Maj 2008 Morten Munk Friis Eksamensnr

Transkript

1 Maj 2008 Morten Munk Friis Eksamensnr

2 1 Indholdsfortegnelse Side 1 Indholdsfortegnelse Resume Indledning Problemformulering Metode Afgrænsning Nørresundby Bank Nordjyske Bank Strategisk analyse Hvorfor Nørresundby Bank og Nordjyske Bank? Markedsområdet Strukturering af organisationen Funktionsopdelt organisation Produkt/område funktion Strukturen i dag Konkrete overvejelser til fremtidig struktur Synergi ved fusion Besparelse ved fusion Interessentanalyse Medarbejdere Ledelse Kunder Repræsentanter Aktionærer Medier Hvad bør bankerne forholde sig til omkring implementering? Medarbejdernes reaktion Branding Delkonklusion på strategisk analyse Regnskabsanalyse Nordjyske Bank Nørresundby Bank Indtjening Egenkapitalforrentning efter skat (ROE) WACC ROA Indtjening pr. medarbejder Indtjening pr. omkostningskrone Delkonklusion på indtjening Børsrelaterede nøgletal P/E: EPS: Kurs/Indre værdi: Aktieafkast pr. år: Delkonklusion på børsrelaterede nøgletal: Kapitalforhold Solvens

3 Dollar gap ratio Likviditet Kreditrisiko Delkonklusion på kapitalforhold Konklusion på regnskabsanalysen Kapitalstruktur Nordjyllands Bank Udlån (Aktiver) Indlån (Passiver) Delkonklusion på kapitalstruktur Kapitalstyring Nordjyllands Bank Forankring Krav fra myndighedernes side Styringen Stresstest Delkonklusion på Kapitalstyring Organisering af fusionsprojektet Projektorganisation / projektledelse Projektopgaven Interessenterne Omgivelser Ressourcer Rådgiverne IT HR Projektledelsen SMART mål Projektplan Projekt organisering Ledelse Beslutningskompetence Projektmedarbejdere Arbejdsdelen Indflydelsesdel Opfølgning på projektet Risikoanalyse Modstand fra medarbejderne Fusion dyrere end budgetteret Modstand fra kunderne Manglende ressourcer Risici kan betragtes positivt Delkonklusion på organisering af fusionsprojektet Konklusion Litteraturliste Bilag Bilag Bilag

4 2 Resume This paper is an analysis of the synergy by merging the two banks Nørresundby Bank and Nordjyske Bank. I have chosen 2 local banks in Northern Jutland, because they value-wise and geographically lie optimally for each other. I have chosen to write this paper as follows. I start with a short description of the 2 banks and their history. After that I discuss the strategic topics of the merger in a strategic analysis, in order to clarify the main subjects that I see compared with the merger. The strategic analysis contains topics about the banks' organization, and what I'll recommend them of organization after the merger. After that analyze I have looked into what the rationalization potential is in connection with a merger of Nørresundby Bank and Nordjyske Bank. The interested parties and here especially the staff and the customers will have a very great influence on the project, and therefore I choose to describe the main partner groups and what the new organization ought to do in order to oblige these partner groups. The strategic analysis is finished with an analysis about the branding of the new bank. Will it be best to continue with the existing brands, or will there be economy of scale by merging both banks under a shared brand. I will recommend to choose one brand for instance Nordjyllands Bank. After the strategic analysis I make an account analysis of both banks. The banks accounts are very similar, but Nørresundby Bank generally has a better ratio and the shareholders' expectation of the future also looks best for Nørresundby Bank. This is probably because Nordjyske Bank is a bit locked going south. They would have to compete with the other banks in Nørresundby and Aalborg, and there is already a big competition in this area. After the accounts analysis I look into the banks' capital structure and capital management, and make a couple of recommendations to how the new bank ought to structure this forward-orientedly. 4

5 Finally I have described how the project management ought to be, in my opinion. I also recommend how the project with a merger of the two banks should be tackled. Here I look at the organization of the project, and how the board of directors from the two old banks ought to tackle the assignment, in order to ensure that there is going to be a successful merger as a conclusion of this project. This is done by recommending which goals ought to be set for the project and an analysis of those risks that can be expected in the project progress. I clearly see a great synergy for the two North Jutland banks by merging their organizations, apart from the saving in the rationalization of the organization, and they will be able to built up a bigger and stronger organization, which will be able to contain many more expertise s and make sure that the organization can fulfill the needs that the customers put for Nordjyllands Bank. 5

6 3 Indledning De sidste år har været præget af meget stor positiv vækst i Danmark. Ikke mindst den finansielle sektor har oplevet en stor fremgang i de seneste års regnskaber. Især de små og mellemstore pengeinstitutter har haft en eksplosiv udvikling i deres udlånsvækst. Sektoren har oplevet faldende tab på deres udlån, og da forbruget i Danmark samtidigt er steget kraftigt, har der været meget gunstige vilkår for sektoren til at opnå ekspansion af deres udlånsforretning. Meget tyder på at det bliver sværere at være et mindre pengeinstitut fremover. Der er på det seneste kommet en del nye lov tiltag som f.eks. Basel II, som gør, at bankerne skal bruge mange ressourcer i stabsfunktionerne på administrative opgaver i forhold til, hvad de har historisk. Desuden vil det ikke være nødvendigt for de store aktører at skulle binde så mange midler til risiko for tab, som de små aktører. De store pengeinstitutter kan vælge en mere avanceret metode, som vil være rentabel pga. deres volumen i forretningen. Dette har ført til megen diskussion i markedet, om det ligefrem på sigt vil give en skævvridning af konkurrencen på det finansielle marked, hvor de store aktører vil vinde over de små aktører, da de vil kunne opnå meget store fordele pga. deres størrelse. Udover de nye lovkrav er der også pga. den opståede finanskrise udsigt til en væsentligt højere funding rente for bankerne og især for de små banker, som ikke har en høj rating. Dette kan alt sammen komme til at få indflydelse på markedssituationen. De små banker har haft gode vilkår de sidste år, og mange af dem har også haft store overskud. Men hvis de skal leve videre som selvstændige og stadigvæk opfylde aktionærernes krav, kan det være en klog strategi at vurdere deres situation på længere sigt og foretage de strategiske dispositioner, som skal til for at sikre deres fremadrettede deltagelse i Finanssektoren. Det forventes i den nærmeste fremtid, at markedet vil se en del fusioner mellem små og mellemstore pengeinstitutter, både som strategiske tiltag eller som eneste overlevelse. I dette notat vil jeg vurdere mulighederne, fordelene og ulemperne for Nørresundby Bank ved at fremsætte et tilbud til aktionærerne i Nordjyske Bank om at indgå en fusion. 6

7 Både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank kan på sigt få det svært pga. deres kritiske størrelse rent konkurrencemæssigt. Så vil det mon være en fordel at samle sig og opnå stordrift og derved mulighed for synergi som det mindste i stabsfunktionerne? 4 Problemformulering Jeg vil vurdere Nørresundby Banks fordele ved en strategisk fusion med Nordjyske Bank. Både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank har en kritisk størrelse i forhold til, hvad der forventes at være optimalt efter de mange nye administrative regler fra Finanstilsynet og den øgede efterspørgsel, som kunderne stiller til deres bank. Begge banker er i dag veldrevede og leverer et fornuftigt afkast til deres aktionærer. Jeg vil undersøge, om de ved en strategisk fusion vil opnå fordele og på langt sigt sikre, at bankerne fortsat kan levere et fornuftigt afkast til deres aktionærer og samtidig sikre en lokal nordjysk bank, som har størrelsen til at være konkurrencedygtig i markedet. Derudover vil jeg vurdere, om det vil være fordelagtigt for bankerne at gennemføre en fusion af de 2 bankers organisationer, samt hvordan ledelsen i de respektive 2 banker sikrer den bedst mulige implementering og fremtidige drift. Denne rapport skal ende ud i enten min anbefaling eller forkastelse af projektet, og dette vil blive vurderet i konklusionen ud fra de enkelte delkonklusioner undervejs. 5 Metode Jeg vil indledningsvist lave en kort beskrivelse af de 2 bankers oprindelse og historie for at have opridset forudsætninger og virksomhedernes miljø. Dette vil være en fordel længere henne i afsnittet omkring implementering, og hvilke udfordringer / muligheder historien giver til at forbedre fremtiden. Efter beskrivelsen vil jeg lave en strategisk analyse af projektet og kigge på hvordan den konkurrencemæssige situation, som de 2 nordjyske banker befinder sig i er, samt hvilke tiltag, jeg 7

8 ser, Nordjyske Bank & Nørresundby Bank bør igangsætte for at stå bedst strategisk rustet til fremtiden. Derudover vil jeg kigge på rationaliseringspotentialet for at kunne analysere de konkrete besparelser ved en fusion. Udover den strategiske analyse har jeg bygget opgaven op omkring en regnskabsanalyse af de 2 bankers regnskaber fra 2003 til 2007 for derved få et indblik i, hvordan bankerne bliver drevet og skabe mig et overblik over bankernes finansielle og strategiske position. Nøgletallene er hentet fra bankernes regnskaber eller udregnet ud fra de formler som står under boksene hvis det ikke har kunnet læses af regnskaberne. Nøgletallene vil jeg bruge til at sætte udviklingen i bankerne op mod hinanden. Ud fra regnskabsanalysen vil jeg vurdere, om der er områder, ud fra bankernes nøgletal, hvor de vil kunne optimere indtjeningen ved et strategisk samarbejde, og om der er andre områder som den nye banks direktion skal have fokus på. Jeg vil belyse udvalgte områder af bankernes asset and liability management herunder kapitalstruktur, kapitalstyring samt rentefølsomhedsvurdering. Dette sker med henblik på en undersøgelse af, hvorvidt jeg ser muligheder for at skabe en øget indtjening, samt hvordan dette opnås? Jeg vil inddrage elementer fra Lov om Finansiel Virksomhed samt Kapitaldækningsbekendtgørelsen, hvor jeg ser det relevant i forhold til styringen af bankerne. Afslutningsvist vil jeg komme ind på overvejelser omkring implementeringsprojektet af det strategiske samarbejde, og hvordan dette bør organiseres. Implementeringsprojekt vil blive analyseret ved hjælp af 5x5 modellen for at sikre, at alle aspekter i projektet bliver vurderet og analyseret. Derudover vil jeg gå dybere ned i de tanker og interesser, de enkelte interessentgrupper vil kunne have i forhold til projektet. Dette vil gøres ved hjælp af en kort interessentanalyse, og derefter vil jeg lave en anbefaling over projektets sammensætning og kompetencer for at sikre mig, at alle områder bliver berørt. 8

9 6 Afgrænsning Rapporten er lavet ud fra de oplysninger som er offentligt tilgængeligt på de 2 bankers hjemmesider, og jeg har valgt ikke at tage kontakt til bankerne for at undgå påvirkning fra interessenterne. Besparelsen og synergien ved fusion er lavet ud fra de data jeg kan finde i bankernes regnskaber og min vurdering for hvad jeg anser som sandsynligt. Det er muligt der foreligger interne data som vil kunne ændre en smule ved disse tal, men jeg ser det som et retvisende billede af besparelse og synergi. Jeg har ikke regnet på, hvad fusionen vil have af omkostninger, da der vil være tale om en engangsomkostning og derfor på længere sigt ikke har indflydelse på værdien af fusionen. Dog bør der selvfølgelig regnes på dette i forbindelse med etablering af projektet. I nøgletalsanalysen vil der indgå regnskabstal af bankernes seneste offentliggjorte årsregnskab for 2007 set i forhold til hinanden. Udover 2007 vil der indgå tal fra årsregnskaberne 2003, 2004, 2005 og Jeg har valgt ikke at medtage yderligere regnskabsår, da jeg mener, at de ovenstående giver et tilpas retvisende billede. Af hensyn til regnskabsanalysens begrænsning vil jeg kun kommentere udviklingen i de væsentligste nøgletal, ligesom der afgrænses fra en dybere analytisk tilgang og vurdering. Jeg har udvalgt følgende nøgletal til det videre analyseforløb: Egenkapitalens forrentning efter skat, idet den viser den forrentning, egenkapitalen genererer i procent. Solvensprocent (min. 8 %) jo højere solvens jo større potentiale indenfor de nuværende rammer og jo større sikkerhedsmargin. Overdækning i forhold til lovkrav om likviditet, idet nøgletallet er sammenligneligt og udtrykker den likviditet, der er i bankerne. Årets udlånsvækst viser ændringen fra primo til ultimo året og afspejler aktiviteten i bankerne. 9

10 Udlån ift. egenkapital viser bankernes (kredit)gearing i forhold til anskaffet kapital. Udlån i forhold til indlån viser kapitalstrukturen. Nedenstående nøgletal vil jeg bruge til analysen af de 2 banker som synergi mod hinanden. ROE egenkapitalforrentning i tredelt formel ROA afkastningsgraden WACC - gennemsnitlige, vægtede kapitalomkostninger Dollar gap ratio rentespænd mellem ind- og udlån Indekstal for indtægter og omkostninger Sidst har jeg valgt at se på de børsrelaterede nøgletal. Dette skyldes, at disse nøgletal ofte er dem, som markedet bruger til at få et hurtigt overblik over bankernes prisfastsættelse. Til dette har jeg valgt at udregne PE, kurs/indre værdi samt resultat pr. aktie. Jeg har valgt at beskrive Nordjyske Bank og Nørresundby Banks kapitalstruktur og styring. Dette skyldes, at kapitalstrukturen i høj grad danner rammen for bankernes finansielle udviklingsmuligheder. Der er ud fra bankernes information i regnskaberne og deres hjemmesider ikke mulighed for at se ret dybt i deres struktur, hvorfor afsnittet vil blive på et overordnet niveau. Jeg vil ud fra disse forudsætninger komme med forslag til, hvad bankerne vil kunne gøre på dette område fremadrettet. Afsnittet omkring implementering og vurdering af projekt vil være afgrænset til primært at omfatte de vigtigste interessenter og deres forhold i implementeringen. Desuden har jeg valgt at lave en overordnet projektplan. Det vil kræve en meget mere omfattende projektplan hvis projektet ønskes gennemført, men jeg har valgt at kigge på de vigtigste milepæle for projektet. 10

