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1 Strategisches Controlling als Unterstützung des Strategischen Managements in Klein- und Mittelunternehmen Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines Magisters der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften in der Studienrichtung Wirtschaftspädagogik eingereicht am Institut für Strategisches Management Betreuung: o.univ.-prof. Mag. Dr. Franz Strehl, MBA Mitbetreuung: Mag. Dr. Sabine Reisinger Eingereicht von: Karin Schöppl Matrikelnummer: Linz, 2008 Johannes Kepler Universität Linz A-4020 Linz Altenberger Str. 69 Internet:

2 An dieser Stelle möchte ich mich besonders bei meinen Betreuern an der Universität Linz, Herrn o.univ.-prof. Mag. Dr. Franz Strehl, MBA und Frau Mag. Dr. Sabine Reisinger, bedanken, die mich bei meiner Arbeit stets unterstützt habenund mir die Gelegenheit boten, über dieses Thema schreiben zu dürfen. Ferner gilt mein Dank meiner Familie, die mir dieses Studium ermöglicht haben und von denen ich fortwährend Unterstützung erfuhr. I

3 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...IV Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...V Executive Summary Einleitung Problemstellung Ziel der Diplomarbeit Gliederung der Diplomarbeit Einleitende Themenbehandlung Klein- und Mittelbetriebe Abgrenzung von Klein- und Mittelbetrieben Quantitative Kriterien Qualitative Kriterien Wirtschaftliche Bedeutung von KMU Problembereiche in KMU Personelle Kapazitäten Führungs- und Organisationsstruktur Finanzielle Restriktionen Technische Ausstattung Weitere Problembereiche Strategisches Controlling vs. Strategisches Management Von der strategischen Planung zum strategischen Management Strategisches Controlling Strategisches Controlling als Teilsystem des Controllings Aufgaben und Prozesse eines strategischen Controllings Strategisches Controlling zur Unterstützung des Strategischen Managements Zwischenresümee Controlling in Klein- und Mittelunternehmen Gründe für ein Controlling in Klein- und Mittelunternehmen Anforderungen an den organisatorischen Rahmen und die Ausgestaltung eines Controllings in KMU Controllingkonzeption für KMU...55 II

4 3.4 Controllerbild in KMU Anwendung verschiedener Controllinginstrumente in der Praxis Zwischenresümee Strategisches Controlling in Klein- und Mittelunternehmen Bedeutung und Ziele eines strategischen Controllings in KMU Erfolgswirkung einer strategischen Planung auf die Performance Rahmenbedingungen für ein strategisches Controlling in KMU Prozess eines strategischen Controllings in KMU Verschiedene Instrumente eines strategischen Controllings in KMU Gap- bzw. Lückenanalyse Analyse der globalen Umwelt und Branchenanalyse Konkurrenzanalyse Potenzialanalyse Stärken-Schwächen-Analyse und SWOT-Analyse Portfolio-Analysen Szenariotechnik Target Costing Wertorientierte Konzepte Balanced Scorecard Zwischenresümee Abschließende Betrachtung Literaturverzeichnis Anhang Kodexauszug III

5 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Die Phasen der strategischen Planung...34 Abb. 2: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller...37 Abb. 3: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling...38 Abb. 4: Aufgaben des strategischen Controlling...41 Abb. 5: Konzeption des strategischen Managements...42 Abb. 6: Anwendungsumfang der häufigsten Controllinginstrumente...61 Abb. 7: Anwendungsumfang der Controllinginstrumente nach Unternehmensgröße...62 Abb. 8: Strategische und operative Lücke...79 Abb. 9: Die Elemente der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter...83 Abb. 10: Die Elemente der Konkurrenzanalyse...85 Abb. 11: SWOT-Matrix...89 Abb. 12: Die Marktanteil-Marktwachstum-Matrix...91 Abb. 13: Das Modell der Szenariotechnik...93 Tabellenverzeichnis Tab. 1: Abgrenzung KMU lt. UGB...14 Tab. 2: Schwellenwert zur Abgrenzung von KUM s lt. Europäischer Kommission...14 Tab. 3: Betriebsgrößenabhängige Unterschiede...17 Tab. 4: KMU nach Sparten...19 Tab. 5: Eigenkapital nach Unternehmenserfolg und Größenklassen, 2002/ Tab. 6: Eigenkapitalausstattung der KMU in ausgewählten europäischen Ländern...24 Tab. 7: Ertrags- und Rentabilitätskennzahlen der österreichischen Unternehmen nach Betriebsgröße...26 Tab. 8: Voraussetzungen an einen KMU-Controller...59 Tab. 9: Verbreitung strategischer Instrumente...66 IV

6 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung BCG Boston Consulting Group BMfWA Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit BSC Balanced Scorecard BWG Bankwesengesetz bzw. beziehungsweise DB Deckungsbeitrag DBW Die Betriebswirtschaft EGT Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit etc. und so weiter EU Europäische Union ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber KMU kleine und mittlere Unternehmen Mio. Millionen Mrd. Milliarden OECD Organisation for Economic Cooperation and Development S. Seite sog. so genannte SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Tab. Tabelle u. und u.a. unter anderem UGB Unternehmensgesetzbuch usw. und so weiter Vgl. Vergleiche z.b. zum Beispiel ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft V

7 Executive Summary Sowohl im österreichischen als auch im europäischen Wirtschaftsraum nimmt der Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) einen dominanten Stellenwert ein. Laut aktuellen Statistiken der WKÖ beträgt der Anteil an kleinen und mittleren Unternehmen im gesamten EU-Raum mehr als 99%. 1 Die zahlenmäßige Überlegenheit der KMU in der österreichischen bzw. europäischen Unternehmerlandschaft lässt deren zentrale wirtschaftliche Bedeutung erahnen. Laut aktuellen Studien der WKÖ, sowie dem BMfWA wird dem KMU-Sektor in den Bereichen Wirtschaft und Gesellschaft eine relativ hohe Relevanz zugeschrieben, 2 sodass kleine und mittlere Unternehmen als die dynamische Kraft in unserer Wirtschaft 3 bzw. als Rückgrat der Wirtschaft 4 bezeichnet werden. Die Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen von Großunternehmen kann sowohl mithilfe qualitativer, als auch quantitativer Kriterien erfolgen. Während unter quantitativen Kriterien jene Größen verstanden werden, die anhand von Zahlen ausgedrückt werden, versteht man unter qualitativen Kriterien eine Reihe von Strukturmerkmalen, welche Kleinund Mittelbetriebe bzw. Großbetriebe charakterisieren. 5 Während quantitative Kriterien den Vorteil der exakten Zuordnung aufweisen, erleichtern qualitative Abgrenzungskriterien einen Einblick in das Wesen der Betriebe, 6 da sich kleine und mittlere Unternehmen durch ihre spezifische Struktur von Großbetrieben abgrenzen. Die zentralen Unterscheidungsmerkmale und Besonderheiten von KMU liegen vorwiegend in den Bereichen der personellen Kapazität, der Führungs- und Organisationsstruktur, den finanziellen Restriktionen, sowie der technischen Ausstattung. Kleine und mittlere Unternehmen differenzieren sich von Großunternehmen in ihrer Führungsstruktur. Hierbei wird besonders die zentrale Rolle des Unternehmers 7 betont, in dessen Persönlichkeit sich die wichtigsten Funktionen und Entscheidungskompetenzen konzentrieren. 8 Im Bereich der finanziellen Restriktionen ist besonders die geringe Eigenkapitalquote für den KMU-Sektor 1 Vgl. WKÖ (2006), Internet, S. 18ff. 2 Vgl. WKÖ (2006), Internet, S. 18ff; BMfWA (2005), Internet, S Vgl. WKÖ (2006), Internet, S. 6; Hamer (2006), S Vgl. Legenhausen (1998), S Vgl. Kosmider (1994), S. 29; Legenhausen (1998), S Vgl. Kummert (2005), S Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wir die männliche Form verwendet. Es sind natürlich sowohl weibliche, als auch männliche Personen gemeint. 8 Vgl. Kummert (2005), S. 156; Legenhausen (1998), S. 41; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S

8 charakteristisch, sowie die Grenzen der Eigenkapitalbeschaffung, welche die Problematik der Finanzierung verschärfen. 9 Ebenso sind der technischen Ausstattung von kleinen und mittleren Betrieben bestimmte Grenzen gesetzt, da sich geeignete Softwarelösungen für den KMU-Bereich bisweilen noch nicht hinreichend durchsetzten konnten. 10 Laut Klett/Pivernetz/Hauke, sowie Kummert fehlte es den meisten Klein und Mittelunternehmen an jenen Kapazitäten, welche eine langfristige Planung und Steuerung des Unternehmens ermöglichen. Dadurch werden kurzfristigen Ziele stärker betont, während langfristige Ziele sehr oft aus den Augen verloren werden. 11 In den Arbeiten von Klett/Amen/Klein/Pivernetz, Aigner sowie Kosmider wird die steigende Bedeutung strategischer Konzepte, wie das strategische Management und das strategische Controlling, hervorgehoben. Als primären Aspekt für die Notwendigkeit strategischer Konzepte zur Führungsunterstützung betonen die Autoren die zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt. Den Autoren zufolge machen neue Entwicklungen und Veränderungen am Markt eine strategische Ausrichtung des Unternehmens erforderlich, sodass die Unternehmen künftige Entwicklungen als Chancen und Risken des Marktes wahrnehmen und rechtzeitig dahingehend reagieren können. 12 Aufgrund der veränderten Anforderungen an die Unternehmen durch die komplexer und dynamischer erlebte Umwelt stieg laut Reisinger die Bedeutung strategischer Fragestellungen und somit die Bedeutung des strategischen Managements. Laut Autorin wird innerhalb der Disziplin des strategischen Managements nach geeigneten Methoden und Instrumenten gesucht, welche eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung ermöglichen. 13 Das strategische Management entwickelte sich aufgrund der Umweltveränderungen in den 50er und 60er Jahren rasch zu einer eigenständigen Disziplin. Die Unternehmen waren erstmals gezwungen, über Themenbereiche der Strategieanalyse, -formulierung und deren Implementierung nachzudenken. Angesichts der praktischen Notwendigkeit entwickelte sich das strategische Management zu einer sehr praxisorientierten Disziplin. 14 Die Komplexität der Disziplin spiegelt sich in den unterschiedlichen Forschungsansätzen wider. Grundsätzlich 9 Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Kummert (2005), S. 156; Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S. 114; Kosmider (1994), S. 48; Aigner (1997), S Vgl. Reisinger (2007), S Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S

9 wird zwischen zwei Forschungsrichtungen des strategischen Managements unterschieden: die Strategieprozessforschung, welche den Prozess der Strategieformulierung und deren Implementierung durchleuchtet und die Strategieinhaltsforschung, welche sich schwerpunktmäßig mit den Inhalten von strategischen Entscheidungsprozessen beschäftigt. 15 Innerhalb der Strategieprozessforschung konnte bisweilen noch kein einheitliches Prozessmodell entwickelt werden. Die divergierenden Ergebnisse der verschiedenen Forscher können in zwei grundlegende Arten des Strategieprozesses zusammengefasst werden: präskriptive Planungsmodelle und deskriptive Inkrementalmodelle. Während Vertreter des Planungsmodells den Strategieprozess als eine prozessuale Ausgestaltung mehrerer aufeinander folgender Teilschritte des strategischen Entscheidungsprozesses beschreiben, 16 vergleichen die Vertreter des Inkrementalmodells den Planungsprozess weniger mit einem systematisch ablaufenden Prozess, als vielmehr mit einer Strategie der kleinen Schritte. 17 Inkrementalisten beschreiben den Planungsprozess als unregelmäßig, dezentral und eher zufällig. 18 Dem Planungsmodell kommt sowohl in der Praxis, als auch in der Lehre eine größere Bedeutung zu, da von dem in Phasen geteilten Prozess einer strategischen Planung klare Handlungsanweisungen abgeleitet werden können. Ein weiterer Vorteil des Planungsmodells liegt in der verständlichen Sprache, da es im Gegensatz zum Inkrementalmodell vorwiegend von Praktikern konzipiert wurde. 19 Der Schwachpunkt des Planungsmodells liegt jedoch in der Umsetzung der strategischen Pläne auf operativer Ebene, da keine klare Verbindung dahingehend hergestellt wird. 20 An diesem Schwachpunkt setzt das Konzept eines strategischen Controllings an, da es ein Teilsystem eines vernetzten Regelkreissystems darstellt. Aufgabe eines strategischen Controllings ist u.a. die Operationalisierung der strategischen Planung und somit die Herstellung einer Verbindung zur operativen Ebene. 21 Daraus geht hervor, dass die Disziplin 15 Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S. 212f. 16 Vgl. Hungenberg (2004), S. 58; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 13; Bresser (1998), S. 11f. 17 Vgl. Bresser (1998), S Vgl. Hungenberg (2004), S. 59; Müller-Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Dumont du Voitel (1990), S Vgl. Dumont du Voitel (1990); S Vgl. Horváth (2000), S. 194ff. 3

10 eines strategischen Controllings kein Ersatz für das strategische Management darstellt, sondern vielmehr das strategische Management bei der Wahrnehmung der Planungs- und Kontrollaufgaben unterstützt. 22 Laut Horváth liegt die Funktion eines strategischen Controllings in der Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung. Strategisches Controlling ist die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung. 23 Das Aufgabenfeld eines strategischen Controllers reicht somit von unterstützenden Tätigkeiten im strategischen Planungsprozess, über die Umsetzung der strategischen Planung in den operativen Bereich, bis hin zum Aufbau und der Durchführung der strategischen Kontrolle. 24 Die strukturellen Besonderheiten von KMU ermöglichen jedoch einen Transfer einer klassischen Controllingkonzeption in den KMU-Bereich nicht, da sich diese vorwiegend an den Bedürfnissen der Großunternehmen orientieren. 25 So spielt laut der Studie von Ossadnik/Barklage/Lengerich in kleinen und mittleren Unternehmen das Koordinationsparadigma eines strategischen Controllingkonzeptes eine wesentlich unbedeutendere Rolle als in Großunternehmen. 26 Ein weiteres grundlegendes Unterscheidungsmerkmal betrifft das umfangreichere Tätigkeitsfeld eines KMU-Controllers. Demnach kommen einem KMU-Controller neben der Steuerungsfunktion der strategischen Planung auch inhaltliche Planungsaufgaben zu. 27 Bezüglich eines Anforderungsprofils ergeben sich demzufolge für KMU-Controller andere Voraussetzungen als für Controller in Großunternehmen. Laut empirischen Erhebungen Kummerts spielt bei einem KMU-Controller das Fachwissen eine bedeutendere Rolle als seine sozialen Kompetenzen. 28 Die Notwendigkeit eines breit gefächerten betriebswirtschaftlichen Wissens wird von den Autoren Kummert, sowie Gleich/Hofmann auf das breite Tätigkeitsfeld eines KMU-Controllers zurückgeführt Vgl. Horváth (2006), S Horváth (2006), S Vgl. Horváth (2000), S. 198; Baum/Coenenberg/Günther (1999), S Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S. 359; Kunesch (1995), S. 580; Kummert (2005), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Horváth (2000), S Vgl. Kummert (2005), S Vgl. Kummert (2005), S. 168; Gleich/Hofmann (2006), S

11 Neben dem breit gefächerten Fachwissen besitzen jedoch laut Horváth/Weber und Gleich/Hofmann die sozialen Kompetenzen eines KMU-Controllers einen relativ hohen Stellenwert, da sich ein KMU-Controller gegenüber der starken Persönlichkeit des Unternehmers behaupten muss, um den Machteinfluss des Unternehmers entgehen zu können und so seine Unabhängigkeit bewahren. 30 Gerade wegen der strukturellen Besonderheiten bzw. den unterschiedlichen Anforderungen an die Ausgestaltung strategischer Konzepte herrscht laut Reisinger im Bereich der KMU Skepsis gegenüber strategischer Konzepte. Reisinger führt in ihrer Arbeit an, dass viele Leiter kleiner und mittlerer Unternehmen die Eignung von Konzepten, Methoden und Instrumenten bezweifeln, da diese speziell für große Unternehmen entwickelt wurden. 31 Dies stellt mitunter ein zentrales Kriterium für den in empirischen Untersuchungen nachgewiesenen niedrigen Implementierungsgrad einer strategischen Planung 32 bzw. verschiedener strategischer Instrumente in kleinen und mittleren Unternehmen dar, 33 trotz der in der Literatur hervorgehobenen steigenden Bedeutung strategischer Konzepte, wie jenes des strategischen Managements und des strategischen Controllings. 34 Welche Bedeutung dem strategischen Managements in der Praxis der KMU zukommt, lässt sich anhand zahlreicher Studien zur Forschung der Wirkung strategischer Planung auf die Performance der Unternehmen nachweisen. Demnach besteht ein positiver Zusammenhang zwischen einer strategischen Planung und der Performance der Unternehmen. 35 Ibrahim/Angelidis/Parsa 36 führen in ihrer Meta-Studie die Ergebnisse der Untersuchung von Baker/Lon/Davis an, wonach bei 94% aller befragten Unternehmen, die eine strategische Planung durchführen, das Ergebnis der Geschäftstätigkeit dadurch verbessert wurde. Laut der Studie von Miller/Cardinal profitieren sowohl große, als auch kleine Unternehmen von einer strategischen Planung Vgl. Gleich/Hofmann (2006), S. 337; Horváth/Weber (1997), S Vgl. Reisinger (2007), S Vgl. Gibbson/O Conner (2005), S Vgl. Kosmider (1994), S. 97f; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S Vgl. Miller/Cardinal (1994), S. 1662; Gibbons/O Connor (2005), S. 171; Rue/Ibrahim (1998), S. 24; Ibrahim/Angelidis/Parsa (2004), S. 53; Matthews/Scott (1995), S Vgl. Ibrahim/Angelidis/Parsa (2004), S Vgl. Miller/Cardinal (1994), S

12 Eine ebenso positive Korrelation konnte in der Studie von Günther zwischen der Controllingintensität und der Unternehmensperformance nachgewiesen werden. Jedoch weist der Autor auf die Gefahr eines zu intensiv betriebenen Controllings hin, bei dem ein Unternehmen an Flexibilität verliert und der Nutzen somit stark abnimmt. Der Einsatz von komplexen und komplizierten Methoden führt zu einem höheren Ressourcenverbrauch, wodurch der Nutzen stark abnimmt. 38 Statt zu komplexer und komplizierter Methoden, welche zu erheblichen Problemen in der Handhabung führen, benötigen mittelständische Unternehmen 39 einfache und weniger zeitaufwendigere Instrumente, die speziell auf die Strukturen der KMU abgestimmt sind. 40 Die mangelnde Methodenkenntnis in KMU bezüglich strategischer Instrumente stellt laut Kunesch ein zentrales Problemfeld dar. 41 Zwar konnte in der Studie des österreichischen Controller-Institutes nachgewiesen werden, dass einige strategische Instrumente bekannt sind, 42 dennoch kann von diesem Ergebnis nicht auf das zur Implementierung nötige Anwendungs- und Umsetzungswissen der Instrumente geschlossen werden. Laut den Studien von Kosmider, Ossadnik/Barklage/Lengerich und dem österreichischen Controller-Institut gehören die Konkurrenzanalyse, die Potenzialanalyse, die Portfolio-Analyse, sowie die Stärken-Schwächen-Analyse zu jenen strategischen Instrumenten, die im KMU-Bereich am häufigsten Verwendung finden. 43 Doch nicht nur die verschiedenen strategischen Controllinginstrumente bedürfen einer Anpassung an die spezifischen Rahmenbedingungen der KMU, sondern auch das gesamte Controllingsystem. 44 Die organisatorische Einbindung und Ausgestaltung eines Controllings in Klein- und Mittelbetrieben werden durch die eingeschränkten personellen Kapazitäten beeinflusst. KMU stehen somit vor der Entscheidung die Controllingaufgaben intern durch eine eigene Controllingstelle wahrzunehmen oder einen externen Berater mit den Aufgaben zu betrauen. 45 Gerade bei kleinen Unternehmen lohnt sich in den meisten Fällen eine 38 Vgl. Günther (1991), S. 79f. 39 Die Begriffe mittelständischen Unternehmens bzw. Mittelstand werden in dieser Arbeit synonym mit dem Begriff KMU verwendet. 40 Vgl. Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S Vgl. Kunesch (1995), S Vgl. Schadenhofer (2000), S. 34f. 43 Vgl. Kosmider (1994), S. 122ff; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 621ff; Schadenhofer (2000), S. 34f. 44 Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S. 359; Kummert (2005), S Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S. 359; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S

13 unternehmensinterne Controllingstelle aus Kosten-Nutzen-Überlegungen nicht. Des Weiteren spricht die fehlende Erfahrung interner Mitarbeiter für den externen Berater, der das notwendige Know-how besitzt. 46 Trotz des laut empirischen Studien geringen Realisierungsgrades strategischer Konzepte im Bereich der KMU, 47 stufen mehr als 95% der befragten KMU in der Untersuchung von Ossadnik/Barklage/Lengerich Controlling für den Erfolg eines Unternehmens als sehr wichtig bzw. wichtig ein. Nur etwa 5% der befragten Unternehmen empfinden Controlling als kaum bis gar nicht wichtig. Signifikante Unterschiede ergaben sich hinsichtlich der Unternehmensgröße. Während kleinere bis mittlere mittelständische Unternehmen die Bedeutung von Controlling weniger hoch beurteilten, betrachten große mittelständische Unternehmen ein Controllingsystem tendenziell bedeutungsvoller für den Erfolg eines Unternehmens. 48 Entgegen der geringen Umsetzungsrate in mittelständischen Unternehmen, sind sich die befragten Unternehmer der Bedeutung eines Controllings bewusst. 49 Daraus kann geschlossen werden, dass die praktische Bedeutung und die Frage nach geeigneten strategischen Konzepten, Methoden und Instrumenten in Zukunft stark ansteigen wird. 46 Vgl. Horváth/Weber (1997), S. 341ff. 47 Vgl. Kosmider (1994), S. 122ff; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 621ff; Schadenhofer (2000), S. 34f; Gibbson/O Conner (2005), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S

14 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Die Unternehmensform der Klein- und Mittelunternehmen (KMU) spielt sowohl im österreichischen, als auch im europäischen Wirtschaftsraum eine bedeutende Rolle. Laut aktuellen Studien beträgt der KMU-Anteil im EU-Raum mehr als 99% aller Unternehmen. 50 Der zahlenmäßigen Überlegenheit zufolge nehmen mittelständische Betriebe eine besondere Stellung in den Bereichen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft ein. 51 Doch KMU sind laut Kosmider von neuen Entwicklungstendenzen und Veränderungen am Markt in ungleich stärkerem Maße betroffen, da ihnen im Vergleich zu Großunternehmen weniger Ressourcen zur Überbrückung von Einbrüchen bzw. für Umstrukturierungsmaßnahmen zur Verfügung stehen und sie sich dem Zwang des Wettbewerbes weniger leicht entziehen können. 52 Die zunehmend dynamischer und komplexer werdende Umwelt der Unternehmen fordert laut Kosmider eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, Reaktionsbereitschaft und Flexibilität der Unternehmen. 53 Während es in der Vergangenheit als hinreichend galt, die einmal eingeschlagene und erfolgreiche Unternehmensstrategie in der Zukunft fortzuführen, scheint dies laut den Autoren Klett/Amen/Klein/Pivernetz aufgrund der sich heutzutage schnell ändernden Wettbewerbsverhältnisse kaum ausreichend. Viele kleine Unternehmen stehen den vielfältigen Entwicklungen nur ungenügend bzw. gar nicht vorbereitet gegenüber. Die Entwicklungen am Markt, aber auch die Problemsituation der Führungsstruktur, welche mit der zentralen Stellung der Führung verbunden ist, sind Gründe, die laut Literatur für die Notwendigkeit einer Führungsunterstützung durch strategische Konzepte sprechen. 54 Gemäß den Ansichten der Autoren werden strategische Instrumente für die vorausschauende Prognose der grundlegenden Markt- und Unternehmensentwicklungen und zur Abschätzung der damit verbundenen Rückwirkungen auf das Unternehmen immer wichtiger Vgl. WKÖ (2006), Internet, S. 18ff. 51 Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Kosmider (1994), S. 48ff; Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S

15 Den Autoren Ossadnik/Barklage/Lengerich zufolge wurde dem Mittelstand in der betriebswirtschaftlichen Forschung lange Zeit kaum Beachtung geschenkt. Erst in den letzten Jahren wurden kleine und mittlere Unternehmen vermehr Objekt von Forschungsarbeiten, sowie empirischen Untersuchungen Ziel der Diplomarbeit Ziel der Diplomarbeit ist die Darstellung eines strategischen Controllings als Unterstützung des strategischen Managements in kleinen und mittleren Unternehmen. In der vorliegenden Arbeit werden auf Grundlage einschlägiger Literatur und Forschungsbeiträge zum Thema der Einsatz und die Umsetzung eines strategischen Controllings in KMU verdeutlicht. Dem Thema, strategisches Controlling als Unterstützung des strategischen Managements in KMU, wird sowohl aus theoretischer Hinsicht, als auch in praktischer Hinsicht Rechnung getragen. Einerseits werden die theoretischen Hintergründe eines strategischen Controlling in KMU aufgearbeitet und andererseits werden Einsatz und praktische Umsetzung eines strategischen Controllings in kleinen und mittleren Unternehmen anhand einer Metaanalyse offen gelegt, sowie kritisch betrachtet. 1.3 Gliederung der Diplomarbeit Im einführenden Kapitel erscheint es zunächst notwendig, die grundlegenden Begriffe aufzugreifen und näher zu definieren. Hierbei ist die Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von den Großbetrieben von großer Relevanz. Im Anschluss daran wird die zentrale Bedeutung der Klein- und Mittelbetriebe für den österreichischen bzw. europäischen Wirtschaftsraum abgebildet. Den Abschluss dieser Begriffsgruppe bilden die speziellen Problembereiche der kleinen und mittleren Unternehmen, die eine Anpassung einer Controllingkonzeption an die spezifischen Strukturen der KMU notwendig machen. Einen weiteren sehr wichtigen Schwerpunkt der Begriffserläuterungen bildet die Abgrenzung eines strategischen Managements zum strategischen Controlling. Zunächst werden die Disziplinen voneinander unabhängig vorgestellt, um sie im Anschluss miteinander in 56 Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S

