INTERVIEW: MIT FØRSTE ÅR SOM CFO HOS BRUNATA

Transkript

1 BASICO CONTENT Vol INTERVIEW: MIT FØRSTE ÅR SOM CFO HOS BRUNATA SIDE 3 NU SKAL RISIKOSTYRING PÅ DAGSORDENEN Vi viser at risikostyring ikke er et nødvendigt onde, men at det skaber overblik og bidrager til virksomhedens værdiskabelse. SIDE 9 KOM I GANG MED BUSINESS PARTNERING Langt de fleste finansfunktioner har et ønske om at komme tættere på forretningen og om at skabe mere værdi. SIDE 6 INTERVIEW: MIT FØRSTE ÅR SOM CFO HOS BRUNATA Vi ved, hvad vi vil, siger Dennis Hollender præcis et år efter, at han tiltrådte hos Brunata International. SIDE 10 ERP-OPGRADERING: HVORNÅR OG HVORDAN? Det er vigtigt, men også vanskeligt, at vide, hvornår og hvor meget der skal investeres i en ERP-opgradering. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 1

2 AF ANDERS OLESEN LEDER NY INSPIRATION TIL VORES LÆSERE Med dette nummer af Basico Content sætter vi igen fokus på interessante emner indenfor CFO ens ansvarsområde. I mange fortrinsvis større virksomheder er der et stigende fokus på governance, risikostyring og compliance (GRC). Af samme årsag har vi for nylig udvidet vores partnerkreds med Henrik Kofoed, som nu har særligt ansvar for dette område hos Basico. På side 3 er en artikel om hvordan vi på en systematisk måde hjælper virksomheder med at forbedre GRC-processen gennem rådgivning eller via interimsløsning. Basico har for nylig udarbejdet en rapport om de seneste tendenser inden for organisering af finansfunktionen. Hvis du ikke allerede har modtaget rapporten, så kan den bestilles ved at sende en mail til lnielsen@basico.dk. Langt de fleste finansfunktioner har et ønske om at komme tættere på forretningen og bidrage til at skabe mere værdi. Dette benævnes ofte som Finance Business Partnering. Ovennævnte rapport (og mange andre) viser imidlertid at de færreste er kommet i gang for alvor. Artiklen på side 9 ser nærmere på nogle væsentlige forudsætninger for at lykkes med dette. Basico Content indeholder et interessant interview med en af vores kunder: I artiklen på side 6 fortæller Dennis Hollender om hans første år som CFO. Én af de væsentligste udfordringer var et få skabt et solidt og effektivt fundament, således at finansfunktionen kunne agere som business partner for resten af virksomheden. BASICO CONTENT ANSV. REDAKTØR: ANDERS OLESEN OPLAG: BASICO CONTENT ER BASICOS NYHEDSBREV. DET UDKOM- MER 3-4 GANGE ÅRLIGT OG HANDLER OM ALLE TÆNKELIGE PROBLEMSTILLINGER INDEN FOR FINANSFUNKTIONEN. FORSIDEFOTO: LARS SVANKJÆR UDGIVES AF: BASICO PHILIP HEYMANS ALLÉ 3, HELLERUP SØREN FRICHS VEJ 42B 8230 ÅBYHØJ TLF: INFO@BASICO.DK Hvad koster det at opgradere sit ERP System? På baggrund af en række kundeprojekter har vi begået en artikel, der beskriver de forhold, som vi anbefaler at man er opmærksom på før beslutning om en sådan opgradering; ikke mindst af hensyn til prisen. Vi håber, at dette nummer af Basico Content giver dig en masse relevant inspiration. God læselyst! 2 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

3 YDERLIGERE INSPIRATION AF HENRIK KOFOED DU KAN OGSÅ FINDE INSPIRATION I APQC S ARTIKEL, ENTERPRISE RISK MANAGEMENT: WHAT BOARDS NEED TO KNOW, SOM DU KAN FÅ GRATIS VED AT HENVENDE DIG TIL LONE BRYDE NIELSEN PÅ TLF ELLER LNIELSEN@BASICO.DK NU SKAL RISIKOSTYRING PÅ DAGSORDENEN I DENNE ARTIKEL VIL VI VISE AT RISIKOSTYRING IKKE ER ET NØDVENDIGT ONDE, MEN AT DET SKABER OVERBLIK OG BIDRAGER TIL VIRKSOMHEDENS VÆRDISKABELSE. DET ER DERFOR NØDVENDIGT, AT BE- STYRELSEN OG DEN ØVERSTE LEDELSE SÆTTER RISIKOSTYRING HØJT PÅ DAGSORDENEN. Risikostyring er gået fra at være en spændende ny disciplin til at være en anbefaling som en del af god selskabsledelse og til i dag at være et mere formaliseret krav på direktionsog bestyrelsesniveau. Alligevel er der mange virksomheder, der endnu ikke har en formaliseret risikoproces eller et tilstrækkeligt overblik over relevante risici forbundet med at drive virksomheden. Det er ikke god selskabsledelse. Rettidig omhu indebærer at virksomheden har en ordentlig risikostyring, som gør ledelsen i stand til at vurdere risici og iværksætte tiltag til at reducere effekten af risiciene til et acceptabelt niveau. Det giver således overblik og ro i organisationen at have en systematiseret tilgang til risici, da dette kan reducere omfanget af ubehagelige overraskelser. FIGUR 1: RISIKOSTYRINGSPROCESSEN 4. Risk Reporting 1. Risk Identificaton