Forord anslag (ekskl. figurer og bilag) 95,6 normalsider

Transkript

1

2 Forord Dette speciale udgør dokumentationen for en kvalitativ undersøgelse udført med henblik på at afdække, hvorledes arbejdsprocesser og den organisatoriske struktur i spiludvikling influerer faciliteringen af en kreativ proces i et tværdisciplinært arbejdsmiljø. Grundlaget for denne undersøgelse er bl.a. min egen personlige interesse for, og mit faglige kendskab til, udarbejdelse af digitale produkter, herunder fagområderne; programmering, animation, illustrering og spildesign. Igennem min uddannelse, særligt min bachelor, har jeg erfaret, hvorledes kreativitet kan trives i et tværdisciplinært miljø. Jeg har ligeledes igennem kombinationen af en naturvidenskabelig bachelor og en humanistisk kandidat erfaret, at sammensætning af forskellige domæner kan udmunde i nye og interessante tankegange. Jeg anser derfor, at dette speciale bærer betydelig relevans i forhold til at afdække metoder, der muliggør facilitering af en kreativ proces i tværdisciplinære arbejdsmiljøer. Omfang: anslag (ekskl. figurer og bilag) 95,6 normalsider Jeg vil gerne takke holdet hos IO Interactive for deres velvilje og åbenhed omkring deres arbejde. Uden jer havde det ikke været muligt at opnå den indsigt, der nu styrker dette speciale. Så tak Christopher, Marek, Frank, Mikkel, Iulian, Ulrik, Michael, Thomas og Teis. Ligeledes vil jeg gerne takke Pia, fra IO Interactives HR- afdeling, der kunne se relevansen og viste interessen i min undersøgelse, som satte mig i kontakt med Teis. Rune Seir 1

3 Abstract This thesis is the documentation of the ethnographical study conducted, in an attempt to answer the question: How does the work process and organizational structure of game development facilitate/inhibit a creative process across domains? In order to uncover this I observed a nine- man development team for 12 days at the game development company IO Interactive. During this period I was situated in the team s room and allowed full access throughout the facility. In order to document the observations I wrote observational notes describing situations, interactions, as well as my own reflections thereof. These notes served as a means of allowing a data gathering and analysis inspired by what is referred to as grounded theory (Seale (Ed.), 2004). Following the observation period I conducted interviews of each team member in order to further reveal the organisational structure s influence on the facilitation of creativity. The observation and interview data were later analysed through open and axial coding (Seale (Ed.), 2004, s. 243), in order to reveal patterns of tendencies that would serve as categories explaining the work process and organizational structure s influence on the creative process. These categories were then reflectively analysed in comparison to criteria of creativity, constructed for this purpose, as well as the creativity supportive methods scaffolding (Wood, Bruner, & Ross, 1976), seeing- as (Schön, 1983), and the Medici Effect (Johansson, 2006). The empirical findings of this study suggest that through the use of cross- disciplinary teams, as a result of the organisational structure, known as a matrix organization (Morgan, 1993, s. 164), in combination with the agile framework scrum (Keith, 2010), IO Interactive facilitates a creative process through seven approaches. In the thesis these are described as the seven categories; 1) delineated chaos, 2) an option for autonomy, 3) formal feedback, 4) informal feedback, 5) positive dependencies, 6) a common language, and 7) communication tools. Through the combination of these seven categories the work process and organizational structure establish a cross- disciplinary scaffolding, thereby: ensuring a chaos containing assignment, maintaining balance between skill and challenge, maintaining 2

4 clear goals, providing continues feedback, as well as creating an undisruptive work environment. Furthermore the findings indicate that the success of these approaches, in the end, is subject to the employees ability to actively uphold them. The cross- disciplinary scaffolding internally within the team requires active participation from all members, especially in regards to formal and informal feedback. However, it is equally crucial that the top management of the organisation recognises the importance of allowing autonomy while delineating chaos, through clarification of expectations and goals. The findings also suggest that the majority of the categories ability to act as catalysts of creativity is favourably increased by the team s physical presence in the same room. Given the nature of the observed project I determine that the seven approaches for facilitating creativity, though maybe not directly, could potentially be applied to other cross- disciplinary projects, where development teams of six to ten people are used, specifically within the digital media industry. 3