16 Beziehung zu setzen. Den abschließenden Teil des einführenden Kapitels bildet ein Zwischenfazit, welches die zentralen Aussagen der vorgestellten Teilgebiete beinhaltet. Im dritten Kapitel werden die Gründe für ein umfassendes Controlling im Bereich der KMUs erläutert. Des Weiteren wird auf die spezifischen Anforderungen an ein Controlling und deren Konzeption eingegangen, sowie das typische Controllerbild im mittelständischen Unternehmen vorgestellt. Abschließend wird in diesem Kapitel der Umsetzungsgrad verschiedener Controllinginstrumente (sowohl operativer, als auch taktischer sowie strategischer Instrumente) in der Praxis der kleinen und mittleren Unternehmen dargelegt. Im vierten Kapitel wird das Konzept eines strategischen Controllings in KMU vorgestellt. Die Einführung in dieses Kapitel bildet die Erörterung der Bedeutung, sowie der Ziele eines strategischen Controllings in mittelständischen Unternehmen. Hierbei spielt vor allem die Wirkungsweise einer strategischen Planung, die durch ein strategisches Controlling unterstützt wird, auf die Performance des Unternehmens eine große Rolle. Bevor auf die Ausgestaltung der Prozesse eines strategischen Controllings eingegangen wird, werden die Rahmenbedingungen erläutert, die eine Anpassung der Disziplin an die strukturellen Charakteristika der KMU notwendig machen. Zum Abschluss dieses Kapitels werden verschiedene Instrumente eines strategischen Controllings und ihr spezifischer Anwendungsumfang im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen diskutiert. Das fünfte und letzte Kapitel beinhaltet eine abschließende Betrachtung eines strategischen Controllings in Klein- und Mittelbetrieben. Hierbei wird auf die zentralen Aussagen und die wichtigsten Aspekte der Diplomarbeit Bezug genommen. 10

17 2 Einleitende Themenbehandlung Das einführende Kapitel gibt einen Überblick der grundlegenden Begriffe und Aspekte der Arbeit. So wird zunächst auf das Themengebiet der Klein- und Mittelunternehmen eingegangen. Zum einen, um geeignete Kriterien zur Abgrenzung von KMUs zu Großunternehmen festzulegen und zum anderen um die wirtschaftliche Bedeutung der KMU aufzuzeigen. Des Weiteren werden die spezifischen Strukturen und Charakteristika der KMU dargelegt, welche als Grundlage für die Anpassung eines Controllingkonzeptes für KMU dienen. Anschließend erfolgt eine Einführung in das strategische Management, sowie in das strategische Controlling, welche abschließend miteinander in Verbindung gesetzt werden, um das Aufgabengebiet der einzelnen Disziplin abzuklären. 2.1 Klein- und Mittelbetriebe Die österreichische Unternehmenslandschaft, aber auch der europäische Wirtschaftsraum ist von der Unternehmensform der KMU geprägt. Sowohl in der EU, als auch in Österreich beträgt der Anteil an KMU mehr als 99%. Der Bereich der KMU wird von zahlreichen Autoren als Rückgrat der Wirtschaft, sowie als dynamische Kraft in unserer Wirtschaft bezeichnet. 57 Klein- und Mittelunternehmen grenzen sich durch zahlreiche Strukturmerkmale und Charakteristika klar von Großunternehmen ab. 58 Trotz dieser deutlichen Unterscheidungsmerkmale, die kleine und mittlere Unternehmen von Großunternehmen unterscheiden, konnten bis dato noch keine allgemein gültigen Abgrenzungskriterien entwickelt werden. 59 In diesem Kapitel gilt es zunächst die KMU anhand geeigneter Kriterien klar von den Großunternehmen abzugrenzen. Dazu können sowohl qualitative, als auch quantitative Größen herangezogen werden. Des Weiteren wird die wirtschaftliche Bedeutung der kleinen 57 Vgl. WKÖ (2006), Internet, S. 6; Legenhausen (1998), S. 23; Pichler/Bornett (2005), S Vgl. Pfohl (2006), S. 18ff. 59 Vgl. Rautenstrauch (2005), S.6; Pfohl (2006), S

18 und mittleren Unternehmen aufgezeigt und auf die spezifischen Problembereiche der mittelständischen Unternehmen eingegangen Abgrenzung von Klein- und Mittelbetrieben Unternehmen können aufgrund ihrer Betriebsgröße in Klein-, Mittel- und Großbetriebe untergliedert werden. In der Literatur findet man zahlreiche Ansätze und Auffassungen zur Abgrenzung von Klein- und Mittelbetrieben gegenüber Großbetrieben, die jedoch unterschiedliche Wertigkeiten bzw. Kriterien aufweisen. Die Entwicklung einheitlicher Abgrenzungskriterien scheitert aufgrund divergierender Betriebsformen in der Praxis und unterschiedlichsten Besonderheiten der KMU (z.b. bedingt durch die Branchenzugehörigkeit 60 ). Vielmehr wurden von zahlreichen Autoren unterschiedliche Abgrenzungskriterien aus einer Vielzahl von Merkmalen herangezogen. 61 In den meisten Ansätzen werden sowohl quantitative, als auch qualitative Abgrenzungskriterien eingesetzt. Der Vorteil quantitativer Abgrenzungskriterien liegt in der exakten Zuordnung der Unternehmen, wobei qualitative Abgrenzungskriterien einen Einblick in das Wesen der Betriebe erleichtert. 62 Je nach Zweck der Abgrenzung sind daher quantitative und/oder qualitative Kriterien heranzuziehen Quantitative Kriterien Unter quantitativen Kriterien werden jene Kriterien verstanden, die eindeutig mithilfe von Zahlen ausgedrückt werden können 64 und somit durch ihre Eindeutigkeit und Nachvollziehbarkeit brillieren. Zu den am häufigsten herangezogenen quantitativen Merkmalen zählen u.a. die Anzahl der Beschäftigten, sowie der Umsatz oder die Bilanzsumme eines Unternehmens. 65 Laut Pfohl weisen quantitative Abgrenzungskriterien in Bezug auf die Erhebungsmöglichkeit, die Erhebungsgenauigkeit und den Erhebungsaufwand die größeren Vorteile gegenüber den qualitativen Kriterien auf. 66 Im Zuge der Erhebungsmöglichkeit spielt vor allem das 60 Vgl. Legenhausen (1998), S Vgl. Rautenstrauch (2005), S.6; Pfohl (2006), S Kummert (2005), S Vgl. Pfohl (2006), S. 5ff. 64 Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Koenig (2004), S Vgl. Pfohl (2006), S. 12ff. 12

19 Betriebsgeheimnis für KMUs eine bedeutende Rolle, da kleinere Betriebe keine umfassende Offenlegungspflicht betrifft und diese Betriebe nur unter absolutem Vertrauen betriebsgeheime Informationen für Untersuchungen preisgeben. Während bei quantitativen Größen eine sehr hohe Erhebungsgenauigkeit erzielt werden kann, sind qualitative Merkmale oft von der subjektiven Einschätzung der Situation abhängig. Im Hinblick auf den Erhebungsaufwand ist zwischen den unterschiedlichen quantitativen Kriterien zu unterscheiden. Während manche erforderlichen Informationen dem Unternehmen bereits bekannt sind, müssen andere Größen zuerst aufbereitet bzw. rechnerisch ermittelt werden. Dies kann bei empirischen Untersuchungen zu einem unzumutbaren Aufwand seitens der befragten Unternehmen führen, den diese nicht bereit sind einzugehen. 67 Doch auch bei den quantitativen Abgrenzungskriterien ergeben sich einige Problembereiche. So ist es beispielsweise schwierig den Schwellenwert zu bestimmen, ab dem ein Unternehmen als Großunternehmen einzustufen ist, denn in der Praxis verlaufen diese Grenzen fließend und es sind keine klaren Trennlinien vorhanden. Durch das Festlegen eindeutiger Werte zur Abgrenzung ergibt sich eine zeitlich beschränkte Klassifizierung der Unternehmen. Dies kann dazu führen, dass ein Unternehmen innerhalb einer Erhebungsperiode unterschiedlichen Größenklassen zugeordnet wird. Des Weiteren ergeben sich zwischen den Unternehmen branchenspezifische Unterschiede, die sich in den Besonderheiten der Unternehmen niederschlagen. So schwanken z.b. die Mitarbeiterzahl und die Kapitalausstattung zwischen den einzelnen Branchen erheblich. 68 Nachfolgend werden die Abgrenzungskriterien des österreichischen UGB, sowie der Europäischen Kommission vorgestellt, die jeweils quantifizierbare Kriterien heranziehen. Österreichisches UGB 221 UGB grenzt kleine, mittlere und große Kapitalgesellschaften anhand quantitativer Kriterien, wie die Bilanzsumme, die Umsatzerlöse und die Beschäftigtenanzahl, voneinander ab. Laut 221 UGB gilt die nachfolgende Einteilung von Kapitalgesellschaften in Österreich: Vgl. Pfohl (2006), S. 13f. 68 Vgl. Legenhausen (2004), S. 20f. 69 Vgl. 221 UGB (2006). 13

20 Kapitalgesellschaften und als Kapitalgesellschaften zu behandelnde Personengesellschaften Kleine Sonstige Mittlere Große GmbH Beschäftigtenanzahl Größenkriterien nach 221 UGB Bilanzsumme in Mio. Umsatzerlöse in Mio. 3,65 7, ,6 29,2 250 > 14,6 > 29,2 > 250 an der EU-Börse notiert Tab. 1: Abgrenzung KMU lt. UGB Bei mittleren und kleinen Kapitalgesellschaften dürfen mindesten zwei der drei Merkmale nicht überschritten sein. Bei großen Kapitalgesellschaften müssen mindestens zwei der drei Merkmale überschritten sein, bzw. wenn Aktien oder andere von ihr ausgegebene Wertpapiere an einem geregelten Markt im Sinne des 2 Z 37 BWG oder an einem anerkannten, für das Publikum offenen, ordnungsgemäß funktionierenden Wertpapiermarkt in einem Vollmitgliedstaat der OECD zum Handel zugelassen sind. 70 Europäische Kommission Um eine einheitliche Abgrenzung von Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen auf EU-Ebene vorzunehmen, hat die Europäische Kommission am 6. Mai 2003 eine Empfehlung zur Abgrenzung veröffentlicht, die seit 1. Jänner 2005 Gültigkeit besitzt. 71 Wie auch das UGB verwendet die Europäische Kommission ausschließlich quantitative Kriterien für die Abgrenzung von Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen. Zur Abgrenzung werden die Mitarbeiterzahl, die Umsatzerlöse und die Bilanzsumme herangezogen. Unternehmenskategorie Anzahl der Umsatz oder Bilanzsumme in Mio. Mitarbeiter Kleinstunternehmen < Kleinunternehmen < Mittelgroße Unternehmen < Tab. 2: Schwellenwert zur Abgrenzung von KUM s lt. Europäischer Kommission Vgl. 2 Z 37 BWG. 71 Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union (2003) L 124/36, Internet. 72 Quelle: in Anlehnung an die Europäische Kommission (2003), Internet. 14

21 Die Mitarbeiteranzahl dient dieser Abgrenzungsweise als Hauptkriterium und wird durch die Umsatzerlöse bzw. die Bilanzsumme ergänzt. Die Werte dienen dabei als Schwellenwerte und bilden die Obergrenze. Wie bei der UGB-Regelung werden Unternehmen, die die Schwellenwerte überschreiten, der nächst größeren Kategorie zugeteilt. 73 Ein zusätzliches Kriterium bildet die Unabhängigkeit eines Unternehmens. Damit ein Unternehmen der jeweiligen Kategorie zugeordnet werden kann, muss es als eigenständig gelten und kein anderes Unternehmen darf eine Beteiligung von mehr als 25% dieses Unternehmens halten Qualitative Kriterien Qualitative Merkmale sind im Gegensatz zu quantitativen Größen nicht unmittelbar in Zahlen auszudrücken, sondern als eine Reihe von Kriterien und Strukturmerkmalen, die KMU charakterisieren. 74 Obwohl quantitative Kriterien handfester zu bestimmen sind, sind qualitative Merkmale besser zur Abgrenzung geeignet, da bei quantitativen Größen die branchenabhängigen Unterschiede nicht berücksichtigt werden. 75 So wird beispielsweise ein Frisörsalon mit 75 Mitarbeitern eher als großes Unternehmen eingestuft, während ein Industriebetrieb mit selbiger Mitarbeiteranzahl als klein oder mittelgroß eingeschätzt werden würde. 76 Eine sehr ausführliche Beschreibung der betriebsgrößenabhängigen Unterschiede führt Pfohl 77 in seinem Beitrag über die Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben an. Die Charakterisierung der KMU im Gegensatz zu Großbetrieben wurde von Pfohl aus einer Vielzahl von Veröffentlichungen zusammengetragen und soll die Unterschiede zwischen KMU und Großbetrieben transparent machen. 73 Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union (2003) L 124/36, Internet. 74 Vgl. Legenhausen (1998), S Vgl. Pfohl (2006), S Vgl. Pichler/Pleitner/Schmidt (2000), S Vgl. Pfohl (2006), S. 18ff. 15

22 Klein- und Mittelbetriebe Eigentümer-Unternehmen mangelnde Unternehmensführungskenntnisse technisch orientierte Ausbildung unzureichendes Informationswesen zur Nutzung vorhandener Flexibilitätsvorteile patriarchalische Führung kaum Gruppenentscheidungen große Bedeutung von Improvisation und Intuition kaum Planung durch Funktionshäufung überlastet; wenn Arbeitsteilung, dann personenbezogen unmittelbare Teilnahme am Betriebsgeschehen geringe Ausgleichsmöglichkeiten bei Fehlentscheidungen nicht austauschbar Führungspotential nicht austauschbar Klein- und Mittelbetriebe auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem, von ihm selbst oder mit Hilfe weniger Führungspersonen bis in die Einzelheiten überschaubar Funktionshäufung kaum Abteilungsbildung kurze direkte Informationswege starke persönliche Bindungen Weisungen und Kontrolle im direkten personen- Kontakt Delegation in beschränktem Umfang kaum Koordinationsprobleme geringer Formalisierungsgrad hohe Flexibilität Unternehmensführung Organisation Großbetriebe Manager fundierte Unternehmensführungskenntnisse gutes technisches Wissen in Fachabteilungen und Stäben verfügbar ausgebautes formalisiertes Informationswesen Führung nach Management-by-Prinzipien häufige Gruppenentscheidungen geringe Bedeutung von Improvisation und Intuition umfangreiche Planung hochgradige sachbezogene Arbeitsteilung Ferne zum Betriebsgeschehen gute Ausgleichsmöglichkeiten bei Fehlentscheidungen Führungspotential austauschbare Großbetriebe personenunabhängig an den sachlichen Gegebenheiten orientierte komplexe Organisationsstruktur Arbeitsteilung umfangreiche Arbeitsteilung vorgeschriebene Informationswege geringe persönliche Bindung formalisierte unpersönliche Weisungs- bezogenen und Kontrollbeziehungen Delegation in vielen Bereichen große Koordinationsprobleme hoher Formalisierungsgrad geringe Flexibilität Klein- und Mittelbetriebe schwache Position am Beschaffungsmarkt häufig auftragsbezogene Materialbeschaffung (Ausnahme: Handel) Beschaffung Großbetriebe starke Position am Beschaffungsmarkt überwiegend auftragsunabhängige Materialbeschaffung, abgesichert durch langfristige Verträge mit Lieferanten Klein- und Mittelbetriebe arbeitsintensiv geringe Arbeitsteilung überwiegend Universalmaschinen geringe Kostendegression mit steigender Ausbringungsmenge häufig langfristig gebunden an eine bestimmte Basisinnovation Produktion Großbetriebe kapitalintensiv hohe Arbeitsteilung überwiegend Spezialmaschinen starke Kostendegression mit steigender Ausbringungsmenge keine langfristige Bindung an eine Basisinnovation 16

23 Klein- und Mittelbetriebe Deckung kleindimensionierter individualisierter Nachfrage in einem räumlichen und/oder sachlich schmalen Marktsegment Wettbewerbsstellung sehr uneinheitlich Absatz Großbetriebe Deckung großdimensionierter Nachfrage in einem räumlich und/oder sachlich breiten Marktsegment gute Wettbewerbsstellung Logistik Klein- und Mittelbetriebe Großbetriebe keine systematische Umsetzung von Logistikkonzepten oft Logistikkonzeption vorhanden keine institutionalisierte Logistikabteilung meist institutionalisierte Logistikabteilung Schwerpunkt auf der Ausführung der operativen logistischen operatives und strategisches Logistikmanagement Tätigkeiten Finanzierung Klein- und Mittelbetriebe Großbetriebe im Familienbesitz in der Regel breit gestreuter Besitz kein Zugang zum anonymen Kapitalmarkt, dadurch nur ungehinderter Zugang zum anonymen Kapitalmarkt, begrenzte Finanzierungsmöglichkeiten dadurch vielfältige Finazierungsmöglichkeiten keine unternehmensindividuelle, kaum allgemeine unternehmensindividuelle, staatliche Unterstützung in staatliche Unterstützung in Krisensituationen Krisensituationen wahrscheinlich Klein- und Mittelbetriebe keine dauernd institutionalisierte Forschungs- und Entwicklungsabteilung kurzfristig-intuitiv ausgerichtete Forschung und Entwicklung fast ausschließlich bedarfsorientierte Produkt- und Verfahrensentwicklung, kaum Grundlagenforschung relativ kurzer Zeitraum zwischen Erfindung und wirtschaftlicher Nutzung Forschung und Entwicklung Großbetriebe dauernd institutionalisierte Forschungs- und Entwicklungsabteilung langfristig-systematisch angelegte Forschung und Entwicklung Produkt und Verfahrensentwicklung in engem Zusammenhang mit Grundlagenforschung relativ langer Zeitraum zwischen Erfindung und wirtschaftlicher Nutzung Klein- und Mittelbetriebe geringe Anzahl von Beschäftigten häufig unbedeutender Anteil von ungelernten und angelernten Arbeitskräften wenig Akademiker beschäftigt überwiegend breites Fachwissen vorhanden vergleichsweise hohe Arbeitszufriedenheit Klein- und Mittelbetriebe oft externe Verhaltensweisen (Umgebung abfallpolitischer Normen oder aber Nutzung entsorgungsrelevanter Innovationspotenziale) kein öffentliches Interesse an der Entsorgungspolitik des Unternehmens Personal Großbetriebe hohe Anzahl von Beschäftigten häufig großer Anteil von ungelernten und angelernten Arbeitskräften Akademiker in größerem Unfang beschäftigt starke Tendenz zum ausgeprägten Spezialistentum geringe Arbeitszufriedenheit Entsorgung Großbetriebe häufig reaktive Politik der Risikobegrenzung Entsorgungspolitik oft Bestandteil der PR, da großes öffentliches Interesse Tab. 3: Betriebsgrößenabhängige Unterschiede Quelle: in Anlehnung an Pfohl (2006), S18ff. 17

24 Diese Charakterisierung der Merkmale von KMU im Gegensatz zu Großbetrieben stellt einen wichtigen Ausgangspunkt dar, da nur unter Berücksichtigung der größenabhängigen Unterschiede ein spezielles Controlling-Erfordernis ersichtlich wird. 79 Auf spezielle Charakterisierungsmerkmale wird an späterer Stelle noch ausführlicher eingegangen Wirtschaftliche Bedeutung von KMU Der europäische Wirtschaftsraum ist von der Unternehmensform der Klein- und Mittelbetriebe geprägt. Laut WKÖ werden mehr als 99% der europäischen Unternehmen als Klein- und Mittelunternehmen laut EU-Definition eingestuft. 80 Von den rund 19,9 Mio. Unternehmen, die im Jahr 2000 im EU-Raum tätig waren, wurden 93,2% der Kategorie Kleinstunternehmen mit weniger als 10 Beschäftigte zugeteilt, 5,8% entfielen in den Bereich der Kleinunternehmen (mit 10 bis 49 Beschäftigte) und der Anteil der mittleren Unternehmen mit 50 bis 249 Beschäftigte betrug 0,8%. Lediglich 0,2% der gesamten Unternehmen im europäischen Raum entfiel auf Großunternehmen. Rund zwei Drittel aller europäischen Arbeitskräfte waren im Jahr 2000 in Klein- und Mittelunternehmen beschäftigt, 81 welche ca. 55 Prozent der gesamten Wertschöpfung in Europa erwirtschafteten. 82 Von den im Jahr 2006 mehr als Unternehmen in Österreich fallen 99,6% in die Kategorie der Klein- und Mittelunternehmen. Laut WKÖ gibt es in Österreich nur etwa Unternehmen, die mehr als 250 Arbeitnehmer beschäftigen und somit in die Größenklasse der Großbetriebe einzuordnen sind. Die zahlenmäßige Überlegenheit der KMU spiegelt sich in der wirtschaftlichen Wertschöpfung der KMU wider. Diese beträgt laut WKÖ 56% der gesamten Wertschöpfung. 83 Zudem werden rund 58% der Gesamterlöse durch Klein- und Mittelunternehmen erwirtschaftet und ca. 55% der Bruttoinvestitionen von KMUs getätigt. 84 Der Bereich der KMU wird von der WKÖ als die dynamische Kraft in unserer Wirtschaft bezeichnet, da sie oft bessere Leistungsziffern als Großbetriebe aufweisen. 85 Der 79 Vgl. Pfohl (2006), S. 18ff. 80 Vgl. WKÖ (2006), Internet, S. 4ff. 81 Vgl. BMfWA (2005), Internet, S Vgl. Pichler/Pleitner/Schmidt (2000), S Vgl. WKÖ (2006), Internet, S Vgl. Pichler/Bornett (2005), S WKÖ (2006), Internet S

25 Mittelstand gilt aufgrund der geringen Größe als anpassungsfähiger und flexibler, 86 wodurch die Unternehmen rascher auf veränderte Markt- bzw. Umweltbedingungen reagieren können. 87 Somit sind die Unternehmen des Mittelstandes der Konjunktur nicht hilflos ausgeliefert, sondern wirken als stabilisierender Faktor in der Wirtschaft. 88 Des Weiteren ist laut Hamer eine hohe Anzahl kleiner und mittlerer Unternehmen in einem Land ein Zeichen für Wohlstand. Dies hängt damit zusammen, dass sich KMU durch ihre Individualisierung und ihre Kundennähe von Großbetrieben und deren Massenproduktion abgrenzen. 89 Betrachtet man Klein- und Mittelunternehmen geordnet nach ihren jeweiligen Sparten, ergeben sich laut KMU-Forschung folgende Zahlen für das Jahr 2006: KMU Anteil in % Unselbstständige Anteil in % Beschäftigte Gewerbe und Handwerk Industrie ,7 Handel , ,6 Bank und , ,5 Versicherung Transport und , ,2 Verkehr Tourismus und , Freizeitwirtschaft Information und , ,1 Consulting Insgesamt Tab. 4: KMU nach Sparten 90 KMU sind in Österreich vorwiegend in den Breichen Gewerbe/Handwerk, Handel, sowie Tourismus/Freizeitwirtschaft und Information/Consulting tätig. Die Konzentration der KMU in speziellen Branchen ergibt sich aus den meist sehr hohen Eintrittsbarrieren in den übrigen Marktsektoren (wie z.b.: der Ölbranche, der Energieproduktion und der Automobilbranche), in denen der Marktzugang meist ausschließlich den größeren Konzernen vorbehalten ist Vgl. Häfeli/Helbling (1999), S Vgl. Legenhausen (1998), S Vgl. WKÖ (2006), Internet, S Vgl. Hamer (2006), S Quelle: in Anlehnung an KMU Forschung Austria (2006), Internet. 91 Vgl. Hamer (2006), S

26 Neben den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Funktionen erfüllen mittelständische Unternehmen ebenso beschäftigungs- und bildungspolitische Funktionen, sowie wachstumspolitische Aufgaben. 92 Klein- und Mittelbetriebe bieten mehr als 58,1% der gesamten Arbeitnehmer in Österreich einen Arbeitsplatz. Insgesamt beläuft sich die Zahl der Beschäftigten im KMU-Bereich auf rund 1,85 Mio. Mitarbeiter. Durchschnittlich werden in einem österreichischen Unternehmen 10 Mitarbeiter beschäftigt. Die Anzahl der Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern beträgt in etwa Betriebe. 93 Besonders beeindruckend ist, dass trotz der schwachen Konjunktur der letzten Jahre die Zahl der KMU- Beschäftigten um 8,1% stieg. Im Vergleich dazu stieg die Anzahl der Beschäftigten in Großunternehmen nur um etwa 4,6%. 94 Des Weiteren tragen KMU wesentlich zur Ausbildung von Lehrlingen bei. Zwei Drittel aller österreichischen Lehrlinge werden in Kleinst- und Kleinbetrieben ausgebildet. In manchen Kleinbetrieben beträgt die Ausbildungsintensität 95 nahezu 49%. 96 Eine ebenso zentrale Bedeutung besitzen Klein- und Mittelunternehmen im Bereich des Staatshaushaltes, da ein Grossteil des Steueraufkommens von mittelständischen Unternehmen getragen wird. 97 So leisteten KMU im Jahr 1999 rund 80% der gesamten Ertragssteuern und 70% des gesamten Umsatzsteueraufkommens. 98 Klein- und Mittelbetriebe bilden somit das finanzielle Rückgrat der öffentlichen Finanzen. Im Gegensatz zu kleinen und mittleren Unternehmen gelten Großunternehmen als Nettonehmer öffentlicher Gelder. Laut Hamer 99 tragen die deutschen KMU ca. 70% aller Unternehmenssteuern und erhalten stattdessen nicht einmal 5% der gesamten öffentlichen Subventionen. Eine ebenso zentrale Rolle spielt der Mittelstand als größter Arbeitgeber für das öffentliche Sozialsystem. Mehr als die Hälfte aller österreichischen Arbeitnehmer sind in KMU beschäftigt und in Deutschland beläuft sich die Zahl gar auf über 80%. Somit wird der Großteil aller Sozialbeiträge von mittelständischen Unternehmen geleistet Vgl. Legenhausen (1998), S. 23; Analoui/Karami (2003), S Vgl. WKÖ (2006), Internet, S Vgl. Pichler/Bornett (2005), S. 127; BMfWA (2005), Internet, S Die Ausbildungsintensität stellt das Verhältnis der Lehrlinge zu den übrigen Arbeitnehmern dar. 96 Vgl. WKÖ (2006), Internet, S Vgl. Pichler/Bornett (2005), S Vgl. Pichler/Bornett (2005), S Vgl. Hamer (2006), S Vgl. Hamer (2006), S