Risk Management 3. Risk Mitigation 2. Risk Assesment HVORDAN STYRES RISICI I DIN VIRKSOMHED? Effektiv risikostyring og et effektivt internt kontrolsystem medvirker til at reducere strategiske og forretningsmæssige risici. Endvidere kan risikostyring bidrage til overholdelse af gældende regler og forskrifter samt til at sikre kvaliteten af informationsgrundlaget for ledelsens beslutninger og den finansielle rapportering. Det er væsentligt, at risiciene identificeres og kommunikeres, og at risiciene håndteres på en hensigtsmæssig måde. En effektiv risikostyring giver mulighed for at optimere indsatsen for at virksomheden når sine mål; f.eks. gennem fokus på vækst og nye markeder. Samtidig kan virksomheden optimere processer og effektivisere kontroltiltag. Ledelsen skal kunne besvare nedenstående spørgsmål: 1. Hvilke risici truer vores forretningsstrategi og handlinger? 2. Hvor store risici er vi villige til at tage? 3. Hvordan kan vi styre risici? 4. Hvordan indhenter vi de informationer, vi har brug for, for at styre risici? 5. Hvordan kvantificerer vi væsentligheden af risici? 6. Hvordan er de forskellige risici forbundet med hinanden? 7. Hvordan håndterer vi risici? 8. Hvordan sikrer vi overholdelse af vores risikopolitik? 9. Hvordan rapporterer vi risici? Risikostyringen omfatter alle forretningsmæssige og finansielle risici. Mange anvender en kategorisering af risici opdelt i virksomhedens strategiske mål, operationelle mål, finansielle forhold og compliance. Risiciene kan med fordel identificeres inden for virksomhedens enkelte forretningsområder og for alle funktioner. Risikostyringen involverer således mange personer i virksomheden. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 3

4 BASICO S RAMMEVÆRKTØJ FOR RISIKOSTYRING KONTINUERLIG IDENTIFIKATION OG KVANTIFICERING AF RISICI SAMT VURDERING AF HÆNDELSERNES SANDSYNLIGHED OG KONSEKVENS GØR DET MULIGT FOR VIRKSOMHEDEN AT FORHOLDE SIG TIL OG STY- RE DE RISICI, DER ER VÆSENTLIGE I RELATION TIL VÆRDISKABELSEN. VORES RAMMEVÆRKTØJ FOR RISIKOSTYRING BASERER SIG PÅ DAN- SKE OG INTERNATIONALE ANBEFALINGER FOR GOD SELSKABSLE- DELSE, HERUNDER ANBEFALINGERNE FRA COSO (INTERNATIONAL STANDARD FOR RISIKOSTYRING). RISIKOSTYRING SKAL VÆRE EN SYSTEMATISK PROCES Mange er af den opfattelse, at risikostyring er en del af en sund virksomhedskultur. Den opfattelse deler vi. Samtidig må det erkendes at der i en travl hverdag er behov for at risikostyringen er forankret i organisationen. Da mange personer er involveret og da formålet er at kunne sammenholde væsentligheden af mange typer af risici, er der behov for en systematiseret proces. De ansvarlige for risikorapporteringen skal identificere risici, vurdere væsentligheden af risici, identificere tiltag til reduktion heraf samt rapportere alt dette; jf. figur 1 side 3. En systematiseret risikostyring kan således opdeles i 4 trin. I første trin foretages en identifikation af risici (iboende risici) inden for virksomhedens strategiske mål, operationelle mål, finansielle forhold og compliance. I andet trin foretages en vurdering af væsentligheden af de enkelte risici. Væsentligheden vurderes dels ud fra konsekvensen (i form af økonomisk tab og/eller effekt på image) hvis risikoen opstår, og dels ud fra sandsynligheden for at risikoen opstår. Vurderingen af konsekvensen er subjektiv og ofte anvendes en skala med 4 score muligheder: Signifikant (4 point), Høj (3 point), Medium (2 point) og Lav (1 point). Sandsynligheden er ligeledes subjektiv og her anvendes også ofte en model med 4 score muligheder: Sandsynlig >50% (4 point), Mulig 50%>x>25% (3 point), Usandsynlig 25%>x>10% (2 point) og Sjælden <10% (1 point). Kriterierne for scoringerne kan forfines. Den kombinerede risiko er lig med Konsekvens X Sandsynlighed. Således får alle risici en score mellem 1-16 point. I tredje trin foretages en identificereting af tiltag til reduktion af risici. Generelt kan en kontrol håndtere en risiko på én af 4 måder: Reducere (kontroltiltag der reducerer sandsynligheden og/eller konsekvensen af risikoen), Videregive (eks. forsikre sig imod risici), Acceptere (sandsynlighed og konsekvens af risikoen er under den accepterede risikoprofil / risikoappetit), Undgå (lukke en aktivitet, ikke handle på givne markeder mv.). Effekten af de implementerede kontroller vurderes. Herefter foretages igen en vurdering af væsentligheden af den reducerede risiko dels ud fra