5 Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING PROBLEMFORMULERING AFGRÆNSNING FIRMA- OG PROJEKTPROFIL 9 2 SPILUDVIKLING ORGANISATIONSSTRUKTURER HENRY MINTZBERGS GRUNDMODEL GARETH MORGANS SEKS ORGANISATIONER FRAMEWORKET SCRUM AGILT PROJEKTFORLØB SPRINT SCRUM TEAM KREATIVE MEDARBEJDERE 20 3 KREATIVITETSTEORI THE COMPONENTIAL THEORY OF CREATIVITY ENTROPI OG OPDAGELSE KRITERIER FOR KREATIVITET EN KAOSRUMMENDE OPGAVE BALANCE MELLEM EVNE OG UDFORDRING KLARE MÅL LØBENDE FEEDBACK ET MILJØ DER IKKE ER DISTRAHERENDE 28 4 KREATIVITETSSTØTTENDE TILGANGE STILLADSERING SE- SOM THE MEDICI EFFECT 31 5 METODE ETNOGRAFISK OBSERVATION SEMISTRUKTUREREDE INTERVIEWS KATEGORISERING 38 4

6 6 RESULTATER ORGANISATIONSDIAGRAM UDVIKLINGSMODEL HOLDET HOLDMEDLEMMERNE PROJEKTLOKALET KATEGORIER AFGRÆNSET KAOS EN MULIGHED FOR AUTONOMI FORMEL FEEDBACK UFORMEL FEEDBACK POSITIVE AFHÆNGIGHEDER ET FÆLLES SPROG KOMMUNIKATIONSVÆRKTØJER 65 7 DISKUSSION RESULTATDISKUSSION UKLARE MÅL SEN ELLER INGEN FEEDBACK MANGLENDE EJERSKAB INDSNÆVRET KREATIVITET MANGLENDE DISCIPLINER VIDEREFØRELSE AF STRESS METODEDISKUSSION OBSERVATIONSNOTER INTERVIEWS BIAS VALIDITET GENERALISERING VIDERE UNDERSØGELSE 87 8 KONKLUSION 88 9 PERSPEKTIVERING LITTERATURLISTE BILAG 95 5

7 Figurliste FIGUR 1 - DE FEM GRUNDELEMENTER I ORGANISATIONER FIGUR 2 - GARETH MORGANS SEKS ORGANISATIONER FIGUR 3 - EKSEMPEL PÅ TIDSPLAN (TIMETUBE) FIGUR 4 - STADIER AF STIGENDE USIKKERHED FIGUR 5 - SPRINTFORLØBET FIGUR 6 - ROLLERNE I SCRUM FIGUR 7 - ORGANISATIONSDIAGRAM FOR IO INTERACTIVE FIGUR 8 - EKSEMPEL PÅ TASK BOARD FIGUR 9 - PLANTEGNING OVER PROJEKTLOKALET FIGUR 10 - KONKRETISERING AF MÅL FIGUR 11 - KOMMUNIKATION I ORGANISATIONEN FIGUR 12 - MACRO DESIGN BLOCKS - MACRO SECTIONS FIGUR 13 - MACRO DESIGN BLOCKS - GAMEPLAY

