Virtuelle teams og projekter: Udfordringer og løsninger

Transkript

1 Virtuelle teams og projekter: Udfordringer og løsninger Fagligt gå-hjem møde Microsoft Danmark Tuborg Boulevard 12 DK-2900 Hellerup 2 NOV 2010 Slide no.: 1 Hvad handler det om? Fremtidens arbejde bliver udført alle vegne; globaliseringen er her nu. Det betyder at arbejde bliver udført af enhver der gør det bedre, billigere eller hurtigere. Så det virtuelle projekt og virtuelle teams kan blive det normale i fremtiden. Det betyder at en virksomhed vil have mange projekter karakteriseret af hastigt sammensatte projekt-teams, geografisk spredt, men med højt specialiserede professionelle, der udfører specifikke projekter. De enkelte projektteams vil samles (virtuelt) i varierende perioder af tid afhængigt af typen af arbejde, og vil blive opløst lige så hurtigt som projektopgaven er løst. For den enkelte, placeret et eller andet sted i verden, kommer arbejde og karriere til at bestå i at deltage i en stribe enkeltstående "projekter", syet sammen af fremdrift og opnåede resultater. Slide no.: 2 1

2 Hvem er jeg Professor Jan Pries-Heje, der leder en forskningsgruppe i brugerdrevet it-innovation, har forsket i projektledelse de sidste 20 år; de sidste år med fokus på nye typer grænseoverskridende, agile og virtuelle projekter. Jan vil fortælle om de udfordringer som virtuelle projekter giver. F.eks. udfordringer med hensyn til kommunikation, koordination og kultur, eller blot IT der ikke spiller sammen. Til hver udfordring er der også nogle løsninger der virker, og nogle myter om løsninger (der skal slås ihjel). Før foredraget er til ende vil deltagerne have overblik over udfordringer og løsninger, og der bliver også plads til en diskussion af fremtidens IT projekter og teams. Slide no.: 3 Virtuel hvad er det? Existing in essence or effect though not in actual fact In the context of computing, not concrete or physical. For instance, a completely virtual university does not have actual buildings but instead holds classes over the Internet Refers to being online or Internet-based Slide no.: 4 2

3 Projektledelse. Hvad er det? (fx PMIs styringsområder) 1. Project Scope Management 2. Project Quality Management 3. Project Human Resource Management 4. Project Time Management 5. Project Cost Management 6. Project Communication Management 7. Project Risk Management 8. Project Procurement Management 9. Project Integration Management Slide no.: 5 Projektledelse: Ni styringsområder Kousholt (2008: 20) Slide no.: 6 3

4 Globalisering De store opdagelsesrejser (fx Columbus 1492) fik verden til at gå fra Stor til Mellem. Imperialisme. Fra ca til år 2000 skrumpede verden fra Mellem til Lille: Virksomheder blev globale pga. markeder og arbejdskraft Nu skrumper verden fra Lille til Lillebitte; Enkeltpersoner og små grupper ser sig selv som globale Slide no.: 7 Historien de sidste 20 år om globalisering i 7 akter 1. Berlinmuren faldt 2. Netscape gik på børsen og startede IT-boblen 3. Processer kom på mode og vi fik Work flow software 4. Outsourcing, Off-shoring (fx Indien) og Open Source 5. Forsyningskæder blev integreret ( supply-chaining ) 6. Vidensøgning forandres vi googler 7. Trådløs muliggør hurtigere og tættere samarbejde, selv når maner fysisk adskilt VIRTUELT SAMARBEJDE Slide no.: 8 4

5 Projektledelse i en flad verden Arbejde bliver nu: Udført alle vegne globaliseringen er her Af enhver der gør det bedre, billigere eller hurtigere outsourcing er på dagsordenen Atomiseret og fragmenteret dvs. opdelt i komponenter Gjort til projekter unikke; klar start og slut; klart mål Ledet horisontalt frem for af et hierarki Komprimeret i tid internet hast Slide no.: 9 For den enkelte Arbejde og karriere er en stribe enkeltstående projekter Syet sammen af fremdrift og opnåede resultater Avancement i form af mere spændende og udfordrende projekter Slide no.: 10 5

