Gode trivselsprocesser med medarbejderne i centrum

Transkript

1 Gode trivselsprocesser med medarbejderne i centrum inspiration til arbejdsmiljøindsatser i virksomheder og organisationer Karina Nielsen, Maria Stage, Johan Simonsen Abildgaard, Charlotte V. Brauer DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ

2 Gode trivselsprocesser med medarbejderne i centrum inspiration til arbejdsmiljøindsatser i virksomheder og organisationer Forfattere: Karina Nielsen, Maria Stage, Johan Simonsen Abildgaard og Charlotte V. Brauer. Institution: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Udgiver: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Forsideillustration: Colourbox Redaktion afsluttet: December 2012 Udgivet: Januar 2013 Finansiel støtte fra Arbejdsmiljøforskningsfonden, Forebyggelsesfonden og Post Danmark Bedes citeret: Nielsen K, Stage M, Abildgaard J.S, Brauer C.V. Medarbejderne som udgangspunkt for arbejdet med gode trivselsprocesser Inspiration til gennemførelse af psykosociale arbejdsmiljøinterventioner. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø ISBN Internetudgave: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé København Ø Tlf.: Fax: e-post: [email protected] Hjemmeside:

3 Forord Den enkelte medarbejders trivsel har stor betydning for virksomhedens effektivitet og produktivitet. Det viser resultater af tidligere forskning. Resultaterne har skærpet interessen for at beskæftige sig systematisk og strategisk med at skabe et godt psykosocialt arbejdsmiljø. Men hvordan skaber en virksomhed et godt psykosocialt arbejdsmiljø? PIOP-metoden, som beskrives i nærværende manual, giver et bud på, hvordan det kan lade sig gøre, og manualen henvender sig til facilitatorer, HR-afdeling, arbejdsmiljøorganisationen, medarbejderrepræsentanter og ledere. Projektet, som denne manual bygger på, hedder Participatoriske Interventioner fra et Organisatorisk Perspektiv og udspringer af et samarbejde mellem Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) og Post Danmark. Fra januar 2010 til december 2012 gennemførte de sammen et interventionsprojekt i Post Danmark. Forebyggelsesfonden finansierede medarbejdernes arbejdstid, Post Danmark finansierede projektets interne konsulent (facilitator) og Arbejdsmiljøforskningsfonden finansierede NFA s forskningsaktiviteter. Projektet blev gennemført ved at udvælge to sammenlignelige arbejdsområder i Post Danmark, der forskudt i tid gennemgik samme proces. Hvem, der skulle gennemføre interventionen først, blev afgjort ved lodtrækning. Rekrutteringen af deltagerne i projektet foregik i fællesskab med Post Danmarks ledelse, hvor fire afdelinger blev udvalgt ud fra afdelingernes størrelse, behov og interesse for interventionen. Der indgik to afdelinger i hver interventionsgruppe. I alt deltog 495 medarbejdere i projektet. Nærværende manual beskriver PIOP-metoden og interventionsprojektets erfaringer med at gennemføre projektet blandt postomdelere i Post Danmark. Netop i projektperioden befandt Post Danmark sig i en situation, der var præget af større organisatoriske forandringer, hvilket medførte en ofte uforudsigelig og omskiftelig hverdag for medarbejdergruppen. Jeg vil gerne rette en stor tak til Post Danmark og alle medarbejderne for deres aktive deltagelse i projektet. Og jeg vil desuden takke Forebyggelsesfonden og Arbejdsmiljøforskningsfonden for finansieringen. Professor Karina Nielsen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø forord 3

4 Indhold Indledning 6 Manualens formål og opbygning 7 Fortegnelse over figurer og bokse 7 Kapitel 1. Arbejdsmiljøinterventioner og deres virkningsmekanismer 9 Den rette balance mellem krav og ressourcer. 10 Involvering af alle niveauer i virksomheden (IGLO) 10 Fælles forståelse og målsætning 11 Ejerskab for processen 11 Optimal udnyttelse af ressourcer 11 Inddragelse af nødvendig beslutningskompetence 12 Tilpasning og match mellem intervention og virksomhed 12 Medarbejdere som aktører i skabelsen af et godt arbejdsliv 13 Kapitel 2. At arbejde systematisk med psykiske arbejdsmiljøforbedringer i praksis 15 Engagement/involvering/ejerskab 17 Kommunikation og formidling 17 Facilitering af processen 18 Facilitators rolle 18 Evalueringskompetencer 18 Kapitel 3. Kort introduktion til processens fem faser 20 Opstartsfase 21 Kortlægning af arbejdssystem og støttesystemer 21 Udvikling af indsatser 21 Implementering 21 Evaluering 21 Kapitel 4. Opstartsfase 22 Etablering af styregrupper 23 Hvordan skal styregruppestrukturen se ud? 23 Etablering af styregrupper på flere niveauer i virksomheden 23 Hvordan udveksles (og anvendes) den nødvendige information mellem det operationelle og taktisk/strategiske niveau i praksis 24 Styregruppernes opgaver 25 indhold 4