11 7 Nørresundby Bank Aktieselskabet Banken for Nørresundby og Omegn, eller Nørresundby Bank som det officielle navn har været siden 1975, blev stiftet den 29. december Her tog flere af Nørresundbys borgere initiativ til Nørresundbys nye bank og skabte hermed grundlaget for Nørresundby Bank, som slog dørene op den 3. juni Bankens værdier er: Frihed Nærhed Ro Bankens værdier skal afspejle, at man ønsker at være til stede i det nordjyske og ikke mindst kan og vil forstå kundernes behov i lokalområdet. Banken har vokset siden, men har hele tiden haft Nørresundby og omegn som forretningsområde og deres filialer ligger i dag med Brønderslev som det nordligste og Nibe som det sydligste og alle i en radius af 25 km. fra Nørresundby. Banken har ekspansionsplaner og vil gerne i de kommende år udvide deres forretningsområde for ikke at være så sårbare overfor udviklingen i lokalområdet, men ud fra det samme koncept omkring den lokale forankring og med udgangspunkt i Nørresundby. Nibe afdelingen er den seneste tilkomne filial og er udsprunget af den ekspansionsplan, som der ligger for at udvide forretningen mod syd. Der er ingen tvivl om, at Nørresundby Bank har planer om at udvide filialnettet ud i et større geografisk område, og har desuden i 2007 etableret en fjernkundeafdeling. Denne vil også kunne understøtte udviklingen af de nye filialer ved at skabe et lille kundegrundlag i et område, inden der etableres en egentlig filial. Nørresundby Bank er vokset ved udvikling af deres forretning og er ikke en fusion af andre små banker, som en del af konkurrenterne i lokalområdet er. Der er formentlig en meget stor stolthed i Nørresundby Bank over, at man har formået at udvikle forretningen så meget ved drift, og at man ikke bare har fusioneret sig til markedsandele. Banken har i dag en række samarbejdspartnere, som de bruger til at levere ydelser til banken. Dette er primært indenfor forsikring, realkredit og investering. 11

12 8 Nordjyske Bank Nordjyske Bank er Danmarks nordligste bank. Forretningsområdet er Vendsyssel og kommer ikke meget længere mod syd. Banken går meget bevidst efter at være lokalbank for hele Nordjylland, men dækker kun Vendsyssel. Deres filialnet omfatter 24 filialer, som alle er placeret i Vendsyssel dog bortset fra en enkelt i København. (se kort på side 12 for placering.) Bankens værdier er: Nærhed Handlekraft Kompetence Værdierne er et klar signal om, at Nordjyske Bank ønsker at være den lokale samarbejdspartner, og at der skal være kompetencer helt ude ved den enkelte medarbejder til at udvise handlekraft. Dog kan der i fremtiden sættes spørgsmålstegn ved kompetence, da det kan blive svært for en bank af Nordjyske Banks størrelse at opretholde de kompetencer, som kunderne og omverdenen efterspørger. Nordjyske Bank blev en realitet den 13. marts 2002, hvor fusionen mellem to lokale banker blev vedtaget på bankernes generalforsamlinger. Både Egnsbank Nord og Vendsyssel Bank som de 2 fusionerede banker hed, har begge været én af de dominerende lokalbanker i deres lokalområde, og begge banker havde mere en 100 års historie i det Nordjyske. Ved fusionen blev Vendsyssels største og mest lokale bank en realitet. Det var absolut ikke af nød, at de to lokale banker slog sig sammen. Idet det var to velindtjenende og velkonsoliderede banker, som blev til Nordjyske Bank, men det var med henblik på at skabe en bedre og mere veldrevet bank til alle i lokalområdets interesse. Nordjyske Bank har et mål om, at banken skal med baggrund i de to gamle banker - være en endnu stærkere og mere fremtidssikret lokalbank til gavn og glæde for Vendsyssel og vendelboerne. 12

13 9 Strategisk analyse 9.1 Hvorfor Nørresundby Bank og Nordjyske Bank? Jeg har valgt at tage udgangspunkt i Nørresundby Bank, da det er en bank, som meget gerne vil ekspandere og udvide deres forretningsområde, og ikke mindst gerne beholde dens selvstændighed. Nørresundby Bank er ved at have nået deres maksimale volumen i lokaleområdet omkring Nørresundby, og er derfor allerede begyndt at se sig om efter muligheder for at fortsætte deres vækst. Senest ved etablering af filial i Nibe og etablering af fjernkundeafdeling i Nørresundby Bank vil rent strategisk formentlig vælge at kigge mod syd, da det er et begrænset forretningsområde, der er mod nord. Det nordlige forretningsområde, der er vist på kortet på side 12, er dækket af Nordjyske Bank, som også er tæt på den maksimale udnyttelse i deres forretningsområde. Jeg ser begge banker som velkonsoliderede og veldrevede, og derfor kan man jo spørge sig selv, hvorfor de skulle indgå en fusion med hinanden. Deres værdier er let forenelige og de har samme udgangspunkt for, hvordan de ønsker at drive deres bank. Begge banker bruger i dag næsten de samme samarbejdspartnere, og det vil ikke være så stor et kulturændring, som hvis de f.eks. fusionerede med en større bank, der havde en anden strategi og andre værdier, der blev lagt mere vægt på. Nørresundby Bank og Nordjyske Bank har også stor set samme størrelse, og der vil derfor også være tale om ligeværdige parter, der fusionerer, og dette vil mindske risikoen for, at den ene banks kunder og medarbejdere føler sig overtaget. Både Nørresundby Bank og Nordjyske Bank vil gerne sikre sig, at de fortsat vil kunne være den lokale nordjyske bank, som er drevet og hører hjemme i Nordjylland og derved sikre, at Nordjylland ikke kun bliver en filiallandsdel. Hvis de ønsker at kunne opretholde deres selvstændighed og stadig drive en sund og velkonsolideret bank, vil det være nødvendigt at udvikle bankerne og opnå den kritiske masse, som det forventeligt vil kræve at drive en konkurrencedygtig bank i fremtiden. 13

14 Udover forening af bankernes ressourcer så de sammen står bedre rustet til fremtiden, vil det desuden give en økonomisk fordel, og derfor frigive kapital til fremtidige strategiske positioner. Jeg ser derfor en oplagt mulighed for bankerne ved en strategisk fusion og mulighed for at sikre sig, som en endnu mere markant og strategisk stærk spiller i den nordjyske finanssektor. 9.2 Markedsområdet I Nordjylland er der flere lokale banker udover Nørresundby Bank og Nordjyske Bank. Dog er de alle af en forholdsvis lille størrelse udover Spar Nord Bank, som er den største lokale bank i området. Spar Nord Bank hed tidligere Sparekassen Nordjylland og er opstået af fusioner mellem mange små lokale sparekasser. Spar Nord er, udover dens egen drift, aktionær i Nørresundby Bank med 50,4 % af aktierne. Spar Nord har i de seneste år, og ifølge deres regnskab som deres fremtidige strategi, valgt at satse på at udvide deres filialnet i resten af Danmark med en filial i alle større danske byer. Derved er deres strategiske fokus ændret meget fra at være den lokale aktør til at være en landsdækkende bankkæde. Spar Nord vil formentlig derfor ikke se det som kritisk, hvis der laves en lokal fusion i Nordjylland. Spar Nord vil som storaktionær maksimere deres udbytte af synergien, og det vil ikke være en direkte trussel mod deres egen strategi. Dette ser jeg vil kunne give mulighed for, at Nørresundby Bank & Nordjyske Bank vil kunne etablere sig som den nye lokale bank for hele Nordjylland. Nørresundby Bank har i bankens vedtægter sikret, at der ikke er nogen aktionær som har bestemmende indflydelse på generalforsamlingen, men en fusion vil kræve en ændring af bankens vedtægter og her er noteret i 11, stk. 2 at det kræver accept på generalforsamling af mindst 2/3 af den stemmeberettigede aktiekapital, så det er omvendt også et krav at Spar Nord acceptere fusionen på generalforsamlingen, for at den kan gennemføres. Udover de lokale banker og sparekasser er der selvfølgelig også repræsentation af Danske Bank, Nordea og ikke mindst Jyske Bank, som har en forholdsvis stor lokal forankring grundet Jyske Banks overtagelse af den tidligere Vendelbo Banken. Nordjylland har en forholdsvis stor arbejdsløshedsprocent i forhold til landsgennemsnittet. Den ligger i øjeblikket på knap 3 pct. 1 mens landsgennemsnittet ligger på godt 2 %. Arbejdsløsheden er i 1 Ifølge Danmarks Statistik 2007 mdr

15 øjeblikket ikke ret høj, men det er væsentligt at huske, hvis der skulle komme en periode med lavkonjunktur. Det vil kunne mærkes i Nordjylland, før det kan i store dele af resten af Danmark og har stor indvirkning på bankens drift. Ved en fusion vil banken sprede sig over et større geografisk område og derfor ikke være helt så sårbare. Nørresundby Bank og Nordjyske Bank har begge formået at finde deres markedsposition i Nordjylland ved at være den lokale samarbejdspartner i lokalområdet, og på nedenstående kort kan det ses, at det kun er i Hjallerup, at begge banker er repræsenteret med en filial. Dette er formentlig bevidst strategisk valgt, da der ikke er nogen af bankerne, som har haft fordel i at begynde at bekrige hinanden, da de begge har haft rigeligt at gøre med at holde de store aktører væk fra deres marked. Nordjyske Bank Nørresundby Bank København 9.3 Strukturering af organisationen. Begge banker har i dag en funktionsopdelt organisation, hvor de enkelte afdelinger arbejder med hvert af deres områder. Jeg ønsker her at se på fordele og ulemper, ved henholdsvis en funktionsopdelt og en produktopdelt organisation for derved at klarlægge muligheder og kritiske faktorer ved en ny organisation. 15

16 9.3.1 Funktionsopdelt organisation. Denne model opdeler virksomhedens medarbejdere efter faglige kriterier og arbejdsopgaver. Dette giver mulighed for, at medarbejderne kan udvikle sig fagligt og kan blive eksperter på deres fagområder. Det giver et utroligt godt overblik for topledelsen, da alle trådene bliver samlet her, og ledelsen vil også have mulighed for at styre organisation meget fast. Dog er ulempen, at mange beslutninger ender i topledelsen og derved lægger meget arbejde på direktionens bord, som nødvendigvis ikke bør ligger der. En anden ulempe ved denne organisationsform er, at den kan skabe store skel mellem afdelingerne. Der kan let opstå en dem og vi mentalitet, da de enkelte faggrupper ikke får indsigt og derved forståelse for hinandens arbejdsopgaver Produkt/område funktion. Produktfunktionen går ud på, at man samler alle opgaver omkring det enkelte produkt i hver deres funktion, dvs. indkøb, markedsføring, salg osv. samles i enheder under det enkelte produkt. Dette gør det meget let at sikre koordinering på tværs af organisationen, da de enkelte ekspertiser er spredt ud, samt gør det meget let at klargøre resultatansvar. Ulemperne kan være, at der kan foregå en del dobbeltarbejde mellem funktionerne, samt fremtvinge en del silo tænkning hvor alle gør, hvad de kan for at suboptimere deres eget funktionsområde i stedet for at se på opgaverne fra virksomhedens overordnede perspektiv Strukturen i dag Både Nordjyske Bank og Nørresundby Banks ledelse har begge en udfordring med, at deres omkostninger er stigende, og det er svært i sektoren at finde arbejdskraft pga. arbejdsmarkedet, som det ser ud pt. Desuden kunne man forestille sig, at bankerne ønskede sig en større del af deres organisation arbejdede i kundevendte funktioner. Bankerne har ifølge deres organisationsdiagram en meget horisontal arbejdsdeling, og der vil være mange tråde, som fører op til direktionen. Vertikalt er der umiddelbart direkte forbindelse fra den enkelte afdelingsleder/filial leder til direktionen. Dette gør, at det kan være svært for direktionen at sikre sig den fornødne tid til at kigge på strategiske tiltag, fordi de bliver fanget i dagligdagsrutiner. 16

17 Konkrete overvejelser til fremtidig struktur. Jeg vil anbefale direktionen at kigge på deres organisation. De bør efter min opfattelse overveje at fusionere deres funktioner/stabe for derved at opnå synergi, da det er de samme arbejdsopgaver, som man sidder og laver 2 steder i dag. Der vil ifølge Mintzberg 2 være tale om Maskin-bureaukrati i stabsfunktionerne, og derved vil der sandsynligvis kunne spares og skabes meget synergi ved at fusionere deres stabsfunktioner. Den opnåede besparelse på medarbejdersiden vil man kunne bruge til at styrke bankens filialnet og derved fokusere mere på kundehenvendte aktiviteter. Om man skal fortsætte sit filialnet under 1 eller 2 brands, vil jeg ikke her tage stilling til, men vil komme tilbage til det under branding. Det kunne dog være en mulighed at lade filialnettet fortsætte som områdeopdelt. Ved at lade bankens filialnet køre i 2 områdeopdelinger vil det give mulighed for at lære lidt af hinanden og derved opnå en bedre synergi i filialledet, men det vil også kunne bruges til at skabe intern konkurrence mellem de enkelte filialer. Filialerne bør alle samles vertikalt under en salgsdirektør og lade denne være ansvarlig for salget. Derved vil der kunne sættes mere fokus på bankernes filialnet og derved stadig holde en del af beføjelserne ude i filialerne omkring rådgivningen af kunderne, selvom man centraliserer alle stabsfunktionerne. Jeg tror der vil kunne opnås en ikke uvæsentlig synergi i filialerne, og det vil desuden frigive ressourcer i direktionen. 9.4 Synergi ved fusion Nørresundby Bank og Nordjyske Bank har begge i dag en stor stab siddende på deres hovedkontorer. Det kræver en del eksperter og back office funktioner at drive en bank i dag, og det er ikke blevet mindre de sidste par år med flere nye tiltag af lovgivning omkring dokumentation omkring driften. Begge banker har i dag cirka 75 ansatte i hovedkontorsfunktioner, og der vil her 2 Henry Mintzberg (født 2. September 1939) kendt canadisk forfatter indenfor ledelsesfilosofi bla. kendt som fortaler for ledelses indlæring på praktisk vis. 17

