Bestyrelsens arbejde: Kodeks for godt bestyrelsesarbejde og sammenhæng i strategiske indsatser

Transkript

1 Bestyrelsens arbejde: Kodeks for godt bestyrelsesarbejde og sammenhæng i strategiske indsatser B-SOSU Formandsmøde - København, d. 31. maj 2012 Administrerende direktør Jørgen Ulrik Jensen Partner Søren Tholstrup Pluss Leadership A/S

2 Om Pluss Leadership Fakta: Etableret 2002 Konsulentvirksomhed med fokus på strategi og ledelse 20 konsulenter fordelt på kontorer i Århus og København Kunder fordelt på private, offentlige og organisationer Værdiskabelse, fairness og troværdighed Godkendt SKI-leverandør

3 Pluss i uddannelsessektoren Midlertidig ledelse: Erhvervsskolen Nordsjælland Fusionssekretariat på professionshøjskolen Metropol Projektledelse: Indsats for at få ingeniører til at fungere som gymnasielærere (AC) Uddannelsers indplacering i erhvervspolitikker og -strategier Analyse og projektudvikling vedr. humanistisk kursusvirksomhed og internationalt studenterhus Evaluering af Next Generation Evaluering af Ungepakke 2 Analyse af lærernes arbejdstid (før OK11) Evaluering af Ledelseskurser (LUP) Analyse af fusioner og samarbejder OECD-undersøgelse af skoleledelse Fusionsstrategisk vejledning - CVU-analyse Evaluering af videncenterfunktionen Bidrag til FM-styringsanalysen i 1995 Dagens Dagsorden Bestyrelseskurser for ca. 350 ledere og bestyrelsesmedlemmer Bidrag til Kodeks for godt bestyrelsesarbejde Bestyrelsesevalueringer på institutionsniveau Bestyrelsesworkshops og -seminarer på institutioner Strategi- og organisationsudvikling institutionsniveau Analyse og organisering af de administrative opgaver Seminarer baseret på arbejdstidsanalyser og analyser af lokalaftaler på institutionsniveau

4 Rammerne for bestyrelsesarbejdet i selvejende uddannelsesinstitutioner Selvejeledelse som pendant til selskabsledelse (Corporate Governance) Samspillet mellem ejerskabet, bestyrelsen og ledelsen Kontrol, styring og påvirkning af organisationen gennem Ejerskab Bestyrelse Incitamenter Lovgivning Andre mekanismer Ikke ledelse, men styring af ledelse

5 Godt bestyrelsesarbejde Institutionens vilkår Bestyrelsesstruktur Bestyrelsesadfærd Resultater Sammensætning Uafhængighed Størrelse Kompetencer Bestyrelsesledelse Opgaveprioritering Engagement Implementering Måling Evaluering

6 Governance bølgen Kvoter? Ledelsesløn Scheibyeudvalget Aktionærdemokrati Cadbury Code Nordisk Fjer Finanskrise EU henstillinger Enron University Governance Nørbyudvalget CSR Ny selskabslov Små og mellemstore virksomheder Kulturinstitutioner Uddannelsesinstitioner

7 Hvorfor arbejde med kodeks for godt bestyrelsesarbejde Den løbende dialog er vigtig Hæver standarden Anbefalinger, ikke regler, Afvigelser er legitime Forklaring som alternativ til efterlevelse

8 Et nyt kodeks er på vej Hvorfor det? (i) Baggrund: Kodeks for godt bestyrelsesarbejde i selvejende uddannelsesinstitutioner fra 2008 Generelt fokus på behovet for retningslinjer for godt bestyrelsesarbejde Ambitionen: Bestyrelse og daglig ledelse skal være bevidste om rolleog ansvarsfordeling og handle derpå Det at forholde sig til et kodeks er en naturlig del af det fælles arbejde og bidrager til en forbedringskultur.

9 Et nyt kodeks er på vej Hvorfor det? (ii) Formål: Skal matche nutidens tendenser inden for godt bestyrelsesarbejde Skal være målrettet erhvervs- og SOSU-skoler Skal være operationelt for den enkelte bestyrelse herunder med konkrete værkstøjer Skal være kortfattet Skal kunne printes og ligeledes tilgås via web.