5 Målsætning for projekt og proces 25 Introduktion til PIOP-metoden 25 Roller i styregruppen 25 Workshops for medarbejderrepræsentanter 26 Workshop for ledere 27 Udarbejdelse af kommunikationsstrategi 29 Indledende kommunikation 29 Løbende kommunikation 30 Kapitel 5. Kortlægning af støttesystemer og arbejdssystemer 34 Støttesystemsanalyse 35 Arbejdssystemsanalyse 37 Visuel kortlægning 38 Anvendelse af de visuelle kort 40 Spørgeskemaudvikling 40 Fra visuel kortlægning til spørgeskema 40 Måling af trivsel 43 Måling af støttesystemer 43 Overensstemmelse mellem spørgsmål og virksomhedens værdier, vision og mission 43 Analyse af data 45 Kapitel 6. Udvikling af indsatser 46 Præsentation af resultater og anvendelse af data 47 Feedback til den operationelle styregruppe og udvikling af indsatser 47 Præsentation af resultater 47 Prioritering af indsatser i den operationelle styregruppe 48 Planlægning af interventioner/indsatser i den operationelle styregruppe og de enkelte afdelinger/teams 51 Oplæg om projektet 51 Ramme- og målsætning for dagen 51 Systematisk gennemgang og analyse af resultaterne, årsager og sammenhænge 52 Prioritering af indsatser 52 Udvikling af handleplaner 53 Feedback til taktisk-strategiske styregrupper og udvikling af indsatser 54 Kapitel 7. Implementering 56 Kapitel 8. Evaluering 58 I hvilke fora og hvornår gennemføres evalueringen? 59 Evaluering af processens forløb på styregruppe møder og ledermøder 59 Evaluering ved en kaizen-gennemgang 60 Evaluering af processens forløb gennem spørgeskemaundersøgelsen 61 Kapitel 9 Afsluttende kommentarer om PIOP-projektet i Post Danmark 63 Referenceliste 65 APPENDIX 1: Udregning og tolkning af Odds-ratio 66 Udregning af en OR 66 Tolkning af en OR 67 OR og statistisk signifikans 67 Omkodning af data til udregninger af OR 67 Udregning af OR med statistiske analyseprogrammer 67 indhold 5

6 Indledning PIOP-metoden drejer sig om at inddrage medarbejderne (også kaldet en participatorisk tilgang) og at forbedre det psykosociale arbejdsmiljø. Identifikation af problemer har til formål at forebygge arbejdsmiljøproblemer og og ressourcer. udforme en systematik og struktur i en proces, Medarbejderinddragelse. som har til formål at forbedre det psykosociale arbejdsmiljø Udvikling af design. i virksomheden. Processen omfatter følgende trin: Deltagere i processen Identifikation af ressourcer og problematiske forhold i virksomheden Metoden omfatter en aktiv inddragelse af alle niveauer Udvikling PERSON af lokale initiativer til forbedring af det i virksomheden i en proces, der struktureres KONTEKST og styres psykosociale arbejdsmiljø gennem styregrupper og workshops. I processen inddrages følgende centrale aktører: Vurdering af Jobbets karakter Implementering af disse lokale initiativer arbejdsforhold Evaluering af processen og effekten af iværksatte Interne eller eksterne facilitatorer Arbejdsgruppen med teoretisk og Individuelle indsatser. forskelle PERSON- Interventionsplan Medarbejdere med MATCH deres forståelse af lokale forhold KONTEKSTmetodisk viden. INTERVENTION INTERVENTION Virksomhed Helbred MATCH Omverden PIOP-metoden er inspireret af Risk Management- og praksisviden. Performancerelaterede metoden, kompetencer der er udviklet ved The Institute of Work, Ledere med deres viden om, hvordan ledelse foregår i det daglige og på et overordnet plan. Health and Organizations på universitetet i Nottingham. Det centrale fokus er dels på processer i virk Holdninger somheden og omkring medarbejderdeltagelsen og PIOP-metoden retter sit fokus på processen samt på, dels på virksomhedens evne til at identificere og gennemføre innovative og bredt forankrede indsatser, som telse af de ressourcer, der findes i virksomheden på hvordan ledelse og medarbejdere kan optimere udnyt individ-, gruppe-, leder- og organisationsniveau. PIOP PROJEKTDESIGN md 0 md 3 md 6 md 9 md 10 md 21 md 28 Information og etablering af styregruppe Risikovurdering og analyse Styregruppmøder og opfølgning Risikovurdering og analyse Styregruppemøder Grp. 1 Udvikling af indsatser Arbejds- og støttesystemanalyse Spøgeskemaundersøgelse Implementering af indsatser Udvikling af indsatser Opf. spørgeskemaundersøgelse Implementering af indsatser Opf. spørgeskemaundersøgelse Grp. 2 Arbejds- og støttesystemanalyse Spøgeskemaundersøgelse Ingen handlinger i forhold til projektet Udvikling af indsatser Opf. spørgeskemaundersøgelse Implementering af indsatser Opf. spørgeskemaundersøgelse indledning 6

