til konkurrencen. BRUGERVENLIG PROGRAMMERING BRUGSKVALITET Hvad handler brugervenlighed/brugskvalitet om? Brugskvalitet (En: Usability) er et koncept relateret til funktionalitet, men afhænger af brugernes subjektive opfattelser samt af kontekst, kultur, situation og erfaringer. Forståelse af brugskvalitet opnås oftest gennem involvering af brugerne. Min PhD afhandlingen udvider forskningen i brugskvalitet af bygninger fra udelukkende at fokusere på evaluering af bygninger i brug til at omfatte alle byggeriets faser samt definerer processen for Brugervenlig Programmering. PROGRAMMERING Programmering (En: Briefing / Architectural Programming), bliver ofte forstået som en aktivitet i en tidlig fase af et byggeprojekt. I praksis bliver processen traditionelt varetaget af eksperter. Brugere involveres mest som datakilder og programmeringsprocessen resulterer i et byggeprogram. 16

17 FIGUR 3 FORSKELLIGE STADIER AF PROGRAMMERING: 1 STRATEGISK PROGRAM, 2 FUNKTIONELT PROGRAM, 3 TEKNISK PROGRAM. BASERET PÅ [7] [8]. BRUGERVENLIG PROGRAMMERING Afhandlingen foretager en syntese af forskningsresultaterne og foreslår en procesmodel for Brugervenlig Programmering, hvor programmering er en dynamisk og kontinuerlig proces gennem alle byggeriets faser. I den foreslåede model er aktiviteterne for programmering og design ikke skarpt adskilte, men understøtter hinanden med hyppige interaktioner. Brugerinvolvering og evalueringer af bygninger understøtter programmering og design gennem fælles læring, participatorisk data indsamling og analyse af behov. Modellen kombinerer således alle fire indbyrdes afhængige aktiviteter og giver et visuelt overblik af dem i alle bygningsfaser og angiver tillige fokus, brugere og metoder for hver fase. TRADITIONEL PROGRAMMERING OG BRUGERVENLIG PROGRAMMERING Tabel 1 opsummerer ligheder og forskelle mellem traditionel programmering og Brugervenlig Programmering. TABEL 1 SAMMENLIGNING MELLEM TRADIONEL PROGRAMMERING OG BRUGERVENLIG PROGRAMMERING. FRA [1]. TRADITIONAL PROGRAMMERING BRUGERVENLIG PROGRAMMERING Beskæftiger sig med nye byggeprojekter Beskæftiger sig med bygherres og brugernes behov i eksisterende og fremtidige byggeprojekter. En fast defineret fase i starten af byggeprojektet En kontinuerlig proces med skiftende fokus som foregår i alle faser af bygnings liv, inklusiv design, opførelse og ibrugtagning. En ekspert indsamler information En fælles læreprocess med dialog mellem eksperter og brugere Brugerudsagn bruges primært som datakilde Brugerne er aktivt involveret som co-designere og del af forandringsprocessen. Resultatet er et Byggeprogram, en kravspecifikation Kontinuerlig indsamling af visioner og kravspecifikationer med skiftende detaljegrad og fokus i byggeprojektets forskellige faser 17

18 Fokusgruppe workshop, hvor tre grupper eksperter i hospitalsbyggeri validerer og forbedrer det nye model. FIGUR 4 BRUGERVENLIG PROGRAMMERING Sammenfattende er mine forslag til Brugervenlig Programmering, baseret på mine forskningsresultater, følgende: Tillad programmering og design at påvirke hinanden i en iterativ proces. Involver brugere aktivt i løbet af processen. Brug kontinuerlig brugerinvolvering med forskellige temaer og fokus i alle faser. Fokus i programmering og design aktiviteterne ændrer sig gennem byggeprojektets faser: Fra indsamling af data og skabelse af visioner i det strategiske program, gennem det funktionelle design program med co-læring og co-creation med brugere, til det detaljerede tekniske program med godkendelser og justeringer, samt fortsat sikring af brugskvaliteten af løsninger og afslutningsvis vellykket overdragelse, hvor oplæring af brugerne i brug af bygningens tekniske installationer skal være en integreret del af overdragelsen. Co-creation af design med brugere på workshops Gør evaluering af eksisterende bygninger, best practice bygninger, scenarier, designforslag til en integreret del af processen. Lav evalueringerne med forskellige brugergrupper og interessenter Anvend relevante og kreative objekter til workshops til understøttelse af den kreative process, fx design spil, simuleringer. VALG AF EVALUERINGSMETODE Når et eksisterende byggeri skal evalueres er det, at vælge den rigtige evalueringsmetode en udfordring i sig selv. Hvad skal evalueres? Hvor skal fokus ligge? Der findes over 200 forskellige evalueringsmetoder, alle med forskelligt fokus og resultat. I løbet af mit projekt har jeg udviklet værktøjer til at vælge en passende evalueringsmetode til en given opgave, og byggefase. Blomsten og den medfølgende detaljerede tabel, kan hjælpe til at vælge evalueringsmetoderne til bygningerne afhængig af hovedfokus, og giver et overskuelig overblik over grupperede eksisterende metoder. Yderligere sæt af evalueringsmetoder specifikt for hospitaler er også tilgængelig i afhandligen. Derudover forslås der evalueringsaktiviteter, også i starten af processen, hvor evaluering kan give input til programmering og design. De kan endvidere gennemføres med participatoriske metoder, f.eks. simulationer. På denne måde kan det undgås at fejl gentages. For at kunne vælge de rette metoder er de forskellige metoder og værktøjer i afhandlingen grupperet i relation til deres primære fokus: teknisk bygningsperformance, funktion/brugervenlighed og form/æstetik; og der udpeges metoder, som er særligt relevante for hospitalsprojekter. Der er udviklet et par værktøjer til at vælge passende evaluering metode til en given opgave, og byggefase. Evalueringsblomsten og den uddybende tabel i [1] kan hjælpe til at vælge metode til evaluering af bygningerne afhængig af hovedfokus. Blomsten giver et visuelt overblik over de eksisterende metoder. Et yderligere sæt af grupperede evalueringsmetoder specifikt for hospitaler er også tilgængelig i afhandligen. AFSLUTNING Resultaterne af Ph.D. projektet, som er publiceret i fem videnskabelige artikler og beskrevet i afhandlingen, bidrager med værktøjer og kan medvirke til at tilgodese fremtidige bygningsbrugeres behov samt maksimere brugskvaliteten af komplekse bygninger som hospitaler. Forskningsresultaterne er af relevans for forskere, arkitekter samt facilities managers og bygherrer involveret i planlægning af nye, komplekse faciliteter herunder ikke mindst de professionelle, som arbejder med byggeprogrammering og design af hospitaler. Facilities Management ses som en strategisk ledelsesdisciplin, der beskæftiger sig med mennesker, steder og processer. Brugervenlig Programmering kan både anvendes som et redskab i forvaltningen af eksisterende hospitalsfaciliteter eller til nye komplekse byggeprojekter. 18

