Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Bedre kvalitet kommunerne viser vejen
Bedre kvalitet kommunerne viser vejen
Bedre kvalitet kommunerne viser vejen Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2008 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kontrapunkt Forsidefoto: KL Øvrige fotos: side 9 og 35 Scanpix side 17 og 23 Polfoto Sats: Kommuneforlaget A/S Tryk: Frederiksberg Bogtrykkeri A/S Produktion: Kommuneforlaget A/S Prod.nr. 816603 ISBN: 978-87-92002-97-6 Udgivet af: KL Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf. 3370 3370 www.kl.dk
Forord Kommunalreformen blev gennemført for at sætte borgeren i centrum og skabe bedre velfærdsservice. Kommunerne har igangsat Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt for at føre disse mål ud i livet. Stort set alle kommuner samarbejder i projektet om at skabe bedre service for børnene, de ældre og alle dem midt imellem. Og samtidig skabe bedre arbejdsbetingelser for skolelæreren, hjemmehjælperen, socialrådgiveren og alle de andre medarbejdere i kommunerne. Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt indeholder en lang række nyskabende udviklingsaktiviteter. Aktiviteterne skal først og fremmest sikre borgerne bedre service og mere kvalitet. Det sker kun, hvis de kommunale arbejdspladser er attraktive og professionelt ledet, og hvis der politisk og ledelsesmæssigt er fokus på effektivisering og kvalitet i den leverede velfærdsservice. Det er derudover et hoved tema i kvalitetsprojektet at dokumentere kommunernes indsats. Projektet fokuserer på den politiske ledelse og styring. Den offentlige velfærdsservice er i væsentligt omfang et kommunalpolitisk ansvar, der er forankret og organiseret decentralt. Kommunalbestyrelsen i den enkelte kommune sætter mål for serviceydelserne og følger op på disse mål. I kvalitetsprojektet samarbejder kommunerne om at udvikle nye og endnu bedre metoder til brug for den politiske ledelse og styring. Med Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt viser kommunerne, at kvalitetsudvikling ikke kun er den enkelte kommunes ansvar. Kvalitetsudvikling er i lige så høj grad et fælleskommunalt ansvar. Og det ansvar vil kommunerne løfte. 3
Kommunerne samarbejder naturligvis også med staten om kvalitetsudvikling. Resultaterne i Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt indgår i samarbejdet med regeringen om udmøntningen af kvalitetsreformen. I den seneste økonomiaftale mellem regeringen og kommunerne indgår en række principper for dette samarbejde. Hvordan samarbejdet konkret foregår viser beskrivelserne af de enkelte delprojekter. Pjecen giver et kort resumé af de mange delprojekter. Hvad handler de om, og hvem deltager. Og først og fremmest: Hvilke resultater er på vej. København, oktober 2008 Erik Fabrin Peter Gorm Hansen 4
Indhold 7 Indledning 9 Tema: God ledelse 10 Projekt Ledelse med ambitioner Styrket lederudvikling 12 Projekt Kodeks for god ledelse Ledelseskodeks foldes ud 13 Projekt Lederevaluering Lederevaluering i praksis 14 Projekt Ledernetværk Værktøjer til at styrke ledernetværk 17 Tema: Attraktive arbejdspladser 18 Projekt Attraktive arbejdspladser Udvikling af endnu bedre arbejdspladser 23 Tema: Kvalitet i kerneydelserne 24 Projekt God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud Kommunerne viser vejen for fremtidens dagtilbud 26 Projekt Demensindsatsen Guide til at løse specialopgaver 28 Projekt Bedre borgerbetjening Nye veje til bedre borgerservice
30 Projekt Kvalitet på Social- og Sundhedsområdet Endnu bedre tilbud til misbrugere og handicappede 31 Projekt Sammenhæng i opgaveløsningen Styrket indsats for borgere i vanskelige situationer 32 Projekt Arbejdstilrettelæggelse på ældre- og sundhedsområdet Hjælp til ny arbejdsdeling 35 Tema: Styring og dokumentation 36 Projekt En enkel kvalitetsmodel for hele kommunen Ny model for kommunal kvalitetsudvikling 37 Projekt Styringsmodeller i kommunerne Udvikling af nye styringsmodeller 39 Projekt Administrative modeller Inspiration til enklere administration 42 Projekt Brugerundersøgelser i kommunerne Endnu større gavn af brugerundersøgelser 44 Projekt Fælleskommunal ledelsesinformation (FLIS) Nyt samlet system til ledelsesinformation 46 Projekt God kvalitet og høj faglighed i folkeskolen God styring giver en endnu bedre folkeskole
Indledning 94 kommuner er gået sammen i Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Projektet består af 18 delprojekter, der falder inden for 4 temaer: God ledelse Attraktive arbejdspladser Kvalitet i kerneydelserne Styring og dokumentation Delprojekterne løber gennem 2008, og en række af delprojekterne fortsætter ind i 2009. De 18 delprojekter er udvalgt i et tæt samarbejde mellem de deltagende kommuner og er forankret i de kommunale direktioner. Hver kommune deltager i gennemsnit i 4 delprojekter, men det er et fælleskommunalt ansvar at sikre en løbende videndeling på tværs af alle kommuner i hele kvalitetsprojektet. Kvalitetsprojektets resultater skal fremme kvalitetsudviklingen i alle kommuner. Samarbejde udvikler den kommunale kvalitet God kvalitet har mange ansigter. Fra borger til borger. Fra opgave til opgave. Fra kommune til kommune. Det samme gælder metoderne til at opnå god kvalitet. Den løsning, der virker i Frederikssund, virker ikke nødvendigvis lige så godt i Frederikshavn. God kvalitet er derfor ikke noget, der kan sikres én gang for alle eller med én generel formel. Formålet med Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt er således ikke at standardisere alle løsninger, men derimod at udvikle metoder, der virker i praksis, og at sprede de gode erfaringer mellem kommunerne. Kvalitetsprojektet skal præsentere og dokumentere kommunernes løsninger og resultater i den kommunale velfærdsservice. Derfor samarbejder stort set alle kommuner i projektet om både at udvikle og synliggøre resultaterne. 7