18 være stor synergi i en fusion af de 2 banker. Der vil selvfølgelig skulle opretholdes samme funktioner i den fortsættende bank, og der vil, pga. flere opgaver ved sammenlægning af de 2 porteføljer, være en større belastning i en kort periode. Dog vil der ved den opnående synergi kunne forventes en del sparede ressourcer på længere sigt. Ifølge min vurdering vil det være muligt at skære ca. 40 administrative stillinger væk i de nuværende stabsfunktioner ved en fusion af de 2 banker. Nørresundby Bank og Nordjyske Banks filialer ligger strategisk godt for hinanden, der er som tidligere nævnt kun sammenfald i Hjallerup. Der vil formentlig være en fordel ved at sammenlægge de 2 filialer i Hjallerup, om ikke andet så for at samle kompetencerne et sted. Der sidder 7-8 mand i hver af de 2 filialer, og der vil formentlig kunne rationaliseres ved en samlet filial. Disse ressourcer vil selvfølgelig også kunne bruges andre steder, hvis der skulle være behov for det. F.eks. ved åbning af en ny filial længere mod syd. Området, filialerne er spredt ud over, er et forholdsvis lille geografisk område, og det er muligt, at der med fordel vil kunne lukkes nogle af de mindre filialer, da der findes flere, som kun har åbent nogle få dage eller timer om ugen. F.eks. Nordjyske Banks filial i Jerup har åbent mandag og fredag fra kl Dette er dog ikke en fusionssynergi, men er et led i den almindelige ledelse af bankens ressourcer. Det vil kræve et internt regnskab for at kunne se, om det er rentabelt med de helt små lokale filialer, og om det virkelig giver noget på goodwill. Alternativt kunne man lave en mobil filial, f.eks. en ombygget bus, som kunne betjene mange af de små lokale områder i stedet for at have en murstens bank. 9.5 Besparelse ved fusion 3 Overenskomstansatte(43 stk.) i t.kr Direktør (1 stk.) i t.kr Bestyrelse i t.kr. 800 Repræsentantskab i t.kr. 200 Øvrige administrationsudg i t.kr Samlet besparelse i t.kr Jeg har i forbindelse med udregning af rationalisering af medarbejderstaben været inde og udregne den gennemsnitlige udgift pr. medarbejder i de 2 banker. Den er i Nordjyske Bank kr. pr. måned inkl. pension og sociale omkostninger, mens den i Nørresundby Bank er kr. pr. måned inkl. pension og sociale omkostninger. Jeg har i rationaliseringsplanen sat den 3 Se bilag 1 for oversigt over fremtidig organisering. 18

19 gennemsnitlige løn til kr. pr. medarbejder pr. måned inkl. pension og sociale ydelser, fordi der så er taget højde for hvis den rationaliserede medarbejderstab har en mindre gennemsnitlig løn. Direktionen for Nordjyske Bank har haft en gage på kr. i 2007, hvoraf den ene af direktørerne er gået på pension i 1 kvartal. Jeg har fratrukket kr. til dennes gage. Bestyrelse og repræsentantskab er fastsat ud fra den laveste udgift af de 2 banker, jeg har fratrukket, hvad jeg anslår, den nye bestyrelse og repræsentantskab vil have af yderligere udgifter i forhold til, udgifterne den ene bank har i dag. Øvrige administrationsudgifter er 10 % af Nordjyske Banks og Nørresundby Banks samlede øvrige administrationsudgifter. Der vil kunne spares et hovedkontor i Frederikshavn, og en filial i Hjallerup, samt en del udgifter i forbindelse med at der spares 44 stillinger væk i organisationen. Jeg har i planen ikke taget højde for om der kan spares stillinger væk i Hjallerup. Dette kræver en dybere analyse af markedspotentialet i området, men hvis det viser sig, vil det selvfølgelig skulle tillægges besparelsen ved fusionen. Der vil altså samlet være en potentiel besparelse på 39 mio. kr. om året ved en fusion af Nordjyske Bank og Nørresundby Bank. Taget i betragtning at de 2 banker tilsammen havde et overskud på 283 mio. kr. i 2007, vil det give knap 14 % mere på bundlinjen, eller en besparelse på knap 10 % af banken administrationsudgifter på 424 mio. kr. i Interessentanalyse Interessentmodellen giver mulighed for at vurdere de interne og eksterne mål og interesser, som der er for Nørresundby Bank Og Nordjyske Bank. Fordelen ved at bruge denne model er, at bestyrelserne i de 2 banker vil kunne klarlægge hvilke interessenter, som de skal tage højde for, eller i hvert fald være bevidste om, hvordan de påvirker bankerne i forbindelse med, at de ønsker at fusionere de 2 banker. Interessentmodellen bruges til at vurdere de enkelte interesse grupper i forhold til virksomheden og derved klarlægge deres hensigt og mål for at indgå i organisationen. Bankens overordnede mål om en succesfuld fusion er givet fra bestyrelsens side, men det er langt fra givet, at alle interessenter følger denne retning i stedet for at sikre, at deres egne mål bliver opfyldt. Man kunne forestille sig, at medarbejderne har andre mål med at være en del af virksomheden end f.eks. aktionærerne. 19

20 Desuden kan virksomheden heller ikke forvente, at eksterne interessenter har samme mål som organisationen. Jeg vil her gennemgå de vigtigste interessenter i forhold til en fusion mellem de 2 Nordjyske banker. ovenstående oversigt viser de interessent grupper, som jeg ser som vigtigste i forhold til en fusion Medarbejdere Bankerne har i dag begge en stor loyalitet blandt deres medarbejdere, og jeg forestiller mig, at der er en stor stolthed over at arbejde i den lokale bank. Der vil fortsat være tale om en lokal bank, selvom man vælger at lægge de 2 banker sammen i 1 banklicens, men der vil meget hurtigt kunne opstå usikkerhedsmomenter blandt medarbejderne, hvor skal f.eks. hovedkontoret ligge fremadrettet, og hvad vil det betyde for den enkelte medarbejder. Man kunne også forestille sig, at mange af medarbejderne vil have svært ved at skulle have andre opgaver som f.eks. kunne være mere kundevendt, end de tidligere har været beskæftiget med. Medarbejdernes interesse vil som regel være at have en stor sikkerhed i jobbet og sikre sig, at det er et rart sted at være, og at de har mulighed for at udvikle sig. Derfor kan der her sagtens opleves meget stor modstand mod forandringer. For at imødekomme medarbejdernes behov, vil jeg anbefale, at der hurtigt meldes ud, hvad der skal ske af organisatoriske ændringer, så medarbejderne ved, hvad der skal ske og kan forholde sig til det. Derved opnås hurtigere ro i organisationen, så ressourcerne kan bruges på de nye tiltag Ledelse Ledelserne i de 2 banker er begge ansat af de respektive bankers bestyrelser. Deres vigtigste opgave er begge at sikre sig, at bankerne bliver drevet på den mest rentable måde og derved sikre, at 20

21 aktionærerne får et så stort afkast som muligt ud af deres investering. Man kunne dog godt forestille sig, at de enkelte medlemmer i bankernes ledelser vil have egne interesser og mål, hvis man vælger at fusionere de 2 banker. F.eks. kunne man forestille sig en magtkamp om hvem, som skal have ansvaret for hvilke områder og funktioner. Der bør fra begge bestyrelser meldes samlet ud, hvordan den fremtidige direktion ønskes sammensat og derved sikre, at der ikke i tiden indtil fusionen er gennemført opstår usikkerhed om, hvem som står ved roret for den nye bank Kunder Kunderne vil have en interesse i, at bankerne bliver drevet fornuftigt, men dog med en stor del af sikkerhed så deres penge er i sikre hænder. De er formentlig ikke så risikovillige som aktionærerne. Denne interesse grupper vil formentlig også hellere have bedre renter, end at bankerne giver et stor overskud. Dette kan komme i konflikt med aktionærernes ønsker. Desuden kunne man forestille sig, at kunderne på f.eks. Læsø vil være bange for, om deres filial overlever, hvis hovedkontoret bliver helt i Aalborg. Det er derfor vigtigt med en udmelding fra begge banker om hvorfor man har valgt at indgå fusion, og hvad det kommer til at betyde i forhold til kunderne, f.eks. om der er påtænkt at lukke nogle filialer Repræsentanter Repræsentanterne er jo et udsnit af kunderne, så deres interesser bør afspejle kundernes, men de er trods alt tættere knyttet til bankerne og har også et større indblik i, hvordan banken drives og hvilke udfordringer der ligger i fremtiden. Derfor må det forventes, at de er mere lydhøre overfor strategiske tiltag som kan forbedre konkurrencesituationens på længere sigt, og det vil også være en mulighed at bruge denne gruppe til at være ambassadører for fusionen mod de andre interessentgrupper Aktionærer Aktionærerne ønsker som udgangspunkt at få så stort et afkast af deres investering som muligt. De ser formentlig positivt på en fusion, såfremt der analyseres frem til, at der vil kunne opnås væsentlige stordriftsfordele. Derved vil aktionærerne få et bedre afkast på deres investering. Både Nørresundby Bank og Nordjyske Bank har en stor del af deres kunder som aktionærer i banken. Kunderne har måske ikke helt det samme krav, da der let kan komme noget lokal Nordjysk stolthed 21

22 med i deres beslutninger. Der er kun 1 enkelt aktionær med mere end 5 % af aktierne i Nørresundby Bank, og det er, som tidligere beskrevet, Spar Nord. Nordjyske Bank har ikke nogen storaktionærer Medier De lokale medier vil have en stor interesse i nyheden omkring et samarbejde imellem de 2 banker, og denne interesse gruppe kan være vigtig at have med i sine overvejelser omkring en evt. implementering. Denne interessegruppe kan bruges til at formidle et positivt budskab ud til mange af de andre interessegrupper og derved have mulighed for at påvirke disse i positiv retning for bankernes valg, f.eks. kunderne og aktionærer. Hvis ikke der er fokus på medierne vil der være risiko for, at de påvirker negativt med historier omkring fyringsrunder og usikkerhedsfaktorer. 9.7 Hvad bør bankerne forholde sig til omkring implementering? Banken bør vurdere, hvordan deres primære interessenter kan forventes at reagere, her mener jeg medarbejdere, kunder og aktionærer, for derved at sikre, at evt. indvendinger kan modargumenteres og tages i opløbet for derved at sikre en meget mere troværdig argumentation, når budskabet skal ud. Der bør lægges en klar strategi for, hvordan budskabet skal kommunikeres ud til de enkelte grupper, og her vil bankerne med fordel drage nytte af medierne som interessent og sikre sig, at disse hjælper banken ved at kommunikere det som et positivt budskab. Denne interessegruppe vil kunne påvirke de andre betydeligt, og det vil kunne hjælpe bankernes ledelse meget i deres kommunikationsopgave. 9.8 Medarbejdernes reaktion Jeg vil i dette afsnit fokusere på den enkelte medarbejder og dennes forventede reaktion på fusionen. Der vil her blive skelnet mellem, om det er en medarbejder, som er med i gruppen omkring de foreslåede ændringer, eller om det bliver pålagt en medarbejder. 22

23 Moss Kanter har lavet en model til at belyse de enkelte roller indenfor ændringsprocessen. Denne tager udgangspunkt i 3 overordnede områder. Han vælger at opdele rollerne i 3 som henholdsvis Strateg, Implementator og Modtagere. 4 Strateg vil være den, som har udarbejdet forandringen og står, som afsender af målet, hvorfor det vil være dennes opgave at kunne opfatte forandringspresset på organisationen, og overskue de muligheder der er. Implementator vil være med i en del af forandringen og vil være med til at udvikle og definere aktiviteter på operationelt niveau. De opnår også en stor del af intern viden, og får ligesom strateg en længere periode til at tilvende sig ændringerne samtidigt med, at de også kan sætte deres eget præg på, hvordan ændringerne skal påvirke på operationelt niveau. Modtagere vil i sidste ende være dem, som modtager og skal tilegne sig ændringerne. Det er ikke muligt for dem at påvirke forandringerne ret meget, men de vil dog have mulighed for at tilegne sig eller undlade at tilegne sig og på den måde lave modstand mod forandringerne. Modstanden og hvilke måder den kan komme til udtryk, kan ses af jf. Moss Kaner adfærd i en ændringssituation 5 Her opdeles adfærden i 4 hovedområder: Accept Entusiastisk Samarbejde og støtte Samarbejde Samarbejde under pres fra ledelsen Accept Ligegyldighed Passiv resignation Apati (tabt interessen for arbejdet) Gør kun, hvad man får besked på Passiv modstand Umoden adfærd Manglende indlæring Aktiv modstand Protester Arbejder efter reglementet Gør så lidt som muligt Sætter tempoet ned Personlig tilbagetrækning Begår fejl 4 Ændringsprocessens roller ifølge Moss Kanter, side 322, figur 11-7a i Organisationsteori Jørgen Frode Bakka & Egil Fiversdal. 5 Adfærd i en ændringssituation, side 323, figur 11-7b i Organisationsteori Jørgen Frode Bakka & Egil Fiversdal. 23