19 Placeringen af enkelte evaluaringsmetoder er vist som eksempler. Se [1] for den detaljerede tabel med flere evalueringsmetoder. Fra [1]. FIGUR 5 EVALUERINGSBLOMSTEN MED KATEGORISERING AF EVALUERINGSMETODER BASERET PÅ DERES FOKUS. LITTERATURLISTE [1] A. Fronczek-Munter, Usability Briefing for Hospital Design Exploring User Needs and Experiences to Improve Complex Buildings, DTU Management Engineering, [2] ISO/IEC, ISO : Usability, [3] R. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach. Analysis, [4] P. Storvang og A. Clarke,»How to create a space for stakeholders involvement in construction,«construction Management and Economics, p , [5] N. Olson, S. Blakstad og G. Hansen,»Who is the user?,«i Proceedings CIB W70, Sao Paolo, [6] A. Fronczek-Munter,»Brugerinvolvering og Programmering for Masterplan Konkurrence på Bispebjerg Hospital,«FM Update, pp , [7] A. Blyth og J. Worthington, Managing the brief for better design, Taylor Francis, [8] A. Blyth og J. Worthington, Managing the brief for better design, Routledge, OM FORFATTEREN Aneta Fronczek-Munter er uddannet arkitekt fra det tekniske universitet i Poznan, Polen og har arbejdet med arkitektur i Polen, Tyskland og Danmark. I Danmark har hun arbejdet med planlægning og design af komplekse bygninger som indkøbscentre. Hun lavede sit Ph.D. projekt på Centre for Facilities Management Realdania Forskning, en del af Department of Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet. Hun forsvarede sin Ph.D afhandling i april 2016 og arbejder nu som forsker på Norges Tekniske og Naturvidenskabelige Universitet (NTNU) i Trondheim, Norge. Der arbejder hun på projektet Smart hospital architecture og undersøger evalueringsmetoder for brug af bygherrer og Facilities Managere på hospitaler, samt brug af hospitalsdata og big data fra tracking af personer og objekter i forbindelse med BIM modeller og tilpasning af arkitektur og layout til specifikke krav. 19

20 NORDISK FM KONFERENCE KOMMUNER CENTRALISERING AF FM ORGANISATIONER Centralisering af FM organisationer kan let føre til mange frustrerende arbejdsdage for medarbejdere og deres ledere. Denne artikel giver et bud på hvad kommuner og andre kan gøre for at komme bedre igennem en omorganisering. Af Susanne Balslev Nielsen, Center for Facilities Management, DTU Management Engineering og Oslo Business School VIDEN OM KOMMUNAL FM De 98 danske kommuner er forskellige i størrelse, men står over for de samme udfordringer med hensyn til at eje, bygge, drifte, vedligeholde og udvikle faciliteter som skoler, daginstitutioner, administrationsbygninger og sportshaller. CFM og FOA har sammen gennemført en undersøgelse af 6 kommuners erfaringer med at etablere et nyt ejendomscenter og 65 kommuner har via en national spørgeundersøgelse suppleret med deres erfaringer med at etablere et ejendomscenter. Denne artikel bringer de væsentligste resultater til inspiration for dem der selv står overfor etablering af et ejendomscenter. Denne artikel giver svar på: 1. Hvordan er FM organiseret i danske kommuner? 2. Hvad er succeskriterierne for de nye FM centre? 3. Hvilke resultater har man opnået? 4. Hvad er de væsentligste ledelsesmæssige udfordringer ved etablering af et ejendomscenter? 5. Hvad er det gode råd til andre som vil etablere et nyt ejendomscenter? Undersøgelser som denne er vigtigt af flere årsager. Dels fordi den giver viden om kommuner og deres FM organisation, hvilket har stor samfundsmæssig betydning mht. velfærd og effektivitet. Dels fordi at der endnu er meget begrænset akademisk litteratur om emnet offentlige FM og det er problematisk for at FM som profession kan udvikles på velfunderet viden. TRE ORGANISATIONSMODELLER Hvordan er FM organiseret i danske kommuner? Med udgangspunkt bl.a. i publikationen Herre i eget hus spurgte vi lederne af de kommunale FM organisationer om deres organisation. Model 1 og 2 er variationer af offentlige FM centre, mens model 3 er en decentral organisation med flere interne FM organisationer, som typisk betjener hvert sit forvaltningsområde (se tabel 1). Undersøgelsen viser at hovedparten af kommunerne har en eller anden form for ejendomscenter, men at der er variationer i disse centres funktioner og faciliteter. 29% af de 65 ledere fortæller, at de har en selvstændig ejendomsenhed (model 1), 45% har et et center efter forvaltermodellen (model 2), og 26% har en decentral TABEL 1: TRE MODELLER FOR L ORGANISERING AF PLANLÆGNING, EJENDOMSSTRATEGI, BYGGERI OF DRIFT. MODEL 1 SELVSTÆNDIG EJENDOMSENHED: Væsentligt ejerskab samt drift, vedligeholdelse og service er samlet i én central enhed. Planlæg Drift Beslut Byggeri MODEL 2 FORVALTERMODEL: Ejer som hovedregel ikke bygningerne, det gør forvaltningerne. Planlæg Drift Beslut Byggeri MODEL 3 DECENTRAL MODEL: Hver fagforvaltning ejer, driver og vedligeholder sine bygninger selv. Planlæg Planlæg Planlæg Beslut Beslut Beslut Byggeri Byggeri Byggeri Drift Drift Drift 20