8 1 Indledning Som følge af de digitale medieplatformes udvikling er der i de seneste år opstået et stigende behov for samarbejde på tværs af discipliner. Dette projektorienterede samarbejde, på tværs af discipliner, findes i dag i størstedelen af digitale medievirksomheder. Der er dog én industri, der i højere grad og i længere tid har været afhængig af et velfungerende tværdisciplinlært samarbejde. Denne industri er, hvad man betegner som computerspilsindustrien eller spilindustrien. Årsagen til, at netop spilindustrien er den industri, hvor tværdisciplinært samarbejde siden industriens oprindelse har spillet en central rolle er, at computerspil er et medie, der kombinerer elementer fra film, musik, spilteori og interaktion. I denne sammenhæng vil ordet disciplin være synonym med Mihaly Csikszentmihalyis term domæne (1996). Det vil sige, at når udtrykket tværdisciplinær anvendes, refererer det til et samarbejde på tværs af domæner. 1.1 Problemformulering I dette speciale vil jeg forsøge at afdække de organisatoriske, såvel formelle som uformelle, elementer, der er med til at facilitere en kreativ proces. I den forbindelse vil jeg kigge på både den strukturelle opbygning af organisationen og dens arbejdsprocesser med henblik på at besvare spørgsmålet: Hvordan opfordrer/hindrer arbejdsprocessen og den organisatoriske struktur i spiludvikling til en kreativ proces, på tværs af domæner? For at besvare dette spørgsmål vil jeg benytte en kvalitativ tilgang i form af observation samt interviews af et spiludviklingsfirma og dets medarbejdere. Disse data vil jeg analysere og kategorisere inspireret af metoden grounded theory (Seale (Ed.), 2004), med det formål at afdække eventuelle mønstre for tendenser i spiludviklingens processer og organisatoriske struktur. Mønstrene vil jeg dernæst komparativt analysere i forhold til teori for optimale konditioner for en kreativ proces. 7

9 1.2 Afgrænsning Da der igennem kreativitetsforskning er opstået en række definitioner og optikker, angående hvad der konstituerer en kreativ proces, vil jeg i dette afsnit afgrænse det specifikke område, jeg i specialet vil forholde mig til, samt i hvilken optik dette vil ske. Den første og mest indflydelsesrige afgrænsning af specialet består i, at jeg udelukkende fokuserer på den kreative proces og ikke det resulterende produkt. Grundlaget for dette er dels, at jeg anslår, at et fokus fordelt på begge ikke vil tillade et tilstrækkeligt indblik i nogen af dem. En anden årsag er, at hvorvidt et produkt er kreativt eller ej, er afgjort af den efterfølgende evaluering af eksperter i det givne felt eller domæne. I specialet vil der blive taget udgangspunkt i Teresa M. Amabiles definition af kreativitet: [..] we define creativity as a process resulting in a product; it is the production of a novel and appropriate response, product, or solution to an open- ended task. The response must be new, but it must also be appropriate to the task to be completed or the problem to be solved. In addition, the task must be open ended, rather than having a single, obvious solution (Zhou & Shalley, 2008, s. 35) I kraft af at dataindsamlingen for specialet tog udgangspunkt i et etableret spiludviklingsfirma, anser jeg det ligeledes for nødvendigt at belyse, hvorledes denne form for kreativitet adskiller sig fra den mere fri og uformelle hverdagskreativitet. Til dette formål benytter jeg James C. Kaufman og Ronald A. Beghettos model omkring kreativitetens fire c er (2009). Modellen for de fire c er opstiller fire primære former for kreativitet; little- c, mini- c, Pro- c og Big- C (Ibid.: s. 7). Grundlaget for denne inddeling er at tillade større fleksibilitet i karakteriseringen af kreativitet. En karakterisering, der ifølge Kaufman og Beghetto, har været begrænset til little- c og Big- C (Ibid.: s. 1). Førhen konstituerede Big- C kreativitet på det ypperste plan. Big- C creativity consists of clear- cut, eminent creative contributions (Ibid.: s. 2). Little- c var derimod den kategorisering, man tildelte al anden kreativitet. Ved tilføjelsen af mini- c og Pro- c tillader Kaufman og Beghetto en mere nuanceret optik for kreativitetsforskning. Mini- c er betegnelsen for kreativitet, som primært har betydning for 8