6 For virksomheden er det som en filmproduktion Hastigt sammensatte projekt-teams Geografisk spredt Men med højt specialiserede professionelle Der udfører specifikke projekter Teams samles i varierende tid afhængigt af typen af projekt Og opløses lige så hurtigt som projektopgaven er løst Slide no.: 11 Bliver alle 9 områder ændret? Det bliver sværere at få en fælles forståelse af Scope Produktkvalitet vigtigere. Forventninger kompliceres af lande og kultur. Kvalitetsproces bliver sværere at få defineret og fulgt Human Resource meget sværere når man ikke kan klappe folk på skulderen. Tillid sværere at opnå. Er man nødt til at mixe fysisk og virtuel? Meget mere fokus på tidlig og fastholdt komponent-definition (WBS) Forhandling om pris på beskrevne komponenter, men opfølgning bliver ikke ændret meget Kommunikation på distance, på tværs af kulturer og tidszoner Nye risici knyttet til komponenter, tillid i løst-koblede teams, kultur m.v. Indkøb og anskaffelse igen påvirket af kultur Integration af alle de andre områder ikke i sig selv ændret Slide no.: 12 6

7 Formel kontrol Projekter har mange interessenter i og rundt om projektet Der er brug for en portefølje af formelle og uformelle kontrolmekanismer til at samordne indsatsen Forskning har vist at formelle mekanismer (milepæle, estimater, planer, projektmodeller osv.) dominerer porteføljen (Choudhury and Sabherwal, 2003). Men der er også brug for Clan control Slide no.: 13 Clan Control Klan kontrol sker igennem socialisering af individer til et fælles sæt af normer og værdier (Kirsch, 2004) Klan kontrol implementeres gennem kundgørelse af fælles værdier, holdninger og filosofi inden for klanen (Kirsch, 1997) Klan kontrol er brugen af udvælgelses-processer og sociale mekanismer til at kontrollere den enkeltes adfærd (Ouchi, 1980; Kirsch, 1996) Belønninger og sanktioner afhænger af om den enkelte handler i overensstemmelse med gruppeværdier, -normer og -mål (Kirsch, 2002) Slide no.: 14 7

8 6 personaer 6 udfordringer Løsninger & værktøjer Slide no.: 15 Alice åbner sig mod verden Trust me to do it sluttede Alice kommunikationen med Bala i Mumbai Det havde været svært at vende sig til at tale og skrive på engelsk, men her til morgen havde hun overrasket konstateret at hun nu drømte på engelsk, i hvert fald mens hun var så engageret i projektet Sjældnere og sjældnere brugte hun den danskengelske ordbog som hun havde både på sin PC og på den lille håndholdte video-telefon Slide no.: 16 8

9 Udfordring #1 i det virtuelle projekt: Interaktion Programmører der ikke taler sammen laver programmer der ikke taler sammen Ude af øje ude af sind Dårlig eller manglende interaktion imellem projektmedlemmer Mangel på et fælles sprog De uformelle møder på gangen, til frokost, ved kaffemaskinen eller vandkøleren går tabt Slide no.: 17 Løsning: Forbedret interaktion Kommunikér ofte og regelmæssigt Brug mange forskellige kommunikationsformer og medier Kom til at kende hinanden (godt) Gør en pointe ud af at lytte og forstå Lær ENGELSK IT der kan bruges: Telefon, fax, , databaser, websider, SKYPE etc. Ordbøger og software til oversættelse Lav en billedbog om alle indeholdende en masse om den enkelte fra færdigheder til familie Slide no.: 18 9

10 Benny får usynlige kolleger Benny ramtes af en underlig fornemmelse. Som en usynlig person der sloges med et problem, og Benny fornemmede at han kunne hjælpe. Hurtigt fandt han Skype frem, klikkede to gange ringetone LI MING tonede frem og sagde How could you know I wanted to talk with you about your sorting algorithm? I could just feel it svarede Benny Slide no.: 19 Udfordring #2 i det virtuelle projekt: Koordination Hvad laver jeg her? Man mangler viden om hvad de andre laver Folk arbejder alene fordi det er lettest For mange arbejder (parallelt) på samme opgave eller leverance Slide no.: 20 10

