Erhvervsskoler samlet Svarprocent: 84% (4159/4937) Benchmarking rapport - anonymiseret

Transkript

1 MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 Svarprocent: 84% (4159/4937) Benchmarking rapport - anonymiseret

2 Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen, samt svarprocenter Konklusion Kort om undersøgelsens vigtigste resultater, samt anbefalinger til forbedringer Arbejdsglæde og Loyalitet Vurderinger, intern og ekste rn benchmarking, arbejdsglædesegmentering, loyalitetssegmentering, samt forbedring af Arbejdsglæde og Loyalitet. Resultater for de syv indsatsområder Omdømme, Overordnet ledelse, Nærmeste leder, Samarbejde, Det daglige arbejde, Løn og ansættelsesforhold, Faglig og personlig udvikling Employer Branding Tema: Tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere Resultater i tabelform Appendiks Rapporten er udar rbejdet af: Ennova A/S Ennova A/S. Alle rettigheder til metoder, tal fra European Employee Index og grafisk formidling forbeholdes. [2]

3 Introduktion Formål Formålet med MTU 2009 er at få en vurdering af, hvor godt medarbejderne trives på de skoler/ uddannelsesinstitutioner, der deltager i undersøgelsen. Undersøgelsesresultatet er en status på, hvor glade og tilfredse medarbejderne er på de deltagende skoler/ uddannelsesinstitutioner. Rapporten er med til at give de deltagende skoler/ uddannelsesinstitutioner et bedre overordnet grundlag for at identificere de indsatsområder, som skal inddrages i det løbende arbejde med at skabe forbedringer. Om undersøgelsen Denne rapport indeholder resultaterne fra MTU 2009, hvor dataindsamlingen blev gennemført i perioden april april. Rapporten fokuserer specifikt på resultaterne t for Erhvervsskoler, dog således at resultaterne løbende sammenholdes med de øvrige overordnede resultater for MTU I alt har 4937 medarbejdere på de deltagende Erhvervsskoler modtaget et spørgeskema, og af disse har 4159 valgt at svare. Den samlede svarprocent for alle Erhvervsskoler i MTU 2009 er således 84%. Anonymiteten er sikret ved, at der på intet tidspunkt bliver udleveret enkeltpersoners besvarelser eller udarbejdet rapporter, hvor enkeltpersoners svar kan beregnes. Resultater i rapporten I rapporten finder du følgende resultater, som hver især giver dig forskellige svar: Årets samlede resultat for Erhvervsskoler. Hvad er status? Sammenligning med andre resultater. Hvordan adskiller vi os fra gennemsnittet? Sammenligning med det generelle danske arbejdsmarked (resultater fra European Employee Index (EEI)). Modellen Medarbejdernes d Arbejdsg glæde og Loyalitet måles ud fra en overordnet model, der kaldes European Employee Index modellen. Modellen giver en samlet beskrivelse af medarbejdernes Arbejdsglæde. Dette sker ved, at medarbejderne gennem sine besvarelser på spørgsmålene vurderer i alt ni områder: syv indsatsområder og to resultatområder. Pilene i modellen viser, at de syv indsatsområder har indflydelse på medarbejdernes vurdering af deres samlede Arbejdsglæde og Loyalitet (resultatområderne). En forøgelse af medarbejdernes vurdering af et indsatsområde vil føre til en forøgelse i vurderingen af resultatområderne - altså en forbedring af medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet. Fra trivsel til adfærd Arbejdsglæde er et udtryk for, hvor tilfredse og motiverede medarbejderne er i målingsøjeblikket. Tilfredshed og motivation er en tilstand, som er knyttet tæt sammen med adfærden troskab og engagement. En fokuseret indsats rettet mod de områder, der anvises i denne rapport, vil derfor kunne øge såvel medarbejdernes tilfredshed og motivation, o som deres troskab og engagement over for de deltagende d skoler/ uddannelsesinstitutioner. Indsatsområder Resultatområder Omdømme Trivsel Adfærd Overordnet ledelse Tilfredshed Troskab Nærmeste leder Arbejdsglæde Loyalitet Samarbejde Det daglige arbejde Motivation Engagement Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [3]