10 personen, der udfører den. Det er med andre ord en kategori, der fokuserer på kreativitet, der udelukkende fører til personlig udvikling i et givent domæne (Beghetto & Kaufman, 2007, s. 76). Modsat mini- c, som er en afart af little- c, er Pro- c, hvad der kendetegnes som professionel kreativitet. Pro- c represents the developmental and effortful progression beyond little- c (but that has not yet attained Big- C status). Anyone who attains professional- level expertise in any creative area is likely to have attained Pro- c status (Kaufman & Beghetto, 2009, s. 5). Det bør dog anføres, at Beghettos og Kaufmans teori, på grund af manglende empiri, snarere er en ubekræftet tese end en valideret teori. I specialet vil fokus, på baggrund af den konkrete case, være rettet mod kreativitet på et Pro- c niveau. Det er muligt at de personer, der indgår i den konkrete case, under observationsforløbet har oplevet personlig udvikling, som kendetegner mini- c, men da de på daglig basis er ansat med henblik på at være kreative, er der som udgangspunkt tale om Pro- c. Med udgangspunkt i det ovenstående afgrænsede fokus vil jeg, i de kommende afsnit opstille kriterier for, at en kreativ proces kan finde sted. Dette vil dernæst blive anvendt i analysen af det indsamlede data fra casen. Foruden kriterierne for kreativitet, vil jeg ligeledes inddrage tre kreativitetsstøttende tilgange med henblik på at forklare og analysere organisationsstrukturen, udviklingsmodellen og arbejdsprocessernes indvirkning på den kreative proces. Igennem denne kvalitative tilgang, til såvel dataindsamling som - analyse, anvender jeg en hermeneutisk tilgang, der er såvel deduktiv som induktiv af natur (Thurén, 2009, s. 19). 1.3 Firma- og projektprofil I kraft af at observation og interviews af et spiludviklingsfirma udgør empirien for undersøgelsen, vurderede jeg det fordelagtigt, på baggrund af den nævnte problemstilling samt den valgte tilgang til dataindsamling, at fokusere på ét enkelt firma. Ved at fokusere på ét firma tillod det en observationsperiode på tre uger og herigennem et dybdegående kendskab til det observerede projekt samt dets aktører. Firmaet, der i dette studie fungerer som case, er IO Interactive. IO Interactive er et dansk spiludviklingsfirma beliggende i København. IO Interactive was established in September 1998 and bought by Eidos in 9

11 2004. Today IO Interactive is 100% owned by Square Enix Europe (IO Interactive, 2012a). IO Interactive kan bedst betegnes som en international arbejdsplads. Med dets 26 forskellige nationaliteter, hvoraf 30 procent af de ansatte har anden nationalitet end dansk, er IO Interactive en arbejdsplads, hvor engelsk er det anvendte sprog. Firmaet har igennem tiden udviklet spil til platformene PC, Sony PlayStation 2 og 3, Microsoft Xbox, Microsoft Xbox 360 og Nintendo Wii. Det har været spil, der hører under betegnelsen AAA titler. Dette er produktioner med store budgetter og af høj kvalitet. Det kan bedst beskrives som spilverdenens pendant til filmverdenens Hollywood produktioner. En af de mere nævneværdige og alment kendte spilserier eller IP er (immaterialret), som IO Interactive har udviklet, er Hitman (IO Interactive, 2012b). Hitman: Codename 47 var firmaets første projekt og har siden været vartegn for IO Interactive såvel som dansk spiludvikling generelt. I skrivende stund er firmaet i gang med at udvikle den seneste titel i serien; Hitman Absolution. Hitman Absolution er et omfattende projekt og beskæftiger derfor størstedelen af de knap 200 ansatte i København, med undtagelse af et hold på ni personer. Dette hold beskæftiger sig i stedet med et projekt, der endnu er i konceptfasen. Det er observation og interviews af dette hold, der udgør de empiriske data for specialet. Da projektet i skrivende stund ikke er offentliggjort, vil der i specialet ikke fremgå detaljer om spillet, da jeg er underlagt tavshedspligt i forhold til produktspecifikke informationer. Igennem specialet vil projektet derfor udelukkende blive refereret til som projektet. Af samme årsag er passager af de transskriberede interviews fjernet, da det omhandlede sådanne informationer. Da fokusset for min undersøgelse er rettet mod den kreative proces og ikke det eventuelt kreative produkt, vil det præge specialet men vil ikke have nogen reel indvirkning på besvarelsen af problemstillingen. Samarbejdet med virksomheden opstod ved, at jeg tog kontakt til dem per e- mail, hvorefter vi indgik i et samarbejde. Under observationsforløbet fungerede projektets producer Teis som min primære kontaktperson. 10

