Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Transkript

1 Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at foretage en ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier Det er den øverste ledelses ansvar at definere et strategisk formål med ledelsesevaluering, som er tydeligt for alle i organisationen. Eksempler på formål kan være: At gøre den enkelte leder bedre til at udøve ledelse, at forbedre ledelseskvaliteten i hele organisationen eller at skabe løbende dialog om god ledelse. Det er vigtigt, at den øverste ledelse informerer om formålet med ledelsesevaluering. Jo større klarhed der er om formålet, jo større sandsynlighed er der for, at de involverede ledere vil opleve ledelsesevaluering som den hjælp, det har til hensigt at være. Et tydeligt kommunikeret formål er med til at sikre motivation hos ledere og medarbejdere (hvis metodevalget omfatter medarbejdere), så de går konstruktivt og positivt ind i ledelsesevalueringen. For at undgå bekymring og usikkerhed blandt ledere og medarbejdere kan I med fordel opstille klare etiske rammer og give grundig information om hele evalueringsprocessen tilpasset den eller de metoder, som I vælger. Vi anbefaler, at ledelsen gør det helt klart, at en ledelsesevaluering ikke vil blive brugt som et værktøj til at afskedige ledere, men udelukkende som grundlag for udvikling af den enkelte leder og evt. af hele organisationen. Hvis I ikke allerede har et implementeret og kendt ledelsesgrundlag, ledelsesværdier eller en ledelsespolitik kan det være en god start for processen med ledelsesevaluering at lederne forud for ledelsesevalueringen drøfter, hvad der skal kendetegne god ledelsesadfærd i jeres organisation. Tidshorisont Vi anbefaler, at I gennemfører ledelsesevaluering hvert andet eller tredje år. På den måde får I bedre mulighed for at arbejde systematisk med ledelsesevalueringens resultater i de mellemliggende perioder. Uanset valg af metode er det vigtigt at overveje, hvornår det vil være hensigtsmæssigt at gennemføre evalueringen. Vær fx opmærksom på, hvordan ledelsesevalueringen tidsmæssigt spiller sammen med trivselsundersøgelser og MUS-samtaler. Skal det ske før den årlige LUS-samtale, så evalueringsresultatet kan bruges her? Hvad er udbyttet? Organisationen har mulighed for via ledelsesevaluering at udvikle bedre ledelse på alle niveauer. En ledelsesevaluering kan danne afsæt for en systematiseret refleksion og dialog om ledelse og lederudvikling. Derudover kan en ledelsesevaluering fremme dialogen om krav til ledelse og skabe et fælles sprog om ledelse i hele organisationen. Udbyttet for den evaluerede leder er fokus på, hvordan vedkommende bliver en endnu bedre leder ved at stille skarpt på styrker og udviklingsmuligheder. Nogle metoder bag ledelsesevaluering giver derudover lederen mulighed for at få en grundig og systematisk feedback fra deres medarbejdere, kolleger og nærmeste chef. Nogle typer af ledelsesevalueringer giver derudover medarbejderne mulighed for at få en solid dialog om, hvad god ledelse er i organisationen. Medarbejderne kan få andel i og ansvar for at bidrage til at skabe bedre ledelse og kan hjælpe deres nærmeste leder i dennes udvikling. 1

2 Uanset valg af metode medfører ledelsesevaluering en øget interesse for tiltag, som kan bidrage til at forbedre samarbejdet mellem ledere og medarbejdere 2

