7. april 2011 Personaleledelse Nordjysk 2011 Sammenhæng mellem performance og trivsel set fra et ledelsesperspektiv Inge Møller HR-direktør Spar Nord Bank
DAGSORDEN 1. Spar Nord - Hvem er vi? 2. Hvordan skaber vi motivation og commitment blandt medarbejderne for at nå de fastsatte mål? 3. Performance og Trivsel regnskab 4. Hvad har betydning for medarbejdernes performance og hvad har betydning for medarbejdernes trivsel? 5. Hvilke ledelsesværktøjer kan vi med fordel bringe i spil, for at balancere spændingsfeltet mellem evalueringer og målinger? side 2
12. Maj 1824 stiftedes Aalborg Byes og Omegns Sparekasse som det første pengeinstitut i Jylland. Målgruppen var: Forsynlige og eftertænksomme Huusfædre, ordentlige og ædruelige Haandværkssvende, Tjenestekarle, sindige og forstandige Tjenestepiger, kjærlige og for deres Børns Vel opmærksomme Forældre, ugifte Fruentimmer og Embedsmænds og andre Enker For denne målgruppe skulle sparekassen blive et Middel til Velstand side 3
Spar Nord Bank er kommet fornuftigt gennem krisen Danmarks 5. største fullservice retail-bank Fokus på private kunder og lokalområdets små og mellemstore virksomheder Markedsleder i Nordjylland med markedsandele på 30 pct. (privat) og 25 pct. (erhverv) National markedsandel: 4 pct. (privat) og 5 pct. (erhverv) Århus København Esbjerg Jebjerg Skive Silkeborg Århus HerningIkast Århus spar Horsens nord Vejle Randers Fredericia Middelfart Kolding Odense Nyborg Svendborg Helsingør Hillerød Holbæk København Roskilde Slagelse Køge Næstved 2001 2010 Kunder 198.000 275.000 Lokale banker 66 71 Indlån 15,5 mia. kr. 36,9 mia. kr. Udlån 16,4 mia. kr, 40,0 mia. kr. Egenkapital 1,7 mia. kr. 4,4 mia. kr. Medarbejdere 1.110 1.470 side 4
Decentral Decentral forretningsmodel Intern relateret Rekruttering Lønforhold Dækningsgrader Udviklingsplan Organisering Kompetencepolitik Personalepolitik Kreditpolitik Produktion Forretningsgange ABC IT systemer Decentral og central Kredithåndtering Kundehåndtering Markedsbearbejdning Markedsføring Sponsorater Markedsopfølgning Oplevelse i butikken Filialplacering Aktiviteter Prissætning Branding Investeringsnøgle Indretning Produkter Ekstern relateret Central side 5
Engagerede medarbejdere gør forskellen side 6
Motivation og commitment blandt medarbejderne side 7
Sammenhæng og mening Vision Gennem lokale frihedsgrader vil vi skabe Danmarks mest attraktive bankkæde Det vil vi for kunder, medarbejdere og aktionærer Mission Sammen skaber vi økonomisk frihed Vision Mission Trivsel Kerneværdier Nærværende, ambitiøs og uhøjtidelig Værdier Lokalstrategi Tid til kunder Politikker Personale- og kompetencepolitik Handlingsplaner Strategi Politikker Handlingsplaner Performance side 8
Virksomhedsvision Gennem lokale frihedsgrader vil vi skabe Danmarks mest attraktive bankkæde Kundemission Sammen med dig skaber vi Hvorfor økonomisk frihed Værdier Ambitiøs Nærværende Uhøjtidelig Tid til kunder Personale og Kompetencepolitik Handlingsplaner Hvad + Hvordan side 9
Performance og Trivsel regnskab side 10
Måling og evaluering Resultatstyring = Kontrol og opfølgning Balancegang Selvstyring= Feedback og refleksion side 11
Performance og Trivsel Indsatsområder Resultater Hvad skal vi forbedre for at skabe bedre resultater? I hvilken grad lykkes vi med at skabe trivsel? I hvilken grad oplever organisationen, at strategien udleves? Spar Nord Kæden Koncernmål Ledelse og Feedback Det daglige arbejde IT Trivsel Oplevet Performance Performan ce Kunde- og Salgsorien tering Udvikling Kunde- og salgsorientering (statusmåling ) Udvikling (over de seneste 6 måneder) Trivsel Flere kunder Salg og mersalg Mere tid til kunder Omkostningsfokus Indsatser 08-04-2011 12 12 side 12
Motivation Indsatser Indsatser Indsatser Indsatser Indsatser Trivsel Indeholder motivation Performance Motivation omsat i adfærd Motivation for retningen Motivation for strategien Koncernstrategiens mål Trivsel Mere tid til kunder Salg og mersalg Omkostningsfokus Flere kædebeslutninger Fastholdelse af decentraliseringen Trivsel Adfærd Resultater side 13
Performance og Trivsel opfølgningsværktøj Vurdere indfrielse af strategiske målsætninger Synliggøre resultater Monitorere implementering af strategiske indsatser Skabe et grundlag for at kunne handle i forhold til strategisk opfølgning Evalueringsværktøj og et fremadrettet handlingsværktøj side 14
Hvad har betydning for medarbejdernes performance og trivsel? side 15
Ledelse og Performance - evaluering 18% 32% 20% 30% side 16
Ledelse og Trivsel - evaluering 14% 45% 19% 22% side 17
Balancen: både trivsel og performance side 18
Det daglige arbejde Det Daglige Arbejde 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Udnyttes mine kompetencer bedst muligt Frihed til daglige arbejdsopgaver Tilstrækkelige oplæring Udviklingsmuligheder Får den hjælp, jeg har behov Vi respekterer og passer på hinanden side 19
Ledelse Ledelse og Feedback 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 1. Ved hvad der forventes af mig 2. Har klare mål for mit arbejde 3. Følgers op på mine resultater 4. Gode til at give hinanden feedback 5. Kender afdelingens mål 6. Ved hvordan opnås mål i afdelingen 7. Har udbytte af MUS samtaler 8. Følges løbende op på min udvikling side 20
Hvilke ledelsesværktøjer kan vi med fordel bringe i spil, for at balancere spændingsfeltet mellem evalueringer og målinger? side 21
Ledelsesværktøjer Feedback Coaching Medarbejderudviklingssamtale Kompetenceprofiler Resultatopfølgning (salgssamtaler) Uddannelse- og karriereplaner Hvor skal vi hen klare mål (GAP) Profilanalyser og holdsammensætning Aftaler - Medarbejderhåndbogen Personale- og kompetencepolitik Ledelsesfilosofi Medarbejderen Afdelingen Organisationen Performance Kontrol og opfølgning Trivsel Feedback og refleksion Ledelsesstøtte: Lederuddannelse Ledelsesinformation side 22
SPØRGSMÅL? side 23
TAK FOR I DAG side 24