Med udgangspunkt heri skal kvalitetsprojektet bidrage til, at kommunerne i fællesskab sætter mål og retning for hele den kommunale sektors kvalitetsudvikling. Med Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt anvender kommunerne også en ny arbejdsform. Efter kommunalreformen er der færre kommuner, og der er endnu bedre betingelser for, at alle kommuner kan beslutte at samle sig om en fælles indsats. Alle kommuner i kvalitetsprojektet er involveret i et antal af de 18 delprojekter. Der er således 18 udviklingsgrupper, der spænder fra fem kommuner til næsten halvdelen af alle kommuner. Det er projektets overordnede ide, at resultaterne og erfaringerne fra hvert delprojekt skal nyttiggøres i alle kommuner. Derfor er stort set alle kommuner med i projektet. Man kan godt gå i flok uden nødvendigvis at skulle gå i takt. Bidrag til kvalitetsreformens udmøntning Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt leverer en lang række bidrag til udmøntningen af regeringens kvalitetsreform. Delprojekternes resultater bringes i spil i forhold til både trepartsaftalen, afbureaukratiseringstiltagene og initiativerne vedrørende akkreditering, brugertilfredshed og faglige kvalitetsoplysninger. På de følgende sider kan du læse om de enkelte delprojekter, og hvordan de bidrager til, at initiativerne i kvalitetsreformen bringes i samspil med den kvalitetsudvikling, der foregår i kommunerne. 8
God ledelse Medarbejdere er gladere for deres arbejdsplads og leverer en bedre service, hvis de ledes kompetent. Derfor er ledelse et højt prioriteret indsatsområde for Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. De fire projekter fokuserer på ledernes kompetenceudvikling. Gennem lederevalueringer, lederudviklingsstrategier og en formel lederuddannelse, via netværk og ved et nyt fælles kodeks for god ledelse. 72 kommuner deltager i de fire ledelsesprojekter. 9
Projekt Ledelse med ambitioner Styrket lederudvikling Forskellen mellem god og dårlig service kan ofte henføres til forskellen mellem god og dårlig ledelse. Derfor sætter kommunerne fokus på ledelses- og lederudvikling. 39 kommuner har i projektet fokus på ledelses- og lederudvikling i kommunerne både gennem direkte lederuddannelser og med en bredere vifte af initiativer til kompetenceudvikling. I de kommende år vil kommunerne gennemføre en massiv oprustning af uddannelse af lederne i flere tusind institutioner på velfærdsområdet. Derfor arbejder kommunerne i projektet med at udvikle og implementere rammen for en ny offentlig lederuddannelse, der er en del af trepartsaftalen. Som en del af projektet er der nedsat en gruppe af kommuner, som fungerer som tænketank og referencegruppe for den offentlige lederuddannelse. Gruppen giver konkrete input til arbejdet med den nye lederuddannelse og har blandt andet drøftet rammen for den offentlige lederuddannelse, indholdet i moduler både på grunddelen og de specialiserede moduler. Hovedformålet i kvalitetsprojektet om bedre ledelse er imidlertid at udvikle og sprede erfaringer og strategier for lederudvikling. I projektet dokumenteres kommunernes aktuelle indsats, og best practice i frontløberkommuner formidles til de øvrige kommuner. Kommunerne praktiserer mange forskellige strategier til ledelsesudvikling. Nogle lægger stor vægt på ekstern uddannelse. Andre prioriterer lederudvikling som en del af organisationsudviklingen med vægt på intern uddannelsesvirksomhed. Behov og løsninger er forskellige fra kommune til kommune. Et fællestræk er behovet for at vælge en strategi for lederudvikling, der skaber sammenhæng i kommunens indsats fra kommunalbestyrelsens mål til resultaterne i den enkelte institution. Det kræver stadig mere komplekse kompetencer at have en ledelsesrolle på de borgernære opgaveområder. Attraktive arbejdspladser, kvalitet i kerneydelsen og tilfredse brugere er nogle af de krav, der med rette kan stilles til tusindvis af ledere i kommunerne. 10
Konkrete værktøjer: Dokumentation En undersøgelse dokumenterer kommunernes aktiviteter på ledelsesudviklingsområdet. Debatoplæg Kommunerne i tænketanken og KL har formuleret et debatoplæg om de største ledelsesudfordringer i kommunernes direktioner, set fra direktørstolen. Praktisk guide I en guide til det konkrete arbejde med ledelsesudviklingsstrategier stiller projektgruppen en række spørgsmål, som det kan være en fordel for kommunerne at tage stilling til, før de formulerer en strategi for ledelsesudvikling. Eksempelsamling 10 kommuners eksempler på ledelsesudviklingsstrategier ligger på projektets hjemmeside til inspiration for andre kommuner. Strategier i praksis Kommunerne i projektet har drøftet begrebsafklaring, strategier til ledelsesudvikling og strategiernes sammenhæng med kommunens øvrige grundlag herunder vision, værdier og ledelsesgrundlag. På projekthjemmesiden ses et udpluk af kommunernes strategier til ledelsesudvikling og ledelsesgrundlag. Godt i gang KL har gennemført en landsdækkende undersøgelse af brugen af forskellige lederudviklingsaktiviteter blandt de decentrale ledere i kommunerne. Hovedkonklusionen er, at lederne benytter mange forskellige veje til at udvikle deres kompetencer som ledere. Og de vurderer også, at de får meget ud af aktiviteterne. Særligt ledernetværk, lederuddannelse og sparring med chef og lederkollegaer er givende. Over 95 pct. af de kommunale ledere har deltaget i lederudvikling de seneste tre år. Fire ud af fem ledere mener, at kommunen har en tydelig strategi for lederudviklingen. 11
Mere end to ud af tre ledere har et mål for deres kompetenceudvikling som ledere. Deltagende kommuner: Albertslund, Billund, Brønderslev, Faxe, Fredericia, Frederiksberg, Frederikssund, Furesø, Halsnæs, Hedensted, Hillerød, Hørsholm, Ikast-Brande, Kolding, Langeland, Lemvig, Lolland, Læsø, Mariagerfjord, Middelfart, Norddjurs, Nyborg, Næstved, Randers, Rebild, Ringkøbing-Skjern, Ringsted, Rudersdal, Rødovre, Skanderborg, Solrød, Sorø, Sønderborg, Svendborg, Vejen, Vesthimmerland, Viborg, Aalborg og Århus. Projekt Kodeks for god ledelse Ledelseskodeks foldes ud Kodeks for god ledelse er et centralt redskab for kommunale ledere. En række kommuner anvender allerede med succes ledelseskodeks som omdrejningspunkt og ramme om deres lederudvikling. 14 frontløberkommuner samarbejder om at eksponere det nye kodeks bredt og inspirere til brug af det på nye innovative måder og på alle niveauer i den kommunale verden. Arbejdet sker i et tæt samarbejde med de øvrige ledelsesprojekter. Kodeks for god ledelse er udviklet af KL sammen med Danske Regioner, KTO og Sundhedskartellet. Det er et redskab til udvikling gennem selvrefleksion og en anledning til at sætte god ledelse på dagsordenen. Kodeks for god ledelse er et ideal, de færreste ledere kan leve fuldt op til. Det er heller ikke meningen. Kodeks er ikke tænkt som en facitliste, men som et redskab til udvikling gennem selvrefleksion og en anledning til at sætte god ledelse på den fælles dagsorden. Konkret består det af 11 pejlemærker, herunder at lederen skal påtage sig lederskab, kommunikere klart, udøve meningsfuld styring og løbende udvikle sit eget lederskab. 12
