Distribueret / Virtuel projektledelse

Transkript

1 Distribueret / Virtuel projektledelse 21. marts 2013 Slide no.: 1 Hvad handler det om? Den arbejdsindsats, vi har behov for i projekter, bliver udført alle vegne; globaliseringen er her nu! Det betyder at arbejde i projekter bliver udført af enhver, der gør det bedre, billigere eller hurtigere. Så distribuerede virtuelle projekter bliver almindelige i fremtiden. En virksomhed vil således have mange projekter, karakteriseret ved geografisk spredning med højt specialiserede professionelle, der udfører specifikke opgaver. Spørgsmålet er så, i hvilken grad vore erfaringer med klassisk projektledelse kan finde anvendelse? Slide no.: 2 1

2 Projektledelse. Hvad er det? (fx PMIs styringsområder) 1. Project Scope Management 2. Project Quality Management 3. Project Human Resource Management 4. Project Time Management 5. Project Cost Management 6. Project Communication Management 7. Project Risk Management 8. Project Procurement Management 9. Project Integration Management Slide no.: 3 Projektledelse: Ni styringsområder Kousholt (2008: 20) Slide no.: 4 2

3 Klassiske kompetencer Det er kompetent at udvise en ledelsesadfærd, der passer til projektet og situationen, at anvende metoder for projektledelse ved brug af både viden og erfaring herom at lære af projektledelse og anvende indhøstet erfaring ved ledelse af nye projekter. Slide no.: 5 Globalisering De store opdagelsesrejser (fx Columbus 1492) fik verden til at gå fra Stor til Mellem. Imperialisme. Fra ca til år 2000 skrumpede verden fra Mellem til Lille: Virksomheder blev globale pga. markeder og arbejdskraft Nu skrumper verden fra Lille til Lillebitte; Enkeltpersoner og små grupper ser sig selv som globale Slide no.: 6 3

4 Historien de sidste 20 år om globalisering i 7 akter 1. Berlinmuren faldt 2. Netscape gik på børsen og startede IT-boblen 3. Processer kom på mode og vi fik Work flow software 4. Outsourcing, Off-shoring (fx Indien) og Open Source 5. Forsyningskæder blev integreret ( supply-chaining ) 6. Vidensøgning forandres vi googler 7. Trådløs muliggør hurtigere og tættere samarbejde, selv når man er fysisk adskilt VIRTUELT SAMARBEJDE Slide no.: 7 Projektledelse i en flad verden Arbejde bliver nu: Udført alle vegne globaliseringen er her Af enhver der gør det bedre, billigere eller hurtigere outsourcing er på dagsordenen Atomiseret og fragmenteret dvs. opdelt i komponenter Gjort til projekter unikke; klar start og slut; klart mål Ledet horisontalt frem for af et hierarki Komprimeret i tid internet hast Slide no.: 8 4

5 For den enkelte Arbejde og karriere er en stribe enkeltstående projekter Syet sammen af fremdrift og opnåede resultater Avancement i form af mere spændende og udfordrende projekter Slide no.: 9 For virksomheden er det som en filmproduktion Hastigt sammensatte projekt-teams Geografisk spredt Men med højt specialiserede professionelle Der udfører specifikke projekter Teams samles i varierende tid afhængigt af typen af projekt Og opløses lige så hurtigt som projektopgaven er løst Slide no.: 10 5

6 6 personaer 6 udfordringer Løsninger & værktøjer Slide no.: 11 Allan kommer på natholdet Uret ringede. Midnat. Allan åbnede computeren og ringede op. Det var efterhånden blevet en vane, at checke ind hver dag for lige at tale med projektlederen i Langtbortistan. I starten havde det været irriterende at arbejdet ikke bare var 9-5 som før, men nu havde han vænnet sig til de fleksible tider og til at udnytte hver eneste mulighed for fælles tid. I virkeligheden var det også blevet meget nemmere at få tingene til at fungere hjemme fordi tiden var blevet så fleksibel Slide no.: 12 6

7 Udfordring #1 i det virtuelle projekt: Kommunikation (Jorden er rund) Hvordan kommunikere uden at være sammen Midnat for mig er morgen for dig Få timer hvor begge / alle er på arbejde Lange svartider på selv simple spørgsmål; Skal der være et komma der? Slide no.: 13 Benny får usynlige kolleger Benny ramtes af en underlig fornemmelse. Som en usynlig person der sloges med et problem, og Benny fornemmede at han kunne hjælpe. Hurtigt fandt han Skype frem, klikkede to gange ringetone LI MING tonede frem og sagde How could you know I wanted to talk with you about your sorting algorithm? I could just feel it svarede Benny Slide no.: 14 7