3 Valg af metode Gør jer klart, hvilke(n) metode(r), der er bedst egnede i forhold til netop jeres formål med evalueringen og i forhold til at belyse de områder, som I vil have viden om og/eller ønsker at udvikle. Ressourceforbruget afhænger af de valgte metoder og er vigtigt at tage med i betragtning fra start til slut. Erfaringen fra mange organisationer viser, at hvis der ikke kan afsættes de nødvendige ressourcer, bliver det vanskeligere at indfri målet med evalueringen. Uanset hvilke metoder I vælger at benytte til at gennemføre ledelsesevaluering hos jer, er det vigtigt, at sprogbrug, tone og spørgsmål holdes i positive og konstruktive vendinger for at sikre det bedste grundlag for udvikling. Det er også centralt at tage stilling til, hvem der skal evaluere hvem. Endelig er det vigtigt at gøre opmærksom på, at det ikke er ledernes personlighed men derimod lederens ledelsesadfærd der evalueres på. Der opereres typisk med tre typer af ledelsesevaluering; kvalitative, kvantitative og kombinerede metoder. Den kvalitative tilgang Den kvalitative tilgang benytter dialogorienterede metoder i både dataindsamlingen og opfølgningen. Metoderne gør brug af åbne spørgsmål. Det giver mulighed for en nuanceret fortolkning og for en dybere forståelse af ledelsesevalueringens temaer. Der findes en række forskellige typer af metoder inden for den kvalitative kategori. I må tage stilling til, hvilken type, der er bedst egnet hos jer. Eksempler på kvalitative metoder er interviews, fokusgrupper, dialog og åbne spørgsmål, der kan besvares skriftligt. I nogle organisationer vælger man at lade en kvalitativ ledelsesevaluering indgå som et element i eller som udgangspunktet for en lederuddannelse. Afsættet bag tilgangen er, at ledelse skabes i et samspil mellem ledere og medarbejdere som gensidigt påvirker hinandens muligheder for at lykkes med deres arbejde. Den fælles læring omkring ledelse er derfor et centralt element for at ledere og medarbejdere kan blive bedre til at koordinere deres handlinger med hinanden og udvikle en fælles forståelse for retningen. Tilgangen er kendetegnet ved at fokusere på, hvordan deltagerne sammen kan skabe bedre ledelse fremover frem for at kortlægge og dokumentere den hidtidige praksis. Dataindsamling og opfølgning er ofte integreret i den kvalitative tilgang, da vurdering og udvikling af de eksisterende ledelsesrelationer ses som to sider af samme proces. Den kvalitative metode egner sig bedst til organisationer med en åben feedbackkultur, hvor ledelsestemaet ofte er på agendaen. Vælger I den kvalitative metode, med alt hvad det giver, er det samtidig vigtigt at gøre sig klart, hvad I ikke får. Metoden lægger vægt på læring og udvikling og ikke på dokumentation af hidtidig praksis. Derfor gør den det vanskeligt at sammenligne ledelse på tværs af ledere og afdelinger. Den kvalitative tilgang lægger stor vægt på, at ledelsesgerningen skal ses i tæt sammenhæng med den konkrete kontekst. Vælger I den kvalitative tilgang, er det derfor særligt vigtigt, at I selv forholder jer til og udvælger de relevante temaer, som I ønsker at blive klogere på for at kunne forbedre ledelsesindsatsen i jeres organisation frem for at bruge en standard-skabelon. Med en kvalitativ tilgang får deltagerne (fx lederen selv, medarbejderne, nærmeste leder) i højere grad mulighed for at udtrykke deres mening og mulighed for at komme med en mere dybdegående feedback, uddybende bemærkninger og afklarende spørgsmål. Et fokusgruppeinterview blandt lederens medarbejdere, hvor en procesuddannet medarbejder leder interviewet, giver medarbejderne mulighed for at forklare sig, stille uddybende spørgsmål samt byde ind med værdifuld viden, som et spørgeskema ikke i samme grad kan indfange. 3