Konkrete værktøjer: Inspirationskatalog De deltagende kommuner udveksler erfaringer og udvikler i fællesskab et webbaseret katalog med inspiration, nye metoder til at arbejde med kodeks og praktiske eksempler på, hvordan den enkelte leder kan anvende kodeks i det daglige arbejde, i dialogen med lederkollegaer og som basis for kommunens ledelsesudvikling. Guide Det er et centralt element i projektet at folde de alt 11 punkter i kodeks for god ledelse ud i levende fortællinger, der illustrerer, hvad kodeks betyder i hverdagen for teamlederen i borgerservice, for daginstitutionslederen og for lederen af plejehjemmet. De 14 kommuner udvikler i fællesskab en guide med spørgsmål, der ansporer til refleksion over kodekspunkterne. Deltagende kommuner: Bornholm, Egedal, Greve, Helsingør, Holstebro, Horsens, Høje-Taastrup, Lejre, Morsø, Slagelse, Stevns, Svendborg, Tønder og Vallensbæk. Projekt Lederevaluering Lederevaluering i praksis God ledelse er en forudsætning for, at medarbejderne kan levere bedre service. Mange kommuner evaluerer derfor løbende deres ledere. Det giver viden om, hvor der er behov for at styrke kompetencerne både hos den enkelte og i kommunens samlede ledergruppe. Alle kommuner skal i fremtiden anvende lederevalueringer som redskab til at sikre god ledelse. Det bliver en vigtig opgave løbende at forfine og videreudvikle praksis i de mange kommuner, som allerede arbejder systematisk med at evaluere deres lederstab. Trepartsaftalen fastslår, at alle offentlige ledere skal evalueres på deres praksis mindst hver tredje år, og fortsat udvikling af lederevalueringerne er en forudsætning for, at kommunerne kan opfylde målene i kvalitetsreformen. Ikke alle kommuner er lige langt, og sammenlagte kommuner genovervejer for øjeblikket deres grundlag og metoder til lederevaluering. Projektet skal skabe et endnu bedre grundlag for at evaluere ledere i hele den kommunale organisation. 13
16 kommuner deltager aktivt i arbejdet. Dels ved at dokumentere og diskutere egne og andre kommuners høstede erfaringer med lederevaluering. Dels ved i fællesskab at reflektere over og udvikle en række nye modeller og metoder, som kan støtte alle kommuner i videreudviklingen af deres lederevaluering. Resultaterne vil være tilgængelige for alle landets kommuner. Konkrete værktøjer: Eksempelsamling Projektarbejdet munder ud i en hjemmeside, der dels dokumenterer den mangfoldige kommunale evalueringspraksis, dels rummer konkrete værktøjer og inspiration. På siden præsenteres 11 centrale spørgsmål til ledelsesevaluering og bud på metodevalg og modeller for evaluering. Anbefalinger De 16 deltagende kommuner formulerer konkrete råd til, hvordan lederevaluering kobles til de øvrige organisatoriske mål og værktøjer. Og bud på de overvejelser, der er hensigtsmæssige at have gjort sig, før man sætter en lederevaluering i værk. Deltagende kommuner: Ballerup, Esbjerg, Favrskov, Frederikssund, Faaborg- Midtfyn, Gladsaxe, Hedensted, Hjørring, Jammerbugt, Kerteminde, København, Odense, Silkeborg, Struer, Viborg og Aabenraa. Projekt Ledernetværk Værktøjer til at styrke ledernetværk At indgå i netværk med andre ledere har for alvor vundet udbredelse blandt kommunale ledere. De mest netværksorienterede kommuner bruger ledernetværk som en strategisk del af deres samlede ledelsesudvikling. Ledernetværk opleves som et af de vigtigste midler til ledelsesudvikling. Ni ud af ti ledere peger i en landsdækkende undersøgelse på, at ledernetværk er en god vej til personlig udvikling. Men halvdelen af lederne mener samtidig, at netværkene kan udnyttes bedre. Otte kommuner og Center for Offentlig Kompetenceudvikling samarbejder om at give alle kommuner inspiration og praktiske værktøjer til at opbygge og udnytte ledernetværk som et vigtigt middel til ledelsesudvikling. 14
Projektet dokumenterer den aktuelle brug af ledernetværk og præsenterer udvalgte kommuners refleksioner og erfaringer med forskellige typer ledernetværk. Samtidig udarbejdes forslag til, hvordan kommunerne kan arbejde fremadrettet med ledernetværk. Der arbejdes på at udvikle tre konkrete og nemt anvendelige standardmodeller, der kan hjælpe kommunerne til at øge udbuddet og optimere udbyttet af ledernetværk. Målet er at sikre en systematisk udbredelse og brug af ledernetværk i alle kommuner, hvilket også er et centralt element i regeringens kvalitetsreform. Konkrete værktøjer: Kortlægning I en rapport kortlægges data om ledernetværk blandt institutionsledere på de store serviceområder og blandt kommunale ledere på tværs af niveauer. Videnkatalog Præsentation af hele paletten af formål med ledernetværk og muligheder og begrænsninger. Baseret på de deltagende kommuners egne refleksioner og erfaringer. Modeller for ledernetværk Tre start- og grundpakker udvikles og udbydes i samarbejde med Center for Offentlig Kompetenceudvikling. Sparring Projektgruppen sparrer med de øvrige ledelsesprojekter og med kommunaldirektører og koordinerer med det arbejde om ledernetværk, der foregår i regi af trepartsaftalen. Deltagende kommuner: Gentofte, Gribskov, Haderslev, Holstebro, Køge, Roskilde, Skive og Syddjurs. Center for Offentlig Kompetenceudvikling er tilknyttet projektet. 15
Attraktive arbejdspladser Kommunerne skal lykkes med at rekruttere, fastholde og udvikle medarbejderne. Ellers er det ikke i fremtiden muligt at levere service til borgerne af høj kvalitet. Og kommunerne er i fuld gang med at fremtidssikre de kommunale arbejdspladser. 43 kommuner deltager i det delprojekt under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt, som har fokus på at udvikle endnu mere attraktive kommunale arbejdspladser. Projektet har fokus på fem temaer af særlig stor betydning for at skabe attraktive arbejdspladser: At rekruttere og fastholde, trivsel, at reducere sygefravær og at uddanne og kompetenceudvikle. 17