24 Ødelæggelse, bevidst sabotage Strateg vil i forbindelse med fusionen være bankernes bestyrelser, men da disse selv er kommet med forslaget eller har været med i hele processen, forventer jeg ikke, at det er herfra, der vil kunne opleves manglende objektivitet og modstand, men derimod vil opnå accept og formentlig også samarbejde. Det er selvfølgelig yderst vigtigt for hele fusionens succes, at bestyrelserne melder klart ud, og alle bakker op om fusionen. Hvis der kan spores tvivl i bestyrelsen, vil det kunne give udfordringer længere nede i organisationen. Det må forventes, at det vil være længere nede i organisationen, at der opstår andre reaktioner, og det vil også være her, der opleves implementatore og modtagere. Gruppen, som har haft indflydelse på ændringerne (Implementator), må forventes at have en accepterende adfærd i forhold til ændringssituationen, da de har haft mulighed for at vende sig til den, og desuden har mulighed for at påvirke denne. Dog har implementatorerne også mulighed for at arbejde efter deres egne interesser i stedet for, hvad der vil være bedst for de 2 banker fremadrettet. Det kan derfor her være en fordel at bruge god tid på indvendings bearbejdning og sikring af fælles mål for processen, inden denne igangsættes for at sikre, at alle, der er med i gruppen, arbejder efter fælles mål og retningslinjer. Gruppen, som er modtager, vil ikke have mulighed for at påvirke processen, og der vil lettere kunne opstå modstand fra disse grupper i bankerne. En fordel her kan være fra strateg og implementators side at have fokus på denne gruppe og sikre sig, at der opnås accept eller i det mindste i forandringsperioden opnås ligegyldighed, bare der ikke opstår passiv modstand eller aktiv modstand. Strateg og implementator vil her med fordel kunne gøre brug af evt. ledere af uformelle grupper. Hvis man bruger en del ressourcer til at bearbejde disse og sikre sig, at der er opnået accept fra de uformelle ledere, vil der med stor sandsynlighed også opnås accept fra hele gruppen. 24

25 9.9 Branding Jeg vil her vurdere, om der skal fortsættes med 1 eller 2 brands fremadrettet og redegøre for, hvilke fordele der vil være ved kun at operere med 1 banklicens fremadrettet. Jeg vil til at analysere, om der skal fortsættes med 1 eller 2 brands vælge at tage udgangspunkt i en SWOT analyse for at få belyst interne og eksterne styrker/svagheder samt muligheder/trusler. Denne analyse skal bruges til at vurdere hvilken branding strategi, bankerne skal følge fremadrettet. Denne SWOT tager udgangspunkt i, hvis man vælger at beholde 2 brands. Styrker Meget stor lokal gennemslagskraft Alle kender organisationernes produkter fra dag 1. Undgår at den ene banks ansatte føler sig overtaget. Muligheder Skabe mulighed for at differentierer sig til flere målgrupper. Kunne se styrker i de enkelte banker og derved opnå yderligere synergi. Svagheder Dyrt at opretholde 2 brands f.eks. markedsføring, systemer og produktviden. Opnår ikke så stor en synergi som ved samlet brand. Trusler Intern konkurrence mellem brands i banken. Suboptimering i de enkelte brands. Styrkerne ved at beholde de 2 brands må siges at være store set på kort sigt. Dog vil der på langt sigt kunne opnås betydelige stordriftsfordele ved at samle det hele under 1 brand. Jeg tror, det vil være det mest optimale for den nye bank at samle det hele under et nyt brand og arbejde ud fra dette fra dag 1. Min anbefaling går klart på, at man skal starte med at samle alle stabsfunktioner og opnå synergi ved dette. Det vil være et stort projekt og ikke være det mest optimale i starten, men til gengæld tror jeg, det vil være den mest optimale løsning på lang sigt. Selvfølgelig ville det være lettere at arbejde videre med begge bankers brand og bare samle stabsfunktionerne i første omgang, men til gengæld vil man ikke få givet klarhed i hele organisationen omkring, hvad der skal ske, og mange vil formentlig stadig føle sig usikre på fremtiden, indtil der kommer en endelig udmelding. Ud fra the administrative man 6 ville det måske være en mere rationel løsning på kort sigt at nøjes med stabsfunktionerne, men ud fra de givne forudsætninger og begrænsninger/modstand der vil kunne opleves, ser jeg det som den mest tilfredsstillende løsning at tage hele fusionen på en gang. Selvfølgelig skal der så planlægges og 6 The administative man Herbert A. Simon Complet compendium I organization s

26 organiseres mere inden fusionen udmeldes, men til gengæld vil ændringsperioden ikke være så langvarig. Fordelene ved kun at operere med 1 banklicens vil være, at der ikke skal opretholdes 2 forskellige brands i alle stabene. Organisationen vil jo så længe, der er 2 banklicenser til nød delvist opretholde stabsfunktioner til begge brands. Det letteste for den nye bank vil være at køre videre som Nørresundby Bank eller Nordjyske Bank, da der så ikke skal brandes et helt nyt koncept, men det vil være muligt at tage udgangspunkt i det eksisterende. Dog vil ulempen være, at det kan være medvirkende faktor til at, der snakkes om den ene banks overtagelse. Jeg vil klart anbefale bestyrelsen at samle den nye bank under et nyt brand, det er en mere omkostningstung beslutning end at køre det ene brand videre, men jeg forventer, at det vil være fordelagtigt i forhold til gennemførelse af fusionen. Mit oplæg er at kalde den nye bank for Nordjyllands Bank. Det har en stor symbolværdi i, at banken vil være Nordjyllands bank, og markedsområdet taget i betragtning vil det være oplagt Delkonklusion på strategisk analyse Jeg har i denne analyse kigget på markedsforholdene og bankernes struktur. Der er ingen tvivl om, at deres filialnet ligger optimalt for hinanden, da der ikke er overlap. Jeg mener, der vil kunne opnås stor synergi i fusion af de 2 bankers organisationer, og de vil kunne stå stærkt som den lokale bank for hele Nordjylland. Bankernes værdier afspejler hinanden, og da de bruger de samme samarbejdspartnere vil det være en forholdsvis smertefri opgave at fusionere de 2 organisationer. Det, jeg ser som den største udfordringer, er at få interessenterne til at tage ejerskab af fusionen. Nørresundby Bank har historisk vokset ved udvidelse af deres forretningsområder, og har ikke været vant til at vokse ved fusioner, så tror det er Nørresundby Banks interessenter som vil få sværest ved at tage ejerskab, derfor er det min klare anbefaling, at den nye bank drives videre fra Nørresundby for at imødegå dette. Jeg har lavet et konkret oplæg til den fremtidige struktur. Ved fusion af de to banker, vil der kunne rationaliseres for 39 mio. kr. Sammenlægning af de 2 filialnet under en salgsdirektør vil skabe synergi og dynamik i salgsledet og derved sikre, at der opnås synergi ved sammenlægningen af salgsleddet. 26

27 De forskellige interessentgrupper er gennemgået, og der bør være fokus fra bestyrelsen på disse grupper og deres reaktioner på fusionen. Jeg ser fusionen som en god økonomisk beslutning. Det er overordentligt vigtigt for fusionen, at der skabes accept fra alle de interessentgrupper, som jeg har berørt, ellers vil der let kunne opstå modstand, og det vil let kunne sprede sig og mindske succesen og derved synergien af fusionen. Afslutningsvist har jeg forholdt mig til bankens branding og har anbefalet, at der fremadrettet arbejdes med et brand for den nye bank. Jeg mener banken bør brande sig under navnet Nordjyllands Bank for at symbolisere, at det er bankens strategi og for at mindske oplevelsen af, at det er den ene bank, som overtager. 27

28 10 Regnskabsanalyse Jeg vil i forbindelse med fusionen lave en sammenlignende regnskabsanalyse for at give bestyrelserne et overordnet indblik i begge bankers drift og økonomi. Der vil formentlig kunne læres noget fra begge organisationer og ikke mindst, vil det belyse, om der er nogle kritiske faktorer, som der skal tages fat om i forbindelse med fusionen. Jeg har valgt at sætte Nørresundby Bank & Nordjyske Bank op mod hinanden, da de i forvejen arbejder med meget ens vilkår, hvilket er lagt til grund for oplægget til den strategiske fusion. Jeg vil lige her give en kort opridsning af bankerne, så vi har det med i regnskabsanalysen. Bankerne er placeret geografisk i samme område. Bankerne har en strategi om lokalforankring, og dog fører Nørresundby Bank en fjernkundeafdeling, og Nordjyske Bank har en filial i København. Der er tale om full-servicebanker, der også markedsfører sig på at være lokalbanker. Nordjyske Bank har 258 ansatte og 24 filialer Nørresundby Bank har 280 ansatte og 21 filialer Nordjyske Bank har et resultat efter skat i 2007 på mio. kr. Nørresundby Bank har et resultat efter skat i 2007 på mio. kr Nordjyske Bank Nordjyske Bank kom ud af 2007 med det bedste ordinære resultat nogensinde. Dog er deres resultat efter skat 18 mio. kr. mindre end 2006, men fortsat en del over de tidligere år. Banken forventer et resultat i 2008 på samme niveau som 2006 og Der er i 2007 sket en forhøjelse af medarbejderstaben på 7 personer. Nordjyske Bank begrunder dette med et igangværende generationsskifte samt den fortsatte stigning i forretningsomfanget. 28

29 Nordjyske Bank Renteindtægter Renteudgifter Netto Renteindtægter Udbytte af aktier m.v Gebyrer og provisionsindtægter Afgivne gebyrer og provisionsudgifter Netto rente- og gebyrindtægter Kursreguleringer Andre driftsindtægter Udgifter til personale og administration Af- og nedskrivninger på immaterielle aktiver Andre driftsudgifter Nedskrivninger på udlån og tilgodehavender m.v Resultat af kapitalandele i associerede og tilknyttede virksomheder Resultat før skat Skat Årets resultat Tabellen viser den indekserede udvikling i resultatopgørelsen for NJ for årene 2003 til og med Nordjyske Banks renteindtægter er i de første par år faldet en smule, hvorefter de er steget meget kraftigt i 2006 og 2007, og er endt med en stigning på 50 % i løbet af de 5 år. Renteudgifterne har fulgt samme kurve med et fald de første 2 år til indeks 55, hvorefter de er steget eksplosivt til indeks 256 i Det giver stadig en lille stigning i netto renteindtægter, men at banken har præsteret at lave større overskud, er primært pga. de stigende gebyrer og provisionsindtægter, som er steget til 124. Nordjyske Banks udgifter til personale og administration er steget til indeks 112 i løbet af perioden, hvilket må siges at være ganske flot taget betragtning af det lønpres, der har været i finanssektoren i perioden. 29

30 10.2 Nørresundby Bank Nørresundby Bank Renteindtægter Renteudgifter Netto Renteindtægter Udbytte af aktier m.v Gebyrer og provisionsindtægter Afgivne gebyrer og provisionsudgifter Netto rente- og gebyrindtægter Kursreguleringer Andre driftsindtægter Udgifter til personale og administration Af- og nedskrivninger på immaterielle aktiver Andre ordinære indtægter Nedskrivninger på udlån og tilgodehavender m.v Resultat af kapitalandele i associerede og tilknyttede virksomheder Resultat før skat Skat Årets resultat Tabellen viser den indekserede udvikling i resultatopgørelsen for NS for årene 2003 til og med Nørresundby Bank har formået at lave en stigning på indeks 123 i deres netto renteindtægter og indeks 132 i netto rente- og gebyrindtægter. Dermed har de formået at lave en større stigning i deres indtægter til banken end Nordjyske Bank. Nørresundby Bank har dog ikke formået at omsætte det til bundlinjen, da deres fremgang på bundlinjen er steget til indeks 127 i samme periode. Nørresundby Bank har haft en udvikling i deres udgifter til personale og administration på indeks 123, hvilket er noget højere end Nordjyske Bank, som lå på indeks 112. Nørresundby Bank har i perioden åbnet 3 nye filialer, og en stor del af omkostningerne ligger formentlig i forbindelse med etablering af de nye filialer. Nørresundby Bank har formået at generere en større stigning i deres rente og gebyrindtægter, end Nordjyske Bank har, til gengæld er deres resultat steget til indeks 127 mod Nordjyske Banks indeks 141. Det er altså lykkedes Nordjyske Bank at genere et større resultat for banken, selvom de har en mindre stigning i deres indtægter. Forskellen på de 2 banker ligger primært i deres udgifter, og det 30

31 er i 2007 at den største ændring ligger, hvilket formentlig skal afspejles af de ændrede markedsvilkår Indtjening Til at analysere bankernes indtjening har jeg valgt at kigge på deres egenkapitalforrentning efter skat/roe, ROA og WACC samt indtjening pr. omkostningskrone Egenkapitalforrentning efter skat (ROE) Egenkapitalforrentning (ROE) Nordjyske Bank 13,7 18,8 12,9 11,3 16,3 Nørresundby Bank 12,5 19,5 12,4 12,2 17,6 ROE = rentemarginal* aktivernes omsætningshastighed * gearing. Egenkapitalsforrentning viser den forrentning, som aktionærerne har opnået af den kapital, de har investeret i virksomheden. Størrelsen på egenkapitalens forrentning afhænger af afkastningsgraden(roa), rentemarginalen og gearingen. Som det ses af ovenstående tabel har begge banker haft en positiv udvikling fra 2003 til 2006 i egenkapitalforrentningen, og er faldende igen i Nordjyske Bank ligger en smule over Nørresundby Bank, og årsagen kan altså findes ved at kigge på aktivernes omsætningshastighed, rentemarginalen eller gearingen. Ved at kigge på udregningen kan det ses, hvilke af de 3 faktorer som gør forskellen mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank. Nordjyske Bank Rentemarginal = resultat/samlede intægter = 0,410 Aktivernes omsæt. hastighed =samlede indtægter/aktivsiden = 0,045 Gearing = aktiver/egenkapital = 7,447 ROE 2007 (efter skat) 13,70% Nørresundby Bank Rentemarginal = resultat/samlede intægter = 0,247 Aktivernes omsæt. hastighed =samlede indtægter/aktivsiden = 0,061 Gearing = aktiver/egenkapital = 8,336 ROE 2007 (efter skat) 12,52% Nordjyske Bank har ikke en så høj gearing og omsætning i aktiverne som Nørresundby Bank, til gengæld har Nordjyske Bank en meget højere rentemarginal, og dette mere end opvejer de andre 31