21 Med udgangspunkt i studiet af centraliseringsprocessen i 6 kommuner, blev der spurgt om i hvilket omfang andre kommuner havde samme succeskriterier eller ej. TABEL 2: SUCCESKRITERIER FOR OFFENTLIGE FM CENTRE I PRIORITERET RÆKKEFØLGE. SUCCESKRITERIER Svarprocent for svaret Ja i høj grad Økonomi 96% Forbedret bygningsdrift 92% Effektivisering 92% Mere robuste enheder 82% Service til flere (feks. Daginstitutioner) 80% Efterslæb i bygningsvedligeholdelse 74% Koordinering af beslægtede fagområder 56% Supplerende succeskriterier fra spørgeundersøgelsen: Bedre m 2 for samme penge. Penge skal bruges hvor de gør størst gavn i forhold til kommunestrategi En ejendomsmasse der leverer så gode faciliteter som muligt Gennemsigtighed i forhold til udgifter Koncerntænkning frem for suboptimering Lavt forbrug og grøn energi center (model 3). Flere kommenterede at de har kombinationer af de tre modeller f.eks. at der er bygningstyper, hvor den decentrale model matchede deres FM organisation bedst, men på samme tid, de har én centraliseret funktion for f.eks. drift af bygningsinstallationer. Undersøgelsen viste at centerdannelsen har fundet sted i bølger. 30% af centrene havde på undersøgelsestidspunktet kun eksisteret 1 år eller mindre. 28% havde mellem 2-4 års erfaring og 42% af centrene havde mere end 5 års erfaring. Sammenlægningen af kommunerne i 2007, som følge af den kommunale strukturreform, der reducerede antallet af kommuner fra 273 til 98, kan forklare nogle af de centre, der har 7-8 års erfaring. I undersøgelsen spurgte vi dem med decentrale centre, om de planlagde en omorganisering inden for det næste år. Undersøgelsen viste, at 41% af de kommuner med en decentral FM organisation er i færd med at planlægge en omorganisering, mens 59% ikke har sådanne planner. SUCCESKRITERIER FOR DE NYE FM CENTRE Hvad ønsker man så at opnå med etableringen af et ejendomscenter? Centrene ligner hinanden meget mht. succeskriterier, og målene er generelt forbedret økonomi og bygningsdrift, effektivisering, mere robuste organisationer, service til flere og bedre bygningsvedligeholdelse. Tabel 2 viser den samlede prioritering. Kun 56% af de adspurgte svarede, at koordinering af relaterede discipliner er meget vigtig eller vigtig, hvilket kunne tyde på at FM som en tværfaglig disciplin endnu står svagt i en dansk kommunal kontekst. Dette er i kontrast til litteratur om at FM først får rigtig kraft, når FM får råderum og virker som en strategisk organisation. HVAD HAR MAN OPNÅET MED CENTRENE? Tabel 3 viser ledernes vurdering af hvad de har opnået ved at etablere et ejendomscenter. 90% svarede, at centret har ført til et bedre overblik over ejendomme og FM opgaver, og mere end 60% svarede, at det de også er kommet i mål med samtlige andre succeskriterier. Kun 62% svarede at de har realiseret besparelser, og det er tankevækkende for dem som vil igangsætte omstruktureringer af økonomiske årsager. Undersøgelsen er desværre lidt uklar på dette punkt. For svarene kan dække over at centeret ikke har ført til yderligere besparelser end de forventede, eller at budgetterne overholdes, men at dette fortsat sker på bekostning af vedligeholdelsen af bygningsmassen. TABEL 3 RESULTATER Bedre overblik over ejendomme og opgaver Bedre brug af vedligeholdelsesmidlerne Centraliseret servicering af daginstitutioner Mere fokus på uddannelse og kompetenceudvikling Udligning af service- og vedligeholdelsesniveauet i kommunerne Teamstruktur er implementeret Besparelser er realiseret Svarprocent for svaret Ja i høj grad 90% 88% 75% 72% 70% 68% 62% 21