Projekt Attraktive arbejdspladser Udvikling af endnu bedre arbejdspladser Kommunen er en god arbejdsplads. Undersøgelser viser, at langt de fleste medarbejdere er tilfredse. Medarbejderne fremhæver, at arbejdet er meningsfuldt, at arbejdstiderne er rimelige, og at der er tryghed i ansættelsen. Engagementet blandt de ansatte i kommunerne er også højt sammenlignet med andre lande. Kommunerne kan dog blive bedre til at sælge sig selv, og i en tid med kamp om medarbejdere er det særligt vigtigt, at den kommunale organisation forbliver et tiltrækkende sted at arbejde. Et centralt element projektet er derfor at støtte kommunerne i at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere og ledere. Gennemsnitsalderen blandt kommunalt ansatte er høj og afvandring fra den kommunale sektor stor. Næsten hver tredje pædagog og sosu-assistent har nået en alder, så de går på efterløn eller pension inden for de næste seks år eller får job i den private sektor. Og hver tredje lærer i folkeskolen frem mod 2014 forventes at forlade arbejdsmarkedet på grund af alder eller søge over i den private sektor. Samtidig er rekrutteringsgrundlaget svindende. Ungdomsårgangene små, og de unges interesse er mindre end tidligere for at vælge fag, der traditionelt fører til kommunal ansættelse. Projektet har fokus på fem temaer af særlig stor betydning for at skabe attraktive arbejdspladser: Rekruttering og fastholdelse Branding af kommunale arbejdspladser Trivsel Sygefravær Uddannelse og kompetenceudvikling Projektet er opdelt i fem delprojekter, der arbejder med de enkelte temaer. Fastholdelse og rekruttering Projektet har fokus på, dels hvad der gør det attraktivt at arbejde på kom 18
munale arbejdspladser og forblive der. Samt hvad der gør det attraktivt at søge et job i en kommune. De 10 deltagende kommuner har fokus på de kommunale sektorer, hvor det er sværest at rekruttere og fastholde medarbejderne. Blandt andet ældreog sundhedsområdet, rengøring og beskæftigelsesområdet (socialrådgivere og socialformidlere). Spørgeskemaundersøgelser og fokusgruppeinterviews kortlægger holdninger til arbejdet blandt medarbejdere i de deltagende kommuner, og der igangsættes en lang række forskellige tiltag i kommunerne. Deltagende kommuner: Solrød, Syddjurs, Varde, Viborg, Århus, Holbæk, Herlev, Gribskov, Halsnæs og Herning. Branding af kommunale arbejdspladser Projektet skal gøre kommunerne bedre til at brande sig som attraktive arbejdspladser. Mange kommuner har allerede erfaringer, som indgår i projektet. Der udvikles en række anbefalinger og en metode, der kan hjælpe kommunerne i planlægningen af deres eget arbejde med branding. Deltagende kommuner: Brøndby, Dragør, Furesø, Holbæk, Ikast-Brande, Vejle, Ishøj, Viborg, Århus, Allerød og Skanderborg. Sygefravær Projektet afdækker tiltag, der medvirker til at nedbringe sygefravær. Arbejdspladser i de deltagende kommuner med lavt sygefravær undersøges, og projektgruppen identificerer læringspunkter, som andre kommuner kan tage til sig. De deltagende kommuner afprøver forskellige tiltag. Herefter kan landets øvrige kommuner hente viden om, hvad det er der kendetegner arbejdspladser med lavt sygefravær og inspiration til at sætte effektive tiltag i gang. Deltagende kommuner: Esbjerg, Fanø, Gribskov, Guldborgsund, Haderslev, Halsnæs, Hillerød, Hjørring, Hvidovre, Ikast-Brande, Lyngby-Taarbæk, Odsherred, Rødovre, Skive, Stevns, Struer og Thisted. 19
Trivselsmålinger og værktøjer Med trepartsaftalen er aftalt obligatoriske trivselsmålinger. For at understøtte denne indsats er der afsat midler til at udvikle et værktøj til brug for arbejdet med trivselsmålinger. Projektet ser på, hvad det kommende værktøj skal kunne for at imødekomme flest af kommunernes behov. Der udarbejdes også en guide til at bistå den lokale proces. Når værktøjet er klar til brug i 2009, får landets kommuner stillet et gratis værktøj til rådighed til måling af trivsel. Deltagende kommuner: København, Holbæk, Haderslev, Frederikshavn, Vordingborg, Kerteminde, Helsingør, Holstebro, Hjørring, Allerød, Egedal, Gladsaxe, Vejle og Lyngby-Taarbæk. Uddannelse og kompetenceudvikling Udvikler værktøjer, der sætter kommunerne i stand til at måle og dokumentere deres kompetenceudviklingsindsats bedre end i dag. Projektet vil dermed bidrage til mere strategisk styringsinformation om ressourcer anvendt til uddannelse og kompetenceudvikling. Projektet fokuserer på, hvordan økonomisystemer og andre administrative systemer kan anvendes til at opnå et bedre overblik. Deltagende kommuner: Lolland, Skanderborg, Ålborg, Mariagerfjord, Gribskov og Kerteminde. Rapport fra en frontløberkommune Ishøj deltager i det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt om branding af de attraktive kommunale arbejdspladser og arbejder bevidst med at brande ældreområdet som en god arbejdsplads. Arbejdet startede på indre linjer via en lang række initiativer: Øget decentralisering har givet flere tilfredse medarbejdere, fordi det giver indflydelse, og glade medarbejdere fortæller det videre til andre. De tilfredse medarbejdere har været en væsentlig årsag til, at Ishøjs image er blevet forbedret. 20
Kommunen har også givet mere i løn til social- og sundhedspersonalet og til sygeplejerskerne. Det har forbedret muligheden for at tiltrække medarbejdere fra andre erhverv. Kommunen har desuden bevilget flere midler til kompetenceudvikling, der gør det lettere at fastholde medarbejderne. 21
Kvalitet i kerneydelserne I sidste ende skal kommunerne måles på resultaterne og kvaliteten i den service, borgerne modtager. At bidrage til at udvikle kvaliteten af de kommunale kerneydelser er derfor et afgørende element i Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Seks projekter viser veje til kvalitet og høj faglighed i en række kommunale servicetilbud af meget stor vigtighed for borgerne: I dagtilbud. På social- og sundhedsområdet. I indsatsen over for ældre og demente. I borgerservice. Og i indsatsen for borgere med behov for løsninger, der rækker på tværs af skranker og forvaltninger. 61 kommuner deltager i projekterne om kvalitet i kerneydelserne. 23