4 Datagrundlag - svarprocenter Antal mulige svar Antal svar Svarprocent ESB Netværket samlet Organisation 31 Organisation 22 Organisation 16 Organisation 26 Organisation 25 Organisation 20 Organisation 19 Organisation 17 Organisation 18 Organisation 21 Organisation 29 Organisation 33 Organisation 27 Organisation 28 Organisation 30 Organisation 24 Organisation 32 SOSU skoler samlet Organisation 36 Organisation 38 Organisation 40 Organisation 39 Organisation 37 Organisation 41 VUC samlet Organisation 2 Organisation 1 Organisation 6 Organisation 10 Organisation 3 Organisation 4 Organisation 14 Organisation 13 Organisation 12 Organisation 5 Organisation i 7 Organisation 8 Organisation 15 Organisation 11 Organisation % % % % % % % % % % % % % % % % % % 100% 67 90% % % % % % % 62 90% % % % % % % 95 % 53 77% % % % [4]

5 Konklusion Datagrundlag Overordnede resultater Arbejdsglædesegmentering Loyalitetssegmentering Indsatsområder - resultater og prioritering Noter De 17 erhvervsskoler, der indgår i ESB Netværkets benchmarking undersøgelse MTU 2009, opnår en samlet svarprocent på 84%. Svarprocenten er dermed på højde med den samlede svarprocent for alle 39 deltagende skoler/uddannelsesinstitutioner i MTU 2009, og 1 procentpoint højere end ved sidste benchmarking undersøgelse for medarbejdertilfredshed i Den høje deltagelse vidner om en stor opbakning bag undersøgelsen blandt medarbejderne på de deltagende skoler. Dette sikrer præcise resultater og et godt fundament for det videre arbejde for ESB Netværket samlet set, såvel som ledelsen på de enkelte deltagende skoler. Med et resultat for Arbejdsglæde på indeks, ligger erhvervsskolerne samlet set nu kun 1 indekspoint under det generelle arbejdsmarked, i form af EEI Danmark Til sammenligning var forskellen i MTU 2007 på 3 point*. Set i forhold til de øvrige to skoletyper, ligger på niveau med VUC samlet, og 1 point under SOSU samlet. I tråd med de øvrige to skoletyper, opnår et højere resultat for Motivation (indeks ), end for Tilfredshed (indeks 67). Dette står i kontrast til det generelle arbejdsmarked, hvor de to resultater er nogenlunde ens. Hvad resultatet for Loyalitet angår, opnå år Erhvervsskoler e samlet et resultat på indeks. Dette er 1 point højere end det generelle arbejdsmarked, og 2 point højere end VUC samlet. Her gælder det i øvrigt, at der er god balance mellem henholdsvis Troskab (indeks ) og Engagement (indeks ) ). En opdeling af medarbejderne i forhold til deres resultat for henholdsvis Tilfredshed og Motivation viser, at 7% af medarbejderne på har en høj Arbejdsglæde. Dette modsvarer i store træk andelen for de øvrige skoletyper, mens det generelle arbejdsmarked d har en lidt større andel (11%). Udfordringen for Erhvervsskoler samlet består af den store andel af medarbejdere med et tilfredshedsunderskud (33%). Denne andel ligger på niveau med de to andre skoletyper, men ligger klart over andelen for det generelle arbejdsmarked (21%). Grupperes medarbejderne i stedet på baggrund af deres score på de to begreber bag Loyalitet, dvs. Troskab og Engagement, dannes loyalitetssegmenteringen. På baggrund af denne konstateres det, at 15% af medarbejderne på kan karakteriseres som Ildsjæle, mens den tilsvarende andel for EEI Danmark 2008 er på 22%. Til gengæld har Er rhvervsskoler samlet en større andel af Kernemedarbejdere (%), end det generellee arbejdsmarked (49%). Ligeledes positivt er det, at størrelsen på det kritiske segment, På-vej-væk medarbejdere, kun er på, hvilket er lidt mindre end arbejdsmarkedet generelt (7%). Det daglige arbejde er uden sammenligning det indsatsområde, der har størst betydning for medarbejdernes Arbejdsglæde. Området vurderes relativt højt (indeks ) og klassificeres derfor som en styrke for, der skal vedligeholdes, og gerne styrkes yderligere i tiden fremover. I den forbindelse, kan fordelingen af arbejdsopgaver i afdelingen fremhæves som et klart indsatsområde. Omdømme vurderes noget lavere (indeks ), samtidig med at det er det område, der har næststørst betydning for arbejdsglæden. Derfor udgør Omdømme det primære indsatsområde for i forhold til at højne medarbejdernes Arbejdsglæde. Her bør fokus især rettes mod medarbejdernes oplevelse af skolerne som værende udviklingsorienteret og veldrevet, samt skolernes generelle image. Området Samarbejde vurderes højt af medarbejderne (indeks ), hvilket er helt på niveau med de inddragede benchmarks. Omvendt forholder det sig således, at medarbejdernes vurdering af Overordnet ledelse l ligger klart lavere (ca. 5 point) blandt erhvervsskoler, end blandt de to andre skoletyper såvel som arbejdsmarkedet generelt. Helt konkret er der her brug for at arbejde med medarbejdernes oplevelse af den overordnede ledelses evne til dels at træffe de rigtige beslutninger, og dels informere medarbejderne. *I benchmarking rapporten foretages der ikke sammenligning mellem de samlede resultater for alle skoler i MTU 2009 og MTU Årsagen til dette er at MTU 2009 nu i langt højere grad end tidligere omfatter forskelligee skoletyper: Erhvervsskoler, SOSU skoler, og VUC institutioner. Derfor vil en direkte sammenligning være misvisende. Som beskrevet i skolerapporten, er EEI modellen ændret siden MTU Derfor kan områderne Det daglige arbejde, Loyalitet og Engagement ikke sammenlignes tilbage i tid. Derudover gælder det, at områderne Overordnet ledelse, Nærmeste leder, og Faglig og personlig udvikling også er justeret en smule siden MTU For at kunne sammenligne disse områder (for de skoler der har målt tidligere) er der foretaget en mindre genberegning af resultaterne for de områder (læs evt. mere herom i skolerapporten). [5]