konsekvensen (i form af økonomisk tab og/eller effekt på image) og dels ud fra sandsynligheden for at risikoen opstår. Det 4. trin består i en systematisk rapportering af ovenstående til de relevante ledelsesniveauer i virksomheden; herunder direktion og bestyrelse. Ofte rapporteres i et risiko Heat Map som vist i figur 2. Dette suppleres med beskrivelse af iværksatte kontrol tiltag og en vurdering af om den residuale risiko (iboende risiko efter kontroltiltag) er inden for den accepterede risikoprofil (risikoappetit). Rapporteringen giver således et overblik på relevante ledelsesniveauer til at drøfte virksomhedens væsentligste risici, risiko appetitten og de iværksatte kontroltiltag. Antallet af risici der rapporteres kan variere afhængigt af ledelsesniveauet og behovet for detaljeringsgrad. Ofte rapporteres 5-10 risici til bestyrelsen. Rapporteringen kan vise risiciene før (iboende risici) og efter (residual risici) kontroltiltag. DEN RETTE KULTUR ER HELT CENTRAL Rapporteringen af risici er ikke det vigtigste mål med risikostyringen. Det helt centrale er virksomhedskulturen og 4 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

5 BASICO KAN HJÆLPE VORES KONSULENTER ER SPECIALISTER I RISIKOSTYRING. VI HJÆL- PER MED AT IDENTIFICERE RISICI, KORTLÆGGE VIRKSOMHEDENS NUVÆRENDE RISIKOSTYRING, UDVIKLE EN FREMADRETTET STRUK- TUR, IMPLEMENTERE OG VEDLIGEHOLDE. KONTAKT PARTNER HENRIK KOFOED PÅ TLF / HKOFOED@BASICO.DK FOR EN SNAK OM, HVORDAN DIN VIRKSOM- HED BLIVER BEDRE RUSTET TIL AT STYRE RISICI. Business Impact Critical Major Moderate Minor FIGUR 2: RISIKO HEAT MAP Rare Unlikely Possible Likely Likelihood processerne for risikostyring. Rapporteringen af risici skal være et output heraf og ikke blot være en øvelse i sig selv. I APQCs artikel Enterprise Risk Management: What Boards Need to Know anføres: What boards need to do to be effective is to determine what compliance and risk management processes leadership has in place. How does management know what those risks are? How does it capture those risks? How are managers downstream in the organization identifying, analyzing, and managing those risks? Reporting to the board should be the outgrowth of the primary focus. But in many companies, it is the primary focus. En effektiv risikostyring vil gøre organisationen opmærksom på de risici, der påvirker virksomheden. En integreret tilgang til risikostyring sikrer desuden viden på bestyrelsesniveau og gør det lettere at afbøde risici på alle niveauer i organisationen. Konference 20. maj 2015 København Den Forretningsorienterede ERP Strategi Sæt rammen for forretningsmæssige mål og effektive processer ERP Få overblikket: Vælg den rigtige ERP strategi Sådan sikrer du den bedst mulige opgradering eller udskiftning Skab den optimale systemunderstøttelse af forretningen Stærke cases og ekspertindlæg Tilmeld 1) APQC Open Standards dig på Benchmarking Database 2013 Early Bird SPAR 20 % frem til 31/3 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 5

6 DENNIS HOLLENDERS TRE GODE RÅD 1. SØRG FOR, AT FUNDAMENTET ER PÅ PLADS. 2. KEND DINE KOMPETENCER OG BEGRÆNSNINGER. 3. KOMMUNIKÉR MED ALLE STAKEHOLDERE. AF HENRIK DAHLGAARD INTERVIEW: MIT FØRSTE ÅR SOM CFO HOS BRUNATA VI VED, HVAD VI VIL, SIGER DENNIS HOLLENDER PRÆCIS ET ÅR EFTER, AT HAN TILTRÅDTE HOS BRUNATA INTERNATIONAL. Årsregnskabet skulle afleveres efter de første 30 dage, og det kommende års budget skulle udarbejdes. Strategien var uklar, Brunata fik ny CEO og Dennis Hollender blev efter kort tids ansættelse medlem af direktionen med titel af CFO og har sidenhen også fået ansvaret for IT. Samtidig gik han fra et job i et stort selskab til et job i en mindre, familieejet virksomhed med en vækststrategi. Det blev en ilddåb af større dimensioner, end han havde forestillet sig. Dennis Hollender kom fra Pandora, en stor og dynamisk vækstvirksomhed med skarpt fokus på udvikling, drift, evaluering og løbende justeringer, til en mindre familieejet virksomhed, der var i gang med at træde sine første spæde skridt på den internationale scene. Det var blandt andet Brunatas fokus på internationalisering og vækst, der gjorde jobbet attraktivt. Her fik jeg muligheden for større ansvar i en virksomhed, hvor jeg kunne bruge alle mine erfaringer til at medvirke til at skabe noget stort, siger Dennis Hollender. Udfordringer har det ikke skortet på. Dennis Hollender overtog en finansfunktion med