27 Die besondere Bedeutung der Klein- und Mittelunternehmen im europäischen Raum lässt sich anhand der zuvor erläuterten Funktionen und Aufgaben des KMU-Bereiches ablesen. Diese Unternehmen übernehmen somit die Funktion des Rückgrates der Wirtschaft, ohne die eine Marktwirtschaft nicht bestehen könnte. 101 Trotz des hohen Stellenwertes in Wirtschaft und Gesellschaft kommt den kleinen und mittleren Unternehmen im Gegensatz zu Großunternehmen in den Bereichen Forschung und Lehre nur wenig Aufmerksamkeit zu. Laut Reisinger richtet die Mehrheit der Forschungsbeiträge ihren Schwerpunkt auf die Bedürfnisse großer Unternehmen, sowie die Inhalte sozial- und wirtschaftswissenschaftlicher Curricula im Bereich der Ausbildung. 102 Erst in den letzten Jahren wurden einige Forscher unterschiedlicher Disziplinen auf die Bedeutung der KMU aufmerksam 103 und konzentrierten sich verstärkt auf diesen Bereich. Bezüglich der betriebswirtschaftlichen Forschung betont Reisinger die starke Akzentuierung des operativen Managements in den Forschungsbeiträgen, während strategische Fragestellungen nur relativ selten bis kaum thematisiert werden Problembereiche in KMU Klein- und Mittelbetriebe grenzen sich durch ihre spezifische Struktur von Großbetrieben ab. Im Hinblick auf eine angepasste Ausgestaltung eines Controllings werden nachfolgend die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale und Besonderheiten kleiner und mittlerer Betriebe erläutert Personelle Kapazitäten Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal der KMU zu Großbetrieben liegt in den personellen Kapazitäten. Kleine und mittlere Unternehmen verfügen zumeist nicht über jene Kapazitäten, die eine langfristige Planung und Steuerung ermöglichen. Zwar weist der Großteil der Unternehmen im KMU-Sektor eine flache Hierarchie auf, die kurze Entscheidungs- sowie Informationswege und dadurch höhere Flexibilität mit sich bringen, dennoch kann dieser Vorteil oft nicht ausgespielt werden Vgl. Legenhausen (1998), S Vgl. Reisinger (2007), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Reisinger (2007), S Vgl. Kummert (2005), S. 156; Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S

28 Die Gründe dafür liegen in den fehlenden personellen Kapazitäten, die eine ausführliche Planung und Steuerung nicht zulässt. Die kurzen Entscheidungswege führen vielmehr zu einer Überlastung der Geschäftsführung, sowie zu einer verstärkten Einbindung des Unternehmers in das operative Tagesgeschäft. Viel zu oft werden dadurch die langfristigen Ziele aus den Augen verloren und ausschließlich kurzfristige Ziele berücksichtigt. Somit ist es schwierig für die kleinen und mittleren Unternehmen auf künftige Risken vorbereitet zu sein und mögliche Chancen zu erkennen Führungs- und Organisationsstruktur Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal betrifft die Führungsstrukturen der Unternehmen. Klein- und Mittelbetriebe sind sehr oft mit einer zentralen Unternehmerpersönlichkeit verbunden, die die Rolle des Geschäftsführers, des Firmengründers und des Produktentwicklers in einer Person vereint. 107 Somit sind alle wichtigen Funktionen und vor allem die Entscheidungskompetenzen in einer Person konzentriert. 108 Die Entscheidungen bezüglich einer strategischen Ausrichtung und der zukünftigen Unternehmenstätigkeiten hängen somit maßgeblich von den Interessen und Eigenarten eines Unternehmers ab, in dessen Person sich das Eigentum und die Leitung eines Unternehmens vereinen. 109 In der Studie von Feltham/Feltham/Barnett wird die Abhängigkeit eines Unternehmens von der Unternehmerpersönlichkeit deutlich dargestellt. Nahezu drei Viertel der in der Studie befragten Unternehmer bewerteten die Abhängigkeit des Unternehmens von ihrer eigenen Persönlichkeit als sehr wichtig bzw. wichtig. Bei der Befragten gaben 64% der Firmeninhaber an, dass in mindestens drei der fünf zur Auswahl stehenden Unternehmensbereiche (production/delivery, finance/accounting, sales/promotion, purchase, human resources) sämtliche Entscheidungen von ihnen alleine getroffen werden. 110 In den meisten KMU herrscht ein geringer Formalisierungsgrad, 111 sowie eine gering ausgeprägte Abteilungsbildung. Die Führungsperson delegiert nur selten Führungsaufgaben an seine Mitarbeiter und beharrt auf einen autoritär-patriarchalischen Führungsstil. Diese Konzentration auf eine Person im Unternehmen führt häufig zu einer Überlastung des 106 Vgl. Kummert (2005), S. 156, Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Kummert (2005), S. 156; Legenhausen (1998), S Vgl. Kummert (2005), S. 156; Legenhausen (1998), S. 41; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 622; Feldbauer-Durstmüller/Wolfsgruber (2005), S Vgl. Koenig (2004), S. 35f. 110 Vgl. Feltham/Feltham/Barnett (2005), S Vgl. Lanz (1992), S. 40; Kosmider (1994), S

29 Unternehmers und somit zu einer Reihe von Problemen, die sich beispielsweise in intuitiv getroffene Entscheidungen äußern. Die Unternehmer sind oft mit der Situation überfordert und sehen sich dadurch zur Improvisation gezwungen. 112 Der Unternehmer verlässt sich sozusagen auf sein Fingerspitzengefühl, welches in Zeiten einer dynamischen und komplexen Umweltsituation laut den Ausarbeitungen von Lanz kaum ausreichend ist. 113 Des Weiteren kann es durch unzureichend betriebswirtschaftliche Kenntnisse zu einer Selbstüberschätzung des Unternehmers kommen, wodurch die Leistungsfähigkeit des Unternehmens gefährdet ist. 114 Durch die zentrale Stellung der Unternehmerpersönlichkeit, in der alle Informationen und Entscheidungskompetenzen vereint sind, bildet ein sehr hohes Risiko in kleinen und mittleren Unternehmen. Im Falle des unerwarteten Ablebens der Unternehmerpersönlichkeit ist die Existenz vieler KMU gefährdet, da gleichzeitig mit ihr auch die Führung verloren geht. 115 Die zentrale Stellung der Unternehmenspersönlichkeit trägt laut den Ausarbeitungen Reisingers maßgeblich zur Initiierung strategischer Maßnahmen bei. Laut Autorin wird Strategie in vielen kleinen und mittleren Unternehmen als Chefsache interpretiert und findet demnach auch dort ihren Ursprung. Den Ergebnissen ihrer empirischen Untersuchung zufolge kommt vorwiegend den persönlichen Eigenschaften und Motiven der Unternehmer die größte Relevanz für die Initiierung und Umsetzung strategischer Prozesse zu. Der Einflussbereich des Unternehmers mit seinen persönlichen Motiven, Zielen und Eigenschaften nimmt jedoch zufolge der Ergebnisse Reisingers mit zunehmender Unternehmensgröße ab. 116 Dennoch kann die allgemeine Einstellung der Unternehmer als wesentlicher Einflussfaktor für den Verbreitungsgrad strategischer Konzepte im Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen herangezogen werden, wie an späterer Stelle noch aufgezeigt wird Finanzielle Restriktionen Klein- und Mittelunternehmen verfügen tendenziell über eine geringe Eigenkapitalquote, da der Beschaffung von Eigenkapital bestimmte Grenzen gesetzt sind. 117 Die Eigenkapitalquote 112 Vgl. Legenhausen (1998), S. 42; Kummert (2005), S. 156; Kosmider (1994), S Vgl. Lanz (1992), S Vgl. Kosmider (1994), S. 39ff. 115 Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Reisinger (2007), S. 216ff. 117 Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1996), S

30 österreichischer Klein- und Mittelunternehmen liegt laut Pichler/Bornett 118 im Jahr 2002/2003 bei rund 19% und somit unter dem empfohlenen Mindestwert von 20%. Nur etwa 60% der gesamten Klein- und Mittelunternehmen weisen ein positives Eigenkapital auf. Dem stehen 40% der Unternehmen gegenüber, welche überschuldet sind. Wie die nachfolgende Tabelle veranschaulicht, steigt der Anteil des Eigenkapitals mit zunehmender Betriebsgröße und die meisten Unternehmen ohne Eigenkapital sind der Größenklasse des Kleinstunternehmens zuzuordnen. 119 Eigenkapitalquote 120 Durchschnitt 19,0 Oberes Quartil 27,5 Unteres Quartil 12,6 Jahresumsatz in bis 0,3 Mio. -5,7 0,3 0,5 Mio. -1,5 0,5 1 Mio. 3,5 1 2 Mio. 9,8 2 4 Mio. 14,8 4 7 Mio. 17,8 über 7 Mio. 23,8 Tab. 5: Eigenkapital nach Unternehmenserfolg und Größenklassen, 2002/ In einem internationalen Vergleich der europäischen Kommission mit ausgewählten EU- Staaten liegt Österreich mit einer Eigenkapitalquote von 20,8% aus dem Jahr 2002 an letzter Stelle. Eigenkapitalquote 122 Belgien 41,4 Frankreich 36,6 Italien 27,6 Niederlande 34,9 Österreich 20,8 Portugal 34,4 Spanien 43,1 Tab. 6: Eigenkapitalausstattung der KMU in ausgewählten europäischen Ländern Vgl. Pichler/Bornett (2005), S Vgl. Pichler/Bornett (2005), S in % des Gesamtkapitals. 121 Quelle: in Anlehnung an Pichler/Bornett (2005), S in % des Gesamtkapitals. 123 Quelle: in Anlehnung an das BMfWA (2005), S

31 Die niedrige Eigenkapitalquote österreichischer KMU lässt darauf schließen, dass die meisten Unternehmen durch Fremdkapital finanziert sind, wobei die Bank als wichtigster Fremdkapitalgeber eingestuft wird. Insgesamt entfallen laut Pichler/Bornett 37% des Gesamtkapitals auf Bankverbindlichkeiten. 124 Besonders im Hinblick auf Basel II verschärft sich die Problematik der Finanzierung für Klein- und Mittelbetriebe. 125 Durch die Neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung (kurz Basel II), die mit Ende des Jahres 2006 in Kraft getreten ist, müssen sich Unternehmen einem verstärkten Ratingprozess unterziehen. Während in der vorherigen Kreditvergabepraxis vorwiegend quantitative Beurteilungskriterien herangezogen wurden, werden durch Basel II qualitative bzw. zukünftige Bonitätseinschätzungen stärker betont. Im Zuge des Ratingprozesses wird somit laut den Argumenten von Flacke/Krol einem implementierten Controllingsystem als Beurteilungsgegenstand und Informationslieferant zukünftig beträchtliche Relevanz zugeschrieben. 126 Ebenso wie die Eigenkapitalquote steigt auch die Ertragskraft der KMU mit zunehmender Betriebsgröße. Dennoch wird diese vom BMfAW als zu gering eingestuft. Das Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit (EGT) liegt im Durchschnitt bei kleinen und mittleren Unternehmen bei nur 1% der Betriebsleistung und der Cashflow, anhand dem die Innenfinanzierungskraft der Unternehmen dargestellt werden kann, erreicht durchschnittlich einen Wert von 5,7% der Betriebsleistung. Der Kapitalumschlag, der über die Effizienz des eingesetzten Kapitals informiert, beträgt im Bereich der KMU 1,6. Einzig in Bezug auf die Gesamtkapitalrentabilität besteht kein allzu großer Unterschied zwischen KMU und Großunternehmen, 127 was anhand der nachfolgenden Tabelle grafisch dargestellt wird. 124 Vgl. Pichler/Bornett (2005), S Vgl. Kummert (2005), S Vgl. Flacke/Krol (2005), S. 149ff. 127 Vgl. BMfWA (2005), S. 90f. 25

32 Betriebsgrößenklasse Umsatzrentabilität (%) Cash flow (%) Kapitalumschlag (x-mal) Gesamtkapitalrentabilität (%) Kleinstunternehmen 0,4 4,7 1,7 6,0 Kleine Unternehmen 0,9 5,6 1,6 5,9 Mittlere Unternehmen 1,2 6,0 1,5 5,8 KMU gesamt 1,0 5,7 1,6 5,9 Große Unternehmen 2,0 7,8 1,3 6,7 Tab. 7: Ertrags- und Rentabilitätskennzahlen der österreichischen Unternehmen nach Betriebsgröße 128 Legenhausen führt in seiner Arbeit Finanzierungsprobleme als wesentliche Insolvenzursache an. Der Autor sieht dieses Problem als Symptom mangelhafter Unternehmensführung, 129 das sich aufgrund der Überlastung der Unternehmerpersönlichkeit ergibt. Laut Gleich/Hofmann sind finanzwirtschaftliche Risken im Bereich der KMU stärker ausgeprägt als leistungswirtschaftliche Risken. Dies führt zu kurzfristigen Liquiditätsengpässen und gefährdet im schlimmsten Fall die Existenz eines Unternehmens. 130 Aufgrund von Finanzierungsproblemen verliert ein Unternehmen an Flexibilität und Unabhängigkeit. Demnach erachten die von Reisinger befragten kleinen und mittleren Unternehmen Eigenständigkeit mittels entsprechend hoher Eigenkapitalquoten als zentralen Wert. Nur so können die Unternehmen ihre Unabhängigkeit bewahren. 131 Laut Kosmider können kleine und mittlere Unternehmen aufgrund dünner Eigenkapitalquoten nur in beschränktem Maße Rationalisierungsmaßnahmen vornehmen. Ebenso erschwert die niedrige Eigenkapitalquote die Umsetzung notwendiger Innovationen, die die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sichern Technische Ausstattung Die technische Ausstattung der KMU ist in den meisten Fällen kaum mit jener der Großunternehmen vergleichbar. Die meisten KMU verfügen zwar über Computer (PC) und Software, welche jedoch den notwendigen Anforderungen eines Controllings nicht entsprechen. 133 Geeignete Datensysteme liefern zum einen die notwendige Datenbasis und unterstützen zum anderen die Auswertung des Datenmaterials. Die daraus gewonnenen 128 Quelle: in Anlehnung an das BMfWA (2005), S Vgl. Legenhausen (1998), S Vgl. Gleich/Hofmann (2006), S Vgl. Reisinger (2007), S Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S

33 Informationen werden anschließend von den leistungsfähigen Datensystemen auf geeignete und benutzerfreundliche Art präsentiert. 134 Durch die unzureichende technische Ausstattung kleiner und mittlerer Unternehmen wird der Prozess der Beschaffung und Verarbeitung von relevanten Informationen wesentlich beeinflusst. Obwohl der KMU-Bereich anhand kurzer Informationswege charakterisiert wird, stellt laut Kosmide die Beschaffung externer Informationen für die meisten mittelständischen Unternehmen ein erhebliches Problem dar. Die eigentliche Schwierigkeit besteht jedoch dem Autor zufolge in der unzureichenden Verarbeitung der Vielzahl von Informationen, welches sich aufgrund der beschränkten Verarbeitungskapazitäten in kleinen und mittleren Unternehmen ergibt. 135 Die Qualität des betrieblichen Informationswesens könnte mithilfe geeigneter Softwarelösungen wesentlich verbessert werden, da die Kapazität gesteigert werden könnte und der Informationsfluss dadurch gewährleistet wäre. Trotz der steigenden Anzahl geeigneter Softwarelösungen für den Mittelstand (wie z.b.: SAP- All-in-One-Lösung, Microsofts Navision, Oxaion-Software, etc. 136 ), haben sich ausreichende Controllingstandards im Bereich der PC-Datentechnik im Mittelstand noch nicht hinreichend durchsetzen können. 137 Gründe dafür liegen zum Teil in der meist ausgelagerten Buchführung der kleinen und mittleren Unternehmen. Das gesamte Zahlen- und Datenmaterial befindet sich zur Gänze in der Hand des Steuerberaters, was eine Anschaffung der notwendigen Hard- und Software nicht nötig erscheinen lässt. 138 Der Einsatz der EDV ist weiters von der Aufgeschlossenheit des Unternehmers abhängig, der über die Ausgestaltung maßgeblich entscheidet. Darüber hinaus beeinflusst die Unternehmensgröße die Anwendungsintensität der EDV, welche mit zunehmender Unternehmensgröße steigt Weitere Problembereiche Weitere Problembereiche, mit denen kleine und mittlere Unternehmen konfrontiert werden, eröffnen sich beispielsweise in: 134 Vgl. Legenausen (1998), S Vgl. Kosmider (1994), S. 46f. 136 Vgl. Frisch/Gfaller (2006), Internet. 137 Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Legenhausen (1998), S

34 der Nachfolgeproblematik Ebenso wie das Ableben der Unternehmerpersönlichkeit stellt der Rücktritt eines Unternehmers eine existenzielle Gefahr dar. 140 Aufgrund der gefestigten Strukturen durch den Unternehmer ist die Nachfolge meist sehr komplex und herausfordernd. Der Führungswechsel stellt ein großes internes Risiko für die Existenz eines Unternehmens dar. Zumeist wird diese Situation durch die unerwartete und unvorhersehbare Nachfolge verschärft. Die hauptsächlichen Problembereiche der Unternehmensnachfolge liegen laut Kailer/Weiß in der mangelnden Übergabebereitschaft, auftretende Akzeptanzprobleme oder der hohen finanziellen Belastung. 141 der vergangenheitsorientierten Führung (Bilanz und einfache Kostenrechnung) Wie zuvor bereits erwähnt, ist der Unternehmer durch seine zentrale Stellung im Unternehmen zumeist überfordert. Dies spiegelt sich in der weitgehend vergangenheitsorientierten Führung eines Unternehmens wieder. Durch die starke Einbindung des Unternehmers in das operative Tagesgeschäft, wird der langfristigen Steuerung und Planung wenig Wert beigemessen. In den meisten mittelständischen Unternehmen sind außer der Bilanz und einer einfachen Kostenrechnung kaum weitere Controllinginstrumente implementiert. 142 dem unzureichenden Informationswesen/Kosten der Informationsbeschaffung Sehr viele kleine und mittlere Unternehmen stehen vor der großen Herausforderung der Informationsbeschaffung. Gründe dafür liegen in der mangelnden Zeit, die zum Erwerb der erforderlichen Informationen notwendig wäre, aber auch in den fehlenden personellen Kapazitäten. Besonders externe Informationen sind für KMU schwer zugänglich, da deren Beschaffung in den meisten Fällen eine hohe Kostenbelastung darstellt. 143 der Steuerung und Kontrolle im informellen persönlichen Kontakt 144 Das Verhältnis zwischen einem Unternehmer und seinen Mitarbeitern ist in kleinen und mittleren Unternehmen stark vom gegenseitigen Vertrauen geprägt. 145 Trotz der starken Belastung geben nur sehr wenige Unternehmer die Entscheidungsgewalt bzw. Funktionen an ihre Mitarbeiter ab. In Verbindung mit dem mangelnden 140 Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S. 24; Koenig (2004), S Vgl. Kailer/Weiß (2005), S. 12ff. 142 Vgl. Kummert (2005), S. 159; Kummert (2005), S. 156; Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Legenhausen (1998), S Vgl. Kunesch (1995), S. 581; Kummert (2005), S. 159; Legenhausen (1998), S Vgl. Kosmider (1994), S. 32, Koenig (2004), S

35 betriebswirtschaftlichen Wissen, dem Informationsmangel und dem fehlenden Problembewusstsein finden unformalisierte und konfuse Entscheidungsprozesse statt. 146 Anhand der Beschreibung ausgewählter Problembereiche kleiner und mittlerer Unternehmen wird deutlich, dass klare Unterscheidungsmerkmale zwischen KMU und Großunternehmen vorhanden sind. Die größenbedingten Unterschiede und Spezifika mittelständischer Unternehmen erstrecken sich laut Reisinger auf normativer, strategischer und operativer Handlungsebene und unterbinden somit die Betrachtung von KMU als Großunternehmen in Miniaturform. In Folge dessen beansprucht die Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen spezifische, auf die speziellen Anforderungen angepasste Methoden und Instrumente. 147 Weiters weist Reisinger auf die Heterogenität innerhalb der Gruppe der KMU hin. Klein- und Mittelunternehmen unterscheiden sich laut Angaben der Autorin u.a. aufgrund divergierender Betriebsgrößen, Unternehmenszwecke oder Entwicklungsrichtungen. Die Unterscheidungsmerkmale innerhalb der Gruppe machen wiederum die Notwendigkeit verschiedener Methoden und Instrumente deutlich. 148 Welche Anforderungen sich aufgrund der Unterscheidungsmerkmale kleiner und mittlerer Unternehmen konkret für das Konzept eines strategischen Controllings ergeben, wird an späterer Stelle diskutiert. 2.2 Strategisches Controlling vs. Strategisches Management Zahlreiche Veränderungen im Umfeld der Unternehmen stellen diese vor neue Herausforderungen, welche laut Reisinger große Entscheidungs- und Handlungsspielräume für die Unternehmen eröffnen. Diese neuen Herausforderungen sind geprägt von hoher Unsicherheit und Unprognostizierbarkeit. Sowohl große, als auch kleine Unternehmen sehen sich mit einer dynamischen und komplexen Umwelt konfrontiert, 149 in der sie ihr Unternehmen erfolgreich zu steuern versuchen. Die Herausforderungen der Unternehmensumwelt eröffnen den Unternehmen eine große Anzahl strategischer Möglichkeiten und rücken strategische Fragestellungen verstärkt in den Mittelpunkt. Auf der Suche nach geeigneten 146 Vgl. Legenhausen (1998), S. 43; Koenig (2004), S. 39f. 147 Vgl. Reisinger (2007), S Vgl. Reisinger (2007), S Vgl. Bea/Haas (2001), S

36 Wegen um die Herausforderungen zu meistern, erlangen Konzepte, Methoden und Instrumente, welche aus strategischen Fragestellungen heraus entwickelt wurden, einen sehr hohen Stellenwert. 150 Aus den neuen Anforderungen und Herausforderungen der Umweltveränderungen entwickelten sich in den vergangenen Jahrzehnten zahlreiche strategische Konzepte, die den Unternehmen den Umgang mit der Unsicherheit der Zukunft zu erleichtern versuchen. Zwei dieser strategischen Konzepte betreffen das strategische Controlling und das strategische Management. In den nachfolgenden Kapiteln wird zunächst näher auf das strategische Management, sowie auf das strategische Controlling eingegangen, um anschließend eine Verbindung zwischen den beiden Konzepten herstellen zu können. Im Bereich des strategischen Managements soll deren Entwicklung zu einer eigenständigen Disziplin, sowie die unterschiedlichen Forschungsrichtungen des strategischen Managements dargestellt werden, wobei auf einen zu detaillierten Einblick in die Theorie der Disziplin aus Gründen des Umfanges verzichtet wird. Im Anschluss wird das strategische Controlling als Teilsystem eines gesamten Regelkreissystems vorgestellt, sowie die Aufgaben und Prozesse eines strategischen Controllings. Den Abschluss bildet die Diskussion bezüglich der Verbindung beider Wissenszweige Von der strategischen Planung zum strategischen Management Das strategische Management ist eine sehr junge wissenschaftliche Disziplin, 151 deren Ursprung in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts liegt. 152 Die Entwicklung des strategischen Managements zu einer eigenständigen Disziplin geht auf die Business Schools des amerikanischen Raumes zurück. Mit Hilfe des strategischen Managements sollte neben den funktionalen Fächern ergänzend eine ganzheitliche und übergreifende Perspektive vermittelt werden Vgl. Reisinger (2007), S. 1ff. 151 Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 8; Hungenberg (2004), S Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 9; Hungenberg/Wulf (2005), S

37 Durch die zunehmende Umweltdynamik und komplexität in den 50er und 60er Jahren, sowie der einhergehenden Unprognostizierbarkeit der Zukunft stieg das Interesse der Unternehmen am strategischen Management. Damals waren die Unternehmen erstmals gezwungen, sich mit dem Themengebiet der Strategieanalyse, -formulierung und in besonderem Maße mit der Strategieimplementierung auseinanderzusetzen. Angesichts der praktischen Notwendigkeit entwickelte sich das strategische Management rasch zu einer eigenständigen Disziplin, die stark von ihrer Praxisorientierung geprägt war bzw. ist. 154 Die grundlegenden Arbeiten, welche damals den Inhalt und die Ziele des strategischen Management beeinflussten, stammen von Chandler ( Strategy and Structure ), Ansoff ( Corporate Strategy ) und Andrews( The Concept of Corporate Strategy ). Die Entwicklung hin zum strategischen Management wird meist in vier Phasen unterteilt: 1. Finanzplanung 2. langfristige Planung 3. strategische Planung und 4. strategisches Management. 155 Der Ursprung strategischen Denkens liegt in der Phase der Finanzplanung. Diese Phase war von einem relativ stabilen Umfeld geprägt, in dem Veränderungen überschaubar und vorhersehbar waren. Bedingt durch die relativ stabile Umwelt war die Annahme stark verbreitet, ein Unternehmen hauptsächlich über deren Finanzströme steuern zu können. Die inhaltlichen Schwerpunkte lagen somit vorwiegend in der Budgetierung und der Projektplanung. 156 Durch zahlreiche Veränderungen in den 50er und 60er Jahren, die die Umwelt zunehmend dynamischer und komplexer werden ließ, entstand die Notwendigkeit einer langfristigeren Planung. Mithilfe von Trendextrapolationen wurde versucht zukünftige Entwicklungen abzuschätzen und die daraus resultierenden Ergebnisse in die strategischen Entscheidungen einzubeziehen. Die zukünftige Betrachtung beschränkte sich jedoch ausschließlich auf eine Fortschreibung des bisherigen Trends in die Zukunft Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 8; Bea/Haas (2001), S. 11; Brown/Singh/Thomas (2002), S. 34f. 156 Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 8; Bea/Haas (2001), S Vgl. Hungenberg (2004), S. 57; Welge/Al-Laham (2003), S. 8f; Bea/Haas (2001), S. 11f. 31