10 Udviklingsprocessen er i gang

11 Hovedoverskrifterne i det kommende kodeks Forord Samspil med tilskudsyder og andre interessenter Bestyrelsens opgaver og ansvar herunder samfundsansvar Kommunikation Bestyrelsens sammensætning og organisering Direktør Vederlag Regnskab, revision og risikostyring

12 Forord Formål og ambition Lidt om godt bestyrelsesarbejde generelt Lidt om anbefalinger som Soft Law Lidt om Følg eller forklar-princippet Lidt om det gode Selvejerskab Læsevejledning (Indledende tekster, anbefalinger, faktabokse og værktøjer).

13 Samspil med tilskudsgiver og andre interessenter Hvem ejer en SOSU-skole? Hvorfor er det vigtigt at tænke i ejerskab Hvad forstår man ved godt ejerskab? Hvilke er vore interessenter og hvad er vores relationer til disse?

14 Hvad betyder den overordnede Governance-struktur? God ejeradfærd! Ejerhånd! Årvågenhed og Kompetence! Ejerskab Bestyrelse Passivt ejerskab? Overstyring? Nikkedukker? Politiske spil? Rekruttering og incitamenter! Ledelse Egeninteresse? Information og redelighed! Drift Regnskabsfusk? Svig? Implementering?

15 Sammenligning af forudsætningerne for bestyrelses- og strategiarbejde for private virksomheder, offentlige organisationer og selvejende institutioner Traditionelle offentlige organisationer Selvejende institutioner Private virksomheder Grad af økonomisk autonomi Grad af indholdsmæssig autonomi Grad af markedslignende forhold Lav Mellem Høj Lav Mellem Høj Lav Mellem Høj Grad af entydige og stabile forventninger Forventninger og mål er politisk fastsatte og er skiftende og vagt defineret. Lighed frem for effektivitet Forventninger og mål er stadigt relativt uklare, men er rettet mod både lighed og effektivitet Forventninger og mål defineres af organisationen selv og er klart defineret og knyttet til effektivitet og bundlinie

16 Skolebestyrelser i krydsfeltet mellem offentlig forvaltningskultur og privat bestyrelsesarbejde Forvaltningskultur Interessekonflikter er legitime Sammensat sæt af styringsmål Regelstyring Dokumentationsorienteret Detail- og taktisk orienteret (Privat) bestyrelseskultur Interessekonflikter er et sygdomstegn Rentabilitets- og indtjeningsmål Styring via strategi og org. Executive Summary Overordnet og strategisk orienteret

17 Samspil med tilskudsyder og andre interessenter Anbefalinger og Værktøjer Vi anbefaler, at bestyrelsen skaber overblik over krav og forventninger fra tilskudsmyndighed, og sikrer at skolen opfylder disse krav og forventninger. (Liste) Vi anbefaler, at bestyrelsen fremmer dialogen med tilskudsmyndigheden om at skabe de bedst mulige rammer for skolen og for skolerne i fællesskab. Vi anbefaler, at bestyrelsen identificerer skolens vigtigste interessenter og sikrer en god dialog og behørig hensyntagen til disse. (Eksempel på liste eller interessentkortlægning)

18 Interessentkortlægning et eksempel

19 Hvad siger I?

20 Bestyrelsens opgaver Overvågning Kontakt Kontrol Bestyrelse Direktion Udvikling Organisering Beslutninger

21 Tidsanvendelsen i bestyrelsen Vigtighed for hele organisationen Strategiske spørgsmål Taktiske spørgsmål Operationelle spørgsmål Den typiske situation Den optimale situation Anvendt tid

22 Typer af bestyrelser Den passive bestyrelse Godkender direktionens oplæg og beslutninger Den kontrollerende bestyrelse Holder øje med ledelsen og økonomien Den engagerede bestyrelse Kender sin rolle og sit ansvar og bidrager med indsigt, rådgivning og støtte Den intervenerende bestyrelse Sætter sig på direktionen og er tæt involveret i beslutninger Den operationelle bestyrelse Den bestyrelsesdrevne virksomhed/institution