11 Løsning: Forbedret koordination (Mere intuition) Bedre projektledelse Klart definerede arbejdsopgaver Overblik for alle; hvem gør hvad? Skab et samarbejdsklima Beløn og berøm hver enkelts præstation(er) IT der kan bruges: Ansvarsmatrice X-aksen: Opgaver Y-aksen: Personer Plan og fremdrift på virtuelle vægge Slide no.: 21 Charlie kommer på natholdet Uret ringede. Midnat. Charlie åbnede computeren og ringede op. Det var efterhånden blevet en vane, at checke ind hver dag for lige at tale med projektlederen i Langtbortistan. I starten havde det været irriterende at arbejdet ikke bare var 9-5 som før, men nu havde han vænnet sig til de fleksible tider og til at udnytte hver eneste mulighed for fælles tid. I virkeligheden var det også blevet meget nemmere at få tingene til at fungere hjemme fordi tiden var blevet så fleksibel Slide no.: 22 11

12 Udfordring #3 i det virtuelle projekt: Jorden er rund Midnat for mig er morgen for dig Få timer hvor begge / alle er på arbejde Lange svartider på selv simple spørgsmål; Skal der være et komma der? Slide no.: 23 Løsning: Udvid horisonten Roter tidspunktet for fælles projektmøder Anerkend at vi er i forskellige tidszoner Kend helligdage og tider hvor det er godt hhv. skidt at ringe Respektér hvordan den enkelte vil organisere sit arbejdsliv IT der kan bruges: Her har jeg især haft glæde af World Clock Lav et kort og en kalender så alle kan se hvor og hvornår folk i projektet arbejder Slide no.: 24 12

13 Daniel synes forskellighed gør stærk I starten havde det været irriterede. Hver gang der var en deadline så var det helligdag i Indien eller Kina eller et 3. sted der var med i projektet. Men nu havde Daniel vænnet sig til at skæve til kalenderen med de mange farver, hvor alle ferier og helligdage omhyggeligt var markeret. Faktisk var de også blevet gode til at forstå at de andre estimerede på en anden måde, brugte deadlines på en anden måde, ja ledede projekter ganske anderledes. Ja, faktisk var der ved at opstå en arbejdsdeling så alle vidste hvem der var bedst til hvad Det havde selvfølgelig hjulpet at han været dernede i 3 måneder Slide no.: 25 Udfordring #4 i det virtuelle projekt: Kulturforskelle Arbejdsdag for mig kan være fridag for dig Forskellige værdier f.eks. i forhold til magt, usikkerhed, at slå til, at fejle, hvad succes er, skal man holde en deadline, gruppearbejde Religion kan også spille en (uventet) rolle Slide no.: 26 13

14 Løsning: Arbejd med forskellighed Kend og respekter forskellighed Uddan dig selv i de andres kultur og religion Skab et godt samarbejdsklima; værdsæt forskellighed IT der kan bruges: Slide no.: 27 Kulturstudier Studier af kultur handler om meningen med og praksis i hverdagslivet Kulturel praksis handler om hvordan man gør ting, hvordan man arbejder, og værdi man tillægger bestemte handlinger Kulturstudier ser også på magt og relationer Slide no.: 28 14

15 Kultur i forskellige lande Hofstede (1980) undersøgte de kulturelle værdier hos IBM-ansatte i 40 lande. Han indsamlede spørgeskemaer. Baseret på disse kunne han identificere fire dimensioner The concept of national culture or national character has suffered from vagueness For a set of forty independent nations, I have tried to determine empirically the main criteria by which their national cultures differed. I found four such criteria, which I labeled dimensions: these are Slide no.: 29 De fire dimensioner 1. Power Distance, 2. Uncertainty Avoidance, 3. Individualism-Collectivism, and 4. Masculinity-Femininity Kilde: Hofstede, G. (1980). Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?. In: Organizational Dynamics, summer 1980, page Slide no.: 30 15