38 Der neuen Herausforderung des dynamischen und komplexen Umfeldes wurde mit der strategischen Planung entgegnet. Trendbrüche trugen dazu bei, dass von einer vergangenheitsorientierten Planung durch die Trendextrapolation abgesehen wurde und der Fokus auf zukünftige Entwicklungen gerichtet wurde. Die strategische Planung beschäftigte sich anfänglich vorwiegend mit der Analyse der Umwelt und des Wettbewerbes. Während der Phase der strategischen Planung wurde begonnen, die Unternehmensumwelt zu analysieren und mit den Fähigkeiten eines Unternehmens zu verbinden, um so rechtzeitig Chancen und Risken der Umwelt wahrnehmen zu können und die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen. 158 Die Planer kamen zu der Erkenntnis, dass sie mit geeigneten Strategien ihre Umwelt beeinflussen und flexibler auf Veränderungen reagieren können. Die strategischen Pläne hatten jedoch auch zahlreiche Schwächen: Zum einen waren die Pläne zu detailliert gestaltet und zum anderen lag das eigentliche Problem nicht in der Strategieformulierung, sondern in deren Umsetzung. 159 Durch die Erweiterung der strategischen Planung zum strategischen Management wird dieser Problematik Rechnung getragen. Strategisches Management befasst sich somit laut Welge/Al-Laham neben der Planung von Strategien auch mit der Steuerung und Kontrolle der Strategieumsetzung (Im - plementierung). 160 Laut Johnson/Scholes/Whittington beinhaltet strategisches Management drei grundlegende Elemente: einerseits die strategische Position eines Unternehmens zu verstehen, andererseits die strategischen Möglichkeiten der Zukunft wahrzunehmen. Das dritte Element stellt die Umsetzung der Strategie dar. Anhand dieser Definition werden Umfang und Komplexität der Disziplin deutlich sichtbar. 161 Die Komplexität der Disziplin eines strategischen Managements spiegelt sich in den unterschiedlichen Forschungsansätzen wider. Auf Basis der Werke von Chandler, Ansoff und Andrews haben sich zwei zentrale Forschungsrichtungen im strategischen Management entwickelt: die Strategieprozessforschung und die Strategieinhaltsforschung. 162 Während sich die Strategieprozessforschung mit dem Prozess der Strategieformulierung und deren 158 Vgl. Bea/Haas (2001), S Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 9f; Müller-Stewens/Lechner (2005), S Welge/Al- Laham (2003), S Vgl. Johnson/Scholes/Whittington (2005), S. 15f. 162 Vgl. Hungenberg (2004), S

39 Umsetzung beschäftigt, setzt sich die Strategieinhaltsforschung mit den konkreten Inhalten von strategischen Entscheidungsprozessen auseinander. 163 Zu den ältesten Kontroversen im strategischen Management zählen die verschiedenen Ergebnisse der Prozessforschung, da bislang kein einheitliches Prozessmodell entwickelt wurde. Die unterschiedlichen Ausarbeitungen der Autoren können in zwei grundlegende Arten zusammengefasst werden: präskriptive Planungsmodelle und deskriptive Inkrementalmodelle. Das präskriptive Planungsmodell, welches eng mit dem Namen Ansoff verbunden ist, enthält Gestaltungsempfehlungen über den Ablauf eines strategischen Managements, um so ein hohes Maß an Effizienz bei der Strategieformulierung und der Umsetzung zu gewährleisten. Als charakteristisches Merkmal eines Planungsmodells gilt die prozessuale Ausgestaltung mehrerer aufeinander folgender Teilschritte eines strategischen Entscheidungsprozesses, welche sukzessive durchlaufen werden. 164 Je nach Autor ergeben sich unterschiedliche Schritte eines Prozesses und somit divergierende Modelle einer strategischen Planung. 165 Die meisten Vertreter einer strategischen Planung unterscheiden folgende Phasen: Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S. 212f. 164 Vgl. Hungenberg (2004), S. 58; Hungenberg/Wulf (2005), S. 212f; Bresser (1998), S. 11f; Müller- Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1999), S. 65; Analoui/Karami (2003), S Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1999), S. 65ff; Welge/Al-Laham (2003), S. 98; Bea/Haas (2001), S

40 der strategischen Zielsetzung der internen und externen Prüfung bzw. der strategischen Analyse und Prognose der Strategieformulierung und bewertung der Strategieimplementierung und der Strategieevaluierung. Abb. 1: Die Phasen der strategischen Planung 167 Dem Planungsmodell wird sowohl in der Praxis, als auch in der Lehre eine große Bedeutung beigemessen. Die Gründe dafür liegen in den klaren Handlungsanweisungen, die ein präskriptives Modell enthält und der für Praktiker verständlichen Sprache, da es vorwiegend von Praktikern entwickelt wurde. Weitere Vorteile einer strategischen Planung werden von den Vertretern des Modells laut Dumont du Voitel im Durchdenken der Wirkungszusammenhänge gesehen, sowie in der Entwicklung zukünftiger Alternativen und dem Aufbau neuer bzw. der Überprüfung bestehender Erfolgspotenziale. 168 Das Planungsmodell sieht den Träger einer strategischen Planung in der Unternehmensleitung, wodurch eine umfassende Planung gewährleistet wird. Auf Basis dieses umfassenden Plans werden Detailpläne erstellt, welche die Umsetzung erleichtern und deshalb sämtliche Bereiche eines Unternehmens umfassen müssen. 169 Dennoch wird die Umsetzung der strategischen Pläne auf operativer Ebene als zentrale Schwachstelle einer strategischen Planung gesehen Quelle: in Anlehnung an Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1999), S. 65ff; Welge/Al-Laham (2003), S. 98; Bea/Haas (2001), S Vgl. Dumont du Voitel (1990), S Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S Vgl. Dumont du Voitel (1990), S

41 Neben dem beschriebenen präskriptiven Planungsmodell entwickelten Mintzberg und Quinn ein alternatives Modell, das so genannte Inkrementalmodell, welches auf verhaltenswissenschaftlichen Theorien aufbaut. 171 Die Vertreter eines Inkrementalmodells kritisieren den von den Planern in Phasen geteilten Prozess einer strategischen Planung. 172 Aufgrund der begrenzten Verfügbarkeit und Verarbeitungskapazität von Informationen hat ein Planungsprozess laut Inkrementalisten weniger mit einem systematisch ablaufenden Prozess zu tun, sondern vielmehr mit einer Strategie der kleinen Schritte. 173 Der Prozess der Strategieformulierung und implementierung wird von den Inkrementalisten als unregelmäßig, dezentral und zufällig beschreiben, was durch zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen belegt wurde. 174 Im Vergleich zum präskriptiven Modell spielt die Unternehmensführung im deskriptiven Modell nur eine geringe Rolle, da diese lediglich für die Erstellung von Globalzielen und Gesamtstrategien verantwortlich ist, jedoch die detaillierten Planungen nicht vornehmen kann. 175 In der Praxis spielt das Planungsmodell eine bedeutendere Rolle, da das Inkrementalmodell zahlreiche Mängel in der praktischen Umsetzung aufweist. So wurde das Inkrementalmodell beispielsweise ausschließlich für theoretische Zwecke konzipiert, weshalb es in einer rein wissenschaftlichen Sprache diskutiert wurde. Des Weiteren können keine konkreten Handlungsanweisungen von diesem Modell abgeleitet werden, wodurch es kaum praktische Relevanz besitzt. 176 Die zweite Forschungsrichtung des strategischen Managements beschäftigt sich mit den Inhalten strategischer Entscheidungsprozesse, der Ausgestaltung unterschiedlicher Strategien und deren Erfolg. Zu Beginn konzentrierte sich die Strategieinhaltsforschung auf einzelne Geschäfte bzw. Geschäftsfelder und den Zusammenhang von Wettbewerbsstrategien und dem Erfolg der Unternehmen. Anschließend entwickelten sich zwei weitere Bereiche der Strategieinhaltsforschung. Der zweite Bereich der Forschung widmete sich der gesamten Unternehmensebene und den Erfolg unterschiedlicher Strategien von Unternehmen. Die dritte 171 Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S Vgl. Hungenberg (2004), S. 58f; Bresser (1998), S Vgl. Bresser (1998), S Vgl. Hungenberg (2004), S. 59; Müller-Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S Vgl. Hungenberg (2004), S

42 Richtung der Strategieinhaltsforschung beschäftigte sich mit den Fragen der Strategieimplementierung. 177 In Verbindung mit der Erforschung der Wettbewerbsstrategien wurde die Erfolgsfaktorenforschung entwickelt. Auf Grundlage von Studien wie z.b. der Pims-Studie, wurde versucht, die Erfolgsunterschiede der Unternehmen zu erklären. In praktischer Hinsicht erlangte diese Forschungsrichtung eine sehr hohe Bedeutung, welche sich jedoch auf theoretischer Ebene nicht durchsetzen konnte. Kritiker bemängelten den fehlenden theoretischen Hintergrund. Aufgrund dieses Kritikpunktes entstanden der so genannte marktorientierte Ansatz, sowie der ressourcenorientierte Ansatz, welche auf Grundlage ökonomischer Theorien aufbauen. 178 Im Bereich der Strategieumsetzung setzte sich die Forschung mit Fragestellungen bezüglich der Organisation von Unternehmen und der Gestaltung von Führungssystemen auseinander Strategisches Controlling Strategisches Controlling als Teilsystem des Controllings Durch die zunehmende Komplexität, Dynamik und Diskontinuität der Unternehmensumwelt, aber auch der Unternehmen selbst, wird die Koordinations-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen laut Hováth immer wichtiger und deren Zielerreichung von zentraler Bedeutung. 180 Ein Controllingsystem trägt durch seine Hauptaufgabe in der Unterstützung der Unternehmensführung bzw. des Managements maßgeblich zur Zielerreichung bei. Weitere Funktionen eines Controllings liegen in der Informationsfunktion und der Koordinationsfunktion. 181 Eine klare und einheitliche Definition von Controlling existiert aufgrund der vielfältigen Controllingansätze nicht. 182 Die unterschiedlichen Konzeptionen beeinflussen die funktionalen und instrumentalen Sichtweisen eines Controllings und weisen daher je nach Konzeption ein differenziertes Aufgabenspektrum eines Controllers auf. Die einzelnen 177 Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S. 214f. 178 Vgl. Bresser (1998), S. 62; Hungenberg/Wulf (2005), S. 214f. 179 Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S Vgl. Horváth (2006), S Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S. 359; Schweitzer/Friedl (1992), S. 141f. 182 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S

43 Konzeptionen lassen sich je nach Schwerpunkten bei den direkten Controlling-Zielen in folgende Gruppen zusammenfassen: 183 informationsorientierte Konzeptionen planungs- und steuerungs(kontroll)orientierte Konzeptionen führungssystemorientierte Konzeptionen. Horváth betrachtet in seinem Ansatz, welcher als Grundlage dieser Diplomarbeit dient, Controlling als ein Subsystem der Führung, das die Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert. 184 Horváth beschreibt Controlling weiters als Prozess bzw. Denkweise, die als Schnittmenge zwischen Manager und Controller entsteht. Die Disziplin eines Controllings bildet somit die Überschneidung der Führungsaufgaben des Managers und jenen Aufgaben eines Controllers. 185 Manager Controller Ergebnis- Transparenz- Verantwortlich als Con verantwortlich als Lotse zum Gewinn mit trol - Projektverantwortlicher - Infromations-Service - Produktverantwortlicher ling - Entscheidungs-Service - Bereichsverantwortlicher - Koordinationsservice sowie für sowie als - strategisches Erfolgs- Planungsmoderator positionen Abb. 2: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller 186 Ein Controller als Unterstützer des Managements hat dahingehend die Aufgabe, das Management mit den notwendigen Informationen zu versorgen, sowie die Planung und Kontrolle des Managements zu koordinieren. Dies bedeutet, dass ein Controller im Normalfall 183 Vgl. Schweitzer/Friedl (1992), S Horváth (2006), S. 134; Weber (1995), S Vgl. Horváth (2000), S Quelle: in Anlehnung an Horváth (2000), S

44 nicht selbst plant und kontrolliert, sondern die Prozesse der Planung und Kontrolle koordiniert und mit Informationen versorgt. 187 Hinsichtlich der innerdisziplinären Entwicklungsgeschichte des Controllings haben sich aufgrund unterschiedlicher Zielsetzungen zwei Teilkonzepte eines Controllings herausgebildet: operatives und strategisches Controlling. Während operatives Controlling das Ziel der Gewinnsteuerung verfolgt, wurde für strategisches Controlling die Existenzsicherung des Unternehmens als primäres Ziel festgelegt. 188 Operatives Controlling Strategisches Controlling Ziel Gewinn-Steuerung, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität Aufbau/Erhaltung von Erfolgspotenzialen, Existenzsicherung Instrumente Planung (kurz- u. mittelfirstig) Soll-Ist-Vergleich DB-Rechnung Analysen Zielformulierung Portfolio Engpassanalyse Potenzialanalyse Orientierung Unternehmung: Wirtschaftlichkeit betriebl. Prozesse Umwelt und Unternehmung Planungsstufe Taktische und operative Planung, Budgetierung Strategische Planung Dimensionen Aufwand/Ertrag Kosten/Leistungen Chancen/Risken Stärken/Schwächen Abb. 3: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling Vgl. Horváth (2000), S Vgl. Schröder (1996), S. 308; Horváth (2006), S. 234ff. 189 Quelle: in Anlehnung an Liessmann (1990), S. 310; Horváth (2000), S

45 Die Abgrenzung von strategischem und operativem Controlling ist nicht eindeutig definierbar und die Grenzen werden als fließend bezeichnet, 190 da die beiden Teilkonzepte in einem vernetzten Regelkreissystem ineinander greifen. Dies wird dadurch sichtbar, dass strategische Entscheidungen die operative Ebene beeinflussen, da dort die Strategie umgesetzt wird. 191 Dennoch sind deutliche Unterscheidungsmerkmale festzustellen, die sich neben der Zielsetzung primär auf den Planungszeitraum, die Orientierung, den herangezogenen Dimensionen, sowie den Strukturierungs- und Formalisierungsgrad richten. Während der Planungszeitraum eines operativen Controllings 1 bis 3 Jahre umfasst, wird der Zeitraum eines strategischen Controllings als langfristig definiert und unterliegt keiner zeitlichen Begrenzung. Im Bereich eines operativen Controllings wird überwiegend mit quantitativen Größen (Kosten und Erträge) gearbeitet, stattdessen verarbeitet ein strategisches Controlling weitgehend alle Größen, wobei die qualitativen Größen stärker betont werden und auf quantitative Detailinformationen verzichtet wird. Im Bezug auf die Orientierung richtet ein operatives Controlling seinen Blickwinkel nach Innen, während ein strategisches Controlling als umweltbezogen gilt. Das Vorgehen im operativen Controlling gilt als stark strukturiert und formalisiert. Indessen gilt ein strategisches Controlling einzig in Bezug auf deren Methoden und Vorgehensweisen als strukturiert bzw. formalisiert. 192 Horváth versteht unter einem strategischen Controlling die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung. Strategisches Controlling ist die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung. 193 Auch im Bereich der Planung sieht Horváth die Aufgabe eines Controllers in der Koordination des gesamten Planungsprozesses. 194 In Anlehnung an die Controllingphilosophie von Horváth sehen Steinle/Bruch die Aufgabe eines strategischen Controllers in der verbesserten Erreichung aller Ziele der Unternehmung, wobei es besonders wichtig ist, die Nutzen- und Erfolgspotenziale im leistungswirtschaftlichen Bereich zu bestimmen, entwickeln und zu steuern Vgl. Aigner (1997), S Vgl. Wagenhofer/Gutschelhofer (1995), S. 217; Schröder (1996), S Vgl. Liessmann (1990), S. 311ff; Schröder (1996), S. 213f; Aigner (1997), S. 19; Horváth(2000), S. 199ff; Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 6ff. 193 Horváth (2006), S Vgl. Horváth (2000), S Vgl. Steinle/Bruch (2003), S

46 Aufgaben und Prozesse eines strategischen Controllings Als Subsystem der Führung sieht ein strategisches Controlling seine grundlegende Aufgabe in der Unterstützung eines strategischen Managements. 196 Wie bereits in der Gesamtbetrachtung der Disziplin beschrieben wurde, liegt auch die Funktion eines strategischen Controllings als Teilsystem eines vernetzten Regelkreissystems nicht in der Planung selbst, sondern in der Unterstützung eines Planungsprozesses um langfristig die Existenz eines Unternehmens zu gewährleisten. 197 Um das Ziel der Existenzsicherung zu erreichen, hat ein strategisches Controlling die Aufgabe die Unternehmensführung mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen, sowie die einzelnen Bereiche eines Unternehmens (operative und strategische) zu koordinieren. 198 Das Aufgabenfeld eines strategischen Controllers reicht von der strategischen Planung bzw. deren Unterstützung, über die Umsetzung der Strategie auf operativer Ebene bis hin zur strategischen Kontrolle der Zielerreichung. Des Weiteren ist ein strategischer Controller dafür verantwortlich, geeignete Instrumente und Tools für die strategische Entscheidungsfindung zur Verfügung zu stellen Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 9; Horváth (2000), S. 196f. 197 Vgl. Horváth (2000), S. 193ff. 198 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 10; Horváth (2000), S

47 Unterstützung der strategischen Planung Unterstützung der Analyse, Auswahl und Entwicklung strategischer Planungsinstrumente u. Methoden. Organisation des Prozesses der Strategischen Planung. Anstoß, Unterstützung und Koordination der Ermittlung und Aufbereitung der erforderlichen Informationen Hilfestellung bei der Umsetzung der strategischen Planung in Strategien Aufgaben des strategischen Controlling Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung Überprüfung der Realisierungsreife von strategischen Projekten. Hilfestellung bei der Formulierung von Etappenzielen zur Realisierung der strategischen Pläne. Abteilung umrisshafter periodenbezogener Pläne der monetären Konsequenzen der strategischen Pläne. Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle Mitwirkung bei der Bestimmung der Kontrollgrößen. Aufbau eines Frühwarnsystems zur Gewinnung von Kontrollinformationen. Durchführung einer Kontrolle des Prozesses der strategischen Planung (Grundlagenkontrolle). Durchführung einer Kontrolle der implementierten Strategien (Zwischenkontrolle). Ermittlung von Soll-Ist-Abweichungen. Erarbeitung von Vorschlägen zur Gegensteuerung oder Berücksichtigung von Abweichungen für eine Revision der strategischen Planung.. Abb. 4: Aufgaben des strategischen Controlling 200 Der Prozess eines strategischen Controllings orientiert sich aufgrund der unterstützenden Funktion primär am strategischen Planungsprozess eines strategischen Managements, welchen es durch ein Controlling aufzubauen, zu unterstützen und anzupassen gilt. 201 Um die einzelnen Aufgaben eines strategischen Controllings nachvollziehen zu können, wird nachfolgend der idealtypische Prozess einer strategischen Planung laut Welge/Al-Laham dargestellt: 200 Quelle: in Anlehnung an Horváth (2000), S Vgl. Horváth (2000), S

48 Unternehmungspolitik Leitbild Phase der Zielbildung Zielplanung Unternehmungsanalyse Umweltanalyse Prognose/Frühaufklärung Phase der strategischen Analyse Strategieformulierung Unternehmensgesamtstrategie Geschäftsbereichstrategie Funktionale Strategie Phase der Strategieformulierung Wachstum Schrumpfung Stabilisierung Bewertung/Auswertung der Strategie Strategieimplementierung Operative Planung Funktionale Planung Budgetierung Phase der Strategieumsetzung Strategiekontrolle Abb. 5: Konzeption des strategischen Managements 202 Einer der ersten Schritte eines strategischen Controllings ist die Festlegung der Ziele einer strategischen Planung. Dadurch wird laut Horváth vermieden, dass es sich bei der strategischen Planung ausschließlich um eine Modeerscheinung handelt. Anschließend werden die Rahmenbedingungen aus der zentralen Unternehmenspolitik (Mission) für die 202 Quelle: in Anlehnung an Welge/Al-Laham (2003), S

49 strategische Planung überprüft und daraus Grundsätze für Verfahren, Organisation und Ergebnisse abgeleitet. Ein Controller übernimmt die Organisation eines strategischen Planungsprozesses. Hierbei werden der Teilnehmerkreis und der zeitliche Abstand der Planüberarbeitung bestimmt. 203 Die zentrale Aufgabe eines Controllers während des gesamten Prozesses einer strategischen Planung ist die Bereitstellung der für die Planung notwendigen Informationen. Hierbei soll eine Informationsbedarfsermittlung Klarheit darüberschaffen, welche Informationen benötigt werden. Des Weiteren gehört es zu den Aufgaben eines Controllers, die Ergebnisse einer operativen Planung und Kontrolle in den strategischen Planungsprozess einzubinden und die Informationsanforderungen an das Rechnungswesen zu definieren. 204 Während der Phase der strategischen Analyse unterstützt ein Controller den Prozess u.a. durch die Auswahl geeigneter Instrumente. Im Verlauf der Strategieformulierung besteht die Funktion eines Controllers in der Analyse der Teilstrategien hinsichtlich Wirkungszusammenhänge, um so den Koordinationsprozess zu erleichtern. Die formulierten Strategien müssen im Anschluss daran in greifbare Maßnahmen umgesetzt werden und auf operativer Ebene mit Hilfe operativer Pläne umgesetzt werden. Durch die Gestaltung strategischer Anreizsysteme wird das Erreichen strategischer Ziele zusätzlich unterstützt. 205 Das letzte Aufgabenfeld während des Prozesses einer strategischen Planung bildet laut Welge/Al-Laham die Phase der strategischen Kontrolle. Obwohl es sich um einen sehr bedeutenden Bereich der strategischen Planung handelt, wird dieser in der Praxis stark vernachlässigt. Einem strategischen Controller kommt hierbei z.b. die Aufgabe der Bestimmung der Kontrollgrößen zu Strategisches Controlling zur Unterstützung des Strategischen Managements In der Literatur sind sehr viele unterschiedliche Ansichten vertreten, in welchem Verhältnis strategisches Management zum strategischen Controlling steht. So behauptet Rudolf Mann Vgl. Horváth (2000), S. 193ff. 204 Vgl. Horváth (2000), S. 193ff. 205 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 10ff; Horváth (2000), S. 195f. 206 Vgl. Horváth (2000), S Vgl. Mann (1990), S

50 in seinem Beitrag zum strategischen Controlling, dass zahlreiche Anzeichen existieren, die dafür sprechen, dass strategisches Management nicht funktionieren kann. Mann kritisiert in seinem Artikel, dass die Erstellung eines Strategie-Konzepts Aufgabe der obersten Führungsspitze ist und das Mentale hinter dem Instrumentalen der Disziplin zurückgeblieben ist. Als Alternative sieht Mann eine ganzheitliche Unternehmensführung, die ein Unternehmen als lebenden Organismus betrachtet. Einen weiteren Lösungsweg erkennt Mann in der Unterstützung eines strategischen Managements durch ein strategisches Controllingsystem, welches eine strategische Planung in ein geschlossenes Steuerungssystem integriert. Von den meisten Autoren kommt einem strategischen Controlling die Aufgabe der Unterstützung eines strategischen Managements zu. So vertritt Liessmann 208 beispielsweise ebenfalls die Auffassung, dass strategisches Management ohne das Konzept eines strategischen Controllings als Unterstützung nicht effizient gestaltet werden kann. Der Autor sieht die primäre Aufgabe eines strategischen Controllers in der Sicherung der Innovationsbereitschaft und fähigkeit eines Unternehmens, sowie in der erfolgreichen Umsetzung der Strategien. 209 Ebenso sehen Welge/Al-Laham 210 die Funktion eines strategischen Controllings in der Unterstützung eines strategischen Managementprozess. Horvàth ist der Meinung, dass die primäre Funktion eines Controllers die Unterstützung eines strategischen Managements bei der Wahrnehmung der Planungs- und Kontrollaufgaben ist. Ein strategischer Controller hat zur Aufgabe, ein strategisches Management dahingehend zu unterstützen, indem er den Prozess der strategischen Planung aufbaut, unterstützt und gegebenenfalls anpasst. 211 Zu den wichtigsten Aufgaben eines Controllers während des Prozesses der strategischen Planung zählen mitunter die Bereitstellung notwendiger Informationen, sowie die Auswahl geeigneter Instrumente, welche ein strategisches Management für den Planungsprozess benötigen. 212 Steinle/Bruch sehen die originäre Funktion eines strategischen Controllers ebenfalls in der Unterstützung eines strategischen Managements bzw. der Unternehmensführung und 208 Vgl. Liessmann (1990), S Vgl. Liessmann (2001), S Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S Vgl. Horvàth (2006), S Vgl. Horvàth (2006), S