23 Basisbestyrelse eller udviklingsorienteret bestyrelse? Basisbestyrelse Mødearbejde 4 gange årligt og ingen forpligtigelser mellem møderne Sikring af det grundlæggende, formaliaprægede bestyrelsesarbejde Kontrol Det vækst- udviklingsorienterede bestyrelsesarbejde Fokus på strategi og ledelse Initiering af nye forretningsområder Anvender de individuelle ressourcer og kompetencer Partnerskab med direktionen, når tiltag skal vægtes og besluttes

24 Bestyrelsens engagement Performance Nørby-kurven -Personer -virksomheden -Situationen Engagement

25 Bestyrelsens opgaver og ansvar herunder samfundsansvar - Anbefalinger og Værktøjer (i) Vi anbefaler, at der udarbejdes en forretningsorden, der som minimum indeholder regler for bestyrelsens funktion, arbejdsdeling mellem bestyrelse og direktion, regler om formandens rolle, formandsskabets eller et forretningsudvalgs rolle, møder, direktionens deltagelse i bestyrelsesmøder, beslutningsdygtighed og stemmeprocedurer. (Eksempel på forretningsorden) Vi anbefaler, at bestyrelsen forholder sig til skolens vedtægter en gang årligt og sikrer sig, at de afspejler lovgivningen. (standardvedtægter)

26 Bestyrelsens opgaver og ansvar herunder samfundsansvar - Anbefalinger og Værktøjer (ii) Vi anbefaler, at bestyrelsen en gang årligt drøfter skolens overordnede strategi og opfølgning derpå på et møde eller seminar, som ikke er sammenfaldende med møder, hvor der diskuteres budget, regnskab eller program for det kommende år. (Eksempel på strategiprocesforløb) Vi anbefaler, at skolen implementerer helhedsorienterede ledelsesmodeller og rapporteringssystemer, der understøtter bestyrelsen i at kunne følge op på såvel de økonomiske som uddannelsespolitiske og kvalitative målsætninger.

27 Strategiudviklingsproces et eksempel Spørgsmål og udfordringer, som strategien skal give svar på Eksterne analyser Nye vækstbaserede behovsområder Investeringsbehov og finansiering Viden- og kompetenceudvikling Mandat for processen Dominerende udviklingsfaktorer Nye markedsområder Oplæg til strategiske hovedspor Udmøntning på forretningsområder Strategi Handlingsplan og budgetlægning Tilrettelæggelse af strategiproces Interne analyser Nye kompetence og ressourcekrav Organisation

28 Bestyrelsens opgaver og ansvar herunder samfundsansvar - Anbefalinger og Værktøjer (iii) Vi anbefaler, at bestyrelsens formand (evt. formandskab eller forretningsudvalg) holder sig ajour med skolens udvikling gennem løbende kontakt med direktionen for bestyrelsesformandens vedkommende ugentligt eller mindst to gange om måneden. Vi anbefaler, at hvert bestyrelsesmedlem gøres sit ansvar bevidst, jf. lovgivning, skolens vedtægter, krav fra tilskudsyder samt øvrige normer for godt bestyrelsesarbejde generelt og på skolen specifikt. (Liste med relevante dokumenter)

29 Bestyrelsens opgaver og ansvar herunder samfundsansvar - Anbefalinger og Værktøjer (iv) Vi anbefaler, at bestyrelsen overvejer, hvorvidt den ønsker at tegne en bestyrelsesansvarsforsikring. Vi anbefaler, at bestyrelsen holder sig orienteret om samfundets udvikling og indgår i dialog med relevante parter derom. Vi anbefaler, at bestyrelsen forholder sig til, om skolen skal formulere en egentlig CSR politik.

30 Hvad siger I?

31 Kommunikation - Anbefalinger og Værktøjer (i) Vi anbefaler, at bestyrelsen vedtager en kommunikationsstrategi, hvoraf det tydeligt fremgår, hvem der kan og skal udtale sig på skolens vegne til offentligheden. (Eksempel på disposition) Vi anbefaler, at bestyrelsen fremmer brugen af skolens hjemmeside og andre medier til at fremme åbenhed og gennemsigtighed om skolens virke.