4 En dialog, hvor både leder og medarbejdere indgår, åbner op for et rum, hvor begge parter kan ytre sig, udveksle erfaringer og føre en konstruktiv samtale omkring organisationen. Ulempen er, at det for medarbejderne kan være vanskeligt at tale helt åbent, fordi dialogen ikke er magtfri. Det kan samtidig være en udfordring for lederen at skulle håndtere kritik fra medarbejdere umiddelbart i situationen. Vi anbefaler, at dialogprocesser mellem medarbejdere og ledere faciliteres af en procesuddannet medarbejder eller alternativt en ekstern konsulent. Den kvantitative tilgang Den kvantitative tilgang har som oftest udgangspunkt i et spørgeskema med specifikke temaer. Fordelen ved en kvantitativ metode er, at det er muligt at lave en kortlægning og få oplysninger om mange temaer fra en stor gruppe informanter. Svarmulighederne og sammenligningsgrundlaget er fastlagt på forhånd, og gør det nemt at sammenligne resultaterne efterfølgende. I den kvantitative dataindsamling anvendes lukkede spørgsmål med faste svarkategorier, som kan sammenlignes internt i organisationen eller på tværs af organisationer. Ulempen ved den kvantitative metode kan være, at det ikke er muligt at udtrykke nuancer og komme med uddybende bemærkninger. Det er klart en fordel at gennemføre en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse elektronisk. Det er både nemt, hurtigt og ressourcebesparende. En anonym spørgeskemaundersøgelse vil ofte give den mest ærlige feedback til lederen. Anonymiteten kan beskytte medarbejderne og være med til at undgå, at de bliver stillet til ansvar for deres udsagn. Omvendt kan der være en risiko for, at nogle medarbejdere benytter anonymiteten til at rette en urimelig kritik mod lederen. Lederen har ikke mulighed for at få uddybet det enkelte svar individuelt med medarbejderen. Dog anbefaler vi, at spørgeskemaundersøgelser altid følges op af en dialog med medarbejderne, hvor medarbejderne har mulighed for at uddybe de kvantitative besvarelser. Medarbejdere, lederens chef, chefkolleger og samarbejdspartnere kan med afsæt i et spørgeskema vurdere, hvordan den pågældende leder har håndteret sin ledelsesopgave. Den kvantitative ledelsesevaluering anvendes til at følge op på organisationens hidtidige resultater. Der er en klar faseopdeling mellem forberedelse, gennemførelse og opfølgning. Det kan være en fordel, hvis lederen fra start har et godt billede af personlige, ledelsesmæssige og faglige styrker og svagheder. Den kombinerede metode Langt størstedelen af de offentlige arbejdspladser vælger i praksis på forskellig vis at kombinere de kvantitative og kvalitative metoder til ledelsesevaluering alt afhængigt af evalueringens formål, organisationens syn på ledelse og ledelsesudvikling - og hvordan man i praksis ønsker og har mulighed for at gennemføre evalueringen. 4

5 Opfølgning Erfaringen viser, at det bedste grundlag for udvikling af ledelse opnås, hvis ledelsesevaluering (uanset metode) har en kvalitativ dialogbaseret opfølgning. På den måde får man de bedste muligheder for at sikre, at lederen får en så nuanceret tilbagemelding som muligt. Personalefunktionen anbefales at have klare anbefalinger til lederne om håndtering af deres ledelsesevaluering. Det er væsentligt, at planen for opfølgningen ligger fast inden evalueringen, og at den passer til den valgte metode. Det er en god idé at udarbejde et koncept for opfølgning af ledelsesevalueringen, der er tilgængelig for alle. Det skal besluttes, om der er materiale fra ledelsesevalueringen, der offentliggøres til medarbejderne. Skal man fx offentliggøre hele eller dele af rapporten fra en kvantitativ undersøgelse? Derudover er det en mulighed at samtlige ledere i organisationen samles for at drøfte generelle ledelsesudviklingstiltag på tværs af ledelsesgruppen med baggrund i eventuelt materiale fra evalueringen. Udviklingsmål Selve ledelsesevalueringen kan danne grundlag for at opstille konkrete udviklingsmål for den enkelte leder og eventuelt for hele organisationen. En udviklingsplan kan fx indeholde væsentlige indsatsområder for bedre ledelse, personlige udviklingsmål for den enkelte leder og konkrete initiativer til ledelsesudvikling. Inden I udarbejder en udviklingsplan er det væsentligt, at I foretager en grundig forventningsafstemning om/hvordan ledere og medarbejdere skal involveres i processen. Vælger I at lave en udviklingsplan for hele organisationen, anbefaler vi, at ledelsesgruppen afsætter den fornødne tid til at drøfte resultater og til den efterfølgende opfølgning. Vi anbefaler, at ledelsesgruppen her har et tæt samarbejde med HR-funktionen, som bistår ledelsesgruppen med den konkrete udformning af udviklingsplanen. Det kan også tænkes, at ledelsesevalueringen giver anledning til konkrete former for udvikling i ledelsesgruppen, som fx kan fokusere på at opgradere et bestemt område af ledelsesdisciplinen. Det er centralt at gøre sig klart, hvem der skal have kendskab til de forskellige udviklingsmål. Lederes og medarbejderes fælles udviklingsmål bør i udgangspunktet være tilgængelige for alle. Vi anbefaler også, at ledelsesgruppen offentliggør deres samlede strategi for udviklingsmål. Det er ledelsens opgave at følge op på, hvordan der kan ydes hjælp til at realisere de enkelte lederes udviklingsmål. En skriftlig udviklingsplan kan give et godt grundlag for det efterfølgende arbejde i organisationen med at følge op på ledelsesevalueringen. Udviklingsplanen er et dokument, der kan vises tilbage til i det videre arbejde. 5