51 definieren den Aufgabenkatalog eines strategischen Controllings anhand fünf bestimmter Aufgabenfelder: Zum einen wirkt laut Steinle/Bruch ein strategischer Controller maßgeblich bei der Schaffung und Weiterentwicklung eines Planungs- und Kontrollsystems mit, der so genannten Metaplanung. Diese Metaplanung liefert die organisatorische Bedingungsstruktur für das Zusammenwirken von Strategieentwicklung und strategischem Controlling. 213 Des Weiteren übernimmt ein Controller laut Abgrenzung von Steinle/Bruch eine Planungsmanagementfunktion. Dies bedeutet, dass einem Controller die Aufgaben der Vorbereitung, Organisation, Einberufung und Leitung der Planungsrunden zukommen, während inhaltliche Planungsaufgaben der Unternehmensleitung vorbehalten sind. Dennoch weisen die Autoren auf gewisse inhaltliche Planungsaufgaben eines Controllers hin, da eine gewissen Planungsfunktion durchaus notwendig und sinnvoll erscheint. 214 Hauptsächlich fallen jedoch Serviceaufgaben zur inhaltlichen Planung in das Aufgabenfeld eines Controllers. Dies umfasst laut den Autoren Steinle/Bruch die Aufbereitung und Vorlage von Planungsunterlagen und entwürfen. Ebenso ist ein Controller für die notwendigen Informationen aus dem Bereich der Früherkennung zuständig. Laut Abgrenzung von Steinle/Bruch betrifft das letzte Aufgabenfeld das Einbeziehen operativer Controllingelemente in den Strategieentwicklungsprozess. Diesem Aufgabenfeld kommt besonders während den Phasen der strategischen Analyse, sowie der Strategieauswahl eine große Relevanz zu, 215 um die strategischen Möglichkeiten auf operativer Ebene zu erkennen und ein Gleichgewicht zwischen strategischer und operativer Ebene herzustellen. Ein strategisches Controlling ist somit kein Ersatz für das strategische Management, sondern vielmehr eine Unterstützung im strategischen Planungsprozess. Ein strategisches Controlling hilft die strategische Planung zu operationalisieren und somit eine Verbindung zur operativen Ebene herzustellen. 216 Die Disziplin setzt an der Schwachstelle einer strategischen Planung an. Denn Planung gewinnt dort erst ihren Wirkungsgrad, wo sie über ein geschlossenes Regelkreissystem mit Berichtswesen, Analyse und Gegensteuerungsmaßnahmen bis zur Verbesserung im nächsten Planungszyklus zusammenspielt. In der Regelkreisaufgabe werden sie (die Instrumente der strategischen Planung) um vorbeugende Kontrollmechanismen ergänzt, die bereits bei der Formulierung von Strategien deren ergebnismäßige und 213 Steinle/Bruch (1998), S Steinle/Bruch (1998), S Vgl. Steinle/Bruch (1998), S. 341f. 216 Vgl. Horváth (2000), S. 194ff. 45

52 finanzwirksame Machbarkeit prüfen lassen und umgekehrt als Filter sicherstellen, dass vor dem Hintergrund eines Strategiekonzeptes keine taktisch kurzfristigen Entscheidungen fallen, die strategieschädlich sind. 217 Ein weiteres Aufgabenfeld eines strategischen Controllers sieht Horváth in der strategischen Kontrolle, welche, wie bereits zuvor erwähnt, in der Praxis jedoch stark vernachlässigt wird. Ein Controller ist beispielsweise für die Durchführung von Kontrollen der implementierten Strategien anhand zuvor bestimmter Kontrollgrößen zuständig. 218 Weber 219 erkennt die Aufgabe bzw. das Potenzial eines strategischen Controllings über den Zweck einer strategischen Unterstützung hinaus. Weber argumentiert, dass die Bedeutung eines Controllings im strategischen Bereich in der Praxis bisweilen noch einen geringen Stellenwert einnimmt. Dies hängt damit zusammen, dass die meisten Controller zahlreiche Schwächen im strategischen Bereich aufweisen (wie z.b. die Innenfokussierung, das fehlende Wissen im Bereich Märkte und Strategien, das fehlende Verständnis für kreative Prozesse, Unschärfe oder hohe Wissensdefizite, etc.). Wenn ein Controller diese Schwächen überwindet, gilt er als kompetenter Partner der strategischen Führung und kann zu einer Verbesserung der Kommunikation zwischen den Bereichsmanagern wesentlich beitragen. Welche Aufgaben ein strategisches Controlling wahrnimmt, hängt laut der Definition von Weber, stark von der Ausgestaltung eines strategischen Managementprozesses ab. Während der Strategieentwicklungsphase reicht die Rolle eines Controllers von einem kritischen Beobachter bis hin zum Organisator eines strategischen Planungsprozesses. Ebenso unterschiedlich können die Aufgaben eines Controllers während der Strategieimplementierung ausgestaltet sein. In der Phase der Strategiekontrolle obliegen einem Controller die Prämissen- und Durchführungskontrolle, sowie die strategische Frühaufklärung. 220 In der Praxis erweist sich jedoch eine klare Abgrenzung der Aufgaben und Kompetenzen zwischen einem Controlling und dem Management oft noch viel schwieriger, als in der 217 Mann (1983), S Vgl. Horváth (2000), S. 194ff. 219 Vgl. Weber (2004), S. 531ff. 220 Vgl. Weber (2004), S

53 Theorie. 221 Hingegen scheint der positive Einfluss eines strategischen Controllings durch einige Studien erwiesen zu sein, wie an späterer Stelle noch dargestellt wird Zwischenresümee Kleine und mittlere Unternehmen sind im österreichischen bzw. europäischen Wirtschaftsraum mit über 99% Anteil die dominierende Unternehmensform. Die mittelständischen Unternehmen erfüllen neben bedeutenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Funktionen wichtige beschäftigungspolitische Funktionen, 223 fungieren als finanzielles Rückgrat der öffentlichen Finanzen 224 und gelten als Zeichen für gewissen Wohlstand in einem Land, da sich KMU durch ihre Individualisierung und ihre Kundennähe von Großunternehmen abgrenzen. 225 Doch nicht nur dadurch unterscheiden sich mittelständische Unternehmen von Großbetrieben. KMU sind durch besondere strukturelle Charakteristika gekennzeichnet, auf welche an dieser Stelle nur kurz eingegangen werden soll. Aufgrund fehlender personeller Kapazitäten verlieren viele Unternehmen die langfristigen Ziele aus den Augen und beschränken sich ausschließlich auf die Berücksichtigung kurzfristiger Ziele. 226 Ein weiteres sehr wichtiges Unterscheidungsmerkmal der kleinen und mittleren Unternehmen liegt in der Unternehmerpersönlichkeit, welche einen besonderen Stellenwert einnimmt. In der Person des Unternehmers sind alle zentralen Funktionen und Entscheidungskompetenzen vereint. 227 Dies führt sehr häufig zur Überlastung des Unternehmers und in weiterer Folge zu intuitiv getroffenen Entscheidungen. 228 Doch aufgrund der dynamischen und komplexen Umweltsituation erscheinen intuitiv getroffene Entscheidungen kaum ausreichend. 229 Die zentrale Stellung der Unternehmerpersönlichkeit beeinflusst die Entscheidung bezüglich Umsetzung strategischer Maßnahmen wesentlich, da Strategie angesichts der zentralen Entscheidungskompetenz laut den Ergebnissen der empirischen Untersuchung von Reisinger als Chefsache erachtet wird Vgl. Meyer (1999), S Vgl. Günther (1991), S Vgl. Legenhausen (1998), S. 23; Analoui/Karami (2003), S Vgl. Legenhausen (1998), S Vgl. Hamer (2006), S Vgl. Kummert (2005), S. 156; Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Kummert (2005), S. 156; Legenhausen (1998), S. 41; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Legenhausen (1998), S. 42; Kummert (2005), S. 156; Kosmider (1994), S Vgl. Lanz (1992), S Vgl. Reisinger (2007), S

54 Neue Herausforderungen die sich den Unternehmen aufgrund Veränderungen in ihrem Umfeld stellen, ermöglichen große Entscheidungs- und Handlungsspielräume. Geprägt sind diese Herausforderungen von hoher Unsicherheit, die sich durch die Unprognostizierbarkeit der Zukunft ergibt. Auf der Suche nach geeigneten Wegen die Unternehmen durch die komplexe und dynamische Umwelt erfolgreich zu steuern, erlangen strategische Konzepte, wie z.b. ein strategisches Management, sowie ein strategisches Controlling, große Relevanz. 231 Die noch sehr junge Disziplin eines strategischen Managements fand ihren Ursprung in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts. 232 Aufgrund der zunehmenden Dynamik und Komplexität der Umwelt stieg das Interesse der Unternehmen an der praxisorientierten Disziplin, 233 welche sich grundlegend mit den Themengebieten Strategieprozess und Strategieinhalten beschäftigt. 234 Während sich die Strategieprozessforschung mit dem Prozess der Strategieformulierung und deren Umsetzung beschäftigt, setzt sich die Strategieinhaltsforschung mit den konkreten Inhalten von strategischen Entscheidungsprozessen auseinander. 235 Im Zuge der Strategieprozessforschung konnte bis dato kein einheitliches Prozessmodell entwickelt werden. Die Ergebnisse der Forscher können in zwei grundlegende Arten des Strategieprozesses zusammengefasst werden: präskriptive Planungsmodelle und deskriptive Inkrementalmodelle. Das präskriptive Planungsmodell, welches als Grundlage dieser Diplomarbeit herangezogen wird, besitzt in der Praxis eine große Bedeutung. Die Vertreter des Planungsmodells gehen davon aus, dass der Prozess einer strategischen Planung aus mehreren Phasen besteht, die sukzessive durchlaufen werden müssen. 236 Die Inkrementalisten hingegen beschreiben den Prozess der Strategieformulierung und implementierung als unregelmäßig, zufällig und somit als Strategie der kleinen Schritte. 237 Während vom Inkrementalmodell keine konkreten Handlungsanweisungen abgeleitet werden können, 238 enthält ein Planungsmodell klare 231 Vgl. Reisinger (2007), S. 1ff. 232 Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S Vgl. Hungenberg/Wulf (2005), S. 212f. 236 Vgl. Hungenberg (2004), S. 58; Hungenberg/Wulf (2005), S. 212f; Bresser (1998), S. 11f; Müller- Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Bresser (1998), S. 12; Hungenberg (2004), S. 59; Müller-Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Hungenberg (2004), S

55 Handlungsanweisungen für die Praxis. 239 Als zentrale Schwachstelle eines Planungsmodells wird die Umsetzung der strategischen Pläne in die operative Ebene gesehen. 240 An diese Schwachstelle des strategischen Managements knüpft ein strategisches Controlling an. Die Disziplin eines strategischen Controllings hilft die strategischen Pläne zu operationalisieren und stellt somit, als Teilsystem eines vernetzten Regelkreissystems, ein Verbindungsstück zur operativen Ebene her. 241 Die Funktion eines strategischen Controllings liegt primär in der Unterstützung eines strategischen Managements bei der Wahrnehmung ihrer Planungs- und Kontrollaufgaben. 242 Das Aufgabenfeld eines strategischen Controllers reicht somit von der Unterstützung einer strategischen Planung, über die Umsetzung ebendieser auf operativer Ebene, bis hin zur strategischen Kontrolle der Zielerreichung. 243 Die Aufgabe eines Controllers liegt demnach nicht in der Planung selbst, sondern in der Unterstützung eines Planungsprozesses Vgl. Dumont du Voitel (1990), S Vgl. Dumont du Voitel (1990), S Vgl. Horváth (2000), S. 194ff. 242 Vgl. Horváth (2006), S Vgl. Horváth (2000), S Vgl. Horváth (2000), S. 193ff. 49

56 3 Controlling in Klein- und Mittelunternehmen 3.1 Gründe für ein Controlling in Klein- und Mittelunternehmen Die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen wird von Horváth als zunehmend dynamischer und komplexer beschrieben. 245 Neue Entwicklungen und Veränderungen am Markt stellen sehr viele Unternehmen vor unlösbare Herausforderungen, die für die meisten überraschend kommen und denen sie nicht gewachsen sind. Klein- und Mittelbetriebe bleiben von diesen Umfeldveränderungen nicht verschont, sondern sind in starkem Maße davon betroffen. 246 Obwohl Klein- und Mittelbetriebe als anpassungsfähig und flexibel beschrieben werden, 247 ist dies in der Praxis meist nicht der Fall, da sie von neuen Entwicklungen ebenso betroffen sind, wie große Unternehmen, jedoch nicht über jene Kapazitäten verfügen um adäquat darauf zu reagieren. Klein- und Mittelunternehmen stehen vor dem Problem, dass Produktlebenszyklen immer kürzer werden und die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung ständig steigt. Dieser Dynamik sind die KMUs großteils nicht gewachsen, weil die erforderlichen Tools und Konzepte zur Bewältigung der Hürden fehlen. 248 Weitere Herausforderungen, die sich den Klein- und Mittelbetriebe stellen, sind vor allem die Qualitätssteigerung, die dynamisch schwankenden Kapazitätsauslastungen, die Globalisierung und das Vordringen der Großbetriebe in traditionell mittelständische Märkte, sowie die veränderten Bedürfnisse der Konsumenten. 249 Aber auch veränderte Finanzierungsbedingungen durch Basel II zwingen Klein- und Mittelunternehmen sich verstärkt Gedanken über ein Controlling zu machen, denn ein implementiertes Controllingsystem dient im Ratingprozess der Banken sowohl als Beurteilungsgegenstand, als auch als Informationsgrundlage. 250 Aufgrund der dynamischen Entwicklung des Marktes wächst laut Klett/Amen/Klein/Pivernetz die Bedeutung strategischer Konzepte, wie die eines strategischen Controllings. 251 Zu den 245 Vgl. Horváth (2006), S Vgl. Winterheller (1997), S Vgl. Häfeli/Helbling (1999), S Vgl. Gleich/Hofmann (2006), S. 332; Legenhausen (1998), S Vgl. Gleich/Hofmann (2006), S. 332f; Vgl. Steinhübel (2006), S. 205f; Vgl. Koenig (2004), S. 65ff. 250 Vgl. Flacke/Krol (2006), S. 154ff. 251 Vgl. Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S

57 primären Funktionen eines Controllings zählt die Bereitstellung spezieller Tools und Instrumente, welche die Informationsversorgung und Entscheidungsfähigkeit der Führung unterstützen bzw. gewährleisten soll. 252 Die Veränderungen der Umwelt zwingt Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu spezialisieren und jederzeit über die Situation der Gesellschaft informiert zu sein. 253 Mithilfe einer strategischen Planung, die von einem strategischen Controlling unterstützt wird, sollen bedeutende Entwicklungen erkannt werden, welche Chancen und Risken des Marktes darstellen, um rechtzeitig darauf eingehen zu können 254 und somit zu agieren statt zu reagieren. 255 Dennoch kann im KMU-Bereich nur ein geringer Verbreitungsgrad von Controllingsystemen nachgewiesen werden. In den meisten mittelständischen Unternehmen wird laut Weber und Ossadnik/ Barklage/Lengerich vergebens nach Controllern bzw. einem Controllingsystem gesucht. 256 In der von Kosmider 257 durchgeführten Untersuchung 258 bezüglich eines Controllings in Mittelbetrieben ergaben sich mehrere Gründe, die für eine eher skeptische Einstellung der befragten Unternehmer sprechen. 20% der Leiter kleiner Unternehmen erachten den Zeitaufwand, der für ein Controlling notwendig wäre, als zu hoch. Gar 41% der befragten Unternehmer erwarten keinen Zusammenhang zwischen der Einführung bzw. der Weiterentwicklung von Controllinginstrumente und einer Steigerung der Unternehmensergebnisse. Die meisten Unternehmer sind der Auffassung, dass der Aufwand den Ertrag übersteige. Insgesamt schätzen nur 23% der kleinen Unternehmen bis 100 Mitarbeiter Controller als unverzichtbar ein. 259 Des Weiteren ergab die Untersuchung von Kosmider, dass innerhalb der Klein- und Mittelbetriebe ein sehr großes Defizit im Controlling-Verständnis hinsichtlich Inhalte, Auswirkungen und Ziele eines Controllings herrscht Vgl. Gleich/Hofmann (2006), S. 332f. 253 Hegglin/Kaufmann (2003), S. 367f. 254 Vgl. Aigner (1997), S Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S Vgl. Weber (1996), S. 4; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Kosmider (1994), S. 106f. 258 Im Zuge der Untersuchung wurde im Frühjahr 1988 an 1110 mittelständische Unternehmen im Raum Koblenz ein Fragebogen übermittelt. Die Rücklaufquote beträgt 40%. 259 Vgl. Kosmider (1994), S. 106f. 260 Vgl. Kosmider (1994), S. 107f. 51

58 Dieses Wissensdefizit und die geringe Implementierung in der Praxis mittelständischer Unternehmen kann darauf zurückgeführt werden, dass sich die Theorie eines Controllings grundsätzlich an den Bedürfnissen der Großbetriebe orientiert. 261 Denn wie bereits erwähnt wurde dem KMU-Bereich in der betriebswirtschaftlichen Forschung bis vor wenigen Jahren nur wenig Beachtung geschenkt. Erst in den letzten Jahren wurden verstärkt Forschungsarbeiten im Mittelstand initiiert, da sich die Wissenschaft der wirtschaftlichen Bedeutung des Mittelstandes bewusst wurde. 262 Dennoch sind die meisten Controllingkonzepte, ihre Instrumente, aber auch die strategische Planung in ihrer Anwendung für Großbetriebe konzipiert, weshalb sie zu komplex und schwierig für einen Einsatz in Klein- und Mittelbetrieben sind. Aus diesem Grund ist es notwendig, dass die Controllinginstrumente und der Prozess einer strategischen Planung an die spezifischen Anforderungen des KMU-Bereichs angepasst werden, sowie in vereinfachter Form dargestellt werden. 263 Welche speziellen Anforderungen an ein Controllingsystem in Klein- und Mittelunternehmen gestellt werden, wird im nachfolgenden Kapitel erläutert. 3.2 Anforderungen an den organisatorischen Rahmen und die Ausgestaltung eines Controllings in KMU Durch die spezifische Struktur von Klein- und Mittelbetrieben ergeben sich bestimmte Anforderungen an die Ausgestaltung eines Controllings. Diese strukturellen Bedingungen der mittelständischen Unternehmen machen es unmöglich, das Konzept eines Controllings und deren Instrumente ohne jegliche Anpassung in den KMU-Bereich zu übertragen. 264 Grundsätzlich muss vor der Implementierung eines Controllingsystems abgeklärt werden, wer zusammen mit wem, wann, welche Controllingaufgaben zu erfüllen hat. 265 Die Einführung und Ausgestaltung eines Controllingsystems muss unter Berücksichtigung der bestehenden organisatorischen Rahmenbedingungen (der Auf- und Ablauforganisation) erfolgen. 266 So erscheint beispielsweise in kleineren Unternehmen die organisatorische 261 Vgl. Kunesch (1995), S. 580; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S. 359; Kunesch (1995), S Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S. 359; Kunesch (1995), S. 580; Kummert (2005), S Horváth/Weber (1997), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S

59 Einbindung einer Controllingstelle als Stabstelle bzw. als Linienfunktion, wie es in größeren Unternehmen der Fall ist, nicht zielführend. 267 Die organisatorische Einbindung und Ausgestaltung eines Controllingssystems in Klein- und Mittelbetrieben wird im Wesentlichen durch die eingeschränkten personellen Kapazitäten beeinflusst. Während in großen Unternehmen eigene Abteilungen für die Controllingaufgaben zuständig sind, werden in kleinen und mittleren Unternehmen sehr oft die Buchhaltung bzw. das Rechnungswesen, die Unternehmensleitung oder externe Berater mit Controllingaufgaben betraut. 268 Es ergeben sich somit für kleine und mittlere Unternehmen zwei unterschiedliche Möglichkeiten, die die Gestaltung eines Controllingsystems betreffen: Zum einen können Controllingaufgaben von externen Beratern wahrgenommen werden, und zum anderen können Controllingaufgaben unternehmensintern von einer eigenen Controllingstelle übernommen werden. In Studien der letzten Jahre zeigt sich, dass der Großteil des Mittelstandes die Relevanz dieser Disziplin erkannt hat und Controllingaufgaben im Idealfall durch eigene Stellen übernommen werden. 269 Dies lässt darauf schließen, dass seit der Studie von Kosmider ein größeres Bewusstsein für die Bedeutung von Controlling geschaffen wurde. Dennoch hängt die Entscheidung, ob Controllingaufgaben intern oder extern wahrgenommen werden, von der Größe eines Unternehmens, dessen Umfang bzw. Komplexität der Aufgabenstellung und dem Know-how der Mitarbeiter ab. 270 Gerade in kleineren Unternehmen rentiert sich die Einrichtung einer unternehmensinternen Controllingstelle aus Kosten-Nutzen-Gründen nicht. Der Umfang von Controllingaufgaben ist speziell in kleinen Unternehmen zu gering und die Kosten für eine Controllingstelle wären zu aufwendig. Ebenso fehlt es in den meisten kleineren Unternehmen an nötigem Know-how, sowie an der notwendigen Erfahrung um ein Controllingsystem zu entwerfen und in die Praxis umzusetzen Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S. 359; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 625f. 270 Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S. 347; Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S. 27; Kummert (2005), S

60 Der mangelnden Erfahrung und dem fehlenden Know-how kann mit dem Einsatz externer Berater oder aber auch durch die Übernahme von Controllingaufgaben durch den Steuerberater bzw. Wirtschaftsprüfer entgegnet werden. Für den Einsatz eines externen Beraters sprechen neben dessen Erfahrung einige Vorteile, wie z.b. der Kostenfaktor oder aber auch die nicht vorhandene Betriebsblindheit eines Externen. Ein weiteres Kriterium, das für einen externen Berater spricht, betrifft die Veränderungsvorschläge, welche durch den Unternehmensleiter nicht direkt als Einschnitte in den eigenen Verantwortlichkeitsbereich empfunden werden. Die Eingliederung eines Controllers in die Ablauforganisation eines Unternehmens spielt im Falle eines externen Beraters keine Rolle, da ausschließlich die Ansprechpartner innerhalb eines Unternehmens festzulegen sind. Im Gegensatz dazu erscheint die Schaffung einer geeigneten Informationsbasis innerhalb eines Unternehmens als zentrale Bedingung, um einem externen Controller die erforderlichen Informationen zur Verfügung stellen zu können. Nachteile eines externen Controllers liegen vor allem in der räumlichen Distanz oder aber auch in möglichen Kommunikations- und Akzeptanzproblemen. 272 Mit zunehmender Größe und Komplexität eines Unternehmens bzw. mit zunehmendem Umfang der Controllingaufgaben rentiert sich eine unternehmensinterne Controllingstelle. Für diese Möglichkeit der Ausgestaltung des Controllingsystems sprechen die räumliche und zeitliche Nähe eines Controllers. Bei der unternehmensinternen Besetzung einer Controllingstelle, aber auch bei einem externen Berater, ist die genaue Abgrenzung des Umfangs von Controllingtätigkeit, sowie die exakte Definition des Aufgabenumfanges besonders wichtig. Neben typischen Controllingtätigkeiten in den Bereichen der Planung, Informationsversorgung, Steuerung und Kontrolle, sollte ein Controller an der Weiterentwicklung des Systems und der Controllinginstrumente tätig sein. Im Gegensatz zum externen Berater scheint die organisatorische Eingliederung eines unternehmensinternen Controllers von zentraler Bedeutung. Diese hängt vorwiegend von den unternehmensspezifischen Verhältnissen ab. Mit zunehmendem Umfang von Controllingaufgaben und des Komplexitätsgrades eines Unternehmens erscheint eine Angliederung eines Controllings an die Geschäftsführung sinnvoll. Dadurch ist eine rechtzeitige und schnelle Informationsversorgung der Unternehmensleitung durch ein Controllingsystem gewährleistet Vgl. Horváth/Weber (1997), S. 347; Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S. 27f. 54

61 3.3 Controllingkonzeption für KMU Aufgrund der spezifischen Unterscheidungsmerkmale mittelständischer Betriebe im Gegensatz zu Großunternehmen kann eine klassische Controllingkonzeption nicht ohne weiteres auf den KMU-Bereich übertragen werden. Der Schwerpunkt einer Controllingkonzeption für KMU sollte weniger am Koordinationsparadigma ausgerichtet sein, als viel mehr auf Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollaufgaben. Der Koordination kommt in mittelständischen Unternehmen nur eine geringe Bedeutung zu, da in den meisten Fällen ein geringer Segmentierungsgrad vorhanden ist. 274 Speziell im Bereich der KMU liegt die Hauptaufgabe eines Controllers in der Versorgung der Entscheidungsträger eines Unternehmens mit adäquaten Informationen, die die Unternehmensführung zur Steuerung, Planung und Kontrolle eines Unternehmens benötigt. 275 Ein Controller wird somit als interner Berater, Navigator und Kommunikator angesehen und trägt wesentlich zur Zielerreichung eines Unternehmens bei. 276 Die Untersuchung von Kosmider ergab hinsichtlich der Bedeutung unterschiedlicher Funktionen eines Controllings, dass für mittelständische Unternehmen die Kontrollfunktion durch Controllinginstrumente zu den primären Aufgaben eines Controllers zählen, während der Planungs- und Informationsfunktion wenig bis gar keine Bedeutung zukommt. 277 In der Untersuchung 278 von Ossadnik/Barklage/Lengerich 279 wurden die Ergebnisse von Kosmider 280 bezüglich eines Controllingverständnisses weitgehend bestätigt. So sehen die befragten mittelständischen Unternehmen den zentralen Kerninhalt eines Controllings in der Kontrolle. Folgende Controllinginhalte wurden als weitere wichtige Schwerpunkte eines Controllingsystems in kleinen und mittleren Unternehmen identifiziert: 274 Vgl. Ossadnik/Barklage/Lengerich, v. (2004), S Vgl. Ossadnik/Barklage/Lengerich, v. (2004), S. 622; Vgl. Gleich/Hofmann (2006), S Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S Vgl. Kosmider (1994), S Ossadnik/Barklage/Lengerich führte 2002/2003 eine empirische Untersuchung bezüglich Controlling im Mittelstand durch, bei der insgesamt Unternehmen aus dem Raum Osnabrück-Emsland befragt wurden. Die Rücklaufquote des Fragebogens beträgt 11,7%. 279 Vgl. Ossadnik/Barklage/Lengerich, v. (2004), S Vgl. Kosmider (1994), S