22 TABEL 4: LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER VED AT ETABLERE ET EJENDOMSCENTER LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER Svarprocent for svaret Ja i høj grad Centerdannelser tager tid og er ressourcekrævende 81% Skoleledere oplever, at de mister indflydelse 66% Skoleledere oplever, at serviceniveauet bliver forringet 53% Nogle medarbejdere føler sig presset af utilfredse brugere 53% Manglende kommunikation, inddragelse og dialog 49% Skepsis og utilfredshed blandt brugerne 47% Skoleledere oplever, at samarbejdet med teknisk service er blevet vanskeligere 43% Manglende politisk og ledelsesmæssig opbakning i kommunerne 40% Forringelser af løn og ansættelsesforhold skaber modstand blandt det tekniske servicepersonale 28% Spørgeundersøgelsen viser at lederne til tider ikke kan vurdere effekterne af centerdannelsen. Dette kan skyldes at etableringen af centeret er relativt nyt og det tager tid at se effekter, eller at der ikke sker en systematisk evaluering af før og efter situationen samt at viden går tabt ved udskiftning af personale. UDFORDRINGER VED AT ETABLERE ET CENTER Casestudierne har identificeret en række ledelsesmæssige udfordringer ved at etablere et FM center (Model 1 + 2), som i et vist omfang også blev fundet på landsplan. Flest kunne svare ja til at etablering af et center tager tid og er ressourcekrævende og Skoleledere, der tidligere havde deres egne vedligeholdelse budgetter, oplever et tab af indflydelse. Kun 28% genkendte til fulde udfordringerne vedr. reduceret løn og ændrede arbejdsvilkår blandt de tekniske servicepersonale. Dette kan enten skyldes at lønstrukturen er fortsat uændret eller at personalet har accepteret ændringerne af frygt for at miste deres job, som det fremgik af interviews i den kvalitative del af undersøgelsen. Undersøgelsen viser variationer i den oplevede støtte fra politisk eller ledelsesmæssig hold. I halvdelen af kommunerne var det kun et mindre problem, som kunne tyde på, at initiativet til at danne et center til tider kommer fra det politiske niveau og ikke fra det administrative niveau, samt at politikerne er loyale over for denne beslutning. ET PAR GODE RÅD TIL NYE CENTRE I undersøgelsen bad vi om gode råd til andre som skal etablere et FM center, og disse blev formuleret som 7 trin, der kan lette etableringen af et FM center. 1. Start med det I kan blive enige om. 2. Lav en strategi for medarbejderinformation og inddragelse. 3. Lav tideligt en plan for fremtidig betjening af skolerne/institutionerne. 4. Indkøb ekspertise udefra, hvis der mangles tid eller kompetencer. 5. Lav en let indgang til brugerne. 6. Fastlæg et passende serviceniveau for alle ejendomme. 7. Ejendomscenterdannelse er en løbende udvikling og slutter sandsynligvis aldrig. Den store interesse for at effektivisere og styrke FM i kommunerne vil i de kommende år kræve ledere og medarbejdere, som kan finde sammen om at etablere nye ejendomscentre eller videreudvikle et eksisterende center. Artiklen her giver et indblik i hvad andre har gjort og bliver forhåbentlig et konstruktivt indspark til faglige diskussioner om centralisering: hvad, hvorfor og hvordan? Undersøgelsen er finansieret og gennemført i samarbejde mellem FOA og CFM. Tak til FOA og de kommunale repræsentanter som bidrog med informationer og sparring undervejs. ANBEFALET LÆSNING: Preisler Hansen, L. O., & Nielsen, S. B. (Eds.) (2015). Kommunal ejendomsforvaltning: 6 fortællinger om etablering af et centralt ejendomscenter. DTU Management Engineering, Center for Facilities Management. (Hovedrapport) Nielsen, S. B. (2016). Centralizing Public FM organizations: Danish experiences with success criteria, results and realisation processes. Paper presented at CFM Second Nordic Conference, Kgs. Lyngby, Denmark. (Forskningspaper) Due, P.H. (2007). Herre i eget hus: Organisering af den kommunale Facilities Management funktion. DFM og Kuben. 22

23 MÅSKE DANMARKS BEDST BEVAREDE HEMMELIGHED ISS VINDER AF ÅRETS KANTINEPRIS 2015 Hos SEB bliver gæsterne virkelig forkælet af et engageret køkken, som er i konstant udvikling, og som med ydmyghed søger mod at gøre det endnu bedre dag for dag. At spise i jeres kantine er et væld af sanseindtryk i forhold til: Mangfoldighed, værtsskab, servering og oplevelser. På vegne af juryen Andreas Buchhave Jensen Chefkonsulent, Landbrug & Fødevarer 23

24 KRITERIER FOR UDBUD DRs FM UDBUD: KONKURRENCEN KONTRAKTERNE OPSTARTEN I et tidligere nummer af FM Update (nr. 02/2016, s.20) kunne du læse om DRs FM udbud, hvor DR gik fra en stor, integreret partneringkontrakt med én leverandør til flere mindre kontrakter med flere leverandører. I dette nummer kan du læse om de kriterier, som DR lagde til grund for valget af leverandører af de nye aftaler. Af PETRINE JONSSON EGHOLM Senior Projektleder, DR Ejendomme og Service/ DR Kultur og PREBEN GRAMSTRUP Driftsherrerådgivning Facilities Management 24 DESIGN KONKURRENCEN MED DE RIGTIGE PARAMETRE I DRs udbud af serviceydelser i 2015 var der ikke mulighed for forhandling med leverandørerne efter tilbuddene var afgivet. Det betød, at vi alene kunne finde vinderne ud fra de afgivne tilbuds opfyldelse af udbudsmaterialets krav og uden mulighed for efterfølgende dialog og ændringer af kravsspecifikation, tilbud og kontrakt. Der var med andre ord tale om ét skud i bøssen for leverandøren ved tilbudsafgivelse, og derfor lagde vi meget arbejde i at designe konkurrencen rigtigt. HVORDAN SKAL ØKONOMI OG DET KVALITATIVE INDHOLD VÆGTES? Da vi fastlagde de kriterier, som leverandørerne skulle konkurrere på, kiggede vi først og fremmest på, hvor stor en del af kravsspecifikationen, der var egnet til at konkurere på. En stor del af udbudsmaterialet, herunder kravsspecifikation, er såkaldte mindstekrav. Eksempler på mindstekrav kunne være krav om, at man skal kunne betale med spisebilletter i kantinen, at posten skal være uddelt senest kl. 08:00 om morgenen, eller at receptionen skal være bemandet døgnet rundt. Her er der ikke mulighed for at konkurrere. Enten kan du løse opgaven, eller også kan du ikke. Der er med andre ord ikke tale om, hvorvidt du kan tilbyde en bedre eller dårligere løsning end dine konkurrenter, men alene at du skal kunne leve op til de krav, der stilles for at kunne løse opgaven. Krav, der kan konkurreres på, derimod, kunne være hvordan en leverandør vil sikre vedvarende høj kvalitet af maden på buffeten i kantinen eller hvordan de vil sikre et højt serviceniveau i receptionen. Her kan leverandørerne differentiere sig i deres løsningsbeskrivelse ved tilbudsafgivelsen og dermed konkurrere om opgaven. For hver kontrakt så vi derfor på, hvor stor en del af kravsspecifikationen der var mindstekrav og hvor stor en del af kravene, der var egnet til konkurrence. Denne fordeling gav os en god indikation af, hvor meget økonomi skulle vægte ift. de kvalitative kriterier. Eksempelvis valgte vi for vores kontrakt for renhold at vægte økonomi med 75%, da kravsspecifikationen indeholdt en stor andel af mindstekrav og en tilsvarende meget lille mulighed for konkurrence på det kvalitative ind-

