Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Transkript

1 Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det, at den ledelsesudvikling, der finder sted i kommunen hænger direkte sammen med kommunens vision, værdier og mål. Dermed bliver ledelsesudviklingen strategisk. Desuden understøtter en strategi til ledelsesudviklingen også sammenhængen mellem lederens udviklingsbehov og de aktiviteter, der iværksættes. Dermed kan målet med ledelsesudviklingen også stå tydeligere for den enkelte leder. I en række kommuner opleves der blandt lederne noget forskelligartede opfattelser af hvilke krav og forventninger, der er på ledelsesområdet. Mange drøfter spørgsmål som, hvad skal vi gøre, hvad bestemmer vi selv, hvad har vi fået penge til fx i forbindelse med trepartsaftalen, og hvilke rettigheder ligger der hos ledere og medarbejdere i de indgåede aftaler. Kvalitetsreformen og trepartsaftalen nødvendiggør, at den enkelte kommune vælger sin egen strategi. Dels fordi der ikke kan satses på alt, og dels fordi aftalerne oftest er formuleret med plads til lokal tilpasning. Denne guide giver et bud på, hvordan ledelsesudvikling kan ses i forhold til kommunens øvrige strategier. Desuden indeholder guiden forslag til en række spørgsmål, som kan være nyttige at stille i arbejdet med at udarbejde en strategi for ledelsesudvikling. Vi anbefaler, at I bruger de spørgsmål, der giver mening for jer, der hvor I er i arbejdet med en strategi for ledelsesudvikling. På hjemmesiden er det muligt at læse ti kommuners forskellige strategier til ledelsesudvikling. Guiden til arbejdet med ledelsesudviklingsstrategier er udviklet som led i Det fælleskommunale kvalitetsprojekt Ledelse med ambitioner. Følgende kommuner har deltaget i arbejdet med at udvikle guiden: Billund, Faxe, Fredericia, Frederiksberg, Frederikssund, Furesø, Hørsholm, Lolland, Læsø, Mariagerfjord, Middelfart, Norddjurs, Randers, Rebild, Ringkøbing-Skjern, Rødovre, Skanderborg, Solrød, Sorø og Aalborg Kommune. Følgende tre afsnit indgår i guiden:

2 1. Begrebsafklaring. Dette afsnit forsøger at give en definition på nogle af de flittigt benyttede begreber, for at sikre en fælles opfattelse af sagens kerne. 2. En rodfæstet strategi. Dette afsnit placerer ledelsesudvikling ind i den øvrige organisation og giver et billede af kortlægning af konteksten. 3. En inspirationsguide med spørgsmål som er nyttige at stille sig i arbejdet med at udarbejde en strategi for ledelsesudvikling. 1. Begrebsafklaring Vi har valgt at kalde det for ledelsesudvikling, idet udviklingen omfatter ikke bare den enkelte leder som individ, men også lederen som en del af et fællesskab og som spiller i en organisation. Ledelsesudvikling skal her forstås som det brede kompetenceudviklingsbegreb både i forhold til individ og organisation. Dvs. udviklingen kan både bestå af egentlig (formel og kompetencegivende) uddannelse og læring på jobbet aktiviteter som fx kurser, mentorordninger, netværk og coaching samt organisationsudvikling som fx fælles sprog og forståelse af ledelsesopgaven, styringsmodeller og lederforum. 2. En rodfæstet strategi Ledelsesudvikling kan og bør ikke ses løsrevet fra kommunens øvrige aktiviteter og vision, værdier og opgaver. Strategien skal opleves som sammenhængende hvad enten man sidder som forvaltningschef eller decentral leder. Men samtidig er det mange steder en fordel, at alle ledere også oplever, at der inden for strategien er plads til eget spillerum. Her gives et bud på, hvordan ledelsesudviklingsstrategien kan ses i forhold til den samlede organisation.

3 Træets rødder står solidt plantet i jorden. Dvs. kommunens kontekst vision og værdier. Den tykke stamme på træet er kommunens politikker og strategier herunder fx ledelsesudviklingsstrategien. Dette giver næring til træets krone, hvor aktiviteter som fx ledernetværk, evaluering og lederuddannelse kan vokse. Gælder disse aktiviteter for alle kommunens ledere, kan det kaldes for det store fællesskab. Men træet kan også have grene for en mere sektorspecifik lederudvikling. Det kalder vi her for det lille fællesskab. Det lille fællesskab vokser dog på samme træ dvs. med samme rødder og stamme som det store fællesskab tager næring fra. Det vil være meget forskelligt fra kommune til kommune, hvor tyk den fælles stamme er eller med andre ord, hvor meget af ledelsesudviklingen, der foregår i det store hhv. lille fællesskab. Det er rødderne træet næres af, og derfor er det vigtigt at stikke en finger i jorden og afklare hvilken muld, vi har plantet træet i. Derfor skal kommunen, inden den går i gang med at arbejde med en strategi til ledelsesudvikling, afklare konteksten dvs. hvor er vi, hvilke rammer eller vilkår er vi underlagt, og hvad er vores vision og værdier. Når det er væsentligt at kortlægge konteksten, inden den enkelte kommune tager fat i arbejdet med strategier til ledelsesudvikling, er det fordi konteksten påvirker mulighederne og rammerne for, hvilken ledelsesudvikling, der er den optimale for kommunen.