7 Manualens formål og opbygning Formål Hvordan kan en virksomhed arbejde struktureret og systematisk med at forbedre det psykosociale arbejdsmiljø? Et bud på dette findes i nærværende manual, hvis formål er at introducere en metode til at gennemføre forbedringer af det psykosociale arbejdsmiljø. Det sker med baggrund i den eksisterende viden indenfor organisationspsykologien og forskning i psykosociale arbejdsmiljøinterventioner. Metoden kan tilpasses den enkelte virksomheds situation og behov, men den henvender sig primært til virksomheder, der ønsker at videreudvikle eller optimere et eksisterende arbejdsmiljøsystem og rette fokus på trivslen i udsatte eller potentielt udsatte medarbejdergrupper. Metoden retter sig ikke mod specifikke brancher, men henvender sig til større virksomheder. PIOP-metoden er med andre ord fokuseret omkring: 1) Optimering af måden, hvorpå arbejdet er organiseret og udføres, så der opstår synergi mellem produk tivitet og trivsel. 2) Optimering af eksisterende procedurer til håndtering af trivselsproblematikker. 3) At skabe forståelse for roller og ansvarstagen på alle niveauer i relation til arbejdsmiljø- og trivselsproblematikker. Opbygning Manualen omfatter ni kapitler: I kapitel 1 præsenteres PIOP-metodens teoretiske fundament og de grundtanker, som manualen bygger på. I kapitel 2 rettes fokus på centrale elementer ved den praktiske gennemførelse af PIOP-metoden. I kapitel 3 følger en kort introduktion til og gennemgang af PIOP-metodens faser. I kapitel 4-8 gennemgås hver enkelt fase. Hvert kapi tel indledes med en boks, hvori det præsenteres, hvilke aktiviteter der skal gennemføres i denne fase. I hvert kapitel præsenteres løbende to forskellige slags bokse. I de grå bokse præsenteres værktøjer og eksempler på mulige tilgange til at gennem føre PIOP-metodens aktiviteter i virksomheden. I de lyseblå bokse præsenteres cases, erfaringer og eksempler på de beskrevne tilgange ved projektets gennemførelse i Post Danmark. I kapitel 9 sammenfattes styregruppedeltagernes erfaringer ved projektets gennemførelse i Post Danmark. Fortegnelse over figurer og bokse Figurer Figur 1: Job krav/job ressourcemodel (JKR), s. 11. Figur 2: Niveauer af beslutningskompetence i en virksomhed, s. 12. Figur 3: Match mellem intervention og virksomhed, s. 13. Figur 4: Ansvarsfordeling og ejerskab i processen, s. 17. Figur 5: PIOP-metodens faser/processens faser, s. 20. manualens formål 7