32 faktorer. Hvis Nordjyske Bank havde holdt samme omsætning i aktiverne og gearing som Nørresundby Bank ville der være en egenkapitalforretning på 20,5 %. Der er altså formentlig mulighed for, at bestyrelsen kan bruge effektiviteten fra Nørresundby Bank og de gode rentemarginaler fra Nordjyske Bank til at skabe et endnu bedre resultat i fremtiden WACC WACC Nordjyske Bank 2,44 % Nørresundby Bank 2,04 % WACC = k d (1-T)L + k e (1-L) WACC er et utroligt vigtigt nøgletal for alle banker. Dette skyldes, at det økonomiske nøgletal udtrykker de vægtede gennemsnitlige kapitalomkostninger. WACC tager højde for ejernes og långivernes afkastkrav. Nøgletallet udtrykker, hvad banken gennemsnitligt kan funde sig til. Jo lavere nøgletal jo mere indtjening vil banken kunne opnå, da de formentligt vil kunne opnå en bedre rentemarginal. Det er med andre ord i bankens interesse at få en så lav WACC som muligt. Forskellen mellem de to banker skyldes primært at Nørresundby Bank har en lavere Beta end Nordjyske Bank. Beta værdien udtrykker, at der en større risiko på et udlån til Nordjyske Bank. På grund af den højere risiko vil investorerne have betaling for at påtage sig risikoen, et risikotillæg, og det er netop dette, der gør at Nordjyske Bank har en højere WACC. Det skal dog nævnes, at Beta tallene bygger på historiske betragtninger, og det skal derfor være med forsigtighed, at der skal kigges på nøgletallet fremadrettet. Jeg mener dog, at denne beregning giver et godt billede af den aktuelle situation. Nøgletallet beta, mener jeg, kan benyttes, da begge aktier er børsnoterede, og bankerne har cirka samme likviditet. Nørresundby Bank har med andre ord en bedre samlet fundingrente end Nordjyske Bank, og dette giver dem en fordel i alle udlånsmæssige henseender. Det skal dog bemærkes, at Nordjyske Bank har en noget højere aktiekapital end Nørresundby Bank, og derved funder Nordjyske Bank sig formentlig noget højere, her end hvis de havde valgt mindre aktiekapital og i stedet fundede sig ved hjælp af efterstillet kapital. 7 Udregning se bilag 2 32

33 ROA ROA Nordjyske Bank 0,861 0,863 0,856 0,860 0,853 Nørresundby Bank 0,866 0,863 0,865 0,865 0,872 ROA(afkastningsgrad) = (resultat før renter)*100/totale aktier ROA udtrykker virksomhedens lønsomhed i forhold til den kapital, der er bundet. Nøgletallet viser derfor, hvor meget man opnår i forrentning af den investerede kapital. Som det kan ses har Nørresundby Bank igennem hele perioden haft en højere forrentning af deres investeret kapital end Nordjyske Bank, det er ikke meget, men bedre. Nøgletallet er meget vigtigt for bankerne, da afkastningsgraden har en kobling til både overskudsgraden samt aktivernes omsætningshastighed. Disse 3 nøgletal er vigtige, fordi de giver et retvisende billede af bankernes lønsomhed/rentabilitet. Det skal lige nævnes, at afkastningsgraden kan forringes væsentligt, såfremt der er fremmed kapital, der ikke aktiveres eller er optaget ultimo året. Derfor vil jeg kigge på bankernes efterstillede kapital for at sikre, det ikke har en stor indflydelse på tallet. Nedenfor har jeg kort opridset, hvilken efterstillede kapital de to banker har optaget. Nordjyske Bank har lavet medarbejderobligationer for 1 mio. kr. i Dermed er den samlede ansvarlige kapital ialt på 674 mio. kr. Nørresundby Bank har optaget lån i form af ansvarlig lånekapital på 50 mio. kr. i 2006 og på 50 mio. kr. i Dermed er den samlede ansvarlige kapital ialt på mio. kr. Nørresundby Bank har altså ikke optaget lån i 2007, mens Nordjyske Bank har optaget minimalt i 2007, så det bør ikke have nogen indfyldelse på tallene. Dog er det værd at bemærke, at Nørresundby Bank har næsten dobbelt så meget ansvarlig kapital som Nordjyske Bank at omsætte. 33

34 Indtjening pr. medarbejder Indtjening pr. medarbejder Nordjyske Bank Nørresundby Bank Indtjening pr. medarbejder = resultat efter skat/ antal medarbejdere Nøgletallet udtrykker hvor stor et resultat, der skabes pr. medarbejder. Derfor kan tallet bruges til at vurdere, hvor gode bankens ledelse og personale er til at skabe indtjening til banken. Hvis banken har et lavt nøgletal, kan det f.eks. være udtryk for, at arbejdet ikke er organiseret optimalt, og der derfor vil være mulighed for økonomisk gevinst ved at effektivisere arbejdsprocesser eller arbejdsopgaver. Nordjyske Bank og Nørresundby Bank har begge forøget deres indtjening pr. medarbejder over perioden. Nordjyske Bank har haft en stigning på 41 %, og Nørresundby Bank har haft en stigning på 19 %. Nørresundby Bank har haft et stort fald fra 2006 til 2007 i forhold til Nordjyske Bank, om det er et realt udtryk for, at Nørresundby Banks medarbejdere ikke er så effektive som Nordjyske Banks, eller om der er en anden forklaring vides ikke, men Nørresundby Banks personale har været 8 % flere medarbejdere om at lave 3,5 % mere på bundlinjen. Det bør i hvert fald være noget, som bør undersøges for at sikre, at der ikke bruges ressourcer på unødige arbejdsopgaver eller processer, som ikke skaber bundlinje Indtjening pr. omkostningskrone Indtjening pr. omkostningskrone Nordjyske Bank 1,92 2,16 1,63 1,46 1,59 Nørresundby Bank 1,84 2,30 1,69 1,59 1,62 I/O: ordinære indtægter inkl. Kursreguleringer/ordinære omkostninger inkl. hensættelser. Indtjening pr. omkostningskrone udtrykker bankernes evne til at levere deres finansielle ydelser med et så lavt omkostningsniveau som muligt 8. Nøgletallet beregnes ved at sætte ordinære indtægter inkl. kursreguleringer i forhold til ordinære omkostninger inkl. hensættelser. Nøgletallet indeholder således alle resultatopgørelsens poster bortset fra ekstraordinære poster og skat

35 Begge banker har haft det bedste resultat i 2006, og Nørresundby Bank har generelt ligget en smule over Nordjyske Bank igennem hele perioden undtagen i 2007, hvor Nordjyske Bank har et marginalt bedre resultat end Nørresundby Bank. Det kan igen her være etableringen af de nye filialer, som spiller ind, men det bør analyseres, så der er klarhed Delkonklusion på indtjening Omkring indtjening har jeg kigget på egenkapitalforrentningen, hvor det fremgår, at Nørresundby Bank henover næsten hele perioden har haft en højere forrentning af egenkapitalen, dog har Nordjyske Bank en højere forrentning i Ved gennemgang af den tredelte ROE-formel fremgik det, at dette primært skyldes rentemarginalen på 0,41 for Nordjyske Bank, mens Nørresundby havde en højere gearing og omsætningshastighed. Sammen vil de altså formentligt kunne drage store fordele af hinanden, da den gode rentemarginal sammenlagt med en højere gearing og omsætningshastighed vil give et endnu større overskud til banken. WACC var for Nordjyske Bank på 2,44 % mod Nørresundby Bank med en WACC på 2,04 %. Nørresundby Bank har altså en lavere WACC og har som udgangspunkt større mulighed for at optimere deres indtjening. Indtjening pr. omkostningskrone er for begge bankers vedkommende stigende over perioden, dog har den toppet i 2006 og er faldet igen i 2007, hvilket betyder, at man tjener mindre på forretningerne, og dermed er effektiviteten faldende. Nordjyske Bank ligger på indeks 1,92 mod Nørresundby på indeks 1,84, dog ligger de meget ens, og det er først i 2007, at Nordjyske Bank har fået et bedre nøgletal end Nørresundby Bank. Generelt ligger Nordjyske Bank en smule bedre i deres 2007 regnskab end Nørresundby Bank på deres indtjening og det er værd at undersøge, om det er pga. bedre drift af banken eller om de strategiske tiltag, som Nørresundby Bank har lavet med nye filialer, spiller ind. 35

36 10.4 Børsrelaterede nøgletal Både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank er børsnoterede aktieselskaber. Det er derfor også relevant at se på de børsrelaterede nøgletal, da investorer ofte ikke bruger så dybdegående analyser for at få et overblik. De mest almindelige børsrelaterede nøgle tal er P/E, årets resultat pr. aktie og børskurs/indre værdi. Grunden til at jeg vælger at kigge på disse er, at det er vigtigt for Nordjyllands Bank altid at være et attraktivt investeringspotentiale for investorer, så banken har mulighed for at tiltrække yderligere kapital, hvis den skulle have behov. Nordjyllands Bank bør altid have en målsætning om at fremvise flotte børsrelaterede nøgletal og derved have mulighed for at tiltrække yderligere kapital P/E: P/E Nordjyske Bank 10,4 10,7 12,4 12,6 8,7 Nørresundby Bank 11,8 8,6 13,2 11,2 7,9 P/E (price-earning) = børskurs/eps P/E angiver den pris, som en investor skal betale for at få andel i 1 kr. af bankens overskud. P/E udtrykker med andre ord, hvor dyr aktien er. Det skal dog bemærkes, at virksomheder kan handle på forskellige P/E alt efter, hvilken branche de er i. Det ses, at begge banker handles på en højere P/E-værdi i 2007 end i år Dette viser, at en investor vil betale mere for en andel på 1 kr. af bankernes overskud. Dette hænger jo fint sammen med, at bankerne i de seneste år har formået at skabe bedre og bedre resultater, og P/E værdien fortæller, at markedet fortsat forventer dette fremadrettet. Det kan bl.a. ses i udviklingen i EPS. De gode konjunkturer er blevet omsat til flere forretninger samtidigt med, at tab og hensættelser er faldet, dog er det i 2007 gået lidt tilbage for Nordjyske Bank, hvilket formentlig skyldes den konjunktur udvikling, der har været i Nørresundby Bank handles til en højere P/E end Nordjyske Bank i 2007, hvilket udtrykker, at markedet har højere forventninger til Nørresundby Bank dispositioner i fremtiden. Nørresundby Bank var i 2006 langt nede, men har fået rettet op på det i deres 2007 regnskab. Under indtjening klarede Nordjyske Bank sig lidt bedre generelt end Nørresundby Bank i 2007, mens det nu bliver omvendt. Det kunne antyde, at Nørresundby Bank har brugt kapital på at udvide 36

37 og ruste sig strategisk til fremtiden, og det har kunnet ses på deres indtjening, men til gengæld har det så givet effekt her i forbindelse med en højere forventning fra investorerne EPS: Årets resultat pr. aktie Nordjyske Bank 17,5 19,8 11,8 9,3 11,8 Nørresundby Bank 314,0 407,9 223,9 196,6 240,1 EPS (earnings per share) = Årets resultat/antal aktier Nøgletallet udtrykker bankernes resultat pr. aktie. Nørresundby Bank har formået at forbedre deres resultat pr. aktie mere end Nordjyske Bank hen over hele perioden. Dette udtrykker, at Nørresundby Bank har været bedre til at udnytte de gode konjunkturer til at forbedre deres indtjening, dog er det henholdsvis 67 % stigning for Nordjyske Bank, mens det er 76 % for Nørresundby Bank, så det er ikke et voldsomt bedre resultat, de har formået Kurs/Indre værdi: Børskurs/indre værdi Nordjyske Bank 1,40 1,85 1,53 1,37 1,32 Nørresundby Bank 1,43 1,53 1,54 1,31 1,29 KI - værdi (kurs indre - værdi) = børskurs/indre værdi Nøgletallet udtrykker børskursen sat i forhold til aktiens indre værdi (den regnskabsmæssige værdi). En værdi på over 1 udtrykker, at aktien handler over den regnskabsmæssige værdi. Dette kan være tegn på, at markedet tror, der er skjulte værdier i selskabet, som ikke fremgår af regnskabet, eller at selskabets fremtid tegner positivt. I perioden er begge bankers aktier blevet handlet til højere KI værdi. Dette udtrykker, at markedet har haft mere positive forventninger til fremtiden og bankernes evne til at skabe resultater. I 2007 er Kurs/Indre værdi gået lidt tilbage i Nørresundby Bank og meget for Nordjyske Bank. Dette hænger formentligt sammen med de ændrede forventninger, som der er opstået i markedet i 2007 i forbindelse med den opståede Subprime krise og de ændrede lånevilkår for bankerne. Nordjyske Bank har ikke den samme tillid i markedet til deres fremtidige drift af banken, som de havde i Det er formentlig ikke kun de ydre faktorer i omverdenen, som gør det, da det så burde være mere ens for de 2 banker. Som det ser ud på nuværende tidspunkt, har aktiemarkedet 37