32 Kommunikation - Anbefalinger og Værktøjer (ii) Vi anbefaler, at bestyrelsen udarbejder procedurer, der sikrer, at relevante oplysninger kommunikeres rettidigt til relevante interessenter. Vi anbefaler, at skolerne kommunikerer på skolens hjemmeside, hvorvidt de enkelte anbefalinger følges med forklaringer og konsekvenser heraf Følg eller forklar.(eksempel på opfølgningsoversigt)

33 Hvad siger I?

34 Bestyrelsessammensætning: Et spørgsmål om matchning Bestyrelsens kompetencer Organisationens behov

35 Bestyrelseskompetencer Stigende krav til bestyrelser Visioner og beslutningskraft Sektor- og brancheindsigt Internationalisering/globalisering Bestyrelse som team Udfordring af ledelsen Evaluering af ledelsen Vagthund Ambassadører/talsmand

36 Vigtige personlige kompetencer Tid Interesse for virksomheden Evnen til at lytte Selvstændig Resultatorienteret Abstraktionsevne Udsyn og fremsyn Kommunikationsevne Personligt lederskab Nyde faglig og menneskelig respekt Etc.

37 Bestyrelsens organisering Forretningsudvalg eller formandskab? Et formandskab er udtrykt for en styrkelse af formandens ressourcer Et forretningsudvalg med formand, næstformand og direktion kan signalere et ekstra ledelseslag Anvendelse af underudvalg? Det gældende princip bør være, at alle væsentlige beslutninger tages i den samlede bestyrelse Pas på med A og B hold!

38 Bestyrelsesledelse formandens rolle Sætte dagsordenen, stilen og tonen i bestyrelsens arbejde Sikre at bestyrelsen fungerer som et team fremme effektive relationer og åben kommunikation Sikre at væsentlige beslutninger træffes i den samlede bestyrelse Aktivere bestyrelsen vs. handle den af Tilrettelægge og lede bestyrelsesmøder Løbende dialog/sparring med og coaching af leder Situationsbestemt deltage i de strategiske ledelsesopgaver og den eksterne kommunikation Planlægge succession, opkvalificering af bestyrelsesmedlemmer samt introduktion af nye medlemmer Personaleleder? Bestyrelsesevaluering = formandsevaluering!

39 Bestyrelsens arbejdsform den gode bestyrelse Fokus på skolens interesser Arbejder sammen som et team Respekt om individuelle meninger og holdninger Det effektive bestyrelsesmøde det er på møderne at den rette bestyrelseskultur skabes Forretningsorden Årsmødeplan Bestyrelsesevaluering

40 Det effektive bestyrelsesmøde Dagsorden er drøftet mellem formand og direktør og fastlagt i god tid før mødet Skabelon for dagsorden og årsrytme Hovedparten af tiden anvendes på indgående at diskutere 1 til 2 emner forberedende eller besluttende Den historiske resultatopfølgning må ikke tage for meget tid Materiale udsendes i god tid og skal naturligvis understøtte dagsordenspunkterne (formandens ansvar) Mødet styres effektivt, men således at der er plads til drøftelser og at alle kan få ordet (formanden spørger hver enkelt i vigtige anliggender) I hovedreglen korte og præcise beslutningsreferater Forretningsordenen er vigtig!

41 Mødetyper

42 Bestyrelsesevaluering Temaer: Afvikling af bestyrelsesmøde Informationsmateriale Bestyrelsesstruktur Bestyrelsens funktionsvaretagelse Samarbejdet i bestyrelsen Samarbejdet med ledelsen Opgaveprioritering Metoder: Intern Ekstern konsulent Spørgeskema-baseret Dialogbaseret

43 Bestyrelsens sammensætning og organisering - Anbefalinger og Værktøjer (i) Vi anbefaler, at bestyrelsen udarbejder en kompetenceprofil, og at der søges en dialog med de udpegende organisationer om at udpege bestyrelseskandidater på det grundlag. (Eksempel på kompetenceprofil og adgang til værktøj) Vi anbefaler, at bestyrelsen tilser, at det jf. vedtægterne er muligt for bestyrelsen at foretage selvsupplering med henblik på at sikre, at de nødvendige kompetencer er til stede i bestyrelsen. Vi anbefaler, at bestyrelsen tager stilling til overordnede principper for mangfoldighed (køn, personprofil, etnicitet mv.) i bestyrelsen.