et vaklende fundament: rapporteringen var mangelfuld, og kommunikationen var tæt på ikke-eksisterende. Samtidig var tre nye bestyrelsesmedlemmer næsten lige tiltrådt, som modsat tidligere ikke var en del af familien. ET SOLIDT FUNDAMENT Det tog ikke lang tid for Dennis Hollender at afdække behovet for at etablere et solidt fundament, der skulle danne grundlag for fremtidige beslutninger og understøtte hele forretningen. Ét af de væsentligste punkter var at etablere en troværdig rapporteringsform for hele virksomheden det danske kontor og de udenlandske datterselskaber. Min første prioritet var at skabe rammerne for en transparent rapportering med fokus på at levere den relevante information til relevante personer, fortæller Dennis Hollender, som smøgede ærmerne op og selv tog fat i maskinrummet. Efter en måneds intensivt arbejde var resultatet en stærk rapporteringspakke, hvor den øverste ledelse, bank, revisor m.fl. nu hver især får specificeret de tal, der er relevante for dem suppleret med kommentarer, der forklarer udviklingen i tallene. Inden Dennis Hollender tiltrådte, havde Basico supporteret økonomifunktionen på interimsbasis og var begyndt på en basisoprydning. Basicos kompetence gjorde, at vi nåede langt på kort tid. Den kompetence, Basico har, gjorde, at vi kunne nå langt på kort tid. Det blev hurtigt tydeligt, at jeg havde brug for at forlænge de ressourcer, Basico leverede. Det var en erkendelse af, at organisationen på det tidspunkt ikke var gearet til skulle lave en årsrapport og et meningsfyldt budget samtidig med, at jeg var ny. Det hang ikke sammen, og Basico blev rygraden i at få fundamentet på plads, vinde tid og inspiration til at komme videre, hvorved jeg vandt et år, siger Dennis Hollender. I dag har Brunata en professionel finansfunktion, der står på et sikkert fundament. Der er stadig behov for små justeringer, men som helhed kan finansfunktionen agere business partner for organisationen. Basis er på plads. EN FORRETNING PÅ VÆKSTREJSE Kort tid efter sin ansættelse blev Dennis Hollender udnævnt til medlem af direktionen, og med det fulgte nye 6 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

7 BRUNATA INTERNATIONAL BRUNATA INTERNATIONAL ER EN DANSK, FAMILIEEJET VIRKSOMHED MED NÆSTEN 100 ÅRS ERFARING I AT LEVERE VARMEMÅLERE OG FORDELINGSREGNSKABER TIL BOLIGER OG BYGNINGER. BRUNATA HAR OTTE UDENLANDSKE DATTERSELSKABER. BRUNATA HAR SAM- LET 450 MEDARBEJDERE, HVORAF 190 ER I DANMARK OG OMSÆT- TER FOR CA. 320 MIO. KR. rammer og en ny scene, han skulle bevæge sig på. Samtidig tiltrådte David Friisholm som CEO, og Brunata havde nu en helt ny daglig ledelse. Vi er to forskellige profiler med hver vores faglige kompetencer. David er den kommercielle, og jeg er økonomimanden med interesse for at bruge dette fundament til at udvikle virksomheden Brunata. Det betyder, at vi har forskellige roller med et fælles mål. Ingen af os kan køre forretningen alene, så det handler om at finde ud af samspillet. Vores første store udfordring sammen var at udarbejde den strategi, der kan føre virksomheden sikkert frem mod år 2017, hvor EU s nye energieffektivitetsdirektiv skal være iværksat, siger Dennis Hollender. På en strategiworkshop med bestyrelsen og ledergruppen blev kursen sat, og der er nu identificeret en lang række områder, der understøtter de ambitiøse vækstmål i strategien. Sommer, efterår og vinter 2014 blev en travl tid for den nye CFO, som både skulle sørge for forbedringer og udvikling inden for egne rækker og samtidig spille en markant rolle i udviklingen af Brunatas nye forretningsstrategi og konkrete handlingsplaner. I dag er strategien et fællesprojekt i hele virksomheden. Den hænger rundt om på væggene, alle kender den og alle ved, hvilken retning Brunata skal i. Strategien er et dagligt samtaleemne, og alle diskuterer, hvordan de kan bidrage til at understøtte den. For første gang i Brunatas historie er der et solidt og gennemarbejdet strategidokument med et format, der er ens for hele virksomheden. TO MODELLER, ÉN VIRKSOMHED Overordnet set kan Brunata deles op i to forskellige forretninger: den ene er Skandinavien, hvor fokus bl.a. er på optimering, effektivisering og øget indtjening den anden er de udenlandske datterselskaber, hvor der ligger et stort potentiale qua EU-direktivet, der tilsiger, at alle EU-medlemslande skal kunne afregne forbrug af fx varme på individuel basis. Det kræver to