4 En del af konteksten handler om de ydre ting, som kommunen ikke selv (direkte) kan påvirke ledelsesudviklingsstrategi eller ej. Det drejer sig fx om den demografiske sammensætning af borgerne i kommunen, skattegrundlagets størrelse, og hvor i landet kommunen ligger. Andre dele af konteksten kan kommunen påvirke enten på den korte eller lange bane. Men i denne sammenhæng er det alligevel at betragte som konteksten for arbejdet med ledelsesudviklingsstrategier. Det kan fx være antallet af lederniveauer og af ledere, medarbejdernes og ledernes alder, graden af decentralisering og valg af styringsmodeller, graden af tværgående samarbejde, traditioner og kultur. 3. En inspirationsguide til arbejdet med ledelsesudviklingsstrategier Her følger en inspirationsguide med spørgsmål, som kan være nyttige at stille i arbejdet med at udarbejde en strategi for ledelsesudvikling. Brug de spørgsmål, der giver mening for jer, der hvor I er i arbejdet med en strategi for ledelsesudvikling. Inspirationsguiden er inddelt i fire afsnit: A. Kortlægning af kontekst og mål for strategien. Dette afsnit behandler de spørgsmål, som er en klar fordel at have afklaret, inden kommunen formulerer sin strategi til ledelsesudvikling. B. Udvikling. Her skal de konkrete ledelsesudviklingsaktiviteter besluttes og beskrives, og en plan for igangsætning af dem skal skitseres. C. Implementering. Dette afsnit tager fat på, hvilke spørgsmål der er nødvendige at overveje for at sikre implementeringen af ledelsesudviklingsstrategien. D. Evaluering. Når strategien er færdig, den er implementeret og har fungeret i praksis i en periode af en vis varighed, så skal den evalueres. Hvert afsnit er forsøgt struktureret tidsmæssigt. Dvs. efter hvornår i forløbet spørgsmålet bør stilles/overvejelsen bør gøres. Der vil helt naturligt være flest spørgsmål, der skal overvejes og beslutninger der skal træffes i den første del af inspirationsguiden. Det er her, grundstenene for om øvelsen lykkes bliver lagt. A. Kortlægning af kontekst og mål med strategien Afklaring af konteksten

5 - Hvad er vores mål med at lave en strategi for ledelsesudvikling? Hvor er det, vi gerne vil hen? Hvilke effekter skal der være af ledelsesudviklingen? - Hvad forstår vi ved god ledelse her hos os? - Hvad består vores kontekst af? - Hvad har vi med i bagagen (vision og værdier)? - Hvordan er sammenhængen mellem strategien til ledelsesudvikling og kommunens politikker og strategier? - Hvorfra kommer inspirationen (oppefra og nedefra)? - Hvad er anledningen? - Hvordan får vi kerneydelsen tænkt med ind som en væsentlig del af strategien? - Hvilke sektorspecifikke ledelsesudviklingsstrategier skal kobles sammen med ledelsesudviklingsstrategien (det store og det lille fællesskab)? Afklaring af målgruppe - Hvem er målgruppen for strategien? Er det alle ledere, er noget kun for nogle ledere? Skal vi gøre noget særligt for de nye, de ældre eller de potentielle nye ledere? - Skal lederudvikling være på tværs af fag og felt? - Hvordan skaber vi ejerskab til strategien og hvad er direktionens rolle? - Skal det politiske niveau inddrages? - Top down eller bottom up involvering eller noget midt imellem? - Hvem skal involveres, hvordan og hvornår? - Hvordan kan kommunikation og dialog understøtte det brede ejerskab? - Hvem er de ansvarlige for strategien, og hvem skal løbende involveres i arbejdet? B. Udvikling af strategien/indholdet i den - Hvilke ledelsesudviklingsaktiviteter skal vi benytte os af? - Hvilke ledelsesudviklingsaktiviteter benytter vi i dag? Hvilke fungerer godt, og hvilke skal justeres eller eventuelt helt afskaffes? - I hvilke situationer er det en fordel at benytte interne lederuddannelsesforløb, og i hvilke situationer er det en fordel at sende lederne på eksterne uddannelser eller kurser? - Skal strategien også tage stilling til de alternative karriereveje i kommunen og i givet fald med hvilke tilbud/aktiviteter? (ledelsesvejen, projektfaglig, specialister, karriereperspektiv) - Skal nogle elementer af ledelsesudviklingen være obligatorisk for lederne at deltage i? - Skal vi samarbejde med andre kommuner, uddannelsesinstitutioner m.v.? - Strategiens form, hvor abstrakt eller nærværende skal strategien være?

6 - Skal vi skabe tid og rum for lederudviklingsstrategier? C. Implementering - Hvem er ansvarlig for at sikre fremdrift i forhold til de forskellige aktiviteter, som strategien indeholder? - Hvordan og hvem faciliterer fx mentorordninger og netværk? - Hvordan kan vi forventningsafstemme i forhold til den enkelte leder, og gøre tydeligt, hvad de kan få ud af det? - Skal der iværksættes udviklingssamtaler om den enkeltes udviklingsbehov og ønsker med den enkelte leder, inden de skal i gang med et strategisk udviklingsforløb (en personlig udviklingsplan)? - Hvordan klædes cheferne på til at foretage eventuelle udviklingssamtaler med deres ledere? - HR konsulenternes placering - har vi nogle, vi kan trække på decentralt? - Hvordan og i hvilken grad skaber vi sammenhæng i andre redskaber, fx integration mellem LUS, MUS, ledelsesevaluering og trivselsmålinger? D. Evaluering - Evaluering af ledelsesudviklingsstrategien hvad skal evalueres, hvornår og hvordan? (effektmåling, resultatmål, procesmål) - Har vores kontekst ændret sig? - Hvem skal foretage evalueringen? - Hvem skal evalueringen omfatte? - Hvordan skaffer vi løbende opsamling af dokumentation? - Forfra igen med udvikling af en ny strategi for ledelsesudvikling.