8 Løsning 1: Udvid horisonten Kommunikér ofte og regelmæssigt Brug mange forskellige kommunikationsformer og medier Roter tidspunktet for fælles projektmøder Anerkend at vi er i forskellige tidszoner Kend helligdage og tider hvor det er godt hhv. skidt at ringe IT der kan bruges: Her har jeg især haft glæde af World Clock Lav et kort og en kalender så alle kan se hvor og hvornår folk i projektet arbejder Slide no.: 15 Udfordring #2 i det virtuelle projekt: Koordination Hvad laver jeg her? Man mangler viden om hvad de andre laver Folk arbejder alene fordi det er lettest For mange arbejder (parallelt) på samme opgave eller leverance Planer og handlinger man er enige om kan pludselig flyde i cyberspace Slide no.: 16 8

9 Formel kontrol Projekter har mange interessenter i og rundt om projektet Der er brug for en portefølje af formelle og uformelle kontrolmekanismer til at samordne indsatsen Forskning har vist at formelle mekanismer (milepæle, estimater, planer, projektmodeller osv.) dominerer porteføljen (Choudhury and Sabherwal, 2003). Men der er også brug for Clan control Slide no.: 17 Clan Control Klan kontrol sker igennem socialisering af individer til et fælles sæt af normer og værdier (Kirsch, 2004) Klan kontrol implementeres gennem kundgørelse af fælles værdier, holdninger og filosofi inden for klanen (Kirsch, 1997) Klan kontrol er brugen af udvælgelses-processer og sociale mekanismer til at kontrollere den enkeltes adfærd (Ouchi, 1980; Kirsch, 1996) Belønninger og sanktioner afhænger af om den enkelte handler i overensstemmelse med gruppeværdier, -normer og -mål (Kirsch, 2002) Slide no.: 18 9

10 Når det virker Opnået/besluttet Fordeling af roller Ressource allokering Beslutninger truffet Uløst Afhængighed Modstand Slide no.: 19 Cecilie åbner sig mod verden Trust me to do it sluttede Cecilie kommunikationen med Bala i Mumbai Det havde været svært at vende sig til at tale og skrive på engelsk, men her til morgen havde hun overrasket konstateret at hun nu drømte på engelsk, i hvert fald mens hun var så engageret i projektet Sjældnere og sjældnere brugte hun den danskengelske ordbog som hun havde både på sin PC og på den lille håndholdte video-telefon Slide no.: 20 10

11 Løsning 2: Forbedret koordination (Mere intuition) Bedre projektledelse Klart definerede arbejdsopgaver Overblik for alle; hvem gør hvad? Skab et samarbejdsklima Beløn og berøm hver enkelts præstation(er) IT der kan bruges: Ansvarsmatrice X-aksen: Opgaver Y-aksen: Personer Plan og fremdrift på virtuelle vægge Slide no.: 21 Udfordring #3 i det virtuelle projekt: Integration (og identitet) Programmører der ikke taler sammen laver programmer der ikke taler sammen Ude af øje ude af sind Dårlig eller manglende integration imellem projektmedlemmer Ingen identifikation til det fælles (team) En følelse af at være alene isoleret sniger sig ind; der er ikke noget VI De uformelle møder på gangen, til frokost, ved kaffemaskinen eller vandkøleren går tabt Slide no.: 22 11

12 Eksempel på teknik: Lav et gruppeportræt Hav et stort fælles medie Tegn stolearrangementet Skriv navne i cirkler ved stolene Gør plads til 4-5 bullets om hver Slide no.: 23 Når det virker Opnået/besluttet Teamets formål (hvorfor er vi her) klart for alle Team identitet Medlemskab Uløst Desorienteret Usikkerhed Frygt Slide no.: 24 12

13 Daniel synes forskellighed gør stærk I starten havde det været irriterede. Hver gang der var en deadline så var det helligdag i Indien eller Kina eller et 3. sted der var med i projektet. Men nu havde Daniel vænnet sig til at skæve til kalenderen med de mange farver, hvor alle ferier og helligdage omhyggeligt var markeret. Faktisk var de også blevet gode til at forstå at de andre estimerede på en anden måde, brugte deadlines på en anden måde, ja ledede projekter ganske anderledes. Ja, faktisk var der ved at opstå en arbejdsdeling så alle vidste hvem der var bedst til hvad Det havde selvfølgelig hjulpet at han været dernede i 3 måneder Slide no.: 25 Løsning 3: Forbedret integration Kom til at kende hinanden (godt) Lav sociale begivenheder Gør medlemskab meget eksplicit Gør en pointe ud af at lytte og forstå Lær ENGELSK IT der kan bruges: Telefon, fax, , databaser, websider, SKYPE etc. Ordbøger og software til oversættelse Lav en billedbog om alle indeholdende en masse om den enkelte fra færdigheder til familie Slide no.: 26 13