38 stort set samme forventning til den fremtidige indtjening i de 2 banker, dog ligger Nørresundby en anelse højere end Nordjyske Aktieafkast pr. år: Aktieafkast pr. år Nordjyske Bank -15 % 46 % 27 % 17 % 74 % Nørresundby Bank 7 % 20 % 36 % 18 % 66 % aktieafkastet ved følgende model: ultimokurs - primokurs + udbytte/primokurs Set fra aktionærernes side bør målet med at drive et aktieselskab være at øge Shareholder Value. Altså dermed sagt at øge værdien for aktionærerne i form af positiv kursudvikling på aktiekapitalen og eventuelt udbetalt udbytte. Afkastet er beregnet af kursudvikling samt udbytte pr. aktie angivet i procent. Det har igennem den 5-årige periode været meget attraktivt at være aktionær i begge banker. Til sammenligning med en investering til den risikofrie rente på ca. 5 %, har det været særdeles godt. Både som kortsigtet investor og som langsigtet. I den 5-årige periode, har afkastet været følgende: Nordjyske Bank = ( ,5+11/59,5 * 100) = 224 % Nørresundby Bank = ( /1170 * 100) = 233 % Set ud fra Shareholder Value har det været mest attraktivt at investere i Nørresundby Bank, selvom det dog er meget tæt på hinanden. Det er værd at bemærke, at Nordjyske Bank er kommet ud af 2007 med et meget negativt resultat. Dette skyldes primært, at deres aktiekurs er gået fra 211 i 2006 til 186 i 2007, hvorimod Nørresundby Bank har formået at forbedre deres aktiekurs i 2007, hvilket er flot markedet taget i betragtning. Igen underbygges det, at der er større forventninger til Nørresundby Bank i fremtiden Delkonklusion på børsrelaterede nøgletal: Når der kigges på de børsrelaterede tal, er det væsentligt at se markedets forventning til bankerne. Dette kan ses ud af P/E og børskurs/indre værdi, som begge ligger marginalt højere i Nørresundby Bank end i Nordjyske Bank. Aktionærerne har altså en lidt højere forventning til udviklingen i Nørresundby Bank. 38

39 Ved udregning af aktieafkastet henover den sidste 5 års periode viser det, at det har været attraktivt at investere i begge bankers aktier. Hvor afkastet over perioden inklusive udbytte for Nordjyske Bank er 224 % ville samme investor have et afkast for perioden i Nørresundby Bank på 233 %. Desuden har Nordjyske Banks afkast for de enkelte år svinget meget, og i 2007 har det været direkte negativt. Markedet har generelt en større forventning til Nørresundby Bank end Nordjyske Bank, hvilket måske også skal ses i lyset af, at Nørresundby Bank satser offensivt med udvidelse af deres filialnet, mens Nordjyske Bank driver deres forretning videre som de foregående år Kapitalforhold Solvens Solvens Nordjyske Bank 10,1 11,2 10,80 13,10 13,90 Nørresundby Bank 13,30 12,90 11,60 13,20 12,70 Solvensprocenten er jf. lov om finansiel virksomhed 124, stk. 1 fastsat til at skulle ligge over 8 %. Finanstilsynet har dog mulighed for at fastsætte den højere, hvis de finder det nødvendigt i forhold til bankens drift. Det betyder, at bankerne altid skal sikre sig, at deres solvensprocent er højere end de 8 %, og bankerne har pligt til at opgive solvensprocenten til finanstilsynet. Bankerne vælger selv, hvordan de ønsker at ligge i forhold til solvensprocent, jo højere solvensen er, desto mere rede kapital ligger stille, og derfor vil det gå ud over indtjeningen. Dog kan det også være krævende af ressourcer at ligge lige omkring den tilladte grænse, da den ikke må overskrides, og derfor skal følges meget nøje. Nordjyske Bank er faldet en del over perioden, men ligger stadig med en solvens på 10 %, så det er ikke kritisk, men det bør undersøges, hvad det er, som gør det. Er det en bevidst strategi fra bankens side for at få skabt en større indtjening, eller er det, fordi banken er presset på deres solvens. Nørresundby Bank har en intern politik om, at deres solvens altid skal ligge over 10 % og ligger derfor igennem hele perioden og svinger omkring 13 %. Det er noget over den tilladte grænse, men det er stadig ikke højt i forhold til bankerne af samme størrelse generelt. Ses der på solvensprocenterne med et ønske om en øget indtjening til aktionærerne er der altså stadig et uudnyttet potentiale i form af basiskapital, som bankerne vil kunne bruge til at skabe 39

40 yderligere indtjening til bankerne. De mindre pengeinstitutter ligger dog som nævnt generelt et stykke over solvensgrænsen, og har ofte en lidt konservativ holdning til det at bruge alt den tilladte basiskapital. Argumenterne er ofte: Der ønskes mulighed for en bedre kreditvurdering (rating) og dermed fundingrente. Der er en eksponering i et mindre geografisk område (dette tilfælde Nordjylland), og de kan derfor være mere sårbare overfor demografiske og erhvervsmæssige forhold, f.eks. lukning af en stor virksomhed i Frederikshavn eller Aalborg eller en større arbejdsløshed i Nordjylland, som er nævnt tidligere. Det kan dels skyldes den noget ringere risikostyring i form af standardmetoder, hvor større pengeinstitutter anvender interne rating metoder, og derved hele tiden har risikovægtet aktiverne. Jeg vil senere under kapitalstyring komme ind på, hvordan jeg synes, Nordjyllands Bank bør arbejde med dette område for at sikre den optimale udnyttelse af bankens kapital Dollar gap ratio Dollar gap ratio bruges til at vise bankernes rentefølsomhed ved indlån og udlån. Jeg har valgt at udregne det for at kunne se, om det er et område, som bestyrelsen bør have fokus på grundet den spændte situation omkring renten i pengemarkedet i øjeblikket. Hvis Dollar gap ratio er større end 1, betyder det at der er et positivt gap, og banken vil tjene flere penge såfremt renten stiger. Dermed aktivfølsomme. Hvis Dollar gap ratio er mindre end 1, er banken passivfølsom og vil tjene mindre, såfremt renten stiger. Nordjyske Bank har kun medarbejderobligationer som efterstillet kapitalindskud, og da obligationerne er med en fast rente, vil de ikke påvirke bankens Dollar gap ratio. Jeg ser derfor bort fra medarbejderobligationerne i udregningen, da de ikke er rentefølsomme. I årsregnskabet for Nørresundby Bank er der noteret efterstillede kapital som følgende: 1. Supplerende kapital 50 mio. kr. Rentevilkår: Cibor 3 4, ,03 = 5,88 % p.a. 2. Supplerende kapital 50 mio. kr. Rentevilkår: Cibor 3 4, ,10 = 5,95 % p.a. 40

41 Nørresundby Bank har mulighed for at forlænge lånene i 2011, mod et tillæg, men da det ikke har nogen relevans for deres rentefølsomhed de næste 12 måneder, har jeg ikke taget dette med. Begge efterstillede kapital lån er med en 3 måneders rente, og jeg vil derfor medtage dem i udregningen af Dollar Gap Ratio fra 3-12 måneder, da det er her, de vil kunne påvirke rentespændet. Nordjyske Bank Løbetid Anfordring 0-3 mdr mdr. Dollar Gap ratio ,14 7,03 13,47 Dollar Gap ratio ,57-2,73 16,79 Dollar Gap ratio ,81 4,43 17,90 Dollar Gap ratio ,27 11,26 15,19 Dollar Gap ratio ,99 10,78 14,77 Formel: rentefølsomme aktiver - rentefølsomme passiver / totale aktiver *100 Nordjyske Bank har på kortsigt en negativ Dollar gap ratio og det skyldes primært, at en meget stor del af deres indlånsmidler er placeret på anfordring, mens en stor del af deres udlån er bundet i en længere periode. Det betyder, at når renten, som i øjeblikket, stiger vil Nordjyske Bank på kort sigt have en faldende indtjening. Det vil altså være en fordel for den nye Nordjyllands Bank at få bundet en større del af indeståendet på f.eks. højrentekonti med en længere binding og derved få bragt deres gap længere ned. På 0-3 måneders sigt har Nordjyske Bank et lille positivt gap, hvilket betyder, at de vil have en større indtjening, hvis renten fortsat er stigende de næste 3 måneder. Det har dog i 2006 været en lille smule negativt, mens det resten af årene har ligget en smule positivt. På 3-12 måneders sigt har Nordjyske Bank haft et fast positivt gap mellem 13-18, og banken er derfor aktivfølsomme 9 på længere sigt. Derved vil banken have en stigende indtjening på længere sigt, hvis renten fortsat stiger. Der er ikke i løbet af den 5 årige periode, som jeg har valgt at kigge på, sket de store udsving i forhold til hinanden. Dette er formentlig en indikation på, at bankens ledelse ikke har handlet bevidst ud fra dette, og brugt det i deres styring af banken. 9 Commercial Banking side

42 Nørresundby Bank Løbetid Anfordring 0-3 mdr mdr. Dollar Gap ratio ,78 1,85 9,66 Dollar Gap ratio ,36-2,10 11,95 Dollar Gap ratio ,41 3,90 14,25 Dollar Gap ratio ,13 7,22 14,41 Dollar Gap ratio ,13 16,37 10,84 Formel: rentefølsomme aktiver - rentefølsomme passiver / totale aktiver *100 Nørresundby Banks dollar gap ratio ligner meget Nordjyske Banks. Nørresundby Bank har også et meget stort negativt gap på kort sigt, dog er det bragt betydeligt ned fra 2003 til 2007, men det er stadig i 2007 på -28,78. Fra 2003 til 2005 har det været en fordel for bankerne med det negative gap, da renten var faldende, men det lader ikke til, at ledelserne har været opmærksomme på at få dette nedbragt de sidste par år, selvom det ikke har været en fordel for bankerne med det negative gap. På 0-3 måneders sigt har Nørresundby Bank også ligget en smule positivt hele vejen undtagen 2006, hvor der er et lille negativt gap. På længere sigt har Nørresundby Bank også et positivt gap mellem 9-14 igennem hele perioden. Nørresundby Bank har ligesom Nordjyske Bank umiddelbart ikke haft meget fokus på deres dollar gap. Det har jo også set fint ud, så længe renten var på vej ned, men det kommer formentlig til at påvirke begge bankers indtjening i Det bør være et stort fokus område for den nye direktion at sikre sig, at Nordjyllands Banks samlede dollar gap bliver meget mere positivt eller i hvert fald mindre negativt, end det er i dag. Det kunne være oplagt at lave en introduktionskampagne med en højrentekonto med en lang binding i forbindelse med etableringen af den nye lokale Nordjyllands bank Likviditet Jævnfør LFV 152 stilles der krav til pengeinstitutters likviditet. Det kræves, at likviditeten udgør minimum 15 % af gældsforpligtelser på anfordring eller op til 1 måneds binding og 10 % af de samlede gælds- og garantiforpligtelser. I tabellen nedenfor vises de to bankers likviditetsdækning: Likviditetskrav Nordjyske Bank 42,60 % 32,70 % 3,90 % 63,80 % 220,20 % Nørresundby Bank 83,90 % 51,30 % 5,10 % 163,10 % 231,10 % 42

43 Det kan antages, at lovkravet er en simpel nødvendighed for at kunne honorere indlånskunders pludselige ønske om at hæve deres indskud (Run incitament). Med den antagelse er det en fordel for bankerne at have et likviditetsberedskab udover lovkravet. Begge banker har i 2005 haft en meget lav overdækning i forhold til likviditetskravet, men har fået hævet deres likviditetsdækning væsentligt i Dog ligger Nørresundby Bank med et likviditetsberedskab på næsten det dobbelte af Nordjyske Bank. Bankerne svinger meget i deres likviditetsberedskab, og det er spørgsmålet hvor stram en likviditetsstyring, der er i bankerne af deres ind - og udlånsmidler. Havde der været en meget stram likviditetsstyring, ville de ligger meget mere jævnt og ikke svinge så meget. I perioder med udlånsekspansion eller kraftig udlånsvækst vil det umiddelbart være en fordel med en høj overdækning, hvorimod perioder med lavkonjunkturer ikke kræver samme likviditet. Jo bedre likviditeten styres, des mere effektiv er bankens kapitalstyring Kreditrisiko Udlån ift. Egenkapital Nordjyske Bank 4,9 4,8 4,5 4,0 3,6 Nørresundby Bank 5,5 5,3 5,1 4,5 4,2 Til at belyse bankernes kreditrisiko har jeg valgt at tage udgangspunkt i nøgletallet udlån ift. egenkapital. Udlån ift. egenkapital, viser bankens aktivitetsniveau. Tallet viser, hvor mange gange bankens egenkapital er udlånt. Nordjyske Bank har haft en fremgang på godt 36 %, mens Nørresundby Bank har haft en fremgang på 31 %. Begge banker har altså haft en stor fremgang i deres udlånsaktivitet, men der er i perioden også sket en forøgelse af egenkapitalen i forbindelse med de solide overskud, der har været de sidste år, som ikke er synliggjort i nøgletallet. Til at tage højde for det vil jeg kigge på årets udlånsvækst og udlån ift. indlån og bruge dem som indikatorer for, hvad der er sket i perioden. 43