25 Foto: Sarah Lohmann Andersen hold. Derimod vægtede vi økonomi med 50% på vores cateringkontrakt, da kravsspecifikationen tillod mere rum til leverandørens egen løsningsbeskrivelse og ikke i samme omfang var prædefineret af DR. Når økonomi har vægtet relativt højt i DRs udbud, har det ikke været formålet at presse prisen mest muligt. Derimod handler det om at afspejle omfanget af konkurrenceegnede krav kontra mindstekrav i kontrakterne. HVORFOR VAR DE BEDSTE DE BEDSTE? Den økonomiske andel af tilbuddene er selvsagt dejlig konkret og sammenlignelig. Derimod vurderes de kvalitative parametre i konkurrencen med et rimeligt skøn i forhold til de beskrevne konkurrenceparametre. Over en bred kam var de vindende leverandører rigtig dygtige til at beskrive en løsning, der tydeligt afspejlede hvordan kravsspecifikationen ville blive opfyldt. De vindende tilbud indeholdt med andre ord alle en meget konkret beskrivelse af, hvordan de tilbød at løse den givne opgave for og i DR. Som en driftsmæssig og praktisk fordel gav de meget konkrete løsningsbeskrivelser også bedre mulighed for at følge op på leverandørernes tilbudte løsning i praksis, da hverdagen med vores nye samarbejdspartnere indtraf. FARVEL OG GODDAG TIL LEVERANDØRER Når man siger farvel til en omfangsrig partneringkontrakt og samarbejdspartner gennem 5 år og goddag til en række nye på én og samme tid, er der temmelig mange bolde i luften og ligeså mange potentielle udfordringer. DRs transitionsperiode forløb i det store og hele gnidningsfrit, og det kan tilskrives flere faktorer. For at sikre et godt samarbejde fra start til slut med den daværende ene leverandør, opstartede vi i god tid inden kontraktens udløb en møderække, der havde til formål at blive enige om blandt andet leverancemæssige og økonomiske spørgsmål, inden begge parter befandt sig i vadestedet og potentielt var mindre samarbejdsvillige. Ift. opstart af de nye aftaler valgte vi at undlade at stille formelle krav i form af rapportering, status etc. op til selve opstartsdatoen den 1. januar Dette ud fra betragtningen om, at denne opgave lå hos leverandørerne og at disse var de mest erfarne på dette 25

26 område. Hertil kom en overbevisning om, at leverandøren ville have en stor egeninteresse i en gnidningsfri transition med henblik på 100% performance ved kontraktstart og at vi i øvrigt havde klart definerede KPI er, som trådte i kraft fra start. Selve forberedelsesfasen og samarbejdet med de nye leverandører fungerede med hyppige møder og planer for de mange forskellige spor, eks HR og virksomhedsoverdragelse, fakturering, IT-systemer etc. Hele processen blev skudt i gang med et Kick Off-møde hurtigt efter, at blækket var sat på papiret sidst i september Her deltog medarbejdere på begge sider af bordet og fik aftalt og beskrevet de nødvendige processer for at sikre en god opstart. Leverandøren var overordnet projektstyrer gennem fasen. Vi fulgte processen tæt og med ugentlig fremdriftsstatus. Transitionen var gennemført 6-8 uger inde i kontrakten. Leverancerne fungerer i det store og hele godt. Der har været de forventede bumps on the road ift. organisatoriske ændringer, kvalitetsudsving og praktiske udfordringer, som en stor kunde som DR naturligt medfører. Derfor er det også nok så væsentligt, at kontrakterne indeholder en klar og utvetydig kravsspecifikation og KPI-struktur, som mindsker risikoen for diskussion om tolkning af kontraktens ordlyd. Det daglige samarbejde med vores leverandører af de største kontrakter er struktureret efter ugentlige driftsmøder og månedlige kontraktstyringsmøder. Mødestrukturen fungerer, og der er en god samarbejdsånd. Sidst men ikke mindst betyder kombinationen af klare og præcise kontrakter, få ændringer i aftalegrundlaget, en pragmatisk tilgang på begge sider af bordet til samarbejdet og en fælles målsætning om at skabe størst mulig værdi for brugerne, at vi går mod 2017 med forventning om en frugtbar og konstruktiv udvikling af samarbejdet til gavn for begge parter. HVORDAN ER DET SÅ GÅET? Det første år af samarbejdet med de nye leverandører er nu ved at være gået, og hvordan ser det overordnede billede så ud? FAKTABOX Det nye udbud sparede DR for 10-15% eller samlet ca. 50 mio. i de fire år kontrakterne som minimum løber. Projektgruppen vurderer, at der er tre hovedårsager hertil: 1. Øget konkurrence som følge af flere mindre delaftaler, hvor både single-service leverandører og ifmudbydere kan byde på opgaven 2. Funktionsaftaleprincippet har givet leverandørerne mulighed for at optimere deres produktionsproces, da der er mere fokus på mål og resultat end på at bestemme, hvordan løsningen skal være. 3. Enkle og klare KPI er der både fokuserer på de væsentligste elementer i opgaveløsningen, og som både er til at forstå og følge op på ved brug af vores webbaserede Service Performance Dashboard. Dermed bliver risikoen mindre for leverandøren og giver bedre mulighed for at optimere leverancen. 26