forskellige styringsformer. Vi skal fortsat sørge for, at Skandinavien fungerer det er meget vigtigt. Hvis det begynder at gå ned ad bakke her, kan det have en hurtig og markant effekt på vores udenlandske datterselskaber, fortæller Dennis Hollender. Transparensen i den månedlige rapportering gør, at tallene fra de udenlandske markeder nu er til at stole på og giver et godt beslutningsgrundlag. Tallene er blevet sammenlignelige, og det er blevet muligt for Dennis Hollender og direktionen at følge udviklingen i lønsomhed, vækst, afvigelser etc. Basico blev rygraden i at få fundamentet på plads, vinde tid og inspiration til at komme videre, hvorved jeg vandt et år. Et andet nyt, væsentligt tiltag er etableringen af et kvartalsmæssigt business review, hvor lande- og økonomiansvarlige fra hvert af de udenlandske datterselskaber kommer til Danmark og præsenterer historik og fremtidsplaner ud fra en standard præsentationspakke. Et tiltag, der vil blive udbredt til flere dele af organisationen på et senere tidspunkt. VÆKST KRÆVER FUNDING Den familieejede virksomhed har ikke ubegrænsede ressourcer til rådighed, og derfor arbejder Dennis Hollender på at sikre, at kapitalen, der blandt andet skal anvendes til virksomhedens vækst, er til stede. Det kræver bl.a. møder med bank og andre eksterne finansieringspartnere. Brunata er en ingeniørpræget virksomhed med en lang tradition for at have fokus på, at produktet skal være det bedste af sin slags i verden. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 7

8 DENNIS HOLLENDER DENNIS HOLLENDER TILTRÅDTE 1. APRIL 2014 HOS BRUNATA INTER- NATIONAL. KORT EFTER TRÅDTE HAN IND I KONCERNENS DIREKTI- ON. HAN KOMMER FRA EN STILLING SOM SENIOR FINANCE MANA- GER, GROUP PLANNING AND ANALYSIS HOS PANDORA. TIDLIGERE HAR HAN BLANDT ANDET VÆRET ØKONOMIDIREKTØR I SELSKABER SOM OTIS ELEVATOR OG FINDUS GROUP. Forbrugerne tænker nødvendigvis ikke over, hvordan vores produkt virker. De interesserer sig mere for den service, som produktet og vi leverer gennem fordelingsregnskaber og gode tips til at reducere forbruget. Derfor skal vi i langt højere grad være en servicevirksomhed. Det kræver investeringer og et meget mere kommercielt service mindset. Det er et stort skifte i organisationen, og det kræver meget af ledelsen, siger Dennis Hollender. OP PÅ ØLKASSEN Fundamentet blev stabiliseret, strategien lagt og så var det tid til at tage et dybere spadestik i organisationen. Medarbejderne var ikke tidligere blevet inddraget i økonomistyringen, og for Dennis Hollender var det en sjov og udfordrende proces at skulle skabe interesse for økonomien i en virksomhed med helt andre traditioner. Jeg nyder at stille mig op på ølkassen en gang om måneden og fortælle om virksomhedens tilstand. I begyndelsen var der umiddelbart ingen, som helt forstod, hvad jeg talte om, og det har været meget motiverende at skabe den forståelse ved blandt andet at ændre mit sprog. I dag siger jeg fx ikke længere cash flow, men pengestrøm. Det handlede om at droppe de finansielle fagtermer og bruge et sprog, som alle forstår, siger Dennis Hollender. De månedlige møder har fået faste rammer, og hver gang er der fokus på omsætning, indtjening og pengestrøm. FORRETNINGEN SKAL VÆRE EFFEKTIV Det er godt at effektivisere finansfunktionen, men det er endnu vigtigere at effektivisere virksomheden, mener Dennis Hollender. I arbejdet med at få forretningen på rette kurs har han haft fokus på at servicere stakeholderne og derigennem afdække, hvor der skal effektiviseres. Strategien har blandt andet medført, at Dennis Hollender har identificeret forskellige spor, der nu skal arbejdes med: Finance globaliseres yderligere, IT-systemplatformene ensrettes, forretningsmodellen rettes mod profitabel service, compliance i hele koncernen, facilitering af strategieksekveringen for at nå målene og forbedring af performance management. Nu kan jeg kigge tilbage på et år, hvor der er sket rigtig meget. Hvis der sker lige så meget det kommende år, er der god grund til, at Brunata bliver en fantastisk succes. I det kommende år handler det om at holde momentum og hastighed. Jeg er klar til at tænke i shared service, og vi skal ud at hjælpe, hvor det er nødvendigt, siger Dennis Hollender. Skab en dynamisk virksomhed med forenklet styring og kontrol Praktiske erfaringer og cases fra det internationale Beyond Budgeting netværk Deltag på Økonomiforums todages Beyond Budgeting Uddannelse den 7. & 8. maj 2015 i København Tilmeld dig på 8 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