44 Årets udlånsvækst Nordjyske Bank 16,10 % 28,60 % 24,50 % 17,60 % -0,10 % Nørresundby Bank 15,90 % 23,90 % 24,40 % 23,10 % 5,20 % Årets udlånsvækst viser ændringen i udlån i løbet af året og giver derfor et billede af, om der reelt har været en stigning eller et fald i bankernes udlån. Begge banker har i perioden haft et stigende udlån hen over perioden, det er kun Nordjyske Bank som i 2003 har haft en minimal tilbagegang. Til gengæld er de kommet fint igen og har i 2006 haft en fremgang på 28 % i udlånsvækst. Begge banker er gået lidt tilbage i 2007, i forhold til den fart de har haft på i de foregående år, dog har de stadig en fremgang på 16 %. Udlån ift. indlån Nordjyske Bank 114,6 % 104,8 % 87,5 % 76,5 % 72,4 % Nørresundby Bank 110,3 % 103,5 % 89,8 % 84,8 % 74,3 % Udlån ift. indlån giver et billede af, hvordan bankerne har valgt at funde deres udlånsvækst. Begge banker har i perioden haft en mindre vækst i udlån end i indlån, men fra har de begge haft en større udlånsvækst end indlån og ligger nu på 114 og 110 %. Bankerne har altså ikke mulighed for kun at funde deres udlånsvækst ved det indlån, som der er kommet ind, og bliver nødt til at bruge egenkapitalen eller evt. efterstillet kapital til at dække udlånsvæksten. Når bankerne finansierer udlånsvækst ved selv at låne, er det oftest dyrere i fundingrente, end hvis udlånet finansieres via kundernes indlån. Indlån er blot en mere langsommelig proces, og kan ikke afdække et stort udlån på kort sigt Delkonklusion på kapitalforhold Analysen viser, at bankerne til rigelighed opfylder minimumskravene til en solvensprocent på minimum 8. For Nordjyske Banks vedkommende har man henover perioden reduceret solvensen fra 13,90 % til 10,10 %. I Nørresundby Bank har solvensens ligget og svinget omkring % i hele perioden, og det hænger formentlig sammen med, at Nørresundby Bank har meget mere fokus på deres solvens og styrer den meget stramt. Nørresundby Bank har et internt krav om en solvensprocent på 10 % som minimum og ligger derfor fint et par procentpoint over denne interne grænse. 44

45 For begge banker er det udtryk for et uudnyttet udlånspotentiale, der kan bidrage positivt til bankens indtjening. Dollar gap ratio er udregnet for begge banker, og det ser meget ens ud. Umiddelbart er der ikke nogen af bankerne, som har arbejdet målrettet med at bruge det i deres styring af banken, da begge banker ligger med en meget negativ dollar gap ratio på kort sigt. Der er her et område, hvor den nye ledelse virkelig bør sætte ressourcer ind for at forbedre bankens indtjening. For begge bankers vedkommende er der sket en udlånsekspansion henover årene. For begge banker gælder, at udlånet primært er aktiveret ved hjælp af egenkapital samt optagelse af gæld i form af efterstillet kapital. Indlånsforretningen vækster ikke på lige fod med udlånsforretningen. For Nørresundby Bank er fundingrenten ved efterstillet kapital næsten 6 % p.a. og variabel. Jeg kan ikke se, hvad Nordjyske Bank vil skulle betale i pengemarkedet, men som det ser ud i øjeblikket, vil det i hvert fald ikke være mindre, og derfor må Nordjyllands Bank også skulle forvente en fundingrente på omkring 6 % p.a. Jeg har i forbindelse med kreditrisiko kigget på 3 nøgletal. Udlån ift. egenkapital som viser bankernes aktivitetsniveau, har været kraftigt stigende. Nordjyske Bank er steget med godt 30 % henover perioden, og Nørresundby Bank er steget knap 30 %. Tallet er ikke renset for ændring i egenkapital, men er udtryk for hvor mange gange bankernes egenkapital er udlånt. For begge er tallet stigende igennem hele perioden. For at tage høje for ændringen i egenkapitalen er der kigget på årets udlånsvækst. Fra i 2003 med stort set ingen udlånsvækst, Nordjyske Bank faktisk en smule negativ, har de begge formået at ligge på godt 20 % om året i resten af perioden, igen er 2006 det bedste år, og det er gået noget tilbage i 2007, men ligger stadig på omkring 16 % for begge banker. Hvis der kigges på udlån ift. indlån ses, at både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank har haft travlt med at øge deres udlån. Begge banker er gået fra et udlån/indlån på 70 % til godt 110 % i løbet af perioden, taget i betragtning, at deres indlån også er steget i perioden, er det en meget markant stigning. Dette har været meget fordelagtigt med de renter, som bankerne selv har kunnet låne pengene til, men det er formentlig ikke så attraktivt i de næste par regnskabsår, da rentemarginalen er indsnævret en del. 45

46 10.6 Konklusion på regnskabsanalysen Både Nordjyske Bank & Nørresundby Bank har i perioden oplevet kraftigt stigende renteudgifter, hvor stigningen i renteindtægterne er væsentligt lavere. Det ses også at udgifterne til personale og administration stiger i perioden. Den lave stigning for Nordjyske Bank er yderst tilfredsstillende, mens Nørresundby Bank har haft en noget højere stigning. For begge banker ses en kraftig stigning i resultatet, hvor 2006 er absolut rekordår. Stigningerne i resultaterne skyldes primært vækst i basisforretningen, men er positivt påvirket af kursreguleringer ved salg af den resterende aktiepost i Totalkredit. Endelig har man tilbageført hensættelser, som påvirker resultatet positivt. Dog er både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank faldet tilbage i 2007, dette skyldes formentlig de ændrede markedsvilkår og er formentlig et tegn på, at det skal bliver sværere tider at drive bank i fremadrettet, end det har været i de senere år. Nørresundby Bank har henover perioden, undtagen 2007, haft en højere forrentning af egenkapitalen. Ved gennemgang af den tredelte ROE-formel fremgik det at Nordjyske Bank har en højere rentemarginalen på 0,41, mens Nørresundby havde en højere gearing og omsætningshastighed. Sammen vil de altså formentligt kunne drage stor synergi. Nordjyske Bank har en høj rentemarginal og Nørresundby Bank har en højere gearing og omsætningshastighed, hvilket burde kunne resulterer i et større overskud til Nordjyllands Bank. WACC var for Nordjyske Bank på 2,44 % mod Nørresundby Banks 2,04 %. Nørresundby Bank har altså en lavere WACC og har som udgangspunkt lettere ved at hente ekstra kapital. Indtjening pr. omkostningskrone er for begge bankers vedkommende stigende over perioden, dog faldet i Nordjyske Bank ligger på indeks 1,92 mod Nørresundby på indeks 1,84, dog ligger de meget ens, og det er først i 2007, at Nordjyske Bank har fået et bedre nøgletal end Nørresundby Bank. Skyldes formentligt Nørresundby Bank har haft en del omkostninger til nye filialer. Når der kigges på de børsrelaterede tal er det væsentligt at se markedet forventning til bankerne. Dette kan ses ud af P/E og børskurs/indre værdi, som begge ligger marginalt højere i Nørresundby Bank end i Nordjyske Bank. Aktionærerne har altså en lidt højere forventning til udviklingen i Nørresundby Bank, selvom de stort set ligger ens. 46

47 Ved udregning af aktieafkastet henover den sidste 5 års periode viser det, at det har været attraktivt at investere i begge bankers aktier. Hvor afkastet over perioden inklusive udbytte for Nordjyske Bank er 224 %, ville samme investor have et afkast for perioden i Nørresundby Bank 233 %. Desuden har Nordjyske Banks afkast for det enkelte år svinget meget mere. Nordjyske Bank har reduceret solvensen fra 13,90 % til 10,10 %, mens Nørresundby Bank har ligget stabilt omkring % i hele perioden, og det kan tyde på Nørresundby Banks ledelse har mere fokus på styring af deres solvens. For begge banker er det udtryk for et uudnyttet udlånspotentiale, der kan bidrage positivt til bankens indtjening. Dog skal der som tidligere nævnt tages højde for bankernes størrelse. Det er mindre risikobetonet for de store banker at ligge og arbejde med en solvensprocent tættere på grænsen, da de kan afsætte ressourcerne, og derfor må det anses som værende fornuftigt, at Nørresundby Bank har fastsat sin egen interne grænse på 10 %. Jeg har i forbindelse med kreditrisiko kigget på 3 nøgletal: Udlån ift. Egenkapital: Viser bankernes aktivitetsniveau har været kraftigt stigende. Årets udlånsvækst: Fra i 2003 med stort set ingen udlånsvækst har de ligget på omkring 20 % om året, dog er de begge faldet tilbage omkring 16 % i Udlån ift. Indlån: Både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank har haft travlt med at øge deres udlån, dette har været meget fordelagtigt med de renter, som bankerne selv har kunnet låne pengene til, men det er formentlig ikke så attraktivt i de næste par regnskabsår, da rentemarginalen er indsnævret en del. Der bør fra Nordjyllands Banks nye direktion sættes tiltag i værk, som kan skabe et mere ens fordeling i indlån og udlån, f.eks. ved en åbningskampagne af den nye bank, hvor banken tilbyder en højrentekonto med en rente, som kan hive flere indlånskunder til banken. Dollar gap ratio er udregnet for begge banker, og det ser meget ens ud. Umiddelbart er der ikke nogen af bankerne, som har arbejdet målrettet med at bruge det i deres styring af banken, da begge 47

48 banker ligger med en meget negativ dollar gap ratio på kort sigt. Der er her et område, hvor den nye ledelse virkelig bør sætte ressourcer ind for at forbedre bankens indtjening. For begge bankers vedkommende er der sket en udlånsekspansion henover årene. For begge banker gælder, at udlånet primært er aktiveret ved hjælp af egenkapital samt optagelse af gæld i form af efterstillet kapital. Indlånsforretningen vækster ikke på lige fod med udlånsforretningen. For Nørresundby Bank er fundingrenten ved efterstillet kapital næsten 6 % p.a. og variabel. Jeg kan ikke se, hvad Nordjyske Bank vil skulle betale i pengemarkedet, men som det ser ud i øjeblikket vil det i hvert fald ikke være mindre. 11 Kapitalstruktur Nordjyllands Bank Kapitalstrukturen er vigtig i forhold til at sikre, at den nye Nordjyllands Bank udnytter dens økonomiske ressourcer bedst muligt. Derfor vil jeg gennemgå den nye banks kapitalstruktur. Jeg vil i min gennemgang af kapitalstrukturen og kapitalstyringen for Nordjyllands Bank tage udgangspunkt i: lov om finansiel virksomhed, LBK nr. 286 af 04/04/2006 Bekendtgørelse om kapitaldækning, BEK nr af 22/12/ Udlån (Aktiver) Nordjyllands Banks udlån er klart den største post på bankens aktivside, jeg har regnet ud, at 67 % af deres aktivside vil være udlån og andre tilgodehavender til amortiseret kostpris, hvilket er en forholdsvis stor del af aktiverne i udlån i forhold til gennemsnittet af bankerne i samme størrelse. Udlån og andre tilgodehavender Nordjyllands Bank Anfordringstilgodehavender ,6 % Restløbetid - til og med 3 måneder ,5 % - over 3 måneder og til og med 1 år ,4 % - over 1 år og til og med 5 år ,3 % - over 5 år ,3 % samlet ,0 % Viser den samlede udlånsoversigt for den nye bank. 48

49 For at kunne se fordelingen på de enkelte brancher har jeg taget udgangspunkt i de 2 bankers regnskaber og derved fundet ud af, at de tilsammen vil have nedenstående fordeling på brancher. Udlån og garantier fordelt på brancher Nordjyllands Bank Offentlige myndigheder ,0 % Erhverv: Landbrug, jagt & skovbrug ,7 % Fiskeri ,0 % Fremstillingsvirksomhed ,9 % Bygge- og anlægsvirksomhed ,6 % Handel, restaurations. og hotelvirksomhed ,3 % Transport, post og telefon ,1 % Kredit- og finansieringsvirksomhed ,9 % Ejendomsadministration og -handel ,2 % Øvrige erhverv ,8 % I alt erhverv ,6 % Private ,4 % I alt ,0 % Nørresundby Bank har i 2007 deres primære erhvervsforretning i Ejendomsadministration og handel, Øvrige erhverv og Handel, restaurations og hotelvirksomhed. Nordjyske Bank har modsat en stor overvægt af deres erhvervskunder i fiskeriet og fremstillingsvirksomhed, så bankernes sammenlagte erhvervsportefølje vil være langt mindre eksponeret for udsving i den enkelte sektor, f.eks. krise indenfor fiskeriet. Som jeg kiggede på under den strategiske analyse, er Nordjylland et udsat område hvad angår arbejdsløshed og afmatning i økonomien, så det er væsentligt for banken, at den får en mere jævn fordeling mellem brancherne. På privatsiden ligger begge banker omkring 50 % Nordjyske lidt over og Nørresundby lidt under, så samlet vil de ligge på 49,4 %. Ejendomsadministration og handel vil stadig i den nye bank være den største kundegruppe, men vil kun være 14,2 % af porteføljen i stedet for som i Nørresundby Bank 2007 på 21 %. Jf. Bekendtgørelsen om kapitaldækning 9,stk. 2 samt bilag 3 angives de forskellige eksponeringsgrupper med forskellige vægte i forhold til deres risiko. 49

50 Som det ses er 49,4 % af Nordjyllands Banks samlede kundeportefølje private i Langt størstedelen af bankens erhvervskunder er små lokale virksomheder, som formentlig vil komme ind under den lempelige risikovægt på 75 % som detailkunderne, i henhold til bekendtgørelse om kapitaldækning bilag 3. pkt. 14, c, der betragter mindre erhvervsvirksomheder risikomæssigt som detailkunder og derved opnå den lave vurdering på 75 % i stedet for 100 %. Dette er en fordel for Nordjyllands Bank, da banken så ikke er tvunget til at vægte posterne så højt, som hvis det var store erhvervskunder. Privatkunderne og de små virksomheder er bankens primære kundegruppe i lokalområdet, hvilket jeg også mener, at de skal fortsætte med. Men det vil være en fordel for banken at få delt deres risiko lidt mere ud på segmenterne, så de ikke bliver så følsomme på enkelte kundegrupper. Det fremgår ikke af regnskabet hvor meget af udlånet, der er lavet med pant i fast ejendom. Med de nye regler i Basel II vil der dog være mulighed for kun at vægte udlånet med 35 %, hvis det er i helårshus, fritidshus eller kontor- eller forretningsejendomme jf. kapitaldækningsbekendtgørelsen bilag 3, pkt. 17, a-c. Med den største erhvervsportefølje inden for ejendomsadministration, må det forventes, at der er en forholdsvis stor sandsynlighed for, at det vil være muligt at sikre lån med pant i den faste ejendom. Banken vil ikke have problemer med solvensen, da de, som tidligere beskrevet under regnskabsanalysen, lå på henholdsvis 10,1 % for Nordjyske Bank og 13,3 % for Nørresundby Bank inden fusionen. Banken har derfor mulighed for yderligere udlån uanset risikovægtning. Det vil dog stadig være en fordel for banken at gennemgå den samlede portefølje af udlån og kassekreditter. Såfremt det er muligt, vil det være en fordel fremadrettet at minimere antallet af uudnyttede kassekreditter og evt. omlægge blankolån til lån med sikkerhed i kundernes ejendom. Det vil endda kunne betale sig at give kunderne en evt. rentefordel ved det, da banken vil kunne sætte vægten ned med 40 %. 50

