THINK ABOUT IT Hvorfor kræver det personlig udvikling at opnå faglig udvikling? De fleste medarbejdere anvender blot 80 % af deres faglige og menneskelige kapaciteter. De faglige kapaciteter dækker fx evnen til at mestre sit arbejde, komme i mål med sine opgaver og svare korrekt på spørgsmål om sit fagområde, mens de menneskelige kapaciteter fx dækker evnen til at modtage feedback, håndtere pressede situationer, dele viden med kollegerne samt løse konflikter, som man måtte være en del af. De medarbejdere, der oplever at kunne anvende deres fulde potentiale og udvikle sig fagligt, leverer en større arbejdsindsats, er mere loyale over for virksomheden, håndterer forandringer bedre og ender med at være positive ambassadører for virksomheder også mange år efter, at de har arbejdet for virksomheden. Det er dog ikke muligt direkte at øge medarbejdernes faglige kapaciteter, og det er slet ikke muligt at gøre det isoleret. Hvis virksomheden og medarbejderen ønsker at udvikle de faglige kapaciteter, er det nødvendigt først at udvikle de menneskelige. Fx er evnen til at samarbejde en forudsætning for, at de faglige kapaciteter kan udvikles. Medarbejdere, der har vanskeligt ved at samarbejde med kollegerne, vil med tiden blive isolerede og stagnere i deres udvikling. Når vi samarbejder, skaber vi læring og udvikling, og det gode samarbejde kræver, at vi lærer at løse de konflikter, vi er en del af, modtage feedback uanset hvor kluntet den måtte være givet, håndtere uforudsete problemer og forandringer samt være mere inspirerende end irriterende at være sammen med. Den faglige udvikling kræver derfor personlig udvikling samt træning i at begå sig i de sociale og kulturelle relationer, som vi befinder os i. Det store spørgsmål er, hvor stor en del virksomheden skal tage af ansvaret for, at medarbejderne er gode til at samarbejde. Uddannelses-systemerne forsøger at gøre unge mennesker klar til arbejdsmarkedet, men det synes at være vanskeligt for mange unge at Side 1 af 3
THINK ABOUT IT samarbejde for fælles mål og ikke kun for egne mål, løse konflikter og skabe konsensus, acceptere at der ikke findes win-win i en forhandling samt at modtage feedback uden at skulle både bortforklare og søforklare. Og måske er det ikke kun de unge på arbejdsmarkedet, der har svært ved at modtage feedback eller løse de konflikter, de måtte befinde sig i. Mere end 50 % af danskere, der bliver gift første gang, bliver skilt, og blandt dem, der gifter sig anden gang og tredje gang, er tallene endnu højere. Der er derfor ikke positive tegn på, at jo ældre vi bliver, jo bedre bliver vi til at samarbejde. Så måske er det ikke et spørgsmål om ansvar fra virksomhedernes side. Måske handler det om simpel forretning: hvis man kan gøre medarbejderne bedre til at samarbejde, så vil man som virksomhed opleve højere effektivitet og performance. Samtidig er det vigtigt at huske, at lederen også er en medarbejder, og at alle undersøgelser viser, at den leder, der mestrer de menneskelige kapaciteter, skaber bedre teams og større arbejdsglæde blandt sine medarbejdere. Og hvis det handler om simpel forretning, så er træning af lederne i at udvikle deres fulde menneskelige kapacitet en rigtig god forretning. Forløb hos Genentech-Roche, Pixar, Oracle, Intel og Statoil resulterede i en stigning på mere end 30 % i medarbejdernes tilfredshed og indtjeningen i de afdelinger, hvor både lederen og de øvrige medarbejdere trænede deres evne til at være nærværende og interesserede i hinanden. Jon R. Side 2 af 3
THINK ABOUT IT Katzenback og Douglas K. Smith fremhæver flere eksempler i deres bøger (nævn titler her), hvor netop udviklingen af de menneskelige kapaciteter i teams, har styrket udviklingen af de faglige kapaciteter, og Robert Kegan og Lisa Lahay beskriver i deres bog, Immunity to Change, hvordan netop den systemiske udvikling af de faglige kompetencer fejler overfor den adaptive udvikling. Det korte svar bliver derfor, at udviklingen af de menneskelige kapaciteter giver adgang til de faglige, fordi de styrker det samspil med andre, der er en forudsætning for, at den faglige udvikling kan ske. Flemming Christensen Mobil: 40 88 55 89 Email: fch@thinkaboutit.dk Blog: www.flemmingsblog.dk Side 3 af 3