9 BESTIL ARTIKLEN AF ANDERS OLESEN HVIS DU ØNSKER YDERLIGERE INSPIRATION, SÅ KAN DU REKVIRE- RE ARTIKLEN HOW FINANCE CAN CUT COMPLEXITY AND COST AND PROVIDE MORE PERFORMANCE INSIGHTS ELLER BOOKE ET MØDE MED UNDERTEGNEDE VED AT SKRIVE TIL KOM I GANG MED BUSINESS PARTNERING LANGT DE FLESTE FINANSFUNKTIONER HAR ET ØNSKE OM AT KOMME TÆTTERE PÅ FORRETNINGEN OG OM AT SKABE MERE VÆRDI. PÅ TRODS AF DE MANGE GODE INTENTIONER ER DET IMIDLERTID DE FÆR- RESTE, SOM ER LYKKEDES, ENDSIGE KOMMET I GANG MED DETTE. I denne artikel ser vi nærmere på nogle væsentlige forudsætninger for at komme i gang og lykkes med denne prioritet. Dette benævnes ofte som Finance Business Partnering, som er et emne vi har berørt adskillige gange her i Basico Content. Udfordringen for de fleste finansfunktioner er dybest set at skabe mere værdi med færre midler. Dette søges opnået ved først at effektivisere de transaktionsrelaterede processer, som ofte flyttes til et shared service center (SSC) i udlandet. Rationalet er at den herved opnåede besparelse skaber råderum til at man efterfølgende kan øge ressourcerne til mere værdiskabende opgaver. Der er bestemt eksempler på at ovenstående er lykkedes, og flere er godt på vej. Vi oplever dog at de fleste kæmper en hård kamp undervejs, og at besparelserne lader vente på sig. Sidstnævnte skyldes bl.a. at de igangsatte outsourcingprojekter er bekostelige; både i form af ekstern assistance og egne projektmedarbejdere. Hertil kommer perioder med dobbeltregistreringer, test, fejlfinding, nye kontroller, osv. Det tager typisk flere år før der er pay-back på sådanne projekter. Jeg tror at mange virksomheder med fordel kan tilgå denne udfordring (mere værdi for færre midler) ved at gå mere systematisk og drastisk til værks, når det gælder om at skabe mere plads (læs: tid) til nye projekter og initiativer. De fleste finansfunktioner er meget service-mindede og finder sig i at der konstant stilles nye krav. Der bliver hele tiden lagt på, men der bliver ikke fjernet opgaver. Det er bl.a. denne mentalitet, som vi er nødt til at gøre op med. Der er rigtig mange opgaver, som kan uddelegeres, reduceres, fjernes eller forenkles for at skabe det nødvendige råderum til nye værdiskabende aktiviteter. Nedenfor er nævnt et par stykker: Decentralisering: Flyt planlægningsopgaver og beslutninger væk fra finansfunktionen og ud i de enkelte forretningsenheder. Manage by exception: Reducer mængden og omfanget af kontroller og godkendelser. Udvis tillid, men gennemfør selvfølgelig kontroller; blot i mindre omfang. Budgettering: Simplificér eller hold helt op med at lave det årlige budget. Det er alligevel for de flestes vedkommende irrelevant efter få måneder. Reducer antallet af konti: I de fleste økonomisystemer er der langt flere konti end der er behov for; det øger kompleksiteten unødigt. Simplificer den løbende rapportering: Her er tendensen med at lægge på særlig stærk. Slå bak, sig fra, fjern alt det, som ikke skaber værdi der er typisk nok at gå i gang med. Reducer omfanget af målinger og KPIer: Der er en tendens til også her at der bare bliver lagt til og til. Husk hvad K et står for i KPI og husk at ikke alt der er vigtigt kan måles, og vice versa. Denne korte artikel er baseret på en interessant 8-siders rapport fra det internationale Beyond Budgeting Institute med titlen: How finance can cut complexity and cost and provide more performance insights. Rapporten indeholder en række praktiske anvisninger på hvorledes der i finansfunktionen kan skabes plads til at de mere værdiskabende initiativer kan igangsættes. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 9