6 Arbejdsglæde Arbejdsglæde Arbejdsglæde sammensættes af Tilfredshed og Motivation. 100 SOSU skoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark 2008 Tilfredshed er et udtryk for, hvor tilfreds medarbejderen er med sit arbejde, og hvordan medarbejderen vurderer arbejdspladsen i forhold til en ideal situation. 40 Motivation handler om, i hvor høj grad medarbejderne føler sig 20 motiverede i deres arbejde og ser frem til at møde på arbejde. 0 Arbejdsglæde Vurdering Tilfredshed Motivation Arbejdsglæde fordelt på Erhvervsskoler Arbejdsglæde Tilfredshed Motivation Organisation 31 Organisation 20 Organisation 18 Organisation 26 Organisation 22 Organisation 33 Organisation 25 Organisation 24 Organisation 29 Organisation 28 Organisation 30 Organisation 17 Organisation 27 Organisation 21 Organisation 16 Organisation 32 Organisation [0] [+9] [+10] [+8] [+3] [+4] 77 [+1] [+6] [+8] [+3] [+6] [+8] [+5] [+11] [+13] 77 [+8] [+5] [+5] 68 [+6] [+5] 67 [0] 67 [+3] [+2] [+3] 68 [+9] [+11] [+9] 67 [+6] [-2] 63 [-2] [-3] 64 [-1] [+7] 59 [+8] [+4] [6]

7 Loyalitet Loyalitet Loyalitet er sammensat af Troskab og Engagement. 100 SOSU skoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark 2008 Troskab udtrykkes gennem medarbejdernes fortsatte ønske om at være ansat i virksomheden, at de ikke leder efter andre job, og at de vil anbefale andre at søge job i virksomheden. Engagement er en vurdering af egen arbejdsindsats, herunder villighed til at bidrage ekstra, komme med forbedringsforslag og udvise begejstring. Vurdering Loyalitet Troskab Engagement Loyalitet fordelt på Erhvervsskoler Loyalitet Troskab Engagement Organisation [+2] 82 Organisation [+4] Organisation 20 [+10] 79 Organisation [+5] 77 Organisation [+10] 77 Organisation [+4] Organisation [+3] Organisation [-1] Organisation 24 [+5] Organisation [-3] Organisation 30 [+4] Organisation 17 [+13] Organisation 21 Organisation 29 Organisation 27 [+4] Organisation 32 [-1] Organisation [+7] [7]