12 2 Spiludvikling 2.1 Organisationsstrukturer Med henblik på i analysen at kunne opstille et organisationsdiagram, der illustrerer IO Interactive som organisation, vil der i dette afsnit blive gennemgået Henry Mintzbergs grundmodel for en organisation samt Gareth Morgans seks organisationer Henry Mintzbergs grundmodel Som det ses på Figur 1 består Mintzbergs model af fem elementer; Strategic Apex (topledelse), Middle Line (mellemledelse), Operating Core (operationskernen), Technostructure (teknostruktur) og Support Staff (Støttefunktioner) (Mintzberg, 1979, s. 19). Ifølge Mintzberg kan en organisation være sammensat forskelligt i forhold til de respektive elementer, men samtlige fem elementer vil være repræsenteret i én form eller en anden. Figur 1 - De fem grundelementer i organisationer I IO Interactive er de fem elementer ligeledes tilstede, men da fokus i undersøgelsen er centreret omkring den reelle udvikling af spil og processen knyttet dertil, vil teknostrukturen og støttefunktionerne ikke blive inddraget. Årsagen til dette er, at til trods for deres betydning for virksomheden som en helhed, så indgår de ikke konkret i udviklingsprocessen, som det er afbilledet på Figur 1 (Ibid.: s. 20). Hvad der forstås med teknostrukturen og støttefunktioner er f.eks. den juridiske afdeling, sekretariatet, it- afdelingen og kantinemedarbejderne 11

13 m.m. Jeg er opmærksom på, at disse afdelinger alle spiller centrale roller i organisationens evne til at fungere. De kan selvsagt have en reel indvirkning på selve spiludviklingsprocessen, da det er afdelinger, der er med til at sikre, at udviklingsholdene kan arbejde. Men da de fra et organisatorisk synspunkt ikke har nogen direkte indflydelse på produktets udvikling, vil disse to elementer ikke blive inddraget. Det udarbejdede organisationsdiagram vil derfor udelukkende indeholde elementerne topledelse, mellemledelse og operationskerne også kendt som den primære arbejdsstyrke Gareth Morgans seks organisationer Til dette formål vil der blive taget udgangspunkt i Morgans seks organisationsdiagrammer, som er afbilledet på Figur 2 (Morgan, 1993, s. 161). Figur 2 - Gareth Morgans seks organisationer Som det fremgår af de seks modeller, er Model 1, 2 og 3 alle bureaukratiske organisationsformer. Fælles for de tre modeller er, at de indeholder en hierarkisk funktionsopdeling af organisationen bestående af topledelsen, mellemlederne og den primære arbejdsstyrke. I den konkrete case er der tale om to niveauer af mellemledelse, men princippet er det samme fra Mintzbergs grundmodel. Forskellen mellem de tre modeller er, at i Model 1 er én enkelt person ansvarlig for topledelsen, hvorimod Model 2 har et ledelsesteam, der træffer de overordnede beslutninger. Model 3 12