44 Kompetenceprofil for en institutionsbestyrelse

45 Bestyrelsens sammensætning og organisering - Anbefalinger og Værktøjer (ii) Vi anbefaler, at der udvikles og gennemføres et introduktionsforløb for nye medlemmer, og at disse supplerende deltager i målrettede bestyrelseskurser. Vi anbefaler, at bestyrelsen udarbejder en årsplan. (Eksempel på årsplan) Vi anbefaler, at bestyrelsen tager stilling til, om det evt. er mest hensigtsmæssigt at organisere sig med et formandskab eller et forretningsudvalg. Vi anbefaler, at bestyrelsen en gang årligt evaluerer bestyrelsens og direktionens indsats og resultater i forhold til skolens vision og dette kodeks, og på den baggrund definerer det fremadrettede bestyrelsesarbejde. (Evalueringseksempel)

46 Hvad siger I?

47 Direktør Et spørgsmål om ledelsessikring Etablering af den rette incitamentstruktur Sikre fødekæden til topledelsen Ledelsessparring spille lederen stærk Lederevaluering De opnåede resultater Samarbejdet med bestyrelsen Profil over for medarbejdere Organisationsevaluering Bestyrelsesrum uden deltagelse af direktør?

48 Samarbejdet mellem formand og direktør: Magtrelationer Svag formand Stærk formand Svag direktør Konfuse møder, lange diskussioner Detailstyring Overledelse Stærk direktør Høflige spørgsmål gummistempel Professionalisme Sammenstød?

49 Direktør - Anbefalinger og Værktøjer (i) Vi anbefaler, at bestyrelsen løbende påser, at direktionen varetager sit hverv på behørig måde samt vurderer og kontrollerer direktionens arbejde. Vi anbefaler, at bestyrelsen ved valg af en lønmodel med resultatløn til direktionen tager stilling til ministeriets indsatsområder og derudfra vurderer og fastsætter kriterier for resultatlønnen som incitament for direktørens fokus og indsatser, samt følger op derpå. Vi anbefaler, at bestyrelsesformanden eller formandskabet en gang årligt har en samtale med direktøren om direktørens performance, evt. som halvårlig opfølgning på resultatlønsaftale eller handlingsplan. Opsamling på denne samtale bør tilgå bestyrelesen. (Procesbeskrivelse for samtale)

50 Hvad siger I?

51 Vederlag - Anbefalinger og Værktøjer (i) Vi anbefaler, at bestyrelsen vedtager en vederlagspolitik for bestyrelsen efter rammerne fra ministeriet. (Regelbeskrivelse)

52 Hvad siger I?

53 Regnskab, revision og risikostyring Bestyrelsens kontrolfunktion Økonomisk rapportering Revision Forespørgsler Konsulentundersøgelser Risikostyring Mv. Man bør f.eks. have overblik over, hvilke indtægts- og omkostningsfaktorer, den enkelte skoles ledelse faktisk har indflydelse på (en øjenåbner!)