8 Arbejdsglæde og Loyalitet i ESB-netværket Ekstern og intern benchmarking I figuren til højre ses sammenhængen mellem Arbejdsglæde og Loyalitet for de deltagende skoler/ uddannelsesinstitutioner i ESB-netværkets MTU 2009, samt relevante eksterne benchmarks. Som det ses, er der en klar sammenhæng mellem resultaterne for Arbejdsglæde og Loyalitet: Jo større Arbejdsglæde blandt medarbejderne, desto højere grad af Loyalitet. LOYALITET ARBEJDSGLÆDE 1. ESB Netværket samlet 2. EEI Danmark EEI Undervisning SOSU skoler samlet 6. VUC samlet 7. Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation 32 Intern benchmarking I figuren til højre ses sammenhængen mellem Arbejdsglæde og Loyalitet for hver af de tre skoletyper, der deltager i ESB-Netværkets MTU Derudover ses hvert skoleresultat inden for Erhvervsskoler. Endelig viser figuren resultaterne for samtlige enheder inden for Erhvervsskoler. LOYAL LITET ESB Netværket samlet SOSU skoler samlet 4. VUC samlet Skoler Enheder ARBEJDSGLÆDE [8]

9 Arbejdsglæde og Loyalitet i ESB-netværket Intern benchmarking I figuren til højre ses resultaterne for Arbejdsglæde og Loyalitet for alle skoler/ uddannelsesinstitutioner i MTU 2009, inden for hver af de tre skoletyper ESB Netværket samlet SOSU skoler samlet 4. VUC samlet Erhvervsskoler SOSU skoler VUC institutioner LOYALITET ARBEJDSGLÆDE Intern benchmarking I figuren til højre sammenholdes resultatet for Arbejdsglæde med antallet af svar for de deltagende skoler/ uddannelsesinstitutioner i MTU Erhvervsskoler SOSU skoler VUC institutioner ARBEJDS SGLÆDE ANTAL SVAR [9]

10 Arbejdsglædesegmentering Arbejdsglædesegmentering Arbejdsglæde handler om at være motiveret i sit arbejde og tilfreds med sit job og sin arbejdsplads. Hvordan den enkelte medarbejders arbejdsglæde er sammensat har betydning for, hvor stor en del af medarbejderens potentiale virksomheder formår at udnytte. Det fulde potentiale udnyttes først, når medarbejdernes arbejdsglæde balancerer og allerbedst, når den er i top. Figuren inddeler medarbejderne i fem forskellige arbejdsglædesegmenter alt efter deres niveau af Tilfredshed og Motivation. Det er fordelagtigt at reducere andelen af medarbejdere med lav eller ubalanceret arbejdsglæde, men udfordringerne ved at hæve medarbejdernes arbejdsglæde er forskellige, alt efter hvilke af de fem segmenter de befinder sig i. På næste side kan du se fordelingen af medarbejderne inden for Erhvervsskoler, sammenholdt med relevante benchmarks. MOTIVATION Høj Lav TILFREDSHEDS-UNDERSKUD LAV ARBEJDS- GLÆDE Lav TILFREDSHED HØJ ARBEJDS- GLÆDE MOTIVATIONS- UNDERSKUD Høj HØJ ARBEJDSGLÆDEE Medarbejdere med høj Arbejdsglæde er dem, der billedligt talt kommer fløjtende på arbejde hver dag. De motiveres meget af det, de laver, og er over en bred front godt tilfredse med forholdene omkring deres arbejde. BALANCERET ARBEJDSGLÆDE Medarbejdere med en balanceret Arbejdsglæde udgør typisk den største gruppe i virksomheden. De er kendetegnet ved et niveau af Arbejdsglæde, hvor der er en fornuftig balance mellem Motivation og Tilfredshed. TILFREDSHEDSUNDERSKUD Medarbejdere der er motiverede i forhold til det job de udfører, men samtidigt utilfredse med et eller flere forhold omkring deres ansættelse, ofte løn, virksomhedens omdømme og/eller ledelsen. På sigt kan utilfredsheden føre til at de finder tilsvarende job i en anden virksomhed. MOTIVATIONSUNDERSKUD Medarbejderne i dette segment er forholdsvis tilfredse med deres job, men ikke særligt motiverede i forhold til det daglige arbejde og egen udvikling. LAV ARBEJDSGLÆDE Medarbejdere med lav Arbejdsglæde er både demotiverede og utilfredse med deres nuværende arbejdssituation. Den lave arbejdsglæde vil ofte smitte af på medarbejderens adfærd, og mange af disse medarbejdere vil være på udkig efter et andet job. [10]