Projekt God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud Kommunerne viser vejen for fremtidens dagtilbud Næsten alle børn mellem 1 og 6 år benytter et dagtilbud. Det giver en enestående mulighed for at skabe en god og udviklende dagligdag for det enkelte barn og generelt at fremme børns opvækstvilkår. Kommunerne tager den opgave meget alvorligt og går foran for at præge debatten om, hvordan fremtidens dagtilbud skal se ud. 36 kommuner og KL har indgået en 2-årig partnerskabsaftale, som forpligter til gensidigt samarbejde om at sætte fokus på den pædagogiske praksis og systematisk at udvikle kvaliteten af dagtilbuddene. Projektet yder et vigtigt bidrag til debatten om kvalitet i dagtilbud: Hvor meget må børnene lære? Skal vi sætte mål for det enkelte barn? Hvordan skal samarbejdet med forældrene være? Hvilke særlige pædagogiske kompetencer er der brug for? Hvad kræver det af ledelsen? Kommunernes ledelser og pædagogiske konsulenter samles på seminarer og drøfter, hvad god kvalitet er. Erfaringerne fra de lokale kommunernes dagtilbud udgør en væsentlig af debatten. For at kvalificere debatten inddrages forskning og allerede opnået viden på området. Velfærdsministeriet indgår i projektet, som blandt andet vil resultere i et redskab, der kan tage temperaturen på kvaliteten i dagtilbuddene. Redskabet skal kunne bruges i den løbende dialog mellem politikere, forvaltning, ledere og pædagoger om, hvordan dagtilbuddene gøres endnu bedre. For kommunerne er det afgørende, at det redskab, der udvikles, giver mening for de medarbejdere, der til daglig skal arbejde med børnene. Det er også vigtigt, at det giver mening for de politikere, der skal fastlægge, evaluere og løbende korrigere de politiske mål. Derfor skal redskabet være udviklet af kommunerne og ikke være skrevet ind i en lov. Som element i projektet indbyder KL alle pædagoger og ledere til pædagogisk samling. Her vil dagtilbud fra hele landet udveksle erfaringer og ideer om god pædagogisk praksis og arbejdet med børnenes trivsel, udvikling og læring. Det er et vigtigt led i partnerskabets arbejde at sikre deling af viden om partnerskabets resultater med landets øvrige kommuner. 24
Indsatsområder i projektet: Børns udvikling indenfor temaerne i de pædagogiske læreplaner: Barnets alsidige personlige udvikling, sociale kompetencer, sprog, krop og bevægelse, naturen og naturfænomener, kulturelle udtryksformer og værdier. Ledelse Lærings- og udviklingsmiljøer og personalets faglige kompetencer Om partnerskabet Gensidigt forpligtende samarbejde mellem de 36 kommuner og KL om at styrke udviklingen af god kvalitet og høj faglighed i dagtilbuddene. Overordnede delmål: systematisk kvalitetsudvikling af kerneydelsen og udarbejdelse af dokumentation. Samarbejdet bygger på tillid, åbenhed og fleksibilitet for at fremme synergi, skabe netværk og opnå innovative fordele i udviklingen. Der inddrages forskning, så forskningsresultater kan bidrage til kvalitets udviklingen og kommunernes arbejde med formålene i dagtilbudsloven om fremme af børns trivsel, udvikling og læring samt forebyggelse af negativ social arv og eksklusion. Nyt koncept for kvalitetsstyring af dagtilbud i Greve Greve Kommune har udviklet et koncept for kvalitetsstyring af kommunens dagtilbud, der gør det lettere for kommunen at udvikle og styre kvaliteten i dagtilbuddene og at bruge dokumentation for kvaliteten af dagtilbuddene til mere systematisk styring og udvikling. Konceptet indeholder: Ni udvalgte kvalitetsparametre, der tilsammen giver et dækkende billede af kvaliteten i dagtilbuddene Metoder til dokumentation af kvaliteten for de ni valgte parametre Et samlet styringskoncept beskriver, hvordan kvaliteten måles, afrapporteres og bruges til at udvikle dagtilbuddene 25
Et årshjul skaber relation til årets øvrige kvalitetsmålinger og styringsværktøjer Deltagende kommuner: Assens, Billund, Brøndby, Brønderslev, Egedal, Faxe, Fredensborg, Frederiksberg, Frederikshavn, Frederikssund, Furesø, Greve, Guldborgsund, Herlev, Holstebro, Horsens, Hørsholm, Ishøj, Jammerbugt, Kalundborg, København, Køge, Lolland, Næstved, Odense, Odsherred, Randers, Rebild, Roskilde, Rudersdal, Silkeborg, Skive, Tønder, Vejle, Viborg og Århus. Projekt Demensindsatsen Guide til at løse specialopgaver Indsatsen for demente er et felt, hvor kommunerne i en årrække har opnået gode resultater gennem en målrettet faglig prioritering. Via systematisk styring og udvikling har de fleste kommuner i dag opbygget specialiserede enheder og tilbud til demente og anvender i stort omfang demenskoordinatorer og demenskonsulenter. Det er oplagt at bruge de gode erfaringer fra demensområdet bredere på social- og sundhedsområdet. Samtidig er kommunerne nødt til at fastholde de gode resultater i demensindsatsen. En lille gruppe af demente borgere med en meget vanskelig adfærd udfordrer den kommunale specialindsats, og andelen af ældre er stigende og dermed også antallet af ældre med demenssygdomme. At organisere demensindsatsen til de endnu større opgaver, som venter i fremtiden, er en central udfordring. I projektet har 13 kommuner i fællesskab dokumenteret, hvordan kommunerne har udviklet indsatsen for at hjælpe demente og udpeger pejlemærker for de kommende års udfordringer på området. Samtidig omsætter projektgruppen - i samarbejde med andre kommunale specialister på social- og sundhedsområdet - de positive erfaringer med udviklingen af demensområdet til konkrete handlingsforslag. Forslagene kan inspirere og optimere kommunernes opgaveløsning på lignende specialiserede faglige områder inden for social- og sundhedssektoren. 26
Kommunerne skal finde løsninger på mange nye opgaver efter den nye kommunestruktur og har fået et langt større ansvar på sundhedsområdet. Det er derfor oplagt at overføre resultaterne på demensområdet til andre opgaver, som forudsætter en tilsvarende specialistkompetence og ændret organisering. Det gælder eksempelvis indsatsen for funktionshandicappede og kroniske syge, rehabilitering og bedre akutberedskab på ældreområdet. Projektet har særligt fokus på følgende temaer inden for demensindsatsen: uddannelse og kompetenceudvikling, behovet for demenspolitik, visitation, jura, organisering, samspil med andre aktører og begrebsafklaring. Konkrete værktøjer: Kortlægning Kommunernes indsats på demensområdet dokumenteres via en spørgeskemaundersøgelse, politikerinterview, besøg på kommunale demenstilbud og diverse materialer fra kommunerne. På projektets hjemmeside findes desuden eksempler på kommuners demenspolitikker, kvalitetsstandarder, funktionsbeskrivelser for demenskoordinatorer og konsulenter. Kortlægningen munder ud i et oplæg, hvor indsatsen kobles til den generelle indsats på omsorgsområdet. Inspiration til løsninger De kommende års udfordringer beskrives med fokus på de juridiske rammer og faglig udvikling. Den diskussion bringes også op i en referencegruppe med eksperter og organisationer, som supplerer med deres viden og indsigt. Beskrivelsen skal bidrage med inspiration og løsninger til den fremtidige indsats. Workshop En workshop med fokus på diskussion og faglig sparring mellem ledere og specialister på demensområdet og andre specialister. Formålet er at afdække, i hvilket omfang erfaringerne fra organiseringen og udviklingen af demensområdet kan anvendes på andre områder. Deltagende kommuner: Brønderslev, Gribskov, Hedensted, Horsens, Hørsholm, Rødovre, Silkeborg, Stevns, Struer, Svendborg, Syddjurs, Thisted og Århus. 27