62 Entwicklung und Ausbau eines Planungs- und Kontrollsystems Kontrolle und laufende Anpassung des Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems, sowie Ermittlung innerbetrieblicher Schwachstellen und Engpässe Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt jedoch laut Untersuchung die Relevanz des Koordinationsaspektes, ebenso wie die Bedeutung einer Planung. Dies bedeutet, dass in kleinen Unternehmen die Planung nicht zu den Aufgaben eines Controllers gehört, während sie in größeren mittelständischen Unternehmen in das Aufgabenfeld eines Controllers fällt. 281 In Großbetrieben wiederum kommt einem Controller die Aufgabe der Koordination und Organisation der operativen, taktischen und strategischen Planung zu. Ein Controller plant und kontrolliert im Normalfall selbst nicht. Stattdessen reicht das Tätigkeitsfeld eines KMU- Controllers über die Steuerungsfunktion hinaus. In Klein- und Mittelbetrieben übernimmt ein Controller jedoch meist die Aufgabe der inhaltlichen Planung, da es durch die eingeschränkten personellen Kapazitäten an den jeweiligen Experten mangelt. Dies gilt in besonderem Maße für eine strategische Planung Controllerbild in KMU Der Literatur zufolge, sowie zahlreichen empirischen Erhebungen 283 über das Anforderungsprofil eines Controllers in Großbetrieben, sowie kleiner und mittlerer Unternehmen, werden neben fachlichen Anforderungen, auch soziale und methodische Kompetenz von der Person eines Controllers erwartet. Das fachliche Wissen eines Controllers in großen Unternehmen muss sich vor allem auf das interne und externe Rechnungswesen, die Planung und die Kontrolle, sowie das Berichtswesen erstrecken. Diese Punkte verlangen einem Controller ein hohes Maß an analytischem Denkvermögen ab. Weiters muss ein Controller in Großunternehmen in der Lage sein, sich in viele Gebiete und Probleme hineinzuversetzen. Vom Controller wird somit 281 Vgl. Ossadnik/Barklage/Lengerich, v. (2004), S Vgl. Horváth (2000), S Vgl. Küpper (1990), S. 341ff; Preißner (1998), S. 217ff; Buchner/Mayer (2000), S. 128ff; Kummert (2005), S

63 geistige Flexibilität erwartet. 284 Trotz geringer Unterschiede hinsichtlich fachlicher Anforderungen, werden laut empirischen Untersuchungen in den meisten Unternehmen ein Hochschulabschluss, Praxiserfahrung und Fremdsprachenkenntnisse gefordert. 285 Neben der fachlichen Kompetenz sind laut Literatur vor allem die sozialen bzw. persönlichen Anforderungen an einen Controller von zentraler Bedeutung, wenn es sich dabei nicht sogar um die wichtigste Kompetenz handelt. 286 Nur mit Hilfe der Fähigkeiten zum Verstehen, Reden und Überzeugen kann ein Controller zwischen den einzelnen Bereichen und Abteilungen vermitteln und den notwendigen Teamgeist schaffen. Ein Controller muss eigenständig, selbstbewusst und verantwortlich Handeln, sowie Team- und Kundenorientierung aufweisen. Weiters werden von einem Controller Durchsetzungsvermögen, Konfliktlösungsvermögen und Überzeugungsfähigkeit verlangt. 287 Die methodischen Anforderungen beziehen sich vorwiegend auf die systemische Kompetenz. Er muss Zusammenhänge erkennen, sowie Abhängigkeiten und Wirkungsketten. Ein Controller sollte Bestehendes in Frage stellen, sowie Chancen und Risken abwägen können. 288 Kummert 289 kommt in seiner Studie über KMU-Controller zu einem differenzierten Anforderungsprofil eines Controllers in kleinen und mittleren Unternehmen, als in den Studien bezüglich der allgemeinen Anforderungen an Controller. Demnach spielen gerade bei KMU-Controllern soziale Kompetenzen eine weniger wichtigere Rolle als das Fachwissen. Während in KMU die fachlichen Kompetenzen an erster Stelle kommen, liegen die sozialen Kompetenzen an letzter Stelle. Dennoch bewerten Horváth/Weber, 290 sowie Gleich/Hofmann 291 soziale und persönliche Kompetenzen eines Controllers als sehr wichtigen Aspekt des breiten und anspruchsvollen Anforderungsprofils eines KMU-Controllers. Ein Controller muss laut Gleich/Hofmann besonders in kleinen und mittleren Unternehmen ein starkes Durchsetzungsvermögen haben und gleichzeitig sympathisch wirken, da er sich gegenüber der starken Persönlichkeit des 284 Vgl. Küpper (1990), S. 341ff. 285 Vgl. Kummert (2005), S Vgl. Kummert (2005), S. 152; Buchner/Mayer (2000), S. 128ff. 287 Vgl. Küpper (1990), S. 341ff; Kummert (2005), S Vgl. Kummert (2005), S Vgl. Kummert (2005), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S Vgl. Gleich/Hofmann (2006), S

64 Unternehmers behaupten muss. Des Weiteren sollte ein KMU-Controller kontaktfähig sein und trotzdem seine Unabhängigkeit bewahren, um dem Machteinfluss des Unternehmers zu entgehen. Ferner wird vorausgesetzt, dass ein Controller sein Wissen auf verständliche Art und Weise vermitteln kann, da es im KMU-Bereich großteils an grundlegendem betriebswirtschaftlichem Wissen fehlt. 292 Bezüglich fachlicher Anforderungen ist in kleinen und mittleren Unternehmen ein Hochschulbzw. Fachschulstudium kein absolutes Muss, ebenso wenig wie Fremdsprachenkenntnisse. 293 Ein Controller in kleinen und mittleren Unternehmen wird sehr oft als Mädchen für alles bezeichnet, da er sich in der Praxis neben typischen Controllingaufgaben auch mit anderen Tätigkeiten auseinandersetzen muss. 294 Dies setzt ein breit gefächertes betriebswirtschaftliches Wissen voraus. 295 Ein Controller wird in Klein- und Mittelbetrieben als wirtschaftliches Gewissen bezeichnet, was ein breites Allgemein- und Fachwissen voraussetzt, da ein Controller in KMU als Generalist tätig ist. 296 Laut der Befragung von Kummert spielen folgende Voraussetzungen für einen KMU- Controller eine besonders entscheidende Rolle: Vgl. Gleich/Hofmann (2006), S. 337; Horváth/Weber (1997), S Vgl. Kummert (2005), S Vgl. Gleich/Hofmann (2006), S Vgl. Kummert (2005), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S Vgl. Kummert (2005), S

65 Voraussetzungen Nennungen in % Er erkennt Zusammenhänge 100,0% Er besitzt EDV-Verständnis 97,8% Er denkt kritisch und in Alternativen 97,8% Er arbeitet zielorientiert 97,7% Er denkt in Prozessen 95,4% Er ist flexibel und belastbar 95,4% Er verfügt über ein weit gefächertes Wissen Er hat Praxiserfahrung im betriebswirtschaftlichen Bereich 90,9% 86,4% Tab. 8: Voraussetzungen an einen KMU-Controller 298 Hinsichtlich der Hauptaufgaben eines KMU-Controllers spielt laut der Studie von Kummert die strategische Planung und Entscheidungsfindung eine sehr untergeordnete Rolle, genauso wie die Informationsversorgung. Viel eher beziehen sich die Hauptaufgaben eines Controllers in kleinen und mittleren Unternehmen auf Soll-Ist-Analysen, die Durchführung und Weiterentwicklung der Kostenrechnung und die Ermittlung von Schwachstellen und Engpässen Anwendung verschiedener Controllinginstrumente in der Praxis Zu den Aufgaben eines Controllers gehört die Auswahl und Bereitstellung geeigneter Instrumente für die Unternehmensführung, sodass der Prozess einer Planung und Kontrolle in geeigneter Weise unterstützt wird. 300 Kosmider 301 legt einen Schwerpunkt seiner Untersuchung auf die instrumentelle Ausgestaltung eines Controllings in KMU. Den empirischen Ergebnissen zufolge, widmet sich ein Controlling des Mittelstandes verstärkt: der Liquiditätsüberwachung 298 Quelle: in Anlehnung an Kummert (2005), S Vgl. Kummert (2005), S. 207ff. 300 Vgl. Horváth (2000), S Vgl. Kosmider (1994), S. 97f. 59

66 der Kostenüberwachung und der Umsatz-/Absatzüberwachung. Eine nur sehr schwache Anwendungsintensität ergab sich für die Instrumente der Kostenrechnung, sowie der strategischen Planung. Weiters stellte Kosmider in seiner Untersuchung eine sehr isolierte Anwendung verschiedener Controllinginstrumente fest, welche durch ihre Gestaltung den ursprünglichen theoretischen Anforderungen bei Weitem nicht mehr entsprechen. 302 Zu einem sehr ähnlichen Ergebnis kamen Ossadnik/Barklage/Lengerich 303 in ihrer Untersuchung. Die Autoren überprüften den Realisierungsgrad eines Controllings in Kleinund Mittelunternehmen anhand des Einsatzes, des Anwendungsumfangs und des Entwicklungsstands angewandter Controllinginstrumente. Generell kann gesagt werden, dass die Instrumente des Finanzcontrollings, sowie der Kostenrechnung dominieren. Die geringste Relevanz in der praktischen Umsetzung erhielten, wie auch in der Untersuchung von Kosmider, jene Instrumente eines strategischen Controllings, da ein großes Defizit im Einsatz strategischer Instrumente festgestellt wurde. Dieses Ergebnis wird von den Forschungsarbeiten bezüglich der strategischen Planung in KMU bestätigt. Die Autoren beklagen eine relativ geringe Präsenz strategischer Planung in der Praxis kleiner und mittlerer Unternehmen, 304 obwohl in zahlreichen Studien ein positiver Zusammenhang zwischen einer strategischen Planung und einer verbesserten Performance nachgewiesen werden konnte. 305 Laut den Ergebnissen einer Untersuchung von Lanz führt nur knapp die Hälfte aller befragten Unternehmen eine strategische Unternehmensplanung durch, wobei der Anteil jener Unternehmen, die eine Planung erstellen, mit zunehmender Unternehmensgröße steigt. Gründe für das Fehlen einer strategischen Planung liegen laut den Ausarbeitungen von Lanz hauptsächlich im zu hoch erwarteten Zeitaufwand, und demzufolge in der zu starken Fokussierung der Beteiligten auf das Tagesgeschäft, sowie in der Unsicherheit der Wirtschaftsentwicklung Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 626f. 304 Vgl. Gibbons/O Connor (2005), S. 171; Ibrahim/Angelidis/Parsa (2004), S. 53; Lanz (1992), S Vgl. Miller/Cardinal (1994), S. 1662; Gibbons/O Connor (2005), S. 171; Rue/Ibrahim (1998), S. 24; Ibrahim/Angelidis/Parsa (2004), S. 53; Matthews/Scott (1995), S Vgl. Lanz (1992), S

67 Die nachfolgende Grafik stellt den Anwendungsumfang der zehn am häufigsten angewandten Controllinginstrumenten nach Ossadnik/Barklage/Lengerich dar. Dabei wird zwischen den unterschiedlichen Größen der Unternehmen anhand der Mitarbeiterzahl unterschieden. selten 4 Anzahl der Mitarbeiter Mittelwert fallweise regelmäßig 3 2 unter laufend 1 Liquiditätsplanung/-überwachung Kurzfrisige Erfolgsrechnung Kostenstellenreichung Betriebsabrechnung Kostenartenrechnung Cash-flow-Rechnung Kennzahlen Finazplan/-budget Deckungsbeitragsrechnung Auftragserfolgsrechnung Abb. 6: Anwendungsumfang der häufigsten Controllinginstrumente 307 Ossadnik/Barklage/Lengerisch stellten im Zuge ihrer Untersuchung die Hypothese auf, dass der Entwicklungsstand eines Controllings in großen mittelständischen Unternehmen höher ist, als in kleinen und mittleren mittelständischen Unternehmen. 308 Obwohl auch im Bereich der großen mittelständischen Unternehmen ein klares Defizit von Planungs- und Kontrollinstrumenten nachgewiesen wurde, konnte diese Hypothese verifiziert werden. Die großen mittelständischen Unternehmen verfügen demnach über einen höheren Entwicklungsstand ihres Controllings. 309 Die nachfolgende Grafik stellt die Anwendungshäufigkeit einzelner Controllinginstrumente anhand der Unternehmensgröße dar. Die Grafik beinhaltet jene Instrumente, welche bei zunehmender Unternehmensgröße verstärkt zum Einsatz kommen. 307 Quelle: in Anlehnung an Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 627f. 61

68 Mittelwert nicht bekannt gar nicht selten fallweise Anzahl der Mitarbeiter unter regelmäßig 2 laufend Benchmarking Portfolio-Analyse Kostenartenrechnung Bewegungsbilanz Make-or-buy-Analyse Kostenstellenrechnung Kennzahlensysteme Investitionsrechnung Lücken- bzw. Gap-Analyse Abweichungsanalyse Balanced Scorecard Methoden des Projektmanagements Kostenabweichungsanalysen Kostenträgerrechnung 1 Plankostenrechnung ABC-Analyse Abb. 7: Anwendungsumfang der Controllinginstrumente nach Unternehmensgröße 310 Demzufolge finden die Controllinginstrumente Kostenartenrechnung, Bewegungsbilanz, Kostenstellenrechnung, Kennzahlensysteme, allgemeine Abweichungsanalysen; Kostenabweichungsanalysen, Kostenträgerrechnung und ABC-Analyse in größeren mittelständischen Unternehmen weitgehend Beachtung und werden fallweise bis regelmäßig eingesetzt Zwischenresümee Die Gründe für ein strategisches Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen sind sehr weitreichend. Vor allem die steigende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt, aber auch die aus den Umweltveränderungen resultierenden großen Entscheidungs- und Handlungsspielräume 312 lassen strategische Konzepte, wie das eines strategischen Controllings, in ihrer Bedeutung wachsen. Vielfältige Entwicklungen, wie beispielsweise die Globalisierung, technologische Innovationen, veränderte Finanzierungsbedingungen usw. 310 Quelle: in Anlehnung an Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 627f. 312 Vgl. Reisinger (2007), S. 1ff. 62

69 machen eine vorausschauende Prognose der grundlegenden Markt- und Unternehmensentwicklung mit ihrer Wirkung auf das Unternehmen immer wichtiger. 313 Trotz der vielfältigen Gründe, die für ein (strategisches) Controlling in KMU sprechen, kann laut den Studien von Kosmider und Ossadnik/Barklage/Lengerich nur ein geringer Verbreitungsgrad in der Praxis nachgewiesen werden. 314 Im Bereich der KMU herrscht laut Kosmider eine eher skeptische Einstellung. Dies kann mitunter auf das große Defizit im Controlling-Verständnis innerhalb der KMU hinsichtlich Inhalte, Auswirkungen und Ziele eines Controllings zurückgeführt werden. 315 Das Wissensdefizit beruht wiederum auf der Tatsache, dass sich die Theorie eines Controllings grundsätzlich an den Bedürfnissen der Großbetriebe orientiert. Die strukturellen Bedingungen der KMU machen jedoch eine Übertragung einer klassischen Controllingkonzeption in den KMU-Bereich unmöglich. 316 Doch erst in den letzten Jahren erkannten einige Forscher die zentrale Bedeutung des Mittelstandes und initiierten verstärkt Forschungsarbeiten im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen. 317 In der Untersuchung von Ossadnik/Barklage/Legerich kommt dem Koordinationsaspekt eines Controllingkonzeptes für kleine und mittlere Unternehmen nur eine geringe Bedeutung zu, da in den meisten Fällen ein geringer Segmentierungsgrad nachweisbar ist. Eine Controllingkonzeption für KMU orientiert sich demnach verstärkt an den Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollaufgaben. 318 Ein weiteres zentrales Unterscheidungsmerkmal betrifft das Tätigkeitsfeld eines Controllers. Während der Controller eines Großbetriebes im Normalfall selbst nicht plant und kontrolliert, reicht das Tätigkeitsfeld eines KMU-Controllers über die Steuerungsfunktion hinaus und umfasst inhaltliche Planungsaufgaben. 319 Ebenso differenzierte Voraussetzungen ergeben sich für das Anforderungsprofil eines KMU- Controllers.Laut Kummert spielt gerade bei KMU-Controllern das Fachwissen eine größere 313 Vgl. Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S Vgl. Kosmider (1994), S. 106f; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 621f. 315 Vgl. Kosmider (1994), S. 107f. 316 Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S. 359; Kunesch (1995), S. 580; Kummert (2005), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Horváth (2000), S

70 Rolle, als die sozialen Kompetenzen, obwohl in kleinen und mittleren Unternehmen ein Hochschul- bzw. Fachstudium kein absolutes Muss darstellt. 320 Dennoch betonen Horváth/Weber, sowie Gleich/Hofmann die sozialen Kompetenzen, da sich ein KMU- Controller gegenüber der starken Unternehmerpersönlichkeit behaupten muss. 321 Hinsichtlich der Anwendung verschiedener Controllinginstrumente in der Praxis konnte in den Studien von Kosmider und Ossadnik/Barlage/Lengerich eine stärkere Anwendungsintensität operativer Instrumente nachgewiesen werden und nur eine geringe Relevanz verschiedener strategischer Instrumente Vgl. Kummert (2005), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S. 340; Gleich/Hofmann (2006), S Vgl. Kosmider (1994), S. 97f; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 626f. 64

71 4 Strategisches Controlling in Klein- und Mittelunternehmen 4.1 Bedeutung und Ziele eines strategischen Controllings in KMU Wie bereits erwähnt, steigt die Bedeutung des Konzepts eines strategischen Controllings mit der zunehmenden Dynamik und Komplexität des Wirtschaftslebens. 323 Während es in der Vergangenheit oft ausreichte, die einmal gewählte und erfolgreiche Unternehmensstrategie in der Zukunft fortzuführen, scheint dies heutzutage durch vielfältige Entwicklungen (wie z.b.: die Globalisierung, die EU-Erweiterung, technologische Innovationen, Internet, etc.) kaum ausreichend zu sein. 324 Aufgrund der sich ständig ändernden Wettbewerbsverhältnisse und der Unprognostizierbarkeit der Zukunft fühlen sich viele Unternehmen von neuen Markt- und Unternehmensentwicklungen überrollt und sind oft nur unzureichend darauf vorbereitet. Die Zeiten, in denen eine gute Idee ausreichte, sind durch die komplexen Marktgegebenheiten vorüber. Für das Überleben der Unternehmen ist eine sorgfältige Planung und Vorbereitung von zentraler Bedeutung. Denn erst dadurch können neue Möglichkeiten, die sich dem Unternehmen bieten, erkannt werden. 325 Mithilfe einer strategischen Planung bzw. strategischer Überlegungen kann sich ein Unternehmen laut Mintzberg auf das Unvermeidliche vorbereiten und somit dem Ungewünschten zuvorkommen, sowie das Kontrollierbare kontrollieren. 326 Das Konzept eines strategischen Controllings unterstützt die strategische Führung eines Unternehmens mit geeigneten Instrumenten eine Prognose für die Entwicklungen am Markt bzw. eines Unternehmens zu erstellen, um sich so ausreichend auf die Zukunft vorbereiten zu können. 327 Wie auch in Großunternehmen wird einem strategischen KMU-Controller die Aufgabe der Unterstützung der Entscheidungsträger zugeschrieben. Das Aufgabenfeld eines Controllingsystems besteht somit laut Horváth/Weber aus der Koordination von Informationsversorgung, Planung und Kontrolle Vgl. Eggers/Eickhoff (1996), S Vgl. Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S Vgl. Sandberg/Robinson/Pearce (2001), S Vgl. Mintzberg (1995), S Vgl. Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S

72 In der Praxis der KMU kommt der Disziplin eines strategischen Controllings jedoch eine sehr geringe Bedeutung zu. Sowohl in der Studie von Kosmider, 329 als auch in jener von Ossadnik/Barklage/Lengerich 330 ergaben sich geringe Umsetzungsraten verschiedenster strategischer Controllinginstrumenten. Besonders wenig Beachtung finden laut Ossadnik/Barklage/Lengerich die Nutzwertanalyse, die Balanced Scorecard, sowie die Lücken- bzw. Gap-Analyse. 331 In der Studie des österreichischen Controller-Instituts über die Kenntnisse und Anwendung strategischer Instrumente zeigt sich, dass der Wissensstand bezüglich strategischer Instrumente zwar relativ hoch ist, dieses Wissen jedoch nur in den seltensten Fällen auch wirklich umgesetzt wird. Dieser Trend ist sowohl bei Großbetrieben, als auch bei kleineren und mittleren Unternehmen zu erkennen, wobei strategische Instrumente im Mittelstand deutlich weniger Anwendung finden. Diese Tendenz wird durch die nachfolgende Tabelle belegt. 332 Klein- und Mittelbetriebe Großbetriebe bekannt verwendet bekannt verwendet Konkurrenzanalyse 92,9 37,6 96,9 55,9 Stärken/Schwächen- 89,4 29,8 96,8 50,5 Analyse Szenario-Methode 79,9 19,8 93,5 22,6 Portfolio-Methode 89,4 16,3 97,9 33,3 Shareholder Value- Analyse 78,0 6,4 95,8 12,9 Tab. 9: Verbreitung strategischer Instrumente 333 Der Tabelle zufolge wird besonders die Portfolio-Methode sehr selten angewendet, obwohl sie dem Großteil der befragten Unternehmer bekannt ist. Eine etwas größere praktische Bedeutung kommt der Stärken/Schwächenanalyse, sowie der Konkurrenzanalyse zu. Der Grund für die fehlende Umsetzung von strategischen Instrumenten liegt laut Hegglin/Kaufmann u.a. in der erwarteten Komplexität der Instrumente. Dadurch erscheinen strategische Instrumente für den Mittelstand als ungeeignet und somit uninteressant Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Ossadnik/Barklage/Lengerisch, v. (2004), S Vgl. Ossadnik/Barklage/Lengerisch, v. (2004), S Vgl. Schadenhofer (2000), S. 34f. 333 Quelle: in Anlehnung an Schadenhofer (2000), S. 34f. 334 Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S

73 4.2 Erfolgswirkung einer strategischen Planung auf die Performance In dem vorhergehenden Kapitel wurde bereits die Bedeutung eines strategischen Controllings und somit einer strategischen Planung, welche durch ein strategisches Controlling unterstützt wird, dargestellt. Die Bedeutung einer strategischen Planung für die Existenz der kleinen und mittleren Unternehmen wird ebenso in zahlreichen Studien über den Zusammenhang einer strategischer Planung und der Performance der Unternehmen aufgezeigt. Demnach beeinflusst eine strategische Planung das Ergebnis der unternehmerischen Tätigkeit wesentlich. Entgegen der Meinung einiger Kritiker bezüglich der strategischen Planung, konnte in zahlreichen Studien 335 eine positive Korrelation zwischen einer strategischen Planung und der Performance der KMU festgestellt werden. Kritische Stimmen sind der Meinung, dass durch eine strategische Planung die Aufmerksamkeit der Verantwortlichen in eine bestimmte Richtung gelenkt wird und so mögliche Innovationen verhindert werden. Diese Kritik konnte durch die Ergebnisse ebenso vieler Studien widerlegt werden, in denen ein Zusammenhang zwischen einer strategischen Planung und einer besseren Performance nachgewiesen wurde. 336 Die ersten Studien über das Verhältnis von Planung und Performance wurden in den späten 60er Jahren des 20. Jahrhunderts durchgeführt. Mit der Zeit richteten einige Forscher ihr Interesse auf den KMU-Bereich. 337 In den Studien wurde ein Zusammenhang zwischen einer Planung und einem profitableren Ergebnis festgestellt. Laut den Forschern stellt somit eine gute Planung den Schlüssel zum Erfolg dar. 338 Die Studien über den Zusammenhang von Planung und Performance teilen sich in zwei Richtungen. Einerseits wurde die Beziehung zwischen Performance und dem Inhalten einer strategischen Planung analysiert und andererseits die Beziehung zwischen dem Planungsprozess und der Performance, wobei dieser Strömung weniger Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Einige Autoren kamen zu der Erkenntnis, dass der Inhalt einer Planung das Ergebnis der unternehmerischen Tätigkeit wesentlich stärker beeinflusst, als die 335 Vgl. Miller/Cardinal (1994), S. 1662; Gibbons/O Connor (2005), S. 171; Rue/Ibrahim (1998), S. 24; Ibrahim/Angelidis/Parsa (2004), S. 53; Matthews/Scott (1995), S Vgl. Miller/Cardinal (1994), S Vgl. Rue/Ibrahim (1998), S Vgl. Rue/Ibrahim (1998), S