11 Arbejdsglædesegmentering Segmentering af deltagende medarbejdere i MTU Høj arbejdsglæde Balanceret arbejdsglæde Tilfredshedsunderskud Motivationsunderskud Lav arbejdsglæde 7% 41% 33% 7% 12% SOSU skoler samlet 7% 43% 31% 9% 10% VUC samlet 40% 31% 11% 11% ESB Netværket samlet 7% 41% 32% 8% 12% EEI Danmark % 41% 21% 12% 14% Segmentering af deltagende medarbejdere i MTU Høj arbejdsglæde Balanceret arbejdsglæde Tilfredshedsunderskud Motivationsunderskud Lav arbejdsglæde Organisation 31 20% 43% 23% 9% 5% Organisation 26 10% [+6] 49% [+10] 25% [-17] 11% [+3] 5% [-2] Organisation 18 10% [+1] 47% [+5] 21% [-10] 14% [+7] 8% [-3] Organisation 25 10% 45% 28% 10% Organisation 16 9% [+4] 34% [-2] 37% [-10] [+2] 14% [+6] Organisation 20 9% [+2] 51% [+19] 30% [-12] [-9] Organisation 33 8% [+3] 4 %[+21] 30% [-19] 7% %[+3] 8% [-8] Organisation 24 8% [+3] 41% [+ +6] 29% [-8] 9% [+3] 12% [-5] Organisation 19 7% [+4] 29% [+9] 31% [-12] 10% [+7] 22% [-8] 7% 41% 33% 7% 12% Organisation 28 7% 40% 32% 15% Organisation 22 [+1] 55% [+20] 2 [-12] [-1] 7% [-8] Organisation 29 42% 31% 7% 13% Organisation 21 35% 3 7% 1 Organisation 17 [+2] 39% [+14] 3 [+2] 7% [-3] 12% [-15] Organisation % 15% Organisation 27 5% 41% 34% 5% 15% Organisation 30 42% [-2] 34% [+3] 9% [-1] 11% [-1] [11]

12 Loyalitetssegmentering Medarbejdergrupper Figuren viser, hvordan medarbejderne kan inddeles i grupper ud fra samspillet mellem deres troskab og engagement. På næste side kan du se den konkrete sammensætning af medarbejderne indenfor Erhvervsskoler, sammenholdt med relevante benchmarks. ENGAGEMEN NT Høj ZAPPERE KERNEMEDARBEJDERE ILDSJÆLE Lav PÅ-VEJ-VÆK- MEDARBEJDERE SOFAMEDARBEJDERE Lav TROSKAB Høj ILDSJÆLE er villige til at yde en ekstra indsats og er stolte af at være ansat i virksomheden. Kombinationen af høj grad af troskab og engagement, gør ildsjælene til meget værdifulde medarbejdere. KERNEMEDARBEJDERE udgør kernen i virksomheden. Har et engagement og et troskab, der gør at arbejdet bliver gjort og at der ikke overvejes jobskifte. bkf Den store stabile bl midtergruppe, der dog har grænseflader til alle andre grupper. ZAPPERE er engagerede i deres arbejde, men har behov for at engagementet holdes intakt, da troskabet overfor virksomheden er lavt. En positiv arbejdskraft så længe de får udfordringer nok. SOFAMEDARBEJDERE forventer, på trods af, at de er uengagerede i deres arbejde, at være ansat i virksomheden i fremtiden. De er meget trofaste overfor deres job og ESB. PÅ-VEJ-VÆK-MEDARBEJDERE er sandsynligvis på vej til at forlade virksomheden, da både troskab og engagement er under middel. [12]