Projekt Bedre borgerbetjening Nye veje til bedre borgerservice Kommunerne har med kommunalreformen fået til opgave at give borgerne én indgang til den offentlige sektor. Borgerne skal møde en kommune, der yder service med udgangspunkt i individuelle behov og løser opgaverne i sammenhæng. Og kommunen skal være borgernes naturlige og nære indgang til hele den offentlige sektor. Det forudsætter, at kommunerne målrettet udvikler og dokumenterer kvaliteten af borgerservice. I projektet leverer 24 kommuner en række nye værktøjer til at optimere kvaliteten af borgerservice. Dokumentationen udgør et vigtigt redskab for den enkelte kommune til løbende at tilpasse servicen i forhold til rammerne for og kravene til kvaliteten. Borgerservicecenter kan måle den daglige indsats på mange måder eksempelvis borgernes oplevelse af indretning, tabte telefonopkald eller antal digitale signaturer. I projektet afprøver deltagerne, hvilke målinger der bedst dokumenterer den gode borgerservice, og gode eksempler offentliggøres. Samtidig formulerer projektgruppen principper, vigtige overvejelser og giver en række praktiske anvisninger til arbejdet med borgerservice. Et centralt punkt er, hvordan kommunen gøres maksimalt tilgængelig for borgerne. Traditionelle borgerservicecentre med faste åbningstider kan eksempelvis suppleres med biblioteker/bogbusser og selvbetjening på internettet. At optimere borgerservice er et vigtigt tema i kvalitetsreformen. Reformen rummer et initiativ om, at borgerne let skal kunne komme i kontakt med og få svar fra det offentlige. Det indebærer, at indgangene til den offentlige sektor skal være enkle og overskuelige. Og de skal tilpasses borgernes konkrete behov. Konkrete værktøjer: Guide til dokumentation Nyttige skemaer og gode erfaringer med dokumentation samles i en inspirationsguide. En kalender for årets gang i borgerservicecentrene skal tjene til inspiration til at planlægge året i forhold til drift og strategi. 28
Vejledning om principper Projektarbejdet afføder et oplæg 9 skarpe til Borgerservice som definerer principper for god service, anvisninger og diskussionsspørgsmål. Den er baseret på de ni principper for god offentlig service, som er udviklet i et samarbejde på tværs af den offentlige og private sektor med KL som deltager. Projektgruppen har oversat principperne, så de er målrettet borgerservicecentrene. Veje til større tilgængelighed Et inspirationsoplæg gennemgår faserne i en kommunes udvikling af en strategi for kommunens tilgængelighed: Hvem der skal inddrages, og hvordan arbejdet kan organiseres, og hvilke lokale mål skal gælde for, hvordan borgerne serviceres. Borgerservice på hjul I Brønderslev Kommune har borgere i yderområder fået adgang til mobil borgerservice via bogbussen. Det giver mere fleksibel betjening, større tilgængelighed og længere åbningstid. Bogbussen er suppleret med en række borgerservicefunktioner, så borgere i bussen kan hente papirer til flytteanmeldelse og lægeskifte, bestille nyt sygesikringskort og aflevere post til kommunen. De biblioteksansatte i bussen kan også svare på enkle spørgsmål, udlevere blanketter og informationsmateriale. At realisere borgerservice i bogbussen har fordret tæt samarbejde mellem borgerservicemedarbejdere og biblioteksmedarbejdere. I bussen kan medarbejderne fra bibliotekerne konsultere en servicevejledning og en hotline til borgerservice, så det inden for borgerservicemedarbejdernes arbejdstid er muligt at få kontakt til de faglige specialister. En nylig evaluering blandt medarbejderne i Borgerservice og på bibliotekerne viser, at projektet har været en succes, som begge parter ønsker at fortsætte. Både borgerservice og bibliotekerne har som mål sætning at yde den bedst mulige service ved at sætte borgeren i centrum. 29
Deltagende kommuner: Assens, Billund, Brønderslev, Esbjerg, Fredericia, Frederikshavn, Glostrup, Gribskov, Haderslev, Halsnæs, Hillerød, Holstebro, Køge, Lejre, Lolland, Morsø, Nyborg, Roskilde, Rudersdal, Silkeborg, Skive, Svendborg, Syddjurs og Århus. Projekt Kvalitet på Social- og Sundhedsområdet Endnu bedre tilbud til misbrugere og handicappede Det er et vigtigt kommunalt indsatsområde at sikre høj kvalitet i den specialiserede indsats på social- og sundhedsområdet. Efter kommunalreformen har kommunerne det fulde myndighedsansvar på socialområdet og har overtaget mange specialiserede tilbud, som tidligere var amternes ansvar. Det gælder blandt andet indsatsen til udviklingshæmmede og misbrugsbehandlingen. 22 kommuner samarbejder om et projekt, der beskriver, hvordan kommunerne i praksis kan arbejde med at sikre kvaliteten af indsatsen. Projektet har fokus på misbrugere og udviklingshæmmede og giver anvendelige eksempler på, hvordan kommunerne kan tilrettelægge og koordinere indsatsen på de to områder. Projektets centrale fokus er at fremme kvaliteten i kerneydelsen til brugerne, men projektet hjælper også kommunerne til at optimere organiseringen og styringen af området. Kvalitet i tilbud til misbrugere Projektet har fokus på at hjælpe den enkelte kommune til at organisere indsatsen mest hensigtsmæssigt og at definere, hvad kvalitet i misbrugsbehandlingen er samt skabe rammer, der fremmer kvaliteten. Konkret udmøntes projektarbejdet i et inspirationskatalog med centrale spørgsmål, som kommunerne kan tage udgangspunkt i. Kataloget giver også eksempler på gode kommunale løsninger. 30