54 Indtægter (2009 tal) Stats- og kommunale tilskud (xxxmio. kr./budgetår/finansår) Fastlægges årligt via finanslov Påvirkes af p/l faktoren samt politiske ønsker SOSU-skolen ingen direkte indflydelse herpå Deltagerbetaling, indtægtsdækket virksomhed m.v. (xx mio. kr.) Fastlægges delvis politisk eks. amu-aktiviteter/vvu Påvirkes af markedsudviklingen på bl.a. kursusområdet SOSU nogen indflydelse herpå Aktivitetsniveau Antal årselever og kursister Påvirkes af demografiske faktorer, konjunkturerne samt konkurrencesituationen Frafald, måles for hver uddannelse SOSU nogen indflydelse herpå 54

55 Omkostninger undervisningsrelaterede Lønomkostninger (xxx mio. kr) Lønniveau Fastlægges 99% via overenskomster - resterende del via lokale forhandlinger Alderssammensætning Kompetencekrav bekendtgørelsesbestemt Konjunktur og konkurrencesituation Lønomkostninger (xxx mio. kr.) Timeforbrug Timeramme pr. fag bekendtgørelsesfastlagt Central arbejdstidsaftale Personalestyrelsen Lokal arbejdstidsaftale Lokal ledelse /TR Klassekvotient ledelsesbestemt, dog visse bygningsmæssige begrænsninger Øvrige timer delvis lokalt fastlagte Øvrige omkostninger f.eks. (xx mio. kr.) IT, herunder kopi og print delvis ledelsesbestemt Materialeomkostninger delvis ledelsesbestemt Rejseomkostninger - ledelsesbestemt 55

56 Omkostninger Markedsføring (0,x mio. kr.) Hjemmeside - ledelsesbestemt Annoncering - ledelsesbestemt Reklamer - ledelsesbestemt Brochurer ledelsesbestemt Ledelse og administration (xx mio. kr.) Lønomkostninger ledelsesbestemt IT, tele og datakommunikation delvis ledelsesbestemt Systemafgifter m.v eksternt bestemt Revision, konsulent m.v. delvis ledelsesbestemt Kurser og konferencer - ledelsesbestemt Kontorhold - ledelsesbestemt Småanskaffelser ledelsesbestemt Bygningsdrift Lønomkostninger ledelsesbestemt Husleje delvis ledelsesbestemt Energi og forsyning markedsbestemt Rengøring delvis ledelsesbestemt Vedligehold delvis ledelsesbestemt Lokaleudnyttelse delvis ledelsesbestemt 56

57 Regnskab, revision og risikostyring - Anbefalinger og Værktøjer (i) Vi anbefaler, at bestyrelsen og direktionen løbende, og i forbindelse med budgetlægning sikrer tilstrækkelig likviditet til at opfylde institutionens forpligtelser. Vi anbefaler, at bestyrelsen i forbindelse med godkendelse af regnskabet afholder et møde med revisor, hvor der blandt andet stilles spørgsmål om økonomiske risici, som bestyrelsen skal holde sig ajour med.

58 Regnskab, revision og risikostyring - Anbefalinger og Værktøjer (ii) Vi anbefaler, at bestyrelsen i forbindelse med regnskabsaflæggelse identificerer, håndterer og kommunikerer de væsentligste risici, der er forbundet med realiseringen af skolens nuværende og kommende aktiviteter. (Henvisning til risikostyringsværktøj) Vi anbefaler, at bestyrelsen tager stilling til, om skolen skal have en Whistle blower ordning eller lignende ordning, og i så fald beslutter, hvorledes ordningen kommunikeres til skolens ansatte. (Info om regler for ordninger)

59 De væsentligste risikofaktorer på uddannelsesinstitutioner Elevgrundlaget demografiske ændringer, ændringer i ungdomskultur og ungdommens præference Kompetencegrundlaget - tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere Den økonomiske udvikling i samfundet og specifikt i de sektorer, der falder inden for skolens målgruppe Paradigmeskifte i relevante sektorer forretningsmodeller og dermed i deres krav til elevernes kompetencer Holdninger og strømninger hos centrale interessenter lokalt, regionalt og nationalt Strukturudvikling - ændringer i den generelle institutionsstruktur og nye samarbejdskonstellationer hos andre skoler i området Ledelsessikring og de økonomiske konsekvenser, hvis ledelsen/dele af ledelsen forsvinder Operationelle risici afhængig af leverandører, IT-kapacitet og datasikkerhed, andre tekniske anlæg Finansielle risici rente- kredit- og likviditetsrisici

60 Hvad siger I?

61 Tak for i dag