27 ÅRET DER GIK 2016 SÅDAN ARBEJDER VI I DFM NETVÆRK Af Karina Lykkegaard, DFM netværks sekretariat Hermed en status fra DFM netværks sekretariat på Vores aktiviteter har taget udgangspunkt i en handlingsplan, som blev vedtaget af bestyrelsen i januar Handlingsplanens hovedmål er: DFM netværk skal være et uomgængeligt element for alle der beskæftiger sig professionelt med FM. Et medlemskab af DFM netværk skal være et must have. MEDLEMMER Her ved udgangen af 2016 har vi 151 virksomhedsmedlemmer og 60 personlige medlemskaber. Det er os en stor glæde at konstatere, at vi, stadig, repræsenterer branchen meget bredt. NYHEDSBREVE OG DE SOCIALE MEDIER Vi er til stede på de social medier. Nyhedsbrevet er den kanal, hvor vi kommer mest direkte ud med budskab om vores arrangementer m.m. til vores medlemmer. Vi har pt. 978 modtagere. Nyhedsbrevet indeholder primært invitationer til medlemsarrangementer samt informationer fra sekretariatet og samarbejdspartnere. På LinkedIn har vi 2 aktiviteter: Company Sitet og Gruppen. De nye tiltag på Company Sitet med at mixe opslag med kommende og afholdte arrangementer med små artikler, som fanger hvad der er oppe lige nu og her, virker efter hensigten. Vi mærker god respons på vores opslag og vi fortsætter arbejdet med at få budskabet om DFM netværk ud gennem dette medie. Vores følgere er ikke så glade for at trykke på like knappen, men vi kan til gengæld se, at vores opslag bliver set og der bliver klikket på links, og vi får positive tilbagemeldinger fra medlemmer vi taler med. På Facebook er interessen ensartet i forhold til sidste år, men vi benytter hér lejligheden til at slå et slag for at like vores side. MEDLEMSARRANGEMENTER Foreningens medlemsmøder er en central del af det, der skaber værdi for vores medlemmer. De giver ikke kun inspiration og ny viden, de danner også base for at danne og pleje netværk imellem foreningens medlemmer. I skrivende stund har vi afholdt 13 egenproducerede arrangementer i I forhold til medlemsarrangementer, er der sket en forandring siden foreningen flyttede ud i de nye lokaler: Der er flere deltagere Der er langt færre no Shows (dem som tilmelder sig, men aldrig dukker op og ikke melder afbud) Der er større tilslutning til de lidt mere smalle interesseområder inden for FM Der er formentlig flere forklaringer på den positive fremgang. En forklaring kan være, at vi siden september 27

28 2016 har haft langt bedre lokaler i forhold til afholdelse af medlemsarrangementerne. Beliggenheden er langt bedre med hensyn til bilkørsel og parkering og arrangementerne er mere professionelt afholdt. En anden forklaring er vores mix imellem medlemsmøder, omtaler på de sociale medier og artikler (online/trykt), samt en tættere dialog med indlægsholderne i planlægningsfasen. Dette tilsammen betyder, at de smalle områder tiltrækker flere og bliver åbnet mere op for de udenforstående, som vil vide mere om emnet. Vi vil hermed gerne slå et slag for at kigge på dfm-net. dk og se de faglige artikler. EGENPRODUCEREDE ARRANGEMENTER januar: Nytårskuren, 42 deltagere 8. februar: Velkomstmøde for nye medlemmer, 19 deltagere 8. marts: Medlemsmøde i kursusudvalgsregi, 16 deltagere 8. marts: Generalforsamlingen, 17 deltagere april: Årskonferencen, 197 deltagere 30. maj: Besøg ved Microsoft, 65 deltagere 15. juni: IKT seminar, 46 deltagere 30. juni: Field Trip til Roskilde Festival, 9 deltagere 17. august: Besøg ved DR, 56 deltagere 24. august: Nudging workshop, 26 deltagere 6. september: Mini konference i samarbejde med Teqnik, 69 deltagere 22. september: Seminar om FM systemer, 70 deltagere 1. november: Workshop om servicedesign, 50 deltagere 17. november: Workshop hos DR, i skrivende stund 48 tilmeldte ARRANGEMENTER MED SAMARBEJDSPARTNERE 4. februar: Bæredygtig drift af bygninger 29. april: PhD forsvar, Adding Value to Facilities Management august: FM research and practice conference, CFM november: Building Green november: 7-8 december: LEAN Six Sigma intro kursus Konferencen: Rethink Office i Malmö ARRANGEMENTER I 2017, HVOR DATOEN ER SAT 10. januar: 26. januar: Energistyringsarrangement i Energiudvalgets regi Totalkoncept intro kursus i Energiudvalgets regi marts: Årskonferencen ARRANGEMENTER UNDER UDARBEJDELSE Nytårskuren 2017 Generalforsamling 2017 Seminar om ABW erfaringer og tendenser Mini konference om REFM (Real Estate Management) FM UPDATE Er foreningens hæderkronede medlemsmagasin. Papirmagasiner er blevet mere sjældne, men rummer en række kvaliteter. Læserundersøgelser bekræfter en tilfredshed med magasinet, hvorfor vi holder fast i at have et præsentabelt fysisk magasin, som medlemmerne har lyst at have liggende fremme som et adelsmærke for at man er professionel FM-er. Men der er brug for at skabe en tættere sammenhæng mellem det fysiske blad og online. Det kræver nogle forandringer først og fremmest af det digitale setup. Fremover vil artikler blive præsenteret enkeltvis på nettet, så online universet og det trykte magasin understøtter hinanden. Vi skal også prøve at få skribenterne til at læne sig mere op af den moderne lag på lag skriveform, hvor artiklerne starter med et kort resume, derefter kommer selve artiklen og til sidst links til videre fordybelse. Vi vil udarbejde en vejledning til skribenterne, der uden at blive dogmatisk, kan hjælpe dem til at præ- 28