14 er af samme opbygning som Model 2, men har yderligere tilføjet ledelsesteams blandt den lavere mellemledelse (Ibid.: s. 160). Modsat de hierarkisk opbyggede organisationer, som Model 1, 2 og 3 udgør, så er Model 4, 5 og 6 mere fleksible og omskiftelige. Model 4, kendt som en matrixorganisation, består stadig af funktionsopdeling af arbejdsstyrken, men modsat Model 1, 2 og 3 arbejdes der i en matrixorganisation på tværs af funktions- eller domæneopdelingen i form af tværdisciplinære projektgrupper. På denne måde kombineres den traditionelle domæneopdelte struktur, kendt fra bureaukratiske organisationsformer, med den fleksible projektopdelte struktur (Ibid.: s. 164). Hvor Model 4 er en kombination af domæne- og projektopdeling, er Model 5 en ren projektorganisation. Det betyder i praksis, at det er en organisationstype, der udelukkende er struktureret med henblik på udførelse af projekter og er derfor mere fleksibel end matrixorganisationen. I en projektorganisation kan en medarbejder derved være tilknyttet flere projekter på samme tid (Ibid.: s. 164). Den sjette model er ligeledes fleksibel men af andre grunde end projektorganisationen. Hvor de andre fem modeller repræsenterer organisationer bestående af topledelse, mellemledelse og primær arbejdsstyrke, består Model 6 udelukkende af et ledelsesteam. Dette ledelsesteam kommunikerer med et netværk af virksomheder, som udfører det konkrete arbejde (Ibid.: s. 165). Denne form for netværksorganisation ses typisk i it- virksomheder eller reklamebureauer, hvor specifikke elementer af et produkt udarbejdes af en ekstern virksomhed. At Morgan har defineret seks organisationer betyder ikke, at IO Interactive nødvendigvis vil kunne defineres ud fra én specifik model. De seks modeller vil derimod i kombination med Mintzbergs grundelementer kunne anvendes til at illustrere den specifikke organisationsstruktur for IO Interactive. 2.2 Frameworket scrum Som et redskab til at organisere og lede et spiludviklingsprojekt anvender man, hvad der kaldes en udviklingsmodel. En udviklingsmodel eller - metode er betegnelsen for det formelle organisatoriske framework, der fastsættes af topledelsen med henblik på at gennemføre et projekt. 13

15 Inden for projektledelse har man oprindeligt anvendt de såkaldte vandfaldsmetoder, men som et resultat af den uforudsigelighed, der præger IT projekter, opstod der i 1980 erne en ny tilgang til projektledelse. Denne nye tilgang gik under navnet letvægtsmetoder og blev i 2001 omdøbt til agile frameworks. Til forskel fra den traditionelle vandfaldsmetode er målet med agile frameworks, som navnet indikerer, at være fleksible og omstillingsparate (Keith, 2010). Den primære forskel på en traditionel vandfaldsmetode og et agilt framework er; An agile project is composed of a series of iterations of development. Iterations are short intervals of time, usually two to four weeks, during which the game makes progress (Ibid.: s. 28). I dette speciale vil fokusset være på det agile framework kaldet scrum. Årsagen til at scrum vil være hovedfokus i specialet er, at det er dén tilgang, der minder mest om hvad der, konkluderet ud fra mine egne observationer, anvendes i IO Interactive Agilt projektforløb Igennem et agilt projektforløb er der, som i vandfaldsmetoder, en række faser, der gennemgås i projektet. Afhængig af projekt og virksomhed kan disse faser have forskellige navne, men de er som udgangspunkt kendt som; concept, pre- production, production og post- production (Ibid.: s. 32). Et sådant forløb afbilledes som oftest i en tidsplan, eller timetube som det kaldes hos IO Interactive, og fungerer som den overordnede plan for projektet. En sådan tidsplan kan afbilledes på forskellige måder, men essensen er, som vist på Figur 3, at det med udgangspunkt i datoer fremgår, hvornår projektet går fra én fase til en anden. Figur 3 - Eksempel på tidsplan (timetube) På trods af at være en forenklet udgave illustrerer Figur 3, hvorledes der er en række, som udgangspunkt, fastsatte datoer, hvorved projektet skifter fra en fase til en anden. I forhold til det specifikke projekt, så befinder det sig, som afbilledet, i konceptfasen. 14