6 Tjekspørgsmål til ledelsesevaluering Følgende tjekspørgsmål er en hjælp til at foretage en ledelsesevaluering i jeres organisation: Tjekspørgsmål til planlægning Kvalitativ metode Er I opmærksomme på, at det kan være en fordel med en professionel facilitator i udførelsen af den dialogbaserede evalueringsmetode for at sikre et neutralt rum for deltagerne? Har I tænkt på at søge inspiration fra andre arbejdspladser, der har haft gode resultater med en kvalitativ tilgang til ledelsesevaluering? Har I overvejet at samarbejde med andre organisationer for at højne kvaliteten af ledelsesevalueringen? Kvantitativ metode Har I tænkt på, at det skaber tryghed og seriøsitet at lave en vejledning i udfyldelse af spørgeskemaet med angivelse af, hvor lang tid det tager at besvare spørgsmålene samt hvordan besvarelserne behandles? Har I overvejet, hvilke eksisterende typer af data og kilder, der kan supplere jeres spørgeskemaundersøgelse? Har I overvejet, hvor stor variation, jeres ledelsesevaluering skal tillade på tværs af organisationen? (Skal eksempelvis alle afdelinger i organisationen have samme spørgsmål?) Tjekspørgsmål til gennemførelse Kvalitativ metode Har I tænkt på at det kan være en god idé at lade medarbejderne gå ud i mindre grupper og uddybe temaerne for ledelsesevalueringen? Har I rådgivet jeres ledere til at få en anden til at skrive feedbacken ned, så lederen har mulighed for at være nærværende og lyttende i dialogen med medarbejderne? Har I overvejet at en kvalitativ tilgang også kan gennemføres som en skriftlig besvarelse af åbne spørgsmål? Kvantitativ metode Har I tænkt på at få inspiration fra andre organisationer til udformning og behandling af spørgeskemaet? Har I afklaret, hvilken rolle HR-funktionen skal spille i forbindelse med at indhente og bearbejde data samt udarbejde den endelige rapport på baggrund af spørgeskemaet? Har I overvejet, at medarbejderen i slutningen af et spørgeskema med fordel kan skrive tre gode råd til lederen? 6

7 Tjekspørgsmål til opfølgning Kvalitativ metode Har I overvejet at tilknytte en ekstern coach som sparringspartner for lederen i forhold til en konstruktiv håndtering af resultaterne fra ledelsesevalueringen? Har I drøftet muligheden for at afholde et seminar for ledelsesgruppen, hvor I reflekterer over ledelsesgruppens målsætninger? Gode råd til lederens rolle i en dialog med medarbejderne: 1) Forsvar dig ikke, 2) Lyt og stil spørgsmål, 3) Bed om konkrete eksempler, 4) Forklar medarbejderne om videre proces Kvantitativ metode Har I overvejet betydningen af at angive svarprocenten for samtlige spørgsmål i evalueringsrapporten, da svarprocenten er en god indikator for fortolkning af resultaterne? Har I overvejet at supplere standardrapporten med jeres indsamlede resultater med forklarende og uddybende kommentarer? Har I overvejet at supplere standardrapporten med en læsevejledning og med forslag til konkrete udviklingsaktiviteter for såvel den enkelte leder som ledergruppen, som medarbejderne skriftligt kan give respons på? 7