29 sentere på den rigtige måde. Og så vil vi gøre mere ud af skribenternes varedeklaration. Vores skribenter er ikke uvildige, men har ofte en stærk interesse i en sag. Det skal vi se som en fordel, men det kræver, at vi åbent og gennemsigtigt præsenterer disse interesser. FM NETVÆRK DANSKE HOSPITALER Faciliteres af Christian Fredberg. Netværket Danske Hospitaler samler FM-ledere fra hospitalssektoren. Hospitalernes driftsopgave adskiller sig fra opgaven i andre sektorer både på de strategiske, taktiske og operationelle områder. FACILITEREDE NETVÆRK NETVÆRK I NETVÆRKET Foreningen har over de seneste år bygget en pæn portefølje op og 6 netværk er i fuld drift: Ledernetværk øst Ledernetværk vest Contract Management Head of FM FM In-Novation FM netværk Danske Hospitaler FM LEDER ØST & VEST Faciliteres af Verner Bentzen. FM Ledere er et solidt netværk af kolleger på sammen ledelsesmæssige niveau som giver hinanden gode inputs og sparring. DFM NETVÆRKS UDVALG Siden 2012 har det været organiseret således, at en række emner behandles i udvalg. Der findes 2 typer af udvalg: De stående udvalg er nedsat af bestyrelsen og har konkrete afgrænsede mål. Arbejdsudvalgene er mere løse, de opstår på medlemmers initiativ, og består så længe, de har værdi for foreningens medlemmer. Foreningen har pt 5 stående udvalg og 3 arbejdsudvalg: STÅENDE UDVALG: Kursusudvalget Redaktionsudvalget Internationalt udvalg Uddannelsesudvalg Konferenceudvalget CONTRACT MANAGEMENT Faciliteres af Christian Fredberg. Contract Management er netværket for personer, der har kontraktansvar for outsourcede FM-ydelser og for kontraktindgåelse og/eller kontraktdrift, samt opfølgning på kontraktens leverancer. HEAD OF FM Faciliteres af Svend Bie. Head of FM henvender sig til den øverst ansvarlige FM-leder i organisationen. Netværket beskæftiger sig med emner, som tager afsæt i medlemmerne behov, men fortrinsvis på de ledelsesmæssige, strategiske- og organisatoriske områder. FM INNOVATION Faciliteres af Inger Ravn. FM In-Novation er opstået efter en omdannelse af flere netværk og skal arbejde med innovation inden for FM. Det ligger i navnet In- Novation, at netværket skal tage fat i alle de nye tendenser, der påvirker FM. ARBEJDSUDVALG: FM og energi FM og kontrakter KURSUSUDVALGET Formand: Karen Dilling Udvalget formulerer efteruddannelsesaktiviteter, som efterfølgende igangsættes af sekretariatet. Udvalget afdækker kompetenceudviklingsbehov hos medlemmer af DFM netværk fx ved surveys, interviews eller andet. Udvalget udvælger og beskriver kursusaktiviteter, drøfter indholdselementer, målgrupper, rød tråd, taksonomier og pædagogiske virkemidler. Den praktiske planlægning og udførelse varetages af sekretariatet. Udvalget har tætte samarbejdsflader med DFM netværks uddannelsesudvalg, som arbejder med relationerne til de formelle uddannelsesinstitutioner, mens Kursusudvalget alene har fokus på efter- og videreuddannelsesaktiviteter. 29

30 REDAKTIONSUDVALGET Formand: Anja Kiersgaard Udvalgets hovedopgave er at udgive branchemagasinet FM Update, som udkommer 4 gange om året. Magasinet bringer tekster vedrørende hele spændvidden i branchen. Udvalget medvirker til sparring omkring de enkelte udgivelser. INTERNATIONALT UDVALG Formand: Verner Bentzen Udvalget arbejder med DFM netværks internationale relationer. Udvalget vedligeholder og udvikler DFM netværks internationale relationer. Endvidere påvirker og formidler udvalget viden om internationale aktiviteter og udviklingstrends til DFM netværks medlemmer. Det kan blandt andet ske ved formidling af nyheder fra internationale begivenheder, overvågning af internationale konference og kommunikation herom m.v. UDDANNELSESUDVALG Formand: Thomas Nissen Udvalget varetager foreningens interesser overfor uddannelsesinstitutioner. Udvalget arbejder med relationer til de formelle uddannelsesinstitutioner med det formål at sikre, at de udbudte uddannelser omfatter udvikling af de kompetencer, som DFM netværks medlemsvirksomheder efterspørger. Udvalget gennemfører undersøgelser både i og uden for medlemskredsen, så der til stadighed er et komplet billede af, hvilke kompetencer der efterspørges. KONFERENCE UDVALGET Formand: Svend Bie Udvalget fungerer som sparringspartner for sekretariatet før, under og efter konferencen. FM OG ENERGI Formand: Peter Oldendow-Jantzen DFM netværks arbejdsudvalg FM og energi vil fokusere på løsninger, der kan bidrage til en mere energirigtig brug af bygningsmassen i Danmark. Udvalget vil arbejde med cases og erfaringer fra FM-ere landet over. FM OG KONTRAKTER Formand: Flemming Wulff Hansen Målet med udvalgets arbejde er at give et ledelsesmæssigt helhedssyn på indkøb af FM ydelser, der ikke er præget af den ene parts ensidige interesser, men som afdækker de parametre, der har indflydelse på valg af løsning. I udvalget arbejdes med af afdække Best Practice for indkøb af FM-ydelser og at udarbejde en guideline for en den gode udbudsproces. DEADLINES FOR STOF TIL MAGASINET: #1: Den udkommer primo marts #2: Den udkommer primo juni #3: Den udkommer primo september #4: Den udkommer primo december FM Update udgives af Dansk Facilities Management netværk (DFM netværk) Redaktion: Anja Kiersgaard (redaktør anja@kiersgaard.eu). Redaktionsudvalg: Birgitte Dyrvig Carlsson, Mogens Kornbo (bestyrelsesformand, DFM netværk) og Svend Bie (direktør i DFM netværk) Layout: heddabank.dk, Tryk: Rosendahls a/s 30