16 Oftest i et projekt vil overgangen fra en fase til en anden ikke være så abrupt, som det er afbilledet i Figur 3. Hvad der oftest sker, er, at faserne overlapper i deres overgange; For example, rather than an official production start date, teams see a gradual buildup of production activities and a drop- off of pre- production work in the middle of the project (Ibid.: s.132). På trods af, at overgangene mellem faserne ikke nødvendigvis er rigide, giver det stadig et indblik i projektets natur. Fordi det er tidligt i projektet, er der i konceptfasen høj usikkerhed (Fischer & Oosterbaan, 2010). Denne usikkerhed er ikke nødvendigvis en negativ faktor i projektet, da det oftest er et resultat af, at det endelige spil endnu ikke er fuldt defineret. Efterhånden som et projekt modnes igennem de forskellige faser, begrænses denne usikkerhed, i takt med projektet afgrænses. På Figur 4 er det afbilledet, hvorledes et projekt fra koncept til postproduktion går fra anarki til nær simpelt (Keith, 2010, s. 133). Figur 4 - Stadier af stigende usikkerhed Ordet anarki opfattes sjældent positivt, men i denne sammenhæng er det ikke nødvendigvis negativt. Årsagen til at der i konceptfasen er anarki, er 15

17 som anført, at det endelige spil endnu er udefineret. Dette betyder, at perioden er præget af anarki eller kaos i den forstand, at man som udgangspunkt ikke kender det endelige mål. Konceptfasen er med andre ord en periode domineret af eksplorerende arbejde. Fælles for alle faser er, at de i praksis yderligere er opdelt i en række underpunkter, betegnet som milepæle eller releases. Disse releases har typisk en varighed på to til tre måneder (Keith, 2010). For releases er der følgende definition; Releases are a series of sprints linked together to deliver major features and assets. Similarly, a game project is a series of releases that deliver a finished game to the consumer (Ibid.: s. 132). Et release er altså en betegnelse for en samling af underforløb kaldet sprints. Det er disse sprints, der er essensen i en scrumbaseret arbejdsproces, og det er dette, der adskiller scrum fra andre tilgange Sprint Et sprint er i sig selv et miniprojekt, men modsat det overordnede projekt har et sprint en varighed på to til fire uger. Målet med et sprint er for holdet at opnå et givent mål. Figur 5 - Sprintforløbet På Figur 5 er det afbilledet, hvorledes et projekt, der benytter scrum, består af to til fire ugers iterationer kaldet sprints (Ibid.: s. 39). Målet med det givne sprint udgøres af et såkaldt product backlog item, som er et enkelt element i projektets samlede product backlog. Dette bliver, forinden begyndelsen af det givne sprint, brudt ned i konkrete opgaver, der tilsammen udgør sprint backlog (Ibid.: s.38). 16

18 Et product backlog item kan f.eks. være, at spilleren i et givent spil skal kunne løbe. I et sådan tilfælde vil sprint backlog indeholde en række opgaver, der tilsammen opfylder dette mål. Sprint backlog er med andre ord en betegnelse for de konkrete arbejdsopgaver, de enkelte holdmedlemmer har i løbet af det givne sprint. Hold eller team er betegnelsen for de seks til ti personer, der er tilknyttet et givent sprint (Ibid.: s. 38). Igennem et sprintforløb er der et dagligt holdmøde kaldet daily scrum (Ibid.: s. 40), eller i IO Interactives tilfælde standup meeting. På dette møde fortæller hvert holdmedlem om deres fremskridt, herunder hvad de lavede dagen før, hvad de skal lave den givne dag og informerer om eventuelle komplikationer i arbejdsprocessen. Modsat daily scrum eller standup meeting, som udelukkende omhandler arbejdsopgaverne og hvorledes de forløber, er der et andet formelt møde kaldet retrospective. Til forskel for daily scrum, finder retrospective kun sted ved afslutningen af et sprint og er orienteret imod forbedring af den reelle arbejdsproces. Ved mødet svarer hvert holdmedlem på tre spørgsmål (Keith, 2010, s. 79): Hvad skal vi holde op med at gøre? Hvad skal vi begynde at gøre? Hvad fungerer godt, som vi skal fortsætte med at gøre? Alle svarene fra gruppen sammenlignes for at afdække styrker og problemområder ved den nuværende arbejdsproces. Eventuelle ændringer af elementer i arbejdsprocessen iværksættes fra næste sprint. På denne måde udvikles arbejdsprocessen i takt med projektets forløb. I tilfældet med IO Interactive er der yderligere observeret såvel formelle som uformelle møder. Men da disse møder ikke er en del af det traditionelle scrum framework, vil de blive inddraget i forbindelse med dataanalysen Scrum team Som nævnt tidligere består et scrum team af seks til ti personer. Disse personer udgør tilsammen et tværdisciplinært hold og derved arbejdsmiljø. Et scrum team, på trods af oftest at være tværdisciplinært, kan indeholde flere personer fra samme fagområde eller domæne (Ibid.: s. 45) (Lybecker, 2007, s ). 17