16 Power Distance Small Power Distance Inequality in society should be minimized All should have equal rights Hierarchy means an inequality of roles established for convenience The way to change a social system is to redistribute power Large Power Distance There should be an order of inequality in this world in which everybody has a rightful place; high and low are protected by this order Power-holders are entitled to privileges Hierarchy means existential inequality The way to change a social system is to dethrone those in power Slide no.: 31 Power Distance - Examples Small Eksempler på lande Danmark Sverige Israel Large Eksempler på lande Frankrig Filippinerne Hong Kong Slide no.: 32 16

17 Uncertainty Avoidance Weak uncertainty avoidance Less showing of emotions are preferred There is more willingness to take risks in life There should as few rules as possible If rules cannot be kept, we should change them Strong uncertainty avoidance More showing of emotions are preferred There is great concern with security in life There is a need for written rules and regulations If rules cannot be kept we are sinners and should repent Slide no.: 33 Uncertainty Avoidance - Eksempler Weak Eksempler på lande Danmark Singapore UK Strong Eksempler på lande Japan Portugal Grækenland Frankrig Slide no.: 34 17

18 Collectivitist - Individualist Collectivist In society, people are born into extended families or clans who protect them in exchange for loyalty Identity is based on the social system The emphasis is on belonging in organizations; Membership is the ideal Individualist In society, everybody is supposed to take care of himself/herself and his/her immediate family Identity is based on the individual The emphasis is on individual initiative and achievement; Leadership is the ideal Slide no.: 35 Collectivitist Individualist: Eksempler Collectivist Eksempler på lande Pakistan Thailand Hong Kong Individualist Eksempler på lande USA UK Canada Danmark Slide no.: 36 18

19 Feminime - Masculine Feminine Men needn't be assertive, but can also assume nurturing roles. Quality of life is important You work in order to live People and environment are important Small and slow are beautiful Masculine Men should be assertive. Women should be nurturing. Performance is what counts You live in order to work Money and things are important Big and fast are beautiful Slide no.: 37 Feminime Masculine: Eksempel Feminime Eksempler på lande Danmark Sverige Norge Masculine Eksempler på lande Japan Italien Australien USA UK Slide no.: 38 19

20 Ellen hænger ud ved den virtuelle vandkøler To klik så hang hun ved vandkøleren. Hundredvis af andre rundt om i verden kunne nu se hendes silhuet mod den lyse vandkøler i et hjørne af deres skærm How are you lød det straks, mens kulsorte Roald tonede frem med et stort smil. Mens de stod og chattede om benzinprisens himmelflugt i begge lande, kom NGO forbi Have you tried the new Java compiler spurgte han. Det havde Roald, og de blev hurtigt enige om at nogle af fejlmeddelelserne var helt Slide no.: 39 Udfordring #5 i det virtuelle projekt: Identitet Svært at skabe tillid virtuelt Svært at forpligte sig virtuelt Planer og handlinger man er enige om kan pludselig flyde i cyberspace En følelse af at være alene isoleret sniger sig ind; der er ikke noget VI Slide no.: 40 20

21 1. Orientering HVORFOR er jeg her? Team Performance model Drexler/Sibbet 2. Opbygge tillid HVEM Er du?? 6. Høj performance WOW 7. Fornyelse HVORFOR Forsætte? Etablering 3. Afklaring af mål HVAD Skal vi lave? 4. Commitment HVORDAN Gør vi det? 5. Implementering HVEM gør HVAD, HVORNÅR, HVOR? Opretholdelse Slide no.: 41 Team Performance model Drexler/Sibbet 1. Orientering HVORFOR er jeg her? 2. Opbygge tillid HVEM Er du?? Opnået/besluttet Formål Team identitet Medlemskab 6. Høj performance WOW 7. Fornyelse HVORFOR Forsætte? Uløst Desorienteret Usikkerhed Frygt 3. Afklaring af mål HVAD Skal vi lave? 4. Commitment HVORDAN Gør vi det? 5. Implementering HVEM gør HVAD, HVORNÅR, HVOR? Etablering Opretholdelse Slide no.: 42 21