74 Ausgestaltung eines Planungsprozesses. 339 Dennoch kamen die Forscher zu keinem einheitlichen Ergebnis inwieweit die Performance vom Grad der Formalisierung eines Planungsprozesses abhängig ist und die Meinungen der Autoren teilen sich. 340 Die unterschiedlichen Meinungsansätze der Autoren spiegeln sich in einer Fülle von Forschungsbeiträgen bezüglich einer strategischen Planung in kleinen und mittleren Unternehmen wieder. Die divergierenden Perspektiven, aus denen die Forscher das Thema strategische Planung betrachten, führen zu einer vielfältigen und facettenreichen Literatursammlung. Wesentliche Schwerpunkte der Forschungsbeiträge liegen in den Bereichen eines strategischen Planungsprozesses 341 bzw. einzelnen Phasen eines Planungsprozesses in kleinen und mittleren Unternehmen, 342 dem Einsatz strategischer Instrumente, 343 sowie der bereits erwähnte Forschungsbereich bezüglich des Zusammenhanges von strategischer Planung und Performance. 344 In der Studie von Miller/Cardinal konnte nachgewiesen werden, dass sowohl große, als auch kleine Unternehmen von einer strategischen Planung gleichermaßen profitieren. 345 Dennoch haben laut Sandberg/Robinson/Pearce nicht einmal die Hälfte aller kleinen Unternehmen eine Strategie entwickelt. 346 Die Anzahl jener KMU, die über eine strategische Planung verfügen, ist laut Ergebnissen der Studien ebenfalls relativ gering. 347 Dieses Defizit wird in der Literatur mit fehlenden personellen und zeitlichen Kapazitäten kleiner und mittlerer Unternehmen begründet. Ein weiterer Grund liegt im fehlenden Verständnis der Unternehmer für strategische Instrumente. Zahlreiche Unternehmensleiter kleiner und mittlerer Betriebe planen ausschließlich kurzfristig, meist nur von einem auf den nächsten Tag. Viele Unternehmer vertreten die Meinung, dass eine ausführliche Planung ihren Bedürfnissen nicht gerecht wird Vgl. Rue/Ibrahim (1998), S Vgl. Ibrahim/Angelidis/Parsa (2004), S Vgl. Gibbons/O Connor (2005), S. 170ff; Ibrahim/Angelidis/Parsa (2004), S. 52ff; Sandberg/Robinson/Pearce (2001), S. 12ff; Rue/Ibrahim (1998), S. 24ff; Matthews/Scott (1995), S. 34ff; Miller/Cardinal (1994), S. 1649ff. 342 Vgl. McGee/Sawyerr (2003), S. 385ff; Lybaert (1998), S. 335ff; Mohan-Neill (1995), S. 10ff. 343 Vgl. Garengo/Biazzo/Bititci (2005), S. 25ff; Mole/Ghobadian/O Regan/Liu (2004), S. 303ff. 344 Vgl. Miller/Cardinal (1994), S. 1662; Gibbons/O Connor (2005), S. 171; Rue/Ibrahim (1998), S. 24; Ibrahim/Angelidis/Parsa (2004), S. 53; Matthews/Scott (1995), S Vgl. Miller/Cardinal (1994), S Vgl. Sandberg/Robinson/Pearce (2001), S Vgl. Gibbons/O Connor (2005), S. 171; Ibrahim/Angelidis/Parsa (2004), S Vgl. Sandberg/Robinson/Pearce (2001), S

75 Die Meta-Studie von Ibrahim/Angelidis/Parsa 349 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Performance und strategischer Planung. Die Autoren führen in ihrer Metastudie zahlreiche Forschungsbeiträge an, in denen eine positive Korrelation zwischen den beiden Variablen festgestellt wurde. So verbesserte sich laut Studie von Baker/Lon/Davis beispielsweise das Ergebnis der Geschäftstätigkeit bei 94% all jener Unternehmen, die eine strategische Planung durchführten. Ebenso konnte in der Studie von Rue/Ibrahim 350 ein positiver Zusammenhang zwischen dem Entwicklungsstand einer Planung und den Verkaufszahlen des Unternehmens festgestellt werden. Abschließend soll auf die empirische Untersuchung von Günther über die Erfolgswirkung eines strategischen Controllings Bezug genommen werden. Günther konnte in seiner Studie einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Controllingintensität und der Unternehmensperformance nachweisen. Besonders interessant erscheint, dass bei zunehmender Intensität eines strategischen Controllings der Nutzen stark abnimmt, ja sogar negative Auswirkungen auftreten. Der Autor begründet dies damit, dass der Einsatz komplexer und komplizierter Methoden und Planungsbedingungen zu einem höheren Sach-, Personal- und Zeitaufwand führt und die Menge an generierten Informationen nicht verarbeitet werden kann. Dies hat zur Folge, dass die Unternehmen nicht mehr rasch auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren können und an Flexibilität verlieren. 351 Günther weist explizit darauf hin, dass im Prozess eines strategischen Controllings die Phase der Strategieumsetzung im Gegensatz zur Strategiefindung viel entscheidender ist. Der Strategieumsetzung werden ca. 80% des gesamten Zeitaufwandes zugesprochen. Denn nur wenn die geplanten Strategien auch tatsächlich umgesetzt werden, können verbesserte Unternehmensergebnisse realisiert werden. 352 Um der Erfolgswirkung eines strategischen Controllings auch gerecht zu werden, müssen bestimmte Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Auf diese Rahmenbedingungen wird im nachfolgenden Kapitel näher eingegangen. 349 Vgl. Ibrahim/Angelidis/Parsa (2004), S Vgl. Rue/Ibrahim (1998), S Vgl. Günther (1991), S. 79f. 352 Vgl. Günther (1991), S. 79ff. 69

76 4.3 Rahmenbedingungen für ein strategisches Controlling in KMU Genauso wie ein gesamtes Controllingsystem unterliegt ein strategisches Controlling als Teilsystem eines Controllings bestimmten Rahmenbedingungen in kleinen und mittleren Unternehmen. Dies bedeutet, dass sowohl das gesamte Controllingsystem, 353 als auch die Instrumente eines strategischen Controllings auf die spezifischen Strukturmerkmale der KMU abstimmt werden müssen und nicht ohne weiteres implementiert werden können, da die meisten Konzepte auf die Anforderungen großer Betriebe zugeschnitten sind. 354 Horváth/Weber weisen in ihrem Artikel über ein Controlling in KMU auf mögliche Fehlentwicklungen hin, die im Zuge der Implementierung eines Controllingsystems in kleinen und mittleren Unternehmen auftreten können. Die Autoren machen darauf aufmerksam, dass eine reine Umbenennung der Buchhaltung in Controlling nicht zielführend wäre. Vielmehr sei es notwendig, das Anforderungsprofil eines Controllingsystems genau zu definieren, um so spätere Unklarheiten bezüglich der Zuständigkeit zu vermeiden. Das System an sich muss auf den jeweiligen internen und externen Kontext eines Unternehmens zugeschnitten sein und muss deshalb individuell auf ein Unternehmen abgestimmt werden. Hierbei kann eine Anpassung der Strukturen, Abläufe oder eine Änderung der Führungskonzeption durchaus erforderlich sein. 355 Eine weitere Fehlentwicklung bei der Implementierung eines strategischen Controllings kann sich aufgrund der fehlenden Kommunikation mit den Mitarbeitern ergeben. Häufig treten Akzeptanzprobleme gegenüber einem Controller auf, die durch eine geeignete Form der Integration betroffener Mitarbeiter eines Unternehmens zu vermeiden wäre. Aber auch ein Controller selbst kann diese Akzeptanzprobleme auslösen, indem er mit den übertragenen Aufgaben persönlich bzw. fachlich überfordert ist. Horváth/Weber geben als abschließendes Fazit an, dass es einer ständigen Überprüfung und Pflege eines Controllingsystems bedarf. 356 Der Einsatz von verschiedensten strategischen Controllinginstrumenten hängt im Wesentlichen von der jeweiligen Branche, dem Unternehmenstyp und der strategischen Grundeinstellung eines Unternehmens ab. Die Gruppe der KMU spiegelt grundsätzlich keine 353 Vgl. Horváth/Weber (1997), S Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S. 359; Kummert (2005), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S

77 homogene Einheit wider, da sich zwischen den einzelnen Unternehmen der Gruppe starke Unterschiede ergeben. Deshalb erscheint es laut Reisinger schwierig, Aussagen für die gesamte Gruppe zu tätigen. 357 Dennoch soll nachfolgend auf grundsätzliche Problembereiche bei der Implementierung eines Controllingsystems eingegangen werden, um zentrale Problemstellungen, mit denen die meisten Klein- und Mittelbetriebe konfrontiert werden, aufzuzeigen. Zu den wichtigsten Problemen zählt ohne Zweifel das Wissensdefizit bezüglich des Unternehmensumfeldes. Die Kapazitäten der kleinen und mittleren Unternehmen reichen meist nicht aus, um eine umfangreiche Marktforschung zu bewerkstelligen. Durch die personellen, finanziellen, aber auch zeitlichen Engpässe sehen sich viele mittelständische Unternehmen genötigt, auf umfassende Informationen zu verzichten, da die Kosten der Informationsbeschaffung zu hoch wären. 358 Die strategischen Konzepte verlangen jedoch in ihrer Umsetzung sehr viele interne und externe Informationen. Aufgrund der fehlenden Informationen und der typischen Positionierung der KMU in sog. Nischenmärkten, gestaltet sich eine konkrete Abgrenzung des relevanten Marktes als sehr schwierig. 359 Somit entstehen beispielsweise grundlegende Schwierigkeiten bei der Branchenanalyse, sowie der Konkurrenzanalyse. Ebenso spielen strategische Orientierungsgrößen wie z.b. der Marktanteil, Marktwachstum usw. für mittelständische Unternehmen meist nur eine geringe Bedeutung. Diese Informationen sind für sehr viele kleine und mittlere Unternehmen nicht erfassbar. 360 Der unzureichende Informationsstand in KMU wird anhand der empirischen Untersuchung von Bamberger/Pleitner verdeutlicht. Demnach kennen 28,1% aller befragten kleinen und mittleren Unternehmen ihren eigenen Marktanteil nicht, sowie 34,6% den Marktanteil der drei größten Konkurrenten nicht wissen. 361 Das Fehlen strategischer Orientierungsgrößen hängt auch damit zusammen, dass die Gewinnorientierung in KMU weniger ausgeprägt ist. In mittelständischen Unternehmen 357 Vgl. Reisinger (2007), S Vgl. Kunesch (1995), S. 585; Legenhausen (1998), S. 38ff. 359 Vgl. Kunesch (1995), S. 585; Kummert (2005), S Vgl. Kunesch (1995), S Vgl. Bamberger/Pleitner (1988), S. 19f. 71

78 herrscht meist ein sehr personales, informelles und individuumsbezogenes Klima. 362 Die für KMU charakteristischen informellen Entscheidungsstrukturen lassen sich wiederum mit den sehr formalen Entscheidungshilfen durch strategische Konzepte schwer vereinbaren. 363 Ein weiteres zentrales Problemfeld stellt die mangelnde Methodenkenntnis dar. 364 Wie in der Studie des österreichischen Controller-Institutes nachgewiesen wurde, sind in den KMU zwar sehr viele strategische Instrumente bekannt, 365 doch sagt dies nichts über das Wissen hinsichtlich deren Anwendung und Umsetzung aus. Des Weiteren ist besonders bei kleinen und mittleren Betrieben ein fehlendes Problembewusstsein zu bemängeln, da die meisten Entscheidungen von Unternehmern intuitiv gefällt werden. 366 Besonders die langfristigen Entscheidungen werden im KMU-Bereich oft vernachlässigt, obwohl diese für das Überleben und die Entwicklung eines Unternehmens sehr wichtig wären. 367 Aufgrund des fehlenden Wissens und der mangelnden Erfahrung der meisten Unternehmer mit strategischen Konzepten ist eine strategische Planung in KMUs laut Gibbson/O`Conner wenig bedeutend. 368 Ein weiterer Grund für die fehlende Akzeptanz einer strategischen Planung bzw. eines strategischen Controllings im Bereich der KMU liegt in der Persönlichkeit des Unternehmers verborgen. Sehr viele Unternehmer lassen sich nur sehr ungern in die Karten blicken, sondern führen laut Horváth/Weber die Planung, wenn überhaupt, lieber intuitiv-improvisierend durch. 369 Die Unternehmer führen deshalb eine Scheinplanung oder weigern sich vehement gegen ein Controllingsystem in ihrem Unternehmen, da diese mit einem Machtverlust ihrerseits assoziiert wird Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Kunesch (1995), S Vgl. Kunesch (1995), S Vgl. Schadenhofer (2000), S. 34f. 366 Vgl. Legenhausen (1998), S Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Gibbons/O Connor (2005), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S Vgl. Kunesch (1995), S

79 4.4 Prozess eines strategischen Controllings in KMU Die Funktion eines strategischen Controllings in KMU liegt, wie auch in großen Unternehmen, in der Unterstützung der Unternehmensführung, die durch einen Controller mit den notwendigen Informationen versorgt wird und in ihrer Planungs- und Kontrollaufgabe unterstützt wird. Aus dieser Funktion leitet sich der Prozess eines strategischen Controllings ab und orientiert sich somit an den Schritten einer strategischen Planung und Kontrolle. 371 Ein Strategieprozess kleiner und mittlerer Unternehmen besteht wie auch in großen Unternehmen aus drei idealtypisch aufeinander folgenden Phasen: der Strategieformulierung, der Strategieimplementierung und der strategischen Kontrolle. 372 Die Phase der Strategieformulierung kann wiederum in die Teilaufgaben der Gestaltung eines Leitbildes und einer Unternehmenspolitik, der strategischen Zielsetzung, der strategischen Analyse und der eigentlichen Strategieformulierung untergliedert werden. Anschließend wird die Strategie im Unternehmen implementiert. Die abschließende Phase umfasst die strategische Kontrolle, in der festgestellt wird, ob die Strategie erfolgreich war oder nicht. 373 Anders als in größeren Unternehmen kommt es in kleinen und mittleren Unternehmen nicht selten vor, dass ein Controller den Prozess einer strategischen Planung nicht nur unterstützt, sondern auch inhaltliche Planungsaufgaben übernimmt. Die Aufgabe eines KMU-Controllers besteht somit nicht ausschließlich in der Koordination eines Planungsprozesses, sondern verlagert sich zunehmend in den Bereich der inhaltlichen Planung und Kontrolle. Der Tätigkeitsbereich eines KMU-Controllers ist somit viel umfangreicher und geht über das typische Aufgabenfeld hinaus, was sich in den Anforderungsprofil eines KMU-Controllers widerspiegelt. 374 Laut Horváth/Weber besteht ein Controllingzyklus in KMU, welcher im Wesentlichen an den Strategieprozess eines strategischen Managements orientiert ist, aus folgenden Schritten: 375 Zielsetzung Umwelt- und Unternehmensanalyse 371 Vgl. Schwindt (2003), S Vgl. Koenig (2004), S. 133f. 373 Vgl. Koenig (2004), S Vgl. Horváth (2000), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S. 353ff. 73

80 Planung (von Strategien und Maßnahmen) Kontrolle. Vor der Phase der Zielsetzung, muss jedoch die Ausgestaltung bzw. die Organisation einer Planung und Kontrolle sowie der Berichterstattung im Unternehmen geklärt werden. Es erscheint unabdingbar im Vorhinein abzuklären, wie in einem Unternehmen geplant wird. 376 Während der Phase der Zielsetzung werden die Führungsgrundsätze eines Unternehmens bzw. das Leitbild eines Unternehmens festgelegt. Hierbei gilt es die eigene Motivation, die Erwartungen der Umwelt oder die weltanschaulichen Grundsätze schriftlich festzuhalten. 377 Die Führungsgrundsätze bzw. das Leitbild wiederum bilden die Grundlage für die anschließende Erarbeitung einer Strategie. Im Rahmen der Zielsetzung kommen einem Controller Informationsfunktionen, sowie Planungsmanagementfunktionen zu. Die primären Aufgaben eines Controllers während dieser Phase eines strategischen Planungsprozesses liegen einerseits in der Organisation der Zielsetzungsrunden und die Versorgung der Teilnehmer mit adäquaten Informationen. 378 In der Phase der Umwelt- und Unternehmensanalyse (strategische Analyse) werden die Stärken und Schwächen eines Unternehmens, sowie die Chancen und Risken eines Marktes analysiert. Durch die frühzeitige Wahrnehmung potenzieller Risiken und Chancen kann ein Unternehmen rechtzeitig reagieren und Krisensituationen vermeiden bzw. potenzielle Chancen nutzen, um so Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen. Mithilfe der Stärken-Schwächen-Analyse können diese erkannt werden und die Stärken im besten Fall zu Kernkompetenzen ausgebaut werden, sowie die Schwächen vermieden werden. 379 Die Analyse der momentanen Situation, in der sich ein Unternehmen befindet, bildet die Basis für die nachfolgende Strategiefindung. 380 Während dieser Phase bildet das wichtigste Aufgabenfeld eines strategischen Controllers die Erarbeitung und Aufbereitung von Früherkennungsinformationen. Ein Controller ist somit für die Erkennung eines Planungsbedarfs verantwortlich. Des Weiteren fällt auch während dieser Phase eines 376 Vgl. Horváth/Weber (1997), S Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S. 355f; Steinle/Bruch (1998), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S. 355f; Welge/Al-Laham (2003), S Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 187; Horváth/Weber (1997), S

81 Planungsprozesses, sowie in den folgenden Phasen, die Informationsversorgung in den Zuständigkeitsbereich eines Controllers. 381 Im Verlauf der Strategiefindungsphase soll auf Basis der Informationen der Unternehmensund Umweltanalyse geklärt werden, in welche strategische Richtung sich ein Unternehmen entwickeln soll. 382 Während der Strategieauswahl ist besonders wichtig, dass die strategischen Ziele operationalisierbar sind und somit in messbare und nachprüfbare Größen umgewandelt werden können, um diese einem Soll-Ist-Vergleich unterziehen zu können. Denn nur so kann gewährleistet werden, dass der strategische Kurs beibehalten wird bzw. gegebenenfalls rechtzeitig Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden können. 383 Diese Phase unterstützt ein Controller laut den Ausarbeitungen von Steinle/Bruch durch die Bereitstellung geeigneter Instrumente und Techniken, sowie durch die organisatorische und zeitliche Planung der Phase. Weiters kommt einem strategischen Controller während dieser Phase eine Beratungsfunktion zu, 384 bzw. laut Horváth gar inhaltliche Planungsaufgaben. 385 Während eines strategischen Planungsprozesses bildet nicht die Strategiefindung bzw. die Strategiedefinition die eigentliche Schwierigkeit, da es bereits sehr viele Vorgehensweisen und geeignete Methoden zur Unterstützung des Prozesses gibt. Vielmehr bildet die Umsetzung der Strategie das eigentliche Problem. Besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen kommt es häufig vor, dass die definierte Strategie nicht umgesetzt wird, da sich die Unternehmensleitung wieder vollkommen dem Tagesgeschäft zuwendet. 386 Daher kommt der taktischen Planung eine sehr große Bedeutung zu, da diese die Mittel, Maßnahmen und Verfahren beinhaltet, wie die strategischen Ziele zu erreichen sind. In der taktischen Planung werden beispielsweise die vorgesehenen Programme, die materiellen und finanziellen Kapazitäten, das menschliche Potenzial, etc. schriftlich festgehalten. In den operativen Plänen werden die konkreten Programme und Tätigkeiten je nach Bereich und Abteilung bis ins Detail geplant und niedergeschrieben (wie z.b. der Produktionsablauf, die Vorgabezeiten oder die geplanten Umsätze, etc.) Vgl. Steinle/Bruch (1998), S Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S Vgl. Horváth/Weber (1997), S Vgl. Steinle/Bruch (1998), S Vgl. Horváth (2000), S Vgl. Hegglin/Kaufmann (2003), S. 360; Horváth/Weber (1997), S. 356f. 387 Vgl. Horváth/Weber (1997), S

82 Den Abschluss eines strategischen Planungsprozesses bildet die strategische Kontrolle. Hierbei besteht die Aufgabe eines Controllers in der Überprüfung der Soll-Ist-Abweichung, um festzustellen, ob die Strategie umgesetzt bzw. ob die Ziele erreicht wurden. Gegebenenfalls werden daraufhin Maßnahmen vom Controller bzw. der strategischen Unternehmensführung initiiert, um die strategische Zielerreichung zu gewährleisten bzw. die Planung auf veränderte Bedingungen abzustimmen. 388 Bei näherer Betrachtung eines Controllingzyklus können klare Übereinstimmungen mit dem Strategieprozess eines strategischen Managements festgestellt werden. Dennoch unterscheidet sich ein Controllingzyklus vom Strategieprozess eines strategischen Managements vor allem in der Phase der Strategieimplementierung. Innerhalb der Beschreibung eines Controllingzyklus wird Bezug auf die taktischen Pläne, sowie auf die operativen Pläne genommen, was eine Operationalisierung der definierten strategischen Ziele ermöglicht und somit eine Umsetzung der Strategie auf operativer Ebene. 4.5 Verschiedene Instrumente eines strategischen Controllings in KMU Einem strategischen Controller wird u.a. die Aufgabe zuteil, geeignete Instrumente und Tools einem Management für den Planungsprozess und die Entscheidungsfindung zur Verfügung zu stellen. Ein Controller kann dadurch die Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens durch ein strategisches Management erleichtern. 389 Strategische Instrumente stellen Hilfsmittel und Methoden dar, welche die Beschaffung und Analyse von Umwelt- und Unternehmensinformationen unterstützen und der Prognose künftiger Markt- und Unternehmensentwicklungen dienen. Ebenso unterstützen diese Instrumente die Phase der Strategiefindung, sowie die Phase der Umsetzung einer Strategie. 390 Aufgrund der veränderten Umweltbedingungen, die mit einer steigenden Dynamik und Komplexität verbunden sind, wurden seit Beginn der 60er Jahre zahlreiche strategische Instrumente entwickelt, 391 auf welche sowohl Vertreter des strategische Management als auch jene des strategische Controlling gleichermaßen zugreifen. 388 Vgl. Horváth/Weber (1997), S. 361f. 389 Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Horváth (2006), S. 249; Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S Vgl. Schwindt (2003), S. 13; Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S

83 Das sehr umfangreiche Angebot an strategischen Instrumenten wurde jedoch vorwiegend an den Bedürfnissen der Großbetriebe konzipiert. 392 Daraus resultieren erhebliche Probleme für kleinere und mittlere Unternehmen in der Handhabung verschiedenster strategischer Instrumente. Die Instrumente sind großteils sehr komplex und verlangen besondere Kenntnisse in ihrer Anwendung, welche in KMU meist nicht vorhanden sind. Viel eher benötigt der KMU-Bereich laut Klett/Amen/Klein/Pivernetz einfachere und weniger zeitaufwendigere Instrumente, die speziell auf die Strukturen der kleinen und mittleren Unternehmen zugeschnitten sind. 393 Diesen Anforderungen ist die Wissenschaft und deren Forschung bislang jedoch nur unzureichend bzw. teils gar nicht nachgekommen. 394 Im nachfolgenden Abschnitt werden einige ausgewählte Instrumente eines strategischen Controllings bzw. eines strategischen Managements vorgestellt und im Hinblick auf ihren Anwendungsumfang in kleinen und mittleren Unternehmen diskutiert. Die Auswahl der verschiedenen strategischen Instrumenten basiert auf den Studien von Kosmider, Ossadnik/Barklage/Lengerich, sowie des österreichischen Controller-Institutes. 395 Kosmider 396 nahm in seiner Studie Bezug auf die instrumentelle Ausgestaltung eines Controllings in kleinen und mittelständischen Unternehmen und untersuchte den Grad der Umsetzung strategischer Controllinginstrumente in der Praxis von kleinen und mittleren Unternehmen. Laut Ergebnissen der Studie zählen zu den wesentlichsten strategischen Planungsinstrumenten des Mittelstandes u.a. die Potential-Analyse, als Instrument zur ganzheitlichen strategischen Positionierung eines Unternehmens, sowie die Portfolio-Analyse, welche der strategischen Beurteilung einzelner unternehmerischer Teilbereiche dient. 397 In der von Ossadnik/Barklage/Lengerich veröffentlichten Studie bezüglich eines Controllings im Mittelstand wurde die geringe Relevanz strategischer Instrumente besonders stark betont. In der Untersuchung wurden 50 Instrumente eines Controllings aufgelistet, welche auf Basis einer Auswertung der aktuellen Controllingliteratur ausgewählt wurden. Darunter befanden sich strategische Konzepte wie die Balanced Scorecard, die Portfolio-Analyse, sowie die Gap- 392 Vgl. Kunesch (1995), S Vgl. Klett/Amen/Klein/Pivernetz (2000), S Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S Vgl. Kosmider (1994), S. 122ff; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 621ff; Schadenhofer (2000), S. 34f. 396 Vgl. Kosmider (1994), S. 97f. 397 Vgl. Kosmider (1994), S. 122ff. 77

84 Analyse. Mittels einer Skala wurde die Einsatzintensität der einzelnen Instrumente beurteilt. Wie bereits dargestellt, befand sich unter den zehn am häufigsten angewandten Controllinginstrumenten kein einziges strategisches Konzept. 398 In der Studie des österreichischen Controller-Institutes wird deutlich, dass zwar ein relativ hohes Wissen bezüglich strategischer Instrumente in den Klein- und Mittelbetrieben vorhanden ist, dieses jedoch in den seltensten Fällen in der Praxis auch umgesetzt wird. Den Ergebnissen zufolge finden nur sehr wenige, klassische Instrumente, wie die Konkurrenzanalyse, die Stärken/Schwächen-Analyse, die Szenario-Methode oder die Portfolio-Methode, im Bereich der KMU Anwendung. 399 Das Portfolio der gesamten dargestellten Instrumente umfasst die in der Literatur bekanntesten Strategieinstrumente und beschränkt sich aus Gründen des Umfanges auf eine kleine Auswahl der großen Vielfalt strategischer Tools. Der Vollständigkeit halber werden die bereits erwähnten Konzepte um die Analyse der globalen Umwelt und der Branchenanalyse erweitert, sowie den relativ neuen Konzepten des Target Costings und der wertorientierten Konzepte Gap- bzw. Lückenanalyse Mithilfe der Gap-Analyse kann festgestellt werden, ob eine Notwendigkeit für die Implementierung eines strategischen Controllings besteht. Bei diesem Instrument wird die Differenz (Lücke, engl.: Gap) zwischen den geplanten Zielgrößen und den tatsächlich eingetretenen Zielen gemessen. Aufgrund operativer Maßnahmen wird zwar kurzfristig in den meisten Unternehmen ein besseres Ergebnis erreicht, doch langfristig bleibt die tatsächliche Zielerreichung hinter den geplanten Zielen. Dies liegt vorwiegend an der vorhandenen Unternehmensstruktur, die eine weitere Steigerung nicht möglich macht. Erst wenn die Unternehmensstruktur den Umfeldbedingungen angepasst wird und somit ein FIT zwischen der Umwelt und dem Unternehmen erreicht wird, ist eine langfristige Optimierung erreichbar Vgl. Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 626f. 399 Vgl. Schadenhofer (2000), S. 34f. 400 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 18f. 78