10 AF MORTEN BILLE ERP-OPGRADERING: HVORNÅR OG HVORDAN? DET ER VIGTIGT, MEN OGSÅ VANSKELIGT, AT VIDE, HVORNÅR OG HVOR MEGET DER SKAL INVESTERES I EN ERP-OPGRADERING. Hos Basico får vi ofte disse spørgsmål: Hvad koster det at opgradere vores Enterprise Resource Planning (ERP)- system? Og hvornår er en opgradering nødvendig? Baseret på vores erfaringer har vi i denne artikel kort beskrevet nogle af de væsentligste forhold, der har betydning for beslutningen om, hvornår det giver mening at opgradere, og hvad man skal være særlig opmærksom på i processen; ikke mindst af hensyn til økonomien. Helt basalt er et ERP-system et best practice-værktøj til at udføre forskellige opgaver i virksomheden så som økonomi, HR, produktions- og lagerstyring etc. Den information, som ERP-systemet genererer, skal understøtte ledelsens muligheder for at kunne træffe de rigtige beslutninger og tilpasse virksomheden til markedskonkurrencen og kundernes krav. Ifølge en undersøgelse foretaget blandt IT-chefer, så svarer 85 % af de adspurgte, at det i dag er tæt på umuligt at understøtte de forretningskritiske processer uden et ordentligt ERP-system. Som et led i at øge værdiskabelsen sætter virksomhederne mange positive tiltag i gang, som medfører en øget kompleksitet i ERP-systemerne. Årsagerne hertil kan være mange: en for omfattende strategi, flere ydelser og produkter, mere komplekse processer, uklar ITstrategi, etc. Grundlæggende kan ERP-systemer levere alt, men det kan være sundt at se på, hvad der reelt er brug for af informationer i Finance og i resten af organisationen. For yderligere at komplicere situationen har mange koncerner i dag flere forskellige ERP-systemer; bl.a. som følge af opløb og sammenlægninger. Da ERP-systemet har en så fundamental betydning for den enkelte virksomhed, kan en enkelt fejl i løsningen også have store konsekvenser. Derfor er det uhyre vigtigt at sikre, at opgraderingen af systemet foregår professionelt og omhyggeligt. Der kan ikke siges noget præcist om hvor ofte man skal opgradere ERP-system. Forud for finanskrisen skete dette gennemsnitligt ca. hvert 7. år for NAV- og AXsystemer. Efter krisen er dette gennemsnit tættere på 10 år. Nogle virksomheder forsøger at etablere en fast politik for, hvornår ERP-systemet skal opgraderes. Dette vil dog ofte føre til en ikke-optimal anvendelse af virksomhedens midler. Vores generelle anbefaling er at opdatere systemerne i takt med at virksomheden og dens behov ændrer sig; og at dette ikke dikteres af leverandørens end of support -varsel. Ligeledes er det som regel en god ide at foretage løbende tilpasninger og opgraderinger; ligesom det er bedst med en løbende vedligeholdelse af et hus. FAKTORER SOM SKAL OVERVEJES For at vurdere om og hvornår det er optimalt at gennemføre en opgradering, er der mange faktorer som skal vurderes, fx: Hvilken version virksomheden har, og hvor gammel versionen er Hvilken version, som der skal opgraderes til Antal regnskaber/bogføringskredse Databaser: antal, typer, lokationer Omfang og antal af foretagne tilretninger Hvem har foretaget tilretningerne (systemleverandør, en anden ekstern part eller virksomheden selv) Datamængder 10 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

11 YDERLIGERE INSPIRATION FOR BL.A. AT AFDÆKKE DE KRITISKE SUCCESFAKTORER I FORBIN- DELSE MED FORENKLING OG OPGRADERING AF ERP-SYSTEMER HAR APQC UDARBEJDET RAPPORTEN: ERP CONSOLIDATION - THE RA- TIONALE IS GROWING STRONGER. KONTAKT BASICOS LONE BRYDE NIELSEN PÅ LNIELSEN@BASICO.DK ELLER TLF , HVIS DU ØNSKER ET GRATIS EKSEMPLAR AF RAPPORTEN. Tilkøbte moduler Egne tilretninger (ikke-certificerede tilretninger/udviklinger) Integrationer Adgang til kritiske ressourcer; tid m.fl. Nuværende vs. fremtidig situation (strategi, vækst, nye forretningsområder, nye lande etc.) Under hvert af de ovenstående punkter er der yderligere spørgsmål, der bør besvares: hvilke faktorer har indflydelse på hinanden; hvor mange tilretninger er gennemført i det eksisterende system, og hvordan er de udført; er der ændret i den grundlæggende struktur, tilført nye elementer eller udviklet nye rapporter; foreligger dokumentation for tilretninger? etc. Det er også væsentligt at se på, om de eksisterende forretningsgange bør ændres, og her tænkes på både systemer og processer. Et valg om at justere virksomhedens forretningsgange kan forlænge et opgraderingsprojekt og øge tidsforbruget, men det er også her, at der kan opnås stor værdi. Generelt anbefaler vi at anvende den standard funktionalitet, som systemerne er lavet til; det kræver rigtig gode grunde at fravælge disse PAS PÅ DE SKJULTE OMKOSTNINGER Erfaring viser at visse omkostninger næsten altid overses eller undervurderes i forbindelse med opgraderingsprojekter; vi tænker især på følgende: 1. Træning Uddannelsesudgifter, fordi medarbejderne næsten altid er nødt til at lære nye processer at kende. Uden uddannelse bliver ERP-opgraderingen ikke implementeret optimalt. 3. Tilpasning Hvis ERP-softwaren ikke kan håndtere virksomhedens processer, og medarbejderne begynder at udvikle egne processer, kan en opgradering blive endog meget kompliceret. 