13 Loyalitetssegmentering Fordelingen af medarbejdergrupper i MTU Ildsjæle Kernemedarbejdere Zappere Sofamedarbejdere På-vej-væk-medarbejdere 15% % 1 3% SOSU skoler samlet 15% % 1 4% 5% VUC samlet 14% 58% 13% 7% 8% ESB Netværket samlet 15% % 15% 4% EEI Danmark % 49% 18% 3% 7% Fordelingen af medarbejdergrupper i MTU Ildsjæle Kernemedarbejdere Zappere Sofamedarbejdere På-vej-væk-medarbejdere Organisation 31 31% [+11] 59% [-4] [-4] Organisation 18 28% [+8] 47% [-6] 1 [-2] 5% [+1] Organisation 26 23% [+11] 59% [-2] 13% [-4] [0] Organisation 28 21% [-2] 55% [+1] 17% [+1] Organisation 25 19% [+3] 61% [+2] 9% [-7] [0] Organisation 20 17% [+9] 68% [+9] 11% [-6] Organisation 24 17% %[+4] 59% [+3] 14% %[-1] 8% [-3] Organisation 16 1 [+2] 63% [-4] 13% [+3] 7% [+2] 15% % 1 Organisation 22 15% [-2] 61% [+3] 14% [-2] 5% [+2] 5% [-1] Organisation 33 15% [+3] % [+18] 11% [-12] Organisation 21 14% 58% 19% Organisation 27 13% [+3] 5 [+9] 19% [0] 7% [-9] Organisation 29 13% 61% 1 7% Organisation 17 12% [+2] 64% [+22] 15% [-15] [-6] Organisation 30 12% [+5] 63% [+2] 17% [-3] 5% [-3] Organisation 32 11% [+2] 55% [-1] 22% [-1] 8% [0] Organisation 19 10% [+3] 51% [+4] 2 [-8] 10% [+2] [13]

14 Hvordan forbedres medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet? Vurdering af Indsatsområder 100 Figuren viser medarbejdernes vurdering af de syv indsatsområder, som påvirker Arbejdsglæde og Loyalitet. Vurdering Eh SOSU skoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark Omdømme Overordnet le- Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde delse Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Effekt på Arbejdsglæde I cirkeldiagrammet kan du se, hvilke områder der ved ændringer har størst effekt på medarbejdernes samlede arbejdsglæde. 25% Omdømme 9% Overordnet ledelse 8% Nærmeste leder 8% Samarbejde 39% Det daglige arbejde 1% Løn og ansættelsesforhold 10% Faglig og personlig udvikling Overordnet prioriteringskort i i Det overordnede prioriteringskort viser medarbejdernes vurdering af indsatsområderne i kombination med den effekt, en forbedring vil have for medarbejdernes Ab Arbejdsglæde. d Når I skal udvælge indsatsområder, hjælper prioriteringskortene med at vise jer, hvor der skal ske forbedringer. Prioriteringskortet er et hjælperedskab og ikke en facitliste over, hvor der skal sættes ind. VURD DERING KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD Samarbejde Det daglige arbejde Nærmeste leder Omdømme Faglig og personlig udvikling Løn og ansættelsesforhold Overordnet ledelse OBSERVER PRIORITER 55 Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj PRIORITER Omdømme VEDLIGEHOLD Det daglige arbejde KOMMUNIKER Nærmeste leder Samarbejde OBSERVER Overordnet ledelse Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [14]

15 Omdømme Gennemgang af de syv indsatsområder De syv indsatsområder er dem du aktivt kan arbejde med for at forbedre den samlede arbejdsglæde. Derfor gennemgår vi på de følgende sider indsatsområderne hver for sig. Vi viser en vurdering af hvert spørgsmål, der er stillet for at vurdere forholdet. Prioriteringsskemaet på de følgende sider er kun gældende for det enkelte forhold. For at du kan vide, hvilken placering forholdet har i det overordnede prioriteringskort kan du kigge øverst til højre på siden. Der har vi angivet, hvor du er i kortet og hvad du derfor bør gøre. Omdømme Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Omdømme indenfor Erhvervsskoler. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Omdømme. Vurdering SOSU skoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark Omdømme 11. Skolen/uddannelsesinstitutionen har et godt image 12. Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, hvor jeg er ansat 13. Andre opfatter skolen/uddannelsesinstitutionen som et godt sted at være ansat De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå opfattelsen af Omdømme indenfor Erhvervsskoler. 100 SOSU skoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet Vurderi ing Skolen/uddannelsesinstitutionen er 15. Skolen/uddannelsesinstitutionen op- 16. Skolen/uddannelsesinstitutionen op- anerkendt i lokalsamfundet for s it virke fattes som udviklingsorienteret fattes som en veldrevet virksomhed [15]