85 Zielgröße Plan Ist Strategische Lücke Operative Lücke angepasstes Ist bei optimalem operativem Vorgehen Zeit Abb. 8: Strategische und operative Lücke 401 Des Weiteren können durch eine Gegenüberstellung der geplanten Zielgrößen und deren wahrscheinlicher Verlauf durch Beibehaltung der bisherigen Entwicklung potentielle strategische Probleme aufgedeckt werden. 402 Mithilfe der grafischen Darstellung ist es dem Controller möglich einen Knalleffekt zu erzeugen und auf die Differenz zwischen den strategischen Zielen und der Prognose hinzuweisen. Auf Basis dieser Erkenntnisse können neue Maßnahmen entwickelt werden, welche ein Erreichen der strategischen Ziele ermöglicht. Demzufolge dient die Gap-Analyse nicht nur als Planungsinstrument, sondern auch der frühzeitigen Erkennung strategischer Probleme. 403 In der Studie von Ossadnik/Barklage/Lengerich 404 konnte eine sehr schwache Umsetzungsrate der Gap-Analyse in der Praxis der KMU nachgewiesen werden. Von den Unternehmen unter 50 bzw. 100 Mitarbeitern wird die Gap-Analyse im Durchschnitt gar nicht eingesetzt bzw. ist nicht einmal bekannt. In den Unternehmen mit 101 bis 200 bzw. 201 bis 500 Mitarbeitern beträgt der Mittelwert des Anwendungsumfangs für die Gap-Analyse selten bis gar nicht. Die schwache Umsetzungsrate des strategischen Konzeptes kann u.a. mit der zentralen Stellung der Unternehmenspersönlichkeit bzw. mit dessen gebündelte Entscheidungskompetenzen erklärt werden. Den Ausarbeitungen Reisingers zufolge werden im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen strategische Entscheidungen als Chefsache verstanden und finden dort auch ihren Ursprung. Demnach beeinflusst die allgemeine Einstellung des 401 Quelle: in Anlehnung an Baum/Coenenberg/Günther (1999), S Vgl. Schwindt (2003), S Vgl. Probst (2007), S Vgl. Ossadnik/Barklage/Lengerich, v. (2004), S

86 Unternehmers die Initiierung bzw. Umsetzung strategischer Konzepte wesentlich. 405 Wie bereits zuvor erwähnt wurde, lassen sich laut Horváth/Weber viele Unternehmer nur sehr ungern in die Karten blicken und assoziieren die Implementierung eines Controllingsystems mit einem gewissen Machtverlust. 406 Die Skepsis vieler Unternehmer gegenüber strategischen Konzepten kann somit u.a. (neben dem fehlenden Wissen und der mangelnden Erfahrung, etc.) als Ursache für den geringen Verbreitungsgrad der Gap-Analyse, welche die Notwendigkeit einer Implementierung eines strategischen Controllings aufdeckt, herangezogen werden Analyse der globalen Umwelt und Branchenanalyse Der Branchenanalyse geht in den meisten Fällen eine Analyse der globalen Umwelt voraus. Die globale Umwelt stellt jenen Handlungsspielraum dar, der die Entscheidung der Unternehmen sowohl direkt als auch indirekt beeinflusst und von den Unternehmen selbst kaum bis gar nicht kontrolliert bzw. beeinflusst werden kann. Mithilfe dieser Analyse sollen Informationen über die politisch-rechtlichen, ökonomischen, soziokulturellen und technologischen Umweltfaktoren gewonnen werden, welche anschließend in der Phase der Strategieformulierung Berücksichtigung finden. 407 Diese Informationen ermöglichen einem Unternehmen u.a. zukünftige Chancen wahrzunehmen und potenzielle Risken frühzeitig zu erkennen. Die positiven Auswirkungen einer umfassenden Umweltanalyse sind in der Studie von Lybaert ersichtlich. Demzufolge besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Informationsgewinnung und dem Erfolg eines Unternehmens. 408 Doch gerade die Gewinnung externen Informationen stellt viele kleine und mittlere Unternehmen vor eine große Herausforderung. McGee/Sawyerr führen in ihrer Arbeit zahlreiche Studien an, die belegen, dass KMU vermehrt interne Informationen verwenden und diese gegenüber den externen Informationsquellen bevorzugen. Dies liegt laut McGee/Sawyerr vorwiegend an dem verstärkt nach Innen gerichteten Blick der Unternehmensleitung, aber auch an den fehlenden organisatorischen Strukturen, die für die Informationsgewinnung notwendig wären. Die Attraktivität externen Informationen wird 405 Vgl. Reisinger (2007), S. 216ff. 406 Vgl. Horváth/Weber (1997), S Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S Vgl. Lybaert (1998), S

87 durch die fehlenden Kapazitäten in KMU oder aber auch durch die Unvorhersehbarkeit der Zukunft negativ beeinflusst. 409 Eine weitere Ursache für die fehlenden Informationsgrundlagen in mittelständischen Unternehmen führt Legenhausen in seiner Arbeit an. Der Autor betont die Kosten der Informationsbeschaffung, die besonders bei kleinen Unternehmen einen erheblichen Nachteil verursachen. Fehlende finanzielle, aber auch zeitliche Ressourcen führen zu verstärkten Defiziten im Bereich der Beschaffung externer Informationen. 410 Diese Problematik betrifft nicht ausschließlich die Analyse der globalen Umwelt, sondern den gesamten Prozess der Umweltanalyse, sowie sämtliche Instrumente eines strategischen Controllings für deren Anwendung Informationen benötigt werden. Das von Porter entwickelte Konzept der Five Forces dient zur Analyse der jeweiligen Branche in der ein Unternehmen tätig ist. Dabei soll das Branchenumfeld näher betrachtet werden und somit das Wettbewerbsverhalten unter der Gruppe von Unternehmen mit gleichen oder ähnlichen Produkten. 411 Porter ist der Auffassung, dass fünf grundlegende Wettbewerbskräfte die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche beeinflussen. Diese fünf Kräfte wirken sich jedoch nicht gleichmäßig auf die Intensität aus, sondern wirken auf unterschiedliche Weise, je nach Stärke des Faktors und deren Abhängigkeit innerhalb der Branche. 412 Laut Porter werden die Wettbewerbsintensität und die Rentabilität der Branche durch folgende fünf Wettbewerbskräfte beeinflusst: 413 Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Substitution der Produkte und Dienste Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Kunden. 409 Vgl. McGee/Sawyerr (2003), S. 387ff. 410 Vgl. Legenhausen (1998), S Vgl. Müller-Stewens (2005), S. 189; Welge/Al-Laham (2003), S Vgl. Porter (1999), S Vgl. Porter (1999), S. 25ff. 81

88 Bei der Branchenanalyse handelt es sich um eine nach außen gerichtete Betrachtungsweise des näheren Unternehmensumfeldes. Das Instrument hilft bestehenden Unternehmen mögliche Trends und Gefahren frühzeitig zu erkennen, sowie es neue Konkurrenten unterstützt die Attraktivität einer Branche festzustellen. Das Ergebnis einer Branchenanalyse dient als Grundlage für die Entwicklung der Strategien eines Unternehmens. 414 Des Weiteren hilft es Unternehmen, sich am Markt bzw. innerhalb der Branche erfolgreich zu positionieren. 415 Denn nur wenn es einem Unternehmen gelingt, eine Position einzunehmen, in der es gegen diese Wettbewerbskräfte bestmöglich geschützt ist bzw. diese zu seinem Gunsten beeinflussen kann, ist es möglich hohe Erträge zu erwirtschaften. 416 Die Branchenanalyse soll dabei mögliche Chancen und Risken einer Branche aufzeigen, damit diese vom Unternehmen wahrgenommen werden können und adäquat darauf regieren können. 417 Die nachfolgende Darstellung verdeutlicht die einzelnen Elemente der Wettbewerbskräfte, wobei für eine nähere Betrachtung auf die weiterführende Literatur verwiesen wird. 414 Vgl. Aigner (1997), S. 5f; Koenig (2004), S Vgl. Müller-Stewens (2005), S Vgl. Porter (1999), S. 34ff. 417 Vgl. Müller-Stewens (2005), S. 189; Welge/Al-Laham (2003), S

89 Eintrittsbarrieren Determinanten der Rivalität -Economics of Scale Potentielle neue - Branchenwachstum -Unternehmenseigene Produktions- Wettbewerber - Fix- oder Lagerkostenbelastung unterschiede - Phasen der Überkapazität - Markenidentität - Produktionsunterschiede - Umstellungskosten - Markenidentität - Kapitalbedarf - Umstellungskosten - Staatliche Politik - Komplexe Informationslage - zu erwartende Vergeltungsmaß- Bedrohung durch - Strategische Unternehmensnahmen neue Konkurrenten interessen - Kostenvorteile durch Erfahrungs- - Austrittsbarrieren kurve,... Verhandlungs- macht der Abnehmer Verhandlungsmacht der Lieferanten Wettbewerber der Branche Lieferanten Rivalität Abnehmer Determinanten der Bedrohung durch Determinanten der Lieferantenmacht Substitute Abnehmermacht - Differenzierung der Inputs - Umstellungskosten der Lieferanten Verhandlungsmacht - Erstatz-Inputs - Abnehmerkonzentration gegen - - Lieferantenkonzentration - Abnehmervolumen - Bedeutung des Auftragsvolumen für - Umstellungskosten der Abnehmer Lieferanten Substitute - Informationsstand der Abnehmer - Einfluss des Inputs auf Kosten od. - Fähigkeit zur Rückwärtsintegration Differenzierung - Vorhandensein von Substituten - Gefahr der Vorwärtsintegration Preisempfindlichkeit Determinanten der Substitutionsgefahr - Gesamtumsätze - relative Preisleistung der Ersatzprodukte - Produktunterschiede - Umstellungskosten - Markenidentität - Substitutionseignung der Abnehmer - Einfluss auf Qualität und Leistung - Abnehmergewinne Abb. 9: Die Elemente der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter 418 Gerade für KMU erscheint eine Auseinandersetzung mit den Wettbewerbskräften einer Branche unabdingbar, da immer mehr Großunternehmen in typische KMU-Branchen eindringen und zufolge den Ausarbeitungen von Klett/Pivernetz/Hauke kleine und mittlere Unternehmen von ihren traditionellen Nischenmärkten verdrängen. 419 Durch neue Technologien, wie beispielsweise dem Internet, ist es für Unternehmen einfacher geworden in neue Märkte einzudringen. Somit besteht für viele Unternehmen auch die Möglichkeit in für sie neuen Branchen tätig zu sein. Das Vordringen großer Unternehmen verschärft die Situation der bestehenden kleinen und mittleren Wettbewerber in den Nischenmärkten, da 418 Quelle: in Anlehnung an Porter (1999), S. 34; Welge/Al-Laham (2003), S Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S

90 Großkonzerne vorwiegend Größenvorteile in der Produktion, eine bessere Finanzkraft, sowie umfangreichere personelle Kapazitäten aufweisen. Für Kleinunternehmen entstehen laut Klett/Pivernetz/Hauke fatale Folgen, da diese unter erheblichen Wettbewerbsdruck geraten. 420 Doch gerade für Großunternehmen ist eine Vorwärtsintegration aufgrund entstehender Kostenvorteile verlockend, wobei sie dadurch kleine und mittlere Unternehmen die Existenzgrundlage rauben. 421 Trotz der fehlenden Bezugnahme der drei angeführten Studien im Hinblick auf die Branchenanalyse (Kosmider, Ossadnik/Barklage/Lengerich und des österreichischen Controller-Institutes 422 ), stellt diese ein sehr bedeutendes Instrument der Umweltanalyse dar, welchem auf jeden Fall Beachtung geschenkt werden sollte. Als problematisch bezüglich der Umsetzung einer Branchenanalyse in mittelständischen Unternehmen kann die fehlende Informationsgrundlage, sowie die fehlenden personellen und finanziellen Ressourcen angesehen werden, welche zuvor bereits ausführlich diskutiert wurden Konkurrenzanalyse Ein weiteres Instrument der Umfeldanalyse bildet die Konkurrenzanalyse. Hierbei wird versucht, alle entscheidungsrelevanten Informationen momentaner Konkurrenten, sowie potentieller Konkurrenten zusammenzutragen, um so ein Reaktionsprofil der Konkurrenz ausarbeiten zu können und gegebenenfalls die eigene Strategie rechzeitig abändern zu können. 423 Um das Reaktionsprofil der Konkurrenten vorhersagen zu können, bedarf es laut Porter der Ermittlung vier grundlegender Bereiche: 424 Ziele der Konkurrenten Annahmen der Konkurrenten Gegenwärtige Strategien der Konkurrenten Stärken und Schwächen der Konkurrenten. 420 Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Klett/Pivernetz/Hauke (1998), S Vgl. Kosmider (1994), S. 122ff; Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), S. 621ff; Schadenhofer (2000), S. 34f. 423 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 65f; Koenig (2004), S Vgl. Porter (1999), S. 87ff. 84

91 Aus diesen vier Elementen kann ein Reaktionsprofil der Konkurrenten erstellt werden, welches eine Prognose der potenziellen Schritte eines Konkurrenten, sowie die Einschätzung seiner Verwundbarkeit beinhaltet. 425 Was den Konkurrenten motiviert Ziele für die Zukunft Auf allen Managementebenen und für verschiedene Gebiete Wie sich der Konkurrent verhält und verhalten kann Gegenwärtige Strategie Wie der Konkurrent zur Zeit den Wettbewerb führt Reaktionsprofil des Konkurrenten - Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? - Welche voraussichtlichen Schritte oder strategischen Veränderungen wird der Konkurrent vornehmen? - Wo ist der Konkurrent verwundbar? - Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen? Annahmen Über sich selbst und über die Branche Fähigkeiten Sowohl Stärken als auch Schwächen Abb. 10: Die Elemente der Konkurrenzanalyse 426 Wie auch bei der Analyse der globalen Umwelt oder der Branchenanalyse, stellt die Beschaffung der notwendigen Informationen laut Baum/Coenberg/Günther ein mitunter erhebliches Problem bei der Durchführung einer Konkurrenzanalyse dar. 427 Wie bereits an vorheriger Stelle angeführt, fehlt es laut McGee/Sawyerr an den erforderlichen organisatorischen Strukturen welche eine ausreichende Informationsbeschaffung ermöglichen. 428 Gerade im Bereich der KMU können unzureichende Informationen zu einer unüberwindbaren Hürde werden. 425 Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S Quelle: in Anlehnung an Porter (1999), S. 80; Welge/Al-Laham (2003), S Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S Vgl. McGee/Sawyerr (2003), S. 387ff. 85

92 In der Untersuchung von Kosmider erachtet nahezu ein Drittel der befragten Unternehmen die ihnen zur Verfügung stehenden Informationen als zu wenig, um eine umfassende Planung durchführenzu können. Durch die fehlenden Informationen, hinsichtlich der Branche und des Marktes, kann die eigene Wettbewerbsposition nur schwer ermittelt werden. 429 Laut Untersuchung des österreichischen Controller-Institutes ist zwar 92,9% aller befragten Klein- und Mittelbetrieben das Instrument der Konkurrenzanalyse bekannt, doch nur 37,6% wenden diese auch an. 430 Dies kann auf fehlendes Wissen bezüglich der Anwendung des Instruments bzw. auf mangelnde Erfahrung in der Umsetzung hindeuten. Als weiteren Grund für die mangelnde Umsetzung im KMU-Bereich kann die Problematik der Informationsbeschaffung und der damit einhergehenden organisatorischen Strukturen genannt werden Potenzialanalyse Im Zuge der Potenzialanalyse werden die kritischen Erfolgspotenziale eines Unternehmens analysiert und mit denen des stärksten Konkurrenten verglichen. Die Potentialanalyse erlaubt dadurch eine Abstimmung der internen Potenziale mit den externen Rahmenbedingungen bzw. mit den Anforderungen der Unternehmensumwelt. Die kritischen Potenziale, auch kritische Erfolgsfaktoren genannt, spiegeln jene Wettbewerbsposition eines Unternehmens wider, die es dadurch am Markt einnimmt. Die kritischen Erfolgsfaktoren können auf zwei unterschiedliche Weisen ermittelt werden: Zum einen im Verlauf der Wertkette und zum anderen anhand eines Kataloges der Leistungsund Führungspotentiale. 431 Das Konzept der Wertkette unterscheidet zwischen primären und sekundären (und somit unterstützenden) Aktivitäten. Entlang der Wertkette wird nach einzelnen Aktivitäten gesucht, die ein Unternehmen entweder kostengünstiger und/oder nutzbringender vollziehen kann, als die Konkurrenten. Ein Unternehmen erzielt damit gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Schadenhofer (2000), S. 34f. 431 Vgl. Bea/Haas (2001), S. 109f. 432 Vgl. Bea/Haas (2001), S. 107f. 86

93 Im Zuge der zweiten Möglichkeit werden die Potenziale anhand eines Kataloges, der in zwei Kategorien unterteilt ist, abgeleitet. Je nach individueller Unternehmenssituation wird der Katalog modifiziert. Generell wird der Katalog in die Kategorie Leistungs- und Führungspotenziale untergliedert. Im Bereich der Leistungspotenziale kann zwischen den Untergruppen Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal, Kapital und Technologie unterschieden werden. Im Bereich der Führungspotenziale kann zwischen den Unterpunkten Information, Organisation und Unternehmenskultur differenziert werden. Die Ausprägung der einzelnen Unterpunkte wird anschließend anhand einer Punkteskala visualisiert. 433 Die Analyse der kritischen Erfolgspotentiale ermöglicht durch anschließende Maßnahmen die internen Ressourcen bzw. Kompetenzen eines Unternehmens gezielt aufzubauen bzw. einzusetzen. Weiters können verborgene Potentiale im Führungs- und Leistungsbereich eines Unternehmens verdeutlicht werden. 434 Kosmider konnte in seiner Studie eine relativ weitreichende Bedeutung der Potenzialanalyse bei großen mittelständischen Unternehmen gegenüber anderen Instrumenten nachweisen. So wenden fast 57% aller großen mittelständischen Unternehmen die Potentialanalyse regelmäßig (zumindest ein Mal im Jahr) an Stärken-Schwächen-Analyse und SWOT-Analyse Aufbauend auf die strategischen Erfolgspotentiale einer Potentialanalyse kann eine Stärken- Schwächen-Analyse erstellt werden. Die Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils ermöglicht einem Unternehmen seine Position gegenüber der Konkurrenz zu ermitteln. Die einzelnen Faktoren bzw. Indikatoren werden in Abhängigkeit ihrer Ausprägung innerhalb einer Punkteskala eingetragen. Dadurch wird versucht, die zugrunde liegenden Annahmen und Bewertungskriterien transparent und nachvollziehbar zu machen. Das Stärken- Schwächen-Profil liefert der Unternehmensleitung Informationen bezüglich strategischer Stärken, strategischer Schwächen und Basisanforderungen Vgl. Bea/Haas (2001), S. 109ff. 434 Vgl. Aigner (1997), S. 6; Kosmider (1994), S. 123f. 435 Vgl. Kosmider (1994), S Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 288; Müller-Stewens/Lechner (2005), S

94 Strategische Stärken stellen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz dar, welche als Schlüsselkompetenzen bezeichnet werden. Strategische Schwächen hingegen weisen auf fehlende Ressourcen und Kompetenzen hin, die es zu beseitigen gilt. Basisanforderungen sind weder durch eine relativ hohe noch durch eine niedrige Ausprägung gekennzeichnet. Diese können jedoch die Grundlage künftiger Wettbewerbsvorteile bilden. 437 In einem nächsten Schritt gilt es die Ergebnisse der Unternehmensanalyse und somit jene des Stärken-Schwächen-Profils mit den Ergebnissen der Umweltanalyse in Verbindung zu bringen. Denn erst wenn diese Stärken und Schwächen eines Unternehmens in Beziehung mit den Erkenntnissen des Umfeldes gesetzt werden, können tatsächliche Erfolgspotenziale einer Unternehmung identifiziert werden, welche einen langfristigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellt. 438 Die integrierte Betrachtung der einzelnen Einflusskräfte der Umwelt und eines Unternehmens kann u.a. mit Hilfe des Konzeptes der SWOT-Analyse erfolgen. 439 Die Chancen der Umwelt können mit einer Stärke des Unternehmens in Verbindung gebracht werden und zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz ausgebaut werden. Ebenso gilt es die Schwächen eines Unternehmens zu beseitigen, um eine Verbindung mit eventuellen Risken der Umwelt zu verhindern, da diese die Existenz des Unternehmens gefährden könnte. 440 Anhand der SWOT-Matrix können die strategischen Optionen abgelesen werden, die sich in vier verschiedene Gruppen gliedern: 437 Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Aigner (1997), S. 9; Koenig (2004), S

95 Chancen (Opportunities) Risken (Threats) Stärken (Strenghts) SO-Strategien ST-Strategien Schwächen (Weaknesses) WO-Strategien WT-Strategien Abb. 11: SWOT-Matrix 441 Bei den SO-Strategien werden die Stärken eines Unternehmens mit den Chancen seiner Umwelt in Verbindung gebracht. Die ST-Strategien nützen eine Stärke des Unternehmens um ein Risiko des Marktes zu mildern. Bei den WO-Strategien wird versucht, eine Chance des Umfeldes zu ergreifen, um eine Schwäche des Unternehmens anschließend zu beseitigen. Bei den WT-Strategien versucht man, sowohl die internen Schwächen als auch die externen Gefahren zu mildern bzw. zu vermeiden. 442 Die Stärken-Schwächen-Analyse in Kombination mit der SWOT-Analyse besitzt ihre Vorteile aufgrund der Einfachheit und der visuellen Gestaltung, die eine klare Positionierung eines Unternehmens gegenüber seinem stärksten Mitbewerber darlegt. 443 Wie auch die Konkurrenzanalyse ist die Stärken-Schwächen-Analyse in kleinen und mittleren Unternehmen hinreichend bekannt. Das Instrument wird jedoch kaum eingesetzt. Laut Controller-Institut ist die Stärken-Schwächen-Analyse in 89,4% aller befragten KMU bekannt, doch in nur 29,8% der Unternehmen findet sie tatsächlich Anwendung. 444 Wie auch bei der Konkurrenzanalyse kann die mangelnde Umsetzung im KMU-Bereich auf fehlendes Anwendungswissen bzw. fehlende Erfahrung zurückgeführt werden. In den meisten Fällen geringer Umsetzung strategischer Instrumente, können als weitere Ursache fehlende Ressourcen ausschlaggebend sein. Fehlende personelle Kapazitäten führen zu einer 441 Quelle: in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Schwindt (2003), S Vgl. Schadenhofer (2000), S. 34f. 89

96 Überlastung der Unternehmerpersönlichkeit, die dadurch zu intuitiv getroffene Entscheidungen gezwungen werden und sich auf ihr Fingerspitzengefühl verlassen Portfolio-Analysen Die Portfolio-Analysen dienen der Beschreibung der strategischen Situation eines Unternehmens. Wie auch bei der SWOT-Analyse wird bei den Portfolio-Analysen die Innenperspektive eines Unternehmens mit der Außenperspektive verbunden, wodurch ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensumwelt und dem Unternehmen hergestellt wird. 446 Ziel der Portfolio-Analysen ist es, ein Gleichgewicht im Portfolio der Produkte eines Unternehmens herzustellen und somit eine integrierte Steuerung des Unternehmens zu gewährleisten. 447 Die zunehmende Komplexität innerhalb der Unternehmen und die vielfältigen Produkt-Markt-Kombinationen eines Unternehmens machten ein Konzept notwendig, dass die gesamtunternehmerische Perspektive wahrt. Die Portfolio-Analyse ermöglicht diesen gesamtunternehmerischen Blickwinkel und hilft strategische Entscheidungen nicht isoliert zu sehen, sondern im Zusammenhang mit Entscheidungen anderer Geschäftsbereiche. 448 Andererseits fungieren die Portfolio-Analysen zur Generierung strategischer Leitlinien für die einzelnen Geschäftseinheiten, um daraus die Normstrategien der einzelnen Geschäftseinheiten zu generieren. 449 Hierbei ist zu beachten, dass eine ausgewogene Geschäftsstruktur entwickelt wird. So sollten beispielsweise Cashflow verzehrende Geschäftseinheiten genügend Cashflow erzeugende Geschäftseinheiten gegenüberstehen. 450 Visualisiert werden die Portfolios anhand einer zweidimensionalen Matrix, bei denen eine Achse die Umwelt eines Unternehmens repräsentiert und die andere Achse die 445 Vgl. Legenhausen (1998), S. 42; Kummert (2005), S. 156; Kosmider (1994), S Vgl. Aigner (1997), S Vgl. Nagel (2002), S. 25; Müller-Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Bea/Haas (2001), S Vgl. Nagel (2002), S. 25; Müller-Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S

97 Unternehmensseite. 451 Je nach Differenzierung können 4-, 9-, 16- oder 20-elementige Raster entstehen. In der Praxis werden vor allem folgende Portfolio-Konzepte verwendet: 452 Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix) Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey-Matrix) Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus-Portfolio (A.D. Little) Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio (Albach) Technologie-Portfolio (Pfeiffer u.a.) Eines der bekanntesten Portfolios ist jenes der Boston-Consulting-Group (BCG), in dem das Marktwachstum in Verbindung mit dem Marktanteil aufgezeigt wird. Die Achse des Marktwachstums stellt die Umweltperspektive dar, während die Marktanteilachse für die Innenperspektive eines Unternehmens steht. Innerhalb der Matrix ergeben sich vier gleich große Felder, in denen die Produkte bzw. Produktgruppen positioniert werden. Mithilfe unterschiedlich großer Kreise kann eine dritte Dimension, die Umsatzstärke der Produkte, dargestellt werden. Die Visualisierung der einzelnen Positionen erleichtert es einem Unternehmen, Normstrategien abzuleiten. 453 hoch Marktwachstum Fragezeichen Stars Arme Hunde Melkkühe niedrig relativer Marktanteil niedrig hoch Abb. 12: Die Marktanteil-Marktwachstum-Matrix Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S Vgl. Bea/Haas (2001), S Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 300; Aigner (1997), S. 11f; Weber (2004), S. 517ff; Kosmider (1994), S. 124f. 454 Quelle: in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner (2005), S

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