31 :DFM INDSIGT ER DIN FM ORGANISATION EN STAB ELLER EN LINJEFUNKTION? Af SVEND BIE, direktør i DFM netværk og DFM benchmarking Har du overvejet, om din FM organisationen i din virksomhed er en linje eller en stabsfunktion? Mange, jeg stiller dét spørgsmål, har ikke svaret på rede hånd, og det er måske meget naturligt al den stund, at opdelingen i linje og stab ikke har samme betydning i organisationsverdenen som tidligere. Men der kan faktisk være god grund til at spekulere lidt over begreberne stab contra linje og hvor man selv placerer sig. De ledelsesmæssige og de kommunikationsmæssige værktøjer er nemlig ret forskellige for de klassiske linje- og stabsfunktioner. Ifølge ordbogen er en linjefunktion, et arbejdsområde fx indkøb, produktion eller salg, organiseret så enhver medarbejder kun har én overordnet og informationsog kommandolinjerne dermed er sammenfaldende og klare, mens en stabsfunktion er sat i verden for at give råd og vejledning til en virksomheds enkelte arbejdsområder (linjer) eller til dens øverste ledelse. Eksemplerne i ordbogen er personaleadministration, økonomi eller uddannelse. En linjeorganisation har typisk det økonomiske ansvar for sine egne beslutninger, mens en stabsfunktion rådgiver og arbejder på områder, hvor andre sidder med det økonomiske ansvar. Der er næppe tvivl om, at en FM-organisation tidligere bedst kunne karakterises som en linjefunktion, hvor FM lederen blev bedømt på om man nåede de opstillede mål til inden for budgettet og gerne billigere. Og linjefunktionen har brug for et sprog og terminologi, der først og fremmest skal være klart og entydigt inden for linjen. Skidt med at man bruger begreber, der er sort snak for andre, når bare fagsproget giver sikkerhed for entydighed inden for linjen. Men i takt med at det er lykkedes at få både private og offentlige virksomheder til at se de strategiske muligheder i FM og f.eks. samle alle FM-aktiviteter i en kommune i et kommunalt ejendomscenter, så skifter opgaven delvist karakter. Man løser nu ikke kun veldefinerede opgaver, men er med til at definere opgaven og rådgive om, hvordan opgaven bedst kan gribes an. Og vi ser nu organisationer, hvor FM har et strategisk eller politisk ansvar, mens det økonomiske ansvar ligger hos f.eks. en lokal fabrikschef. I sådanne tilfælde har FM-organisationen mere til fælles med en klassisk stabsfunktion som f.eks. HR. Når en FM aktivitet outsources, så vil den bliver overført til en leverandør, hvor aktiviteten er en klar linjefunktion. Men denne udskilning vil samtidig trække den tilbageblevne organisation mere i retning af en rådgivende stabsfunktion. Stabsfunktionens sprog er ikke kun rettet mod at skabe klarhed internt i stabsfunktionen, men mod at skabe klarhed ud til hele organisationen både i forhold til direktionen, bestyrelsen og medarbejderne generelt. Både FM og HR er begreber, der er udviklet i USA, men hvor det er lykkedes for HR at få skabt et nærmest alment kendskab til begrebet, så er der stadig mange, der ikke er fortrolige med, hvad der gemmer sig bag FM-begrebet. En forklaring på dette kan være, at mens HR er en ren stabsfunktion, så har FM i højere grad været en linje-funktion. En stabsfunktion er på godt og ondt ikke noget i sig selv. Den har ingen anden funktion end at skabe værdi for andre. Det betyder, at den lever livet farligt, hvis den ikke kan overbevise om sin værdi. Dermed skal stabsfunktionen være verdensmester i at forklare sin værdi. Linjefunktionen derimod bliver i højere grad stillet til regnskab for, om det har løst den stillede operationelle opgave og overholdt budgetterne, og det fører meget nemt til et ensidigt omkostningsfokus, hvor besparelser og ikke totalværdi bliver målet. Man kan organisere FM aktiviteterne på mange måder og ud fra mange hensyn. I de fleste tilfælde vil der være både linjeansvar og stabsansvar i de fleste FM organisationer. Det er helt fint, men det kan være nyttigt at være opmærksom på, hvor der er brug for stabsfunktionens udadvendte klarhed og hvor der er brug for linjeorganisationens interne stringens. 31

32 For tredje år i træk har International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) tildelt ISS den højest mulige anerkendelse indenfor outsourcing