16 Omdømme Prioriteringskort for Omdømme KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Omdømme, og den effekt en forbedring vil have på den samlede vurdering af Omdømme blandt medarbejderne indenfor Erhvervsskoler. VURDERI ING OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING 16 PRIORITER Høj PRIORITER 11. Skolen/uddannels sesinstitutionen har et godt image 15. Skolen/uddannels sesinstitutionen opfattes som udviklingsorienteret 16. Skolen/uddannels sesinstitutionen opfattes som en veldrevet virksomhed VEDLIGEHOLD [Ingen punkter] KOMMUNIKER 12. Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, hvor jeg er ansat 13. Andre opfatter skolen/uddannelsesinstitutionen som et godt sted at være ansat 14. Skolen/uddannels sesinstitutionen er anerkendt i lokalsamfundet for sit virke OBSERVER [Ingen punkter] [16]

17 Omdømme Omdømme fordelt på Erhvervsskoler Organisation 31 Organisation 26 Organisation 18 Organisation 25 Organisation 22 Organisation 29 Organisation 28 Organisation 20 Organisation 24 Organisation 33 Organisation 21 Organisation 17 Organisation 16 Organisation 27 Organisation 30 Organisation 32 Organisation Vurdering Omdømme fordelt på Erhvervsskoler Omdømme 11. Skolen/udd annelsesinst itutionen har et godt image 12. Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, hvor jeg er ansat 13. Andre opfatter skolen/udda nnelsesinstit utionen som et godt sted at være ansat 14. Skolen/udd annelsesinst itutionen er anerkendt i lokalsamfun det for sit virke 15. Skolen/udd annelsesinst itutionen opfattes som udviklingsori enteret 16. Skolen/udd annelsesinst itutionen opfattes som en veldrevet virksomhed Organisation 31 Organisation 26 Organisation 18 Organisation 25 Organisation 22 Organisation 29 Organisation 28 Organisation 20 Organisation 24 Organisation 33 Organisation 21 Organisation 17 Organisation 16 Organisation 27 Organisation 30 Organisation 32 Organisation [+2] 90 [+1] 89 [+2] 87 [+3] 77 [+10] [+13] 79 [+8] [+9] [+13] [+15] [+19] [+2] [+4] [+4] [+1] [+3] [0] [-1] [+4] [+4] [+5] [+4] [+2] [0] [+3] [+3] 67 [-1] [-3] [-6] [+2] 68 [+1] [+1] 67 [0] [+6] 58 [+5] [+7] [+6] 67 [+4] [+2] [+6] [+3] [0] 67 [+3] [+5] 68 [+3] 64 [+1] 61 [+9] [+12] 58 [+12] [+13] [+10] [+9] 58 [+7] [+10] 63 [+10] [+1] 63 [+6] 58 [+28] 62 [+1] 58 [+2] 67 [-2] [+3] 63 [+1] [-4] 59 [-2] 62 [+5] [+4] 64 [+4] [+5] 59 [+2] 54 [+2] 63 [+1] [+2] 61 [-2] 58 [-5] 48 [+1] 58 [-4] 53 [-7] 63 [-2] 58 [-2] 58 [+5] 54 [+5] 62 [+4] 56 [+6] [+11] 54 [-2] 48 [-1] [17]

18 Overordnet ledelse Overordnet ledelse Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Overordnet ledelse indenfor Erhvervsskoler. 100 Eh SOSU skoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark 2008 Vurdering Overordnet ledelse 17. Den overordnede ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger 18. Den overordnede ledelses evne til at informere medarbejderne 19. Den overordnede ledelse er troværdig 20. Skolen/uddannelsesinstituti onens etik og moral Prioriteringskort for Overordnet ledelse Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Overordnet ledelse, og den effekt en forbedring vil have på den samlede vurdering af Overordnet ledelse blandt medarbejderne indenfor Erhvervsskoler. VURDERING KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj PRIORITER 17. Den overordnedee ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger VEDLIGEHOLD 19. Den overordnedee ledelse er troværdig KOMMUNIKER 20. Skolen/uddannels sesinstitutionens etik og moral OBSERVER 18. Den overordnedee ledelses evne til at informere medarbejderne [18]