Kvalitet i tilbud til udviklingshæmmede Projektkommunerne arbejder her med lokale projekter, der på forskellig vis har betydning for tilbud til udviklingshæmmede. Det være sig selvbestemmelse, sundhed, handleplaner og pædagogiske planer, magtanvendelse m.m. Kommunerne arbejder med forskellige redskaber til at fastlægge vigtige kvalitetsmål og metoder til at dokumentere indsatsen. Deltagende kommuner: Brønderslev, Egedal, Esbjerg, Fredensborg, Frederiksberg, Fredericia, Gentofte, Glostrup, Gribskov, Hillerød, Holbæk, Holstebro, Horsens, København, Odense, Ringkøbing-Skjern, Rudersdal, Solrød, Sorø, Svendborg, Aalborg og Århus. Projekt Sammenhæng i opgaveløsningen Styrket indsats for borgere i vanskelige situationer Når en kontanthjælpsmodtager har et misbrugsproblem, eller en prøveløsladt skal tilbage i samfundet, involverer det typisk flere forskellige kommunale instanser og kræver koordination med andre offentlige myndigheder. Seks kommuner samarbejder om at gøre den kommunale organisation endnu bedre til at håndtere den slags komplekse borgerforløb. Projektet resulterer i klare anbefalinger til landets 98 kommuner om, hvordan de sikrer forløb, der er mere borgervenlige og anvender kommunens ressourcer bedre. Anbefalingerne identificerer, hvor der er mulighed for forbedringer og anviser konkret, hvordan de kan implementeres. De er baseret på en kortlægning og erfaringer fra en række konkrete initiativer, som de seks kommuner i projektet gennemfører i deres egen kommune. Fokus er på at skabe bedre sammenhæng i indsatsen over for syge og langvarige modtagere af offentlig forsørgelse, undtagen førtidspensionister og folkepensionister. Eksempelvis når en borger på kontanthjælp behøver lægelig afklaring, genoptræning eller misbrugsbehandling samtidig med et forløb i jobcenteret. 31
Projektet er dermed på forkant med initiativet i kvalitetsreformen om en gennemgang af service i vanskelige livssituationer. Deltagerkommunernes projekter: Bedre koordination af indsatsen for ledige utilpassede unge, så de får bedre trivsel og kan forsørge sig selv (Fredensborg) Mere entydig ansvars- og kompetencefordeling i indsatsen for kontanthjælpsmodtagere med behandlingskrævende alkohol- eller stofmisbrug (Herlev) Tidlig indsats for borgere på sygedagpenge, så flere kan meldes raske hurtigt, beholde deres job og tidligt guides videre til andre forvaltninger eller behandlingssteder (Kerteminde) Bedre overgang fra fængsel til friheden. En manual med kommunale arbejdsgange (Randers) Sammenhængende indsats overfor unge på kontanthjælp (Tønder) Nye metoder i samarbejdet mellem beskæftigelsesforvaltningen og de praktiserende læger (Århus) Deltagende kommuner: Fredensborg, Herlev, Kerteminde, Randers, Tønder og Århus. Projekt Arbejdstilrettelæggelse på ældre- og sundhedsområdet Hjælp til ny arbejdsdeling Faggrupperne på ældre- og sundhedsområdet skal i fremtiden samarbejde på nye måder og i stigende grad løse opgaver på tværs af gamle faggrænser. Det er en forudsætning for at kunne levere en fortsat høj kvalitet i servicen til borgerne. 32
Projektet hjælper kommunerne til at håndtere mere fleksible måder at tilrettelægge opgaverne med smidigere faggrænser og mere glidende arbejdsdeling. Manglen på arbejdskraft og voksende problemer med at rekruttere og fastholde medarbejdere samt den nye opgavedeling med regionerne gør det nødvendigt at nytænke den hidtidige arbejdsdeling og de nuværende arbejdsgange mellem faggrupperne. Samtidig er der et behov for at få indkredset og udnyttet potentialet til en mere fleksibel tilrettelæggelse af arbejdet og mere glidende faggrænser mellem faggrupperne på sundheds- og ældreområdet. Som led i trepartsaftalen skal der udarbejdes en strategi for området og et katalog med eksempler på god praksis. For kommunerne er det vigtigt at være på forkant med disse udfordringer, og de 12 kommuner i projektet leverer et vigtigt bidrag. Dels ved at dokumentere, hvordan arbejdet aktuelt er tilrettelagt på ældre- og sundhedsområdet. Dels i form af inspiration til en kommunal strategi og en stribe konkrete anbefalinger til kommunerne. Konkrete værktøjer: Kortlægning Med udgangspunkt i områder som hjemmesygepleje, sundhedspleje, træning og tandpleje kortlægger projektet de anvendte metoder, processer og arbejdsgange i kommunerne og konsekvenserne ved forskellige måder at tilrettelægge arbejdet. Strategi Projektet analyserer, hvad nye arbejdsdelinger betyder for rekruttering, økonomi, faglige kompetencer og ledelse herunder brugen af medarbejderes kompetencer, så opgaverne ikke løses på et højere specialiseringsniveau end nødvendigt. Projektet resulterer i et inspirationsoplæg med anbefalinger om arbejdsdeling. Deltagende kommuner: Billund, Brønderslev, Esbjerg, Favrskov, Fredensborg, Fredericia, Frederiksberg, Holstebro, Ringkøbing-Skjern, Stevns, Viborg og Århus. 33
Styring og dokumentation God styring og dokumentation er en forudsætning for, at kommunerne kan give borgerne service af høj kvalitet. Udviklingen af nye styrings- og dokumentationsmodeller står derfor højt på listen over kommunale indsatspunkter. Seks projekter under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt beskæftiger sig med, hvordan de kommunale redskaber til styring og kvalitetsmåling kan styrkes yderligere: En samlet kommunal kvalitetsmodel, udvikling af kommunale styringsmodeller, fælleskommunal ledelsesinformation, administrative modeller, brugerundersøgelser samt god kvalitet og høj faglighed i folkeskolen. 59 kommuner deltager i de seks projekter om styring og dokumentation. 35
Projekt En enkel kvalitetsmodel for hele kommunen Ny model for kommunal kvalitetsudvikling 18 kommuner udvikler en kommunal kvalitetsmodel, der skal være let at bruge og fungere på alle niveauer og på tværs af de kommunale sektorer. Den skal også kunne anvendes til akkreditering. Modellen, der er døbt Den Kommunale Kvalitets- og Akkrediteringsmodel, giver kommunerne en fælles referenceramme og dermed en fælles systematik og inkluderer alle obligatoriske krav til kvalitetsarbejdet. Formen er tilpasset en kommunal og lokalpolitisk hverdag. Modellen giver kommunale forvaltninger og institutioner mulighed for at blive akkrediteret - det vil sige at få en autoriseret vurdering af, om en aktivitet, ydelse eller institution lever op til formulerede standarder. Akkreditering efter den nye model vil være frivillig og forudsætter, at institutionen også praktiserer selvevaluering. Akkreditering anvendes allerede på mange fagområder, og regeringen ønsker at gøre frivillige akkrediteringsmodeller til et vigtigt redskab til kvalitetsstyring i den offentlige sektor, især på små institutioner som plejehjem og dagtilbud. Akkreditering kan også mindske bureaukrati. En akkrediteringsordning for alle plejehjem kan eksempelvis erstatte mange detaljerede procesregler i forbindelse med det særlige tilsyn med kommunale plejehjem. Det er som led i regeringens kvalitetsreform aftalt, at KL, Velfærdsministeriet og Finansministeriet i samarbejde skal udvikle og afprøve akkreditering i dagtilbud og på plejehjem. Samtidig betyder den seneste økonomiaftale, at regeringen og KL senest i starten af 2009 formulerer en række anbefalinger, der skal gælde for en fælles kvalitetsmodel og et akkrediteringssystem. Den Kommunale kvalitets- og Akkrediteringsmodel indgår i dette arbejde. Det er helt afgørende for kommunerne, at man kan arbejde med en og samme kvalitetsmodel på tværs af opgaveområderne. Modellens målepunkter tilpasses de enkelte sektoropgaver, men modellens indhold og principper skal kunne anvendes på tværs i hele den kommunale koncern. Det er en forudsætning, hvis der skal sammenhæng i servicen til borgerne. 36