14 Udfordring #4 i det virtuelle projekt: Kulturforskelle Arbejdsdag for mig kan være fridag for dig Forskellige værdier f.eks. i forhold til magt, usikkerhed, at slå til, at fejle, hvad succes er, skal man holde en deadline, gruppearbejde Religion kan også spille en (uventet) rolle Slide no.: 27 Kulturstudier Studier af kultur handler om meningen med og praksis i hverdagslivet Kulturel praksis handler om hvordan man gør ting, hvordan man arbejder, og værdi man tillægger bestemte handlinger Kulturstudier ser også på magt og relationer Slide no.: 28 14

15 Kultur i forskellige lande Hofstede (1980) undersøgte de kulturelle værdier hos IBM-ansatte i 40 lande. Han indsamlede spørgeskemaer. Baseret på disse kunne han identificere fire dimensioner The concept of national culture or national character has suffered from vagueness For a set of forty independent nations, I have tried to determine empirically the main criteria by which their national cultures differed. I found four such criteria, which I labeled dimensions: these are Slide no.: 29 Hofstede s fem dimensioner til at forstå kulturforskelle 1. Power Distance (PDI) 2. Uncertainty Avoidance (UAI) 3. Individualism-Collectivism (IDV) 4. Masculinity-Femininity (MAS) 5. Time horizon / Long term orientation (LTO) Slide no.: 30 15

16 Danmark og Indien er næsten så forskellige som man kan blive! Især med hensyn til magtdistance og maskulinitet Source: Slide no.: 31 Power Distance Small Power Distance Inequality in society should be minimized All should have equal rights Hierarchy means an inequality of roles established for convenience The way to change a social system is to redistribute power Large Power Distance There should be an order of inequality in this world in which everybody has a rightful place; high and low are protected by this order Power-holders are entitled to privileges Hierarchy means existential inequality The way to change a social system is to dethrone those in power Slide no.: 32 16

17 Power Distance - Examples Small Eksempler på lande Danmark Sverige Israel Large Eksempler på lande Frankrig Filippinerne Hong Kong Slide no.: 33 Feminime - Masculine Feminine Men needn't be assertive, but can also assume nurturing roles. Quality of life is important You work in order to live People and environment are important Small and slow are beautiful Masculine Men should be assertive. Women should be nurturing. Performance is what counts You live in order to work Money and things are important Big and fast are beautiful Slide no.: 34 17

18 Feminime Masculine: Eksempel Feminime Eksempler på lande Danmark Sverige Norge Masculine Eksempler på lande Japan Italien Australien USA UK Slide no.: 35 Team Building & Hofstede (based on Duarte & Snyder 2006: 118) Meget individuel (som DK og tildels Indien), så brug teambuilding til at lade den enkelte tale om sig selv først, og derefter tal om samarbejde Lille uncertainty avoidance (som DK), så tal generelt om hvordan teamet skal arbejde, og sæt detaljer på siden hen Stor uncertainty avoidance (som Indien), så brug teambuilding til meget konkret at specificere hvordan man vil arbejde sammen Slide no.: 36 18

19 Team Building & Hofstede (fortsat) Hvis lille power distance (som DK), så brug teambuilding til, at lade den enkelte fortælle om sin baggrund i relation til teamet, og brug f.eks. konkurrence-orienterede aktiviteter hvor enhver kan vinde Når stor power distance (som Indien), så brug teambuilding til, at lade den enkelte fortælle om sig selv i relation til andre, og brug ikke aktiviteter der kan forrykke magtbalance og hierarki Slide no.: 37 Ellen hænger ud ved den virtuelle vandkøler To klik så hang hun ved vandkøleren. Hundredvis af andre rundt om i verden kunne nu se hendes silhuet mod den lyse vandkøler i et hjørne af deres skærm How are you lød det straks, mens kulsorte Roald tonede frem med et stort smil. Mens de stod og chattede om benzinprisens himmelflugt i begge lande, kom NGO forbi Have you tried the new Java compiler spurgte han. Det havde Roald, og de blev hurtigt enige om at nogle af fejlmeddelelserne var helt Slide no.: 38 19

20 Løsning 4: Arbejd med forskellighed Kend og respekter forskellighed Uddan dig selv i de andres kultur og religion Skab et godt samarbejdsklima; værdsæt forskellighed Respektér hvordan den enkelte vil organisere sit arbejdsliv IT der kan bruges: Slide no.: 39 Udfordring #5 i det virtuelle projekt: Social kapital (nok?) Svært at skabe tillid virtuelt Svært at forpligte sig virtuelt Man mangler fælles vision Man har ikke fælles sprog og begreber Slide no.: 40 20