19 I dette afsnit vil, der blive gennemgået de interne såvel som eksterne roller i forhold til et scrum team. På Figur 6 ses en illustration af, hvorledes disse roller er fordelt og til dels interagerer med hinanden (Keith, 2010, s. 45). Figur 6 - Rollerne i scrum Som det fremgår af modellen, er der to eksterne grupper, der har en indvirkning på projektet. Customers eller kunder har en indvirkning i den forstand, at det endelige produkt er rettet mod dem. De har på denne måde en indirekte indflydelse på product backlog. Hvad der forstås med kunder er personer, der potentielt vil købe det givne spil. På trods af ikke at have en direkte indflydelse så kan de stadig have en reel indvirkning på udviklingsforløbet, da produktet i sidste ende er rettet mod dem. Negativ feedback fra potentielle kunder kan medføre ændringer i spillet, der forsøges udarbejdet og derved influere den kreative proces. Den anden gruppe kaldes for stakeholders eller interessenter. Interessenter har, modsat kunder, en direkte indvirkning på product backlog. Interessenter kan være publisher, altså udgiveren af det endelige 18

20 produkt. Det kan være den øverste ledelse, i modellen kaldet studio executive. Hos IO Interactive finder man herunder ligeledes de såkaldte leads. En lead kan være en animator, men i kraft af at han/hun er lead animator, er det vedkommendes ansvar at sikre, at alle animatorer i firmaet overholder retningslinjer inden for deres domæne. På denne måde, kan en lead animator udgøre en ekstern interessent, hvis vedkommende ikke er en del af det givne scrum team. Afhængig af omstændighederne kan der være andre former for eksterne faktorer. Men essensen med et scrum team er, at disse faktorer ikke må påvirke de reelle udviklere, som i modellen er inde i cirklen kaldet the team. Som det ses på modellen, har de eksterne faktorer kun kontakt til én person i scrum teamet kaldet product owner (PO). I praksis er det dog muligt, at der også er ekstern kontakt til ScrumMaster (SM), men tilsammen fungerer disse to roller i teorien som beskyttelse mod ekstern påvirkning af gruppen. ScrumMaster er, som navnet hentyder den ansvarlige for, at de fastsatte principper for scrum overholdes på daglig basis. Det er ham/hende, der dirigerer de formelle møder som f.eks. standup meeting og retrospective. Der findes to former for ScrumMaster. Den ene er, at det er en person, der er ansat specifikt til rollen som ScrumMaster. I et sådant tilfælde vil ScrumMasteren være tilknyttet to til fire scrum teams og vil udelukkende beskæftige sig med dette (Keith, 2010, s. 50). Den anden, som bl.a. anvendes i IO Interactive, er, hvor ScrumMaster ikke er en jobtitel men derimod en rolle, der bliver tildelt en person. I dette tilfælde vil vedkommende have pligterne af en ScrumMaster men samtidig have et specifikt arbejdsområde i projektet. Product owner er, som sidstnævnte form for ScrumMaster, en rolle en person i scrum teamet har. En product owners rolle består bl.a. i at sikre, at den fælles vision bliver udført og er ligeledes ansvarlig for product backlog. Han/hun er samtidig repræsentant for de eksterne interessenter og har til opgave at formidle eventuel feedback videre til holdet (Ibid.: s. 51). Foruden ScrumMaster og product owner består et scrum team af en gruppe af udviklere. Det er denne gruppe, der står for den reelle udvikling af spillet. I projektet ved IO Interactive bestod scrum teamet af ni personer, hvoraf syv af personerne som udviklere udgjorde the team. Foruden de syv udgjorde to personer den såkaldte team management. Hvorledes dette 19