22 Team Performance model Drexler/Sibbet 1. Orientering HVORFOR er jeg her? 2. Opbygge tillid HVEM Er du?? Opnået/besluttet Gensidig hensyntagen Oprigtighed Tillid 6. Høj performance WOW 7. Fornyelse HVORFOR Forsætte? Uløst Påpasselighed Mistillid Facade 3. Afklaring af mål HVAD Skal vi lave? 4. Commitment HVORDAN Gør vi det? 5. Implementering HVEM gør HVAD, HVORNÅR, HVOR? Etablering Opretholdelse Slide no.: 43 Team Performance model Drexler/Sibbet 1. Orientering HVORFOR er jeg her? 2. Opbygge tillid HVEM Er du?? Opnået/besluttet Eksplicitte antagelser Klare, integrerede mål Fælles vision 6. Høj performance WOW 7. Fornyelse HVORFOR Forsætte? 3. Afklaring af mål HVAD Skal vi lave? Uløst Apati Skepsis Irrelevant konkurrence 4. Commitment HVORDAN Gør vi det? 5. Implementering HVEM gør HVAD, HVORNÅR, HVOR? Etablering Opretholdelse Slide no.: 44 22

23 Team Performance model Drexler/Sibbet 1. Orientering HVORFOR er jeg her? 2. Opbygge tillid HVEM Er du?? Opnået/besluttet Fordeling af roller Ressource allokering Beslutninger truffet 7. Fornyelse HVORFOR Forsætte? 6. Høj performance WOW Uløst Afhængighed Modstand 3. Afklaring af mål HVAD Skal vi lave? 4. Commitment HVORDAN Gør vi det? 5. Implementering HVEM gør HVAD, HVORNÅR, HVOR? Etablering Opretholdelse Slide no.: 45 Værtøjer i det virtuelle projekt 1. Orientering HVORFOR er jeg her? Virtuel vandkøler Billedbog 2. Opbygge tillid HVEM Er du?? Ansigt-til-ansigt 3. Afklaring af mål HVAD Skal vi lave? Videokonferencer 4. Commitment HVORDAN Gør vi det? 5. Implementering HVEM gør HVAD, HVORNÅR, HVOR? 7. Fornyelse HVORFOR Forsætte? 6. Høj performance WOW Ansvarsmatrix Virtuelt synlig plan Og fremdrift Kommunikation ++ Etablering Opretholdelse Slide no.: 46 23

24 Løsning: Skab en virtuel identitet Byg tillid med ansigt-tilansigt møder Jo bedre du kender den enkelte, jo mere kan du se deres styrker, og undgå deres svagheder Byg på tillid og gensidig respekt; som i alle andre projekter IT der kan bruges: Videokonferencer; ikke kun lyd eller webintroduktioner hvor det personlige også er med Mød de andre ved den virtuelle vandkøler Slide no.: 47 Frederik kommer på forkant Ny mobil, ny skærm, nye programmer; det var lige så det hele skinnede! Men hvor var det rart, at de endelig var kompatible. De havde det samme udstyr her og på den anden side af kloden. Det var sat op så de ikke talte forbi hinanden, men så det samme, og umiddelbart kunne bruge hinandens erfaringer Det havde kostet lidt overvindelse at give slip på de små skuffeprogrammer og små-tilføjelser som han selv havde lavet over årene, men da han så statistikken over tabt tid Slide no.: 48 24

25 Udfordring #6 i det virtuelle projekt: Inkompabilitet Systemer der ikke taler sammen Filer der ikke kan åbnes eller deles Teknologi der ikke følger en standard Teknologi der er for kompleks Processer der ikke passer sammen Slide no.: 49 Løsning: Standardisering & kompabilitet Husk at det er vigtigere hvad der kommunikeres end hvor Teknologi skal muliggøre; ikke være noget i sig selv Modenhed Fælles processer IT der kan bruges: Teknisk support der virker (hurtigt) Sharepoint, Groove, projektarbejdsplads CMMI eller anden modenhedsmodel Slide no.: 50 25

26 Procesforbedring Velbeskrevne (fælles) processer der følges gør livet nemt Plan- Do Check Act En masse gøres anderledes i den virtuelle hverdag; mål og følg op Slide no.: 51 Slide no.: 52 26