21 Social kapital Social kapital er et udtryk for sammenhængskraften i f.eks. organisationer og teams Ved at indgå i sociale relationer baseret på netværk, fælles normer og tillid, får individer adgang til nogle ressourcer som de ellers ikke ville have. Social kapital rækker udover individernes blotte fællesskab Det er en produktiv kraft, der gør et team eller en organisation til andet og mere end en samling individer, der hver især forfølger egne mål. Social kapital handler altså om netværks og relationers synergieffekt Slide no.: 41 Hvorfor er social kapital vigtigt Hvis man skal have god performance i et team, så skal man have social kapital Social kapital Struktur Relation Kognition Distributed and heterogeneous teams Gruppe processer Kommunikation Social integration Koordination Gruppe performance Slide no.: 42 21

22 Når det virker Opnået/besluttet Gensidig hensyntagen Oprigtighed Tillid Uløst Påpasselighed Mistillid Facade Slide no.: 43 Frederik kommer på forkant Ny mobil, ny skærm, nye programmer; det var lige så det hele skinnede! Men hvor var det rart, at de endelig var kompatible. De havde det samme udstyr her og på den anden side af kloden. Det var sat op så de ikke talte forbi hinanden, men så det samme, og umiddelbart kunne bruge hinandens erfaringer Det havde kostet lidt overvindelse at give slip på de små skuffeprogrammer og små-tilføjelser som han selv havde lavet over årene, men da han så statistikken over tabt tid Slide no.: 44 22

23 Løsning 5: Lav dig en (social) kapitalkonto Byg tillid med ansigt-tilansigt møder Jo bedre du kender den enkelte, jo mere kan du se deres styrker, og undgå deres svagheder Byg på tillid og gensidig respekt; som i alle andre projekter IT der kan bruges: Videokonferencer; ikke kun lyd eller webintroduktioner hvor det personlige også er med Mød de andre ved den virtuelle vandkøler Slide no.: 45 Udfordring #6 i det virtuelle projekt: Inkompabilitet Systemer der ikke taler sammen Filer der ikke kan åbnes eller deles Teknologi der ikke følger en standard Teknologi der er for kompleks Processer der ikke passer sammen Slide no.: 46 23

24 Løsning 6: Standardisering & kompabilitet Husk at det er vigtigere hvad der kommunikeres end hvor Teknologi skal muliggøre; ikke være noget i sig selv Modenhed Fælles processer IT der kan bruges: Teknisk support der virker (hurtigt) Sharepoint, Groove, projektarbejdsplads ICB, Prince 2, CMMI eller anden modenhedsmodel Slide no.: 47 Bliver alle 9 PMI styringsområder ændret? Det bliver sværere at få en fælles forståelse af Scope Produktkvalitet vigtigere. Forventninger kompliceres af lande og kultur. Kvalitetsproces bliver sværere at få defineret og fulgt Human Resource meget sværere når man ikke kan klappe folk på skulderen. Tillid sværere at opnå. Er man nødt til at mixe fysisk og virtuel? Meget mere fokus på tidlig og fastholdt komponent-definition (WBS) Forhandling om pris på beskrevne komponenter, men opfølgning bliver ikke ændret meget Kommunikation på distance, på tværs af kulturer og tidszoner Nye risici knyttet til komponenter, tillid i løst-koblede teams, kultur m.v. Indkøb og anskaffelse igen påvirket af kultur Integration af alle de andre områder ikke i sig selv ændret Slide no.: 48 24

25 Og i relation til kompetencer: Bliver alt ændret? Det bliver sværere at få en fælles forståelse af Scope Så forankre (3.2) og afklare (3.3) får yderligere vægt Produktkvalitet vigtigere. Forventninger kompliceres af lande og kultur. Kvalitetsproces bliver sværere at få defineret og fulgt (4.2) Mere fokus på tidlig og fastholdt komponent-definition (WBS), dvs. strukturere (3.4) og planlægge (3.5) Forhandling (3.9 of Negotiation) om pris på beskrevne komponenter, men opfølgning bliver ikke ændret meget Human Resource meget sværere: Energi og entusiasme via nettet? Opbygge personlige relationer og netværk, når man aldrig har mødt hinanden i samme rum? Og når man ikke kan klappe sine folk anerkendende på skulderen Effektiv kommunikation bliver udvidet til at være en adfærd der (også) handler om at beherske teknologi, på distance dvs. på tværs af kulturer og tidszoner Nye risici, som skal håndteres Slide no.: 49 Slide no.: 50 25