19 Overordnet ledelse Overordnet ledelse fordelt på Erhvervsskoler Organisation 31 Organisation 26 Organisation 18 Organisation 22 Organisation 33 Organisation 20 Organisation 25 Organisation 17 Organisation 28 Organisation 30 Organisation 24 Organisation 27 Organisation 29 Organisation 16 Organisation 21 Organisation 32 Organisation Vurdering Overordnet ledelse fordelt på Erhvervsskoler Overordnet ledelse 17. Den overordned e ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger 18. Den overordned e ledelses evne til at informere medarbejde rne 19. Den overordned e ledelse er troværdig 20. Skolen/udd annelsesinst itutionens etik og moral Organisation 31 Organisation 26 Organisation 18 Organisation 22 Organisation 33 Organisation 20 Organisation 25 Organisation 17 Organisation 28 Organisation 30 Organisation 24 Organisation 27 Organisation 29 Organisation 16 Organisation 21 Organisation 32 Organisation [+4] 79 [+5] [+2] [+5] [+9] [+11] 67 [+3] [+11] [-1] [0] [-3] [+2] 63 [+8] 59 [+5] 56 [+9] 68 [+6] 62 [+14] 59 [+13] 53 [+14] 68 [+14] 62 [+10] 61 [+10] 57 [+9] [+12] 61 [0] [+4] 55 [-4] 68 [+2] 61 [+6] [+11] 53 [-3] 64 [+8] 59 [0] 58 [0] 51 [0] 64 [0] 59 [-2] 55 [-3] 53 [-3] [+1] 57 [+5] 56 [+7] 48 [+2] [+6] 56 [+5] 54 [+6] 49 [+3] [+6] [-9] 51 [-11] 51 [-7] [-8] [-8] 48 [-9] 43 [-8] [-7] 44 [+2] 43 [+3] 37 [-2] [+3] [19]

20 Nærmeste leder Nærmeste leder Her ser du medarbejdernes 100 vurdering af de specifikke spørgsmål under Nærmeste leder indenfor Erhvervsskoler. Vurderingerne er en gennemsnitlig vurdering af alle lederne i Erhvervsskoler samlet. 40 Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området 20 Nærmeste leder. Vurdering 68 Eh SOSU skoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark Nærmeste leder 23. Din nærmeste leders faglige dygtighed 24. Din nærmeste leders evner som leder 25. Din nærmeste leder er handlekraftig De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå opfattelsen af Nærmeste leder indenfor Erhvervsskoler. Vurdering SOSU skoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet Din nærmeste leder følger op på jeres resultater i forhold til at nå målene 27. Din nærmeste leder giver dig mulighed for indflydelse og ansvar 28. Din nærmeste leder er et godt eksempel for organisationens værdier og normer 29. Din nærmeste leder er lydhør og indgår gerne i dialog 30. Din nærmeste leder har opstillet klare mål for det daglige arbejde [20]

21 Nærmeste leder Prioriteringskort for Nærmeste leder Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Nærmeste leder, og den effekt en forbedring vil have på den samlede vurdering af Nærmeste leder blandt medarbejderne indenfor Erhvervsskoler. VURDERI ING KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj PRIORITER 24. Din nærmeste leders evner som leder 25. Din nærmeste leder er handlekraftig 26. Din nærmeste leder følger op på jeres resultater i forhold til at nå målene VEDLIGEHOLD 28. Din nærmeste leder er et godt eksempel for organisationens værdier og normer KOMMUNIKER 23. Din nærmeste leders faglige dygtighed 27. Din nærmeste leder giver dig mulighed for indflydelse og ansvar 29. Din nærmeste leder er lydhør og indgår gerne i dialog OBSERVER 30. Din nærmeste leder har opstillet klare mål for det daglige arbejde [21]