Modellen er tilpasset kommunale institutioner som plejehjem og daginstitutioner. Den afprøves i praksis i en række kommuner i efteråret/vinteren 2008/09 og tilpasses i foråret 2009. Som led i udviklingen af Den Kommunale Kvalitets- og Akkrediteringsmodel har de 18 kommuner i projektet også igangsat et udviklingsarbejde, der definerer målepunkter, som kommunerne inden for hver sektor kan bruge som inspiration til selvevaluering og akkreditering. Hvis akkreditering skal erstatte givne lovkrav eksempelvis i forbindelse med tilsyn kan der være eksterne krav til målepunkterne. Principperne i Den Kommunale Kvalitets- og Akkrediteringsmodel: Enkelhed Modellen er ubureaukratisk. Alle institutioner uanset størrelse skal kunne arbejde systematisk med kvalitet. Sammenhæng Modellen hjælper til større sammenhæng i opgaveløsningen og mellem de politiske visioner og den lokale udmøntning. Frivillighed At arbejde systematisk med en kvalitetsmodel koster meget tid og mange ressourcer. Frivillighed er derfor afgørende for at få mange til at bruge kvalitetsmodellen. Deltagende kommuner: Frederiksberg, Høje-Taastrup, Odense, Ringkøbing- Skjern, Roskilde, Brønderslev, Egedal, Greve, Helsingør, København, Morsø, Næstved, Silkeborg, Struer, Varde, Vejen, Vejle og Ålborg. Repræsentanter fra de fem førstnævnte kommuner udgør den arbejdsgruppe, der forestår den konkrete modeludvikling, mens deltagerne fra de øvrige kommuner fungerer som et dialogforum. Projekt Styringsmodeller i kommunerne Udvikling af nye styringsmodeller Mange kommuner ikke mindst de sammenlagte står lige nu midt i arbejdet med at harmonisere og forny deres styringsmodeller. Valget af styringsmodel har meget stor betydning for kommunernes fremtidige økonomiske 37
og administrative organisering. Styringsmodellen definerer balancen mellem kommunalpolitikernes beslutninger om mål og resultatkrav og institutionernes rum til decentral ledelse. I projektet Styringsmodeller i kommunerne arbejder kommunerne med at udvikle styringsmodellerne. 38 kommuner deltager i projektet. Omdrejningspunktet er at udveksle viden og erfaringer og formulere anbefalinger. Målet er at påvirke og retningsgive de kommunale styringsmodeller. Målet er også at præsentere og dokumentere den kommunale styring både kommunerne imellem og over for omverdenen. Projektarbejdet har fokus på fem styringstemaer: (1) Kommunalbestyrelsens rolle, (2) Økonomistyring, (3) Styring og udvikling af kvalitet, (4) Opfølgning, dokumentation og evaluering af resultater og (5) Forankring. Det er et centralt omdrejningspunkt i disse fem temaer at skabe kobling mellem kommunalbestyrelsens mål og de konkrete resultater i den enkelte institution. Med så mange kommuner i projektet er det muligt at få et meget klart billede af den kommunale styring. Projektet afdækker, hvilke styringsmodeller kommunerne anvender i dag, og hvordan elementerne i den kommunale styringskæde må anskues i sammenhæng. Samtidig afdækker projektet, hvad der skal til for at sikre, at styringsmodellerne kan håndtere de opgaver, kommunerne står over for i fremtiden. Projektet sætter også fokus på, hvordan kommunerne bedst implementerer nye styringsmodeller. Siden sidste kommunalreform har der været fokus på at decentralisere kompetence til institutionerne, der har fået langt større ansvar for både indhold, økonomi, administration og personalepolitiske forhold. Decentralisering af kompetence til institutionerne har derfor været en central styringsfilosofi i kommunerne i mange år. I fremtiden vil decentralisering blive et endnu mere centralt element i kommunernes styringsmodeller. Kommunalbestyrelserne skal formulere de overordnede mål, mens institutionerne bør have et stort råderum til at tilrettelægge og udvikle serviceydelserne, og institutionslederne skal have ansvar for, at kvaliteten lever op til kommunalbestyrelsens målsætninger. 38
Konkrete værktøjer: Kortlægning Projektkommunerne leverer udførlig dokumentation for styringspraksis i deres egne kommuner. Herunder hvordan teoretisk definerede modeller er tilpasset de lokale politiske valg af styringsredskaber. Kortlægningen bygger på en spørgeskemaundersøgelse og tilbundsgående beskrivelser af styringsmodellerne i 19 kommuner, baseret på interviews med politikere, direktionen og institutioner samt analyser af kommunens styringsdokumenter. Styringsportal Beskrivelserne og kortlægningen af projektkommunernes styringsmodeller danner sammen med kommunernes styringsdokumenter udgangspunkt for udvikling af en elektronisk portal, der giver kommunerne inspiration og indblik i andre kommuners modeller. Portalen vil være tilgængelig på KL s hjemmeside. Anbefalinger Projektkommunerne debatterer afdækkede styringsmæssige dilemmaer med afsæt i egne erfaringer og formulerer en række anbefalinger og mulige løsninger på dilemmaerne. Dilemmaer og anbefalingerne samles i en publikationsserie. Udviklingscirkler Grupper af kommuner danner udviklingscirkler, hvor der arbejdes med udvalgte temaer i styringskæder fra kommunalbestyrelsens målformulering til resultaterne i den enkelte institution. Deltagende kommuner: Albertslund, Billund, Dragør, Frederiksberg, Furesø, Faaborg-Midtfyn, Gladsaxe, Gribskov, Haderslev, Helsingør, Hillerød, Hjørring, Horsens, Hvidovre, Ikast-Brande, Jammerbugt, Kalundborg, København, Køge, Lolland, Middelfart, Næstved, Odder, Rebild, Rudersdal, Rødovre, Silkeborg, Skanderborg, Slagelse, Solrød, Sorø, Struer, Syddjurs, Varde, Vejen, Vejle, Viborg og Vordingborg. Projekt Administrative modeller Inspiration til enklere administration I kølvandet på kommunalreformen er mange kommuner i gang med at harmonisere de forskellige kulturer og metoder i den administrative regulering af de decentrale institutioner. 39