51 11.2 Indlån (Passiver) Indlån og andre tilgodehavender Nordjyllands Bank Anfordringstilgodehavender ,5 % Restløbetid - til og med 3 måneder ,6 % - over 3 måneder og til og med 1 år ,6 % - over 1 år og til og med 5 år ,2 % - over 5 år ,1 % samlet ,0 % Fordeling af indlån for Nordjyllands Bank taget fra bankernes 2007 regnskaber Ovenstående viser Nordjyllands banks indlånsfordeling. Den nye bank vil have en lille smule mindre stående en Nørresundby Bank på anfordring, men det vil stadig være kritisk med knap 70 % af indlånet stående som anfordring. Begge banker har i 2007 formået at få en større del af deres indestående bundet i en længere periode. Dog er det stadig en meget stor andel, som ikke er bundet, og med den fokus der er i markedet omkring indlånsrenter i øjeblikket, kan det godt være kritisk. Renterne stiger, og kunderne kræver derfor også en højere rente. Havde bankerne nu fået bundet en større del af indlånet, ville de kunne udnytte de større renter til selv at tjene bedre på marginalen. Nordjyllands Bank bliver, med den stigende fokus fra kunderne på indlånsrente, tvunget til at gribe ind for ikke at miste markedsandele, og dette bør direktionen have en klar og gennemarbejdet strategi for, hvordan man ønsker at forhindre. Det er yderst vigtigt, for at bankens kapitalstruktur ikke skal blive endnu mere skæv over mod et stort udlåns overskud. Det er i øjeblikket dyrt at låne penge i pengemarkedet omkring 6 %, hvis banken skal ud og hente efterstillet kapital. Det vil være kritisk at skulle ud og låne for at dække udlåns overskuddet med efterstillet kapital i stedet for at give en lidt højere rente til kunderne, det vil give en endnu mindre rentemarginal. For at få en mere fornuftig sammensætning af bankens indlån kunne der med fordel tilbydes kunderne en fordelagtigt rente ved at binde pengene i en længere periode, f.eks. 1-5 år. Derved behøver bankerne ikke have så stor en del af kapitalen liggende i anfordringer, og desuden sikres at der ikke mistes markedsandele. Dette område er tidligere behandlet i afsnittet om dollar gap ratio. Dette vil gøre, at Nordjyllands bank vil kunne bruge en del af dens passiver til udlån og derved skabe en større gevinst, som vil kunne dække den ekstra rente, som indlånskunderne vil skulle have for at binde pengene for en længere periode. 51

52 Alternativt vil det være fordelagtigt at få kunderne til at sætte en større del af deres indestående kapital i aktier eller obligationer, som også vil gøre, at beholdningen vil blive fjernet fra bankens indlån, men banken vil i stedet kunne tjene på gebyrer og handelsomkostninger Delkonklusion på kapitalstruktur Der bør være en mere klar og entydig strategi for at få forhøjet passivernes (indlånets) længde, for at mindske andelen af indlån på anfordring. Det vil frigive en masse likvide midler, som banken vil kunne bruge til at skabe øget vækst i stedet. Den eksisterende udlånsportefølje bør analyseres for mulighed for at sikre sig en bedre vægtning af de enkelte udlån. Med de stigende huspriser der har været igennem de senere år i Nordjylland, bør det være muligt at sikre en stor del af bankens udlån med pant i fast ejendom. Det vil jo være en kæmpe fordel for Nordjyllands bank i forhold til den vægtning, de vil skulle lægge på det enkelte lån. 12 Kapitalstyring Nordjyllands Bank 12.1 Forankring For at sikre den optimale drift af Nordjyllands Bank vil det være en klar fordel for direktionen at have et stort fokus på kapitalstyring i banken. Jeg kan se ud af Nørresundby Banks regnskab, at der er fokus på risikostyring i banken, og dette er nærmere beskrevet på deres hjemmeside, mens der ikke står meget omkring deres kapitalstyring. Der bliver nævnt meget kort omkring Nordjyske Bank, hvad der er af aktiekapital, og hvordan det giver indflydelse for aktionærerne, men ikke noget omkring hvad man som aktionær kan forvente ved at sætte sine penge i Nordjyske Bank, og hvordan Nordjyske Bank har tænkt sig at investere pengene. De fleste større banker har en meget konkret kapitalstyring, hvilket også bør være en vigtig parameter for direktionen i styring af Nordjyllands Bank. Aktionærer forventer, at direktionen driver og styrer banken bedst muligt. Ved en effektiv kapitalstyring har ledelsen fuld klarhed over, hvilke forretningsområder der generer det mest fordelagtige afkast af den investerede kapital, og derved har de mulighed for at tilføre de økonomiske ressourcer til de områder, som vil betyde det største afkast af bankens drift. 52

53 Kapitalstyring ligger meget op af shareholder value tankegangen, hvor det er de områder, der genererer overskud, som skal tilføres ressourcer, og de områder, som ikke klarer sig godt, skal likvideres. Da den finansielle branche er omgivet af megen fokus, og en banks konkurs er meget kritisk for hele samfundet, er der fra myndighedernes side fremsat nogle krav, som de danske pengeinstitutter skal overholde. Herunder kommer lige en kort gennemgang af de vigtigste krav, som der som minimum skal være overholdt Krav fra myndighedernes side Nordjyllands Bank er som pengeinstitut underlagt regulering for at beskytte indlånere. Det vigtigste område i forbindelse med dette notat er kravene omkring solvens og kapital, jf. Lov om finansiel virksomhed 124 der siger, at Nordjyllands Bank altid skal opfylde nedenstående krav og retningslinjer: Mindste kapitalkrav på EUR 5 Mio. Solvenskrav Basiskapital/Risikovægtede aktiver >= 8 %) Tier 1 og 2 kapital jvf. LFV 128 Nordjyllands Bank har ikke nogen problemer med at opfylde disse krav, som beskrevet under regnskabsgennemgangen er kravene opfyldt for både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, og derved selvfølgelig også for Nordjyllands Bank. Banken har altså mulighed for at udvide dens risikovægtede aktiver, så længe solvenskravet stadig er opfyldt, hvilket der også kan være en hvis fornuft i, da det er et stort beløb at have liggende passivt i banken. Selvfølgelig vil der som nævnt måske være sundt med en smule i overskudslikviditet og solvens, da det ikke kræver en så fast og fokuseret styring, men ledelsen skal også passe på, det ikke bliver for meget. 53

54 Ovenstående illustration er Danske Banks måde at beskrive deres kapitalstyring. Nordjyllands Bank bør lave en lignede styring af deres forretning. Hvilke parametre de vælger at lægge vægt på, er op til banken selv. Det er vigtigt, at der gøres klart, hvad det er aktionærerne kan forvente. Nordjyllands Banks aktionærer vil, som tilfældet er med begge de gamle banker, være stærkt repræsenteret i deres kundeportefølje, og sætter måske derfor ikke helt så høje krav til bankens afkast og risiko som f.eks. Danske Banks aktionærer. Nordjyllands Banks aktionærer kan derfor have andre vigtige parametre, som det er væsentlig at forholde sig til. Det er vigtigt, at alle områder hænger sammen, og der derved skabes en rød tråd, og at alle de tiltag, Nordjyllands Bank iværksætter, gør at organisationen går i den retning, som det er vedtaget, at Nordjyllands Bank skal. Bankens risikoprofil skal fastlægges under iagttagelse af kapitalmålsætningerne og skal indebære, at der i Nordjyllands Bank er tilstrækkelig kapital til både at dække den organiske vækst samt mulige udsving i de risici, som banken har påtaget sig. Det bør være bestyrelsens opgave at fastsætte det kapitalniveau som er krævet for at opfylde ovenstående målsætning. Dog kan det overlades til Direktionen at sikre, at det bliver efterlevet i den daglige drift. Det bør være Nordjyllands Banks målsætning, at den overskydende kapital, som direktionen ikke kan forventes at bruge til yderligere vækst, som opfylder deres kapitalstyringskrav, skal tilbagebetales til aktionærerne ved aktie tilbagekøb. 54

55 Den nye bank vil alligevel skulle analysere hele organisationen for at organisere bankens fremtidige struktur, og det vil i den forbindelse være oplagt at tage udgangspunkt i ovenstående, så der sikres, at processen bliver optimeret så meget som overhovedet muligt Styringen Dette bør også bruges fremadrettet i forhold til styring af Nordjyllands Banks fremtidige forretningsområder, ved at stille samme krav til et minimumsafkast for hvert forretningsområde, som lever om til koncernens omkostning for egenkapitalen. Selvfølgelig kan der være forretningsområder, som der af politiske eller strategiske hensyn kan være fordele ved at have, selvom disse ikke overholder ovenstående krav. Der bør så ligge en meget klar målsætning på, hvad det så forventes at skabe, og hvorfor Nordjyllands bank skal satse på dette forretningsområde/produkt. Altså en klar styring som sender kapital til de områder, som giver det bedste afkast set i forhold til deres risikoprofil. Jeg har tidligere gennemgået filialnettet, og undret mig over, at det kan være lønsomt at drive lokale filialer med 4 timers åbningstid om ugen. Det ville her være oplagt at gennemgå de enkelte filialer i forhold til minimumsafkastet Stresstest Bankens ledelse bør for at sikre sig, at deres kapitalstyring holder ved unormale men ikke usandsynlige hændelser, løbende lave stresstest af deres kapitalstyring. Dette gøres ved at gennemføre teoretiske scenarier, som man kunne risikere ville kunne forekomme og derved analysere, hvordan banken vil modstå de opsatte udfordringer og sikre, at Nordjyllands Bank i enhver henseende vil kunne opfylde sine forpligtigelser overfor bankens interesserenter. Hvilke scenarier, som banken vælger at lave, bør være op til bestyrelsen, da det bør være dem, som vælger, hvilke sandsynlige risici de ser som mest realistiske, og hvilke mulige risici som de ønsker, at banken skal kunne håndtere. Eks. kunne være: Simulere faldende ejendomspriser pga. en stigende rente En af bankens største kunder går konkurs og derved sættes banken under pres rent likvidt. Stigende arbejdsløshed i Nordjylland. Bestyrelsen bør også løbende overveje, om der er andre sandsynlige risici, som de ønsker skal indgå i deres stress test for at sikre banken fremadrettet. 55

56 Jeg kan ikke se nogen steder, om bankerne i dag har et vidst beredskab af kapitalstyring, da dette ikke fremgår af deres regnskaber eller hjemmesider. Jeg har dog en forventning til, at det foregår i hvert fald i et vidst omfang, men det bør under alle omstændigheder beskrives og gøres tilgængeligt for eventuelle investorer Delkonklusion på Kapitalstyring Det vil være nødvendigt for direktionen af Nordjyllands Bank at lave en overordnet beskrivelse af, hvordan Nordjyllands Bank ønsker at styre dens kapital. Det foregår sandsynligvis i bankerne i dag, men det er ikke offentligt tilgængeligt for aktionærerne hvilket jeg mener, er en stor fejl. Der bør laves en forretningsgang som sikre forankring i organisationen og en beskrivelse af hvem som har ansvaret for hvad, og hvad der er organisationens overordnede mål. Sidst men ikke mindst bør der laves en klar beskrivelse af hvilke stresstest der ønskes gennemført og igen bør det være tilgængeligt for aktionærer, så de har indblik i hvilken risici banken løber og hvad den gør for at afdække potentielle risici. 56

57 13 Organisering af fusionsprojektet 13.1 Projektorganisation / projektledelse I dette afsnit vil jeg organisere projektet med at skabe en succesfuld fusion af Nordjyske Bank og Nørresundby Bank. I forbindelse med det forestående projekt er det vigtigt for de fusionerende banker at skabe en fælles forståelse for projektet. Hvad målet for projektet egentlig skal være, dette bevirker, at der er mulighed for at påvirke de forskellige interessenter i en tidlig fase, så de ikke igennem en stor del af forløbet går med en ide om et andet slutmål. Bestyrelserne bør definere projektets aftalegrundlag, som kan gøres ud fra nedenstående model 10. Det er vigtigt, at der fra starten er fælles forståelse af, hvilke faktorer der er i spil og hvilke ydre rammer, der er givet for projektet. Det bør være klart definerede rammer, som er udstukket af begge bankers bestyrelser, så det sikres, at alle går efter det samme mål og viser samarbejde ud i resten af organisationen og omverdenen. Jeg vil herefter tage udgangspunkt i 5x5 modellen 11 til at analysere og vurdere projektopgaven. 5 x 5 Modellen er opdelt i de forskellige elementer, som et projekt bør bestå af, og modellen giver et godt analytisk overblik i starten af projektfasen, da den sikrer, at alle elementer bliver tænkt med ind i projektet. 10 Projektledelse HDFR lektion 1 Søren Blok Jensen Handelshøjskolen i Århus 11 Grundbog i projektledelse Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - side 4. 57