4. Datakonvertering Det koster penge at flytte virksomhedens oplysninger om kunder, leverandører, produkter etc. HIGH SPOT ERP REVIEW Hos Basico har vi udviklet en ydelse, som vi kalder et High Spot ERP Review. Formålet er netop at hjælpe virksomheder med at træffe den bedste beslutning om opgradering af deres ERP-systemer. Reviewet omfatter en analyse af ERP-systemets aktuelle tilstand baseret på bl.a. de forhold, som er nævnt ovenfor. Et High Spot Review er lidt som en tilstandsrapport ved køb/salg af fast ejendom. Et High Spot ERP Review, som typisk koster i størrelsesordenen kr , reducerer kompleksiteten og er med til at gøre virksomhedens ERP-opgradering til et værdiskabende forretningsprojekt fremfor alene et teknisk ITprojekt. Med et High Spot Review følger vores anbefaling til omfang og timing af din næste ERP-opgradering inkl. et overslag over det forventede ressourceforbrug. Vi sikrer naturligvis at analysen og anbefalingerne er afstemt med virksomhedens overordnede ERP-strategi. Kontakt partner Morten Bille på tlf / mbille@basico.dk for en snak om hvordan vi kan hjælpe med at forberede den næste ERP-opgradering i jeres virksomhed. 2. Integration og tests Alle add-on-programmer kræver integration af links til ERP-systemet. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 11

12 KONTAKT Rådgivning KONTAKT LONE BRYDE NIELSEN HOS BASICO PÅ ELLER TELEFON FOR EN SAMTALE OM DINE INTERIMSBEHOV. INTERIMSBEHOV? Interimsløsninger Basico s Kerneydelser HAR DU ET MIDLERTIDIGT RESSOURCEBEHOV? BASICOS ERFARNE ØKONOMIFOLK OG JURISTER KAN LEVERE FRA DAG 1. Rekruttering DE TRE TYPISKE INTERIMSSITUATIONER Der er tre typiske situationer, hvor en interimsmedarbejder er det rigtige valg:? 1. Et midlertidigt hul i organisationen Fx ved langtidssygdom, barselsorlov eller pludseligt ansættelsesophør. 2. Afdelingen er i vækst Når det går stærkt, kan der i en periode være brug for kvalificeret hjælp til at løse opgaverne. 3. Mange projekter Du har brug for en højrehånd, der i en periode kan drive nogle af dine projekter, så du får mere tid til dine ledelsesopgaver. En interimsmedarbejder kan være den løsning, der får virksomheden igennem en periode med ekstra mange arbejdsopgaver eller til ekstraordinære opgaver som fx implementering af nye systemer, procesforbedringer, nye rapporteringsformater, kontraktudarbejdelse, spidsbelastning ved virksomhedshandel, juridisk eller økonomisk projektdeltagelse, mv. Hos Basico har vi den erfaring og de ressourcer, der kan hjælpe dig med den rigtige løsning. TILFREDSHEDSGARANTI Vi fokuserer på CFO ens og GC ens ansvarsområde, og du vil opleve, at du får en kvalificeret dialog og rådgivning, som sigter på at hjælpe dig med at få succes i forhold til dine konkrete opgaver og udfordringer. Alle vores medarbejdere og partnere sætter kunden først. Vi giver tilfredshedsgaranti i vores aftaler, som sikrer dig, at du får den service, du forventer af vores samarbejde, og at du kun betaler for den ydelse, som du er tilfreds med.* POSITIVT OVERKVALIFICEREDE Interimsmedarbejdere fra Basico er erfarne jurister og økonomifolk, som i årevis har haft ansvar for opgaver, der svarer til dem, du har brug for hjælp til. Derfor har interimsmedarbejderen værktøjskassen i orden og kan levere fra dag 1. De har stor erfaring, som de kan trække på, og deres fokus er at bruge den erfaring, de har fra tilsvarende opgaver, til at skabe værdi for din virksomhed og hjælpe dig til succes. FÅ LØST DINE RESSOURCEPROBLEMER Kontakt Lone Bryde Nielsen hos Basico på eller lnielsen@basico.dk for en samtale om dine interimsbehov. *Vilkår fremgår af vores standardbetingelser. Basico leverer rådgivning, interimsløsninger og rekruttering indenfor områderne CFO Services, Legal Services, og Finance IT IT. Services Kernen og i Basico Governance, vores konsulenters Risk & Compliance store erfaring Services. med drift Kernen og ledelse i Basico af er økonomifunktioner vores konsulenters i store både praktiske Danmark erfaring og udlandet. med drift, projekter og ledelse fra Står virksomheder din virksomhed i både i Danmark en situation, og udlandet. der kalder på rådgivning, interimsløsninger eller rekruttering, så står vores erfarne konsulenter parat til at Læs hjælpe mere dig. på basico.dk Læs mere eller på basico.dk ring eller 71. ring Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.