8 Figur 6: Ledertræ et måludviklingsværktøj, s. 29. Figur 7: Skema til prioritering af indsatser, s. 50. Figur 8: PDCA-cirklen, s. 57. Bokse Grå bokse: Inspirationsværktøjer Boks 4.2: Eksempel på spilleregler for styregruppedeltagerne på møderne, s. 26. Boks 4.3: Interviewspørgsmål til afklaring af roller og udvikling af målsætning for medarbejderrepræsentanter, s. 27. Boks 4.4: Interview spørgsmål til udvikling af individuelle ledermål, s. 29. Boks 4.5: Udvikling af en kommunikationsstrategi, s. 30. Boks 4.6: Overordnede overvejelser i forbindelse med kommunikation og information, s. 31. Boks 4.7: Konkret plan for tid og aktiviteter i forbindelse med kommunikation og information, s. 32. Boks 5.1: Temaer der behandles i støttefunktionsanalysen, s. 36. Boks : Illustrationer af Visuel kortlægning, s Boks : Fra visuel kortlægning til spørgsmålsformulering, s Boks 5.9: Støttefunktionsspørgsmål til spørgeskema, s. 43. Boks : Præsentation af resultater til styregruppen, s Boks 6.5: Et eksempel på problembearbejdning af resultater, s. 53. Boks 6.6: Udvikling og gennemførelse af handleplaner, s. 54. Boks 8.1: Evalueringsspørgsmål til anvendelse på ledermøder og styregruppemøder, s. 59. Boks 8.2: Spørgsmål til evaluering af styregruppens arbejde og samarbejde med facilitator, s. 66. Blå bokse: Erfaringer fra PIOP-projekt i Post Danmark Boks 4.1: Sammensætning af styregrupper, s. 24. Boks 4.8: Visuelle ophæng fra PIOP-projektet, s. 33. Boks 5.10: Anvendte skalaer og parametre til arbejdsog støttesystemsanalyse, s Boks 6.4: Medarbejderinddragelse i prioritering af indsatsområder, s. 51. Boks 6.7: Udvikling og gennemførelse af handleplaner i PIOP-projektet, s. 55. Boks : Eksempler på spørgeskemaspørgsmål der blev anvendt til en proces og effektevaluering af indsatserne i PIOP-projektet, s KAPITEL x. OVERSKRIFT 8

9 Kapitel 1 Arbejdsmiljøinterventioner og deres virkningsmekanismer KAPITEL x. OVERSKRIFT 9

10 Arbejdsmiljøinterventioner og deres virkningsmekanismer Baggrunden for de valgte tilgange og metoder, der præsenteres i nærværende manual, udspringer af erfaringer og viden om arbejds miljøet, der overordnet omfatter den forståelse at: 1) balancen mellem krav og ressourcer i en virksomhed er afgørende for medarbejdernes trivsel. 2) alle niveauer i virksomheden skal involveres i interventionen: Individ, gruppe, ledelsen, organisation (IGLO). 3) intervention skal tilpasses virksomhedens kultur og organisering. 4) medarbejderne er aktører i skabelsen af et godt arbejdsliv. Den rette balance mellem krav og ressourcer Hollandske forskere har udviklet en model, der indfanger den eksisterende viden om forholdet mellem krav og ressourcer og deres indbyrdes samspil. Samspillet medvirker ifølge modellen til at skabe henholdsvis motivation/engagement eller udgøre en uhensigtsmæssig belastning, som illustreret i figur 1 (Bakker & Demerouti 2007). Jobkrav omfatter både fysiske, psykologiske, sociale og organisatoriske aspekter af arbejdet, der kræver vedvarende fysiske og psykologiske kompetencer eller færdigheder og derfor kan være forbundet med helbredsmæssige omkostninger. Eksempler på jobkrav kan være højt arbejdspres, dårligt fysisk arbejdsmiljø, krævende klienter etc. De nævnte forhold har ikke nødvendigvis negative konsekvenser, men risikoen optræder i særlig grad, når det ikke er muligt at restituere, eller når de ressourcer, det kræver at imødekomme kravene, ikke er til stede. At blive stillet krav kan dog også medvirke til at skabe engagement, når kravene anskues som spændende udfordringer, man er motiveret for at løse (Rodell & Judge, 2009). Ressourcer omfatter på lige fod med krav både fysiske, psykologiske, sociale og organisatoriske aspekter af arbejdet, der kan bidrage til at imødekomme de tilstedeværende krav. Ressourcerne kan også i sig selv bidrage til at stimulere personlig læring og udvikling og har derfor i sig selv en betydning for trivslen. Særligt betydningsfulde ressourcer har vist sig at være social støtte fra leder og kolleger samt involvering i beslutninger vedrørende arbejdet. Både krav og ressourcer vil optræde på alle niveauer i virksomheden og kan derfor udmønte sig både i relation til det enkelte individ, medarbejdergruppen, ledelsen og virksomheden som helhed. De fire niveauer kan forkortes med betegnelsen IGLO, som vi fremover vil anvende. Sammenhænge mellem psykosociale krav på den ene side, ressourcer, helbred og trivsel på den anden er naturligvis mere nuanceret, end de krav ressourcemodellen umiddelbart lægger op til. Hvilke specifikke jobkrav og ressourcer, der er betydningsfulde i en given virksomhed, vil afhænge af flere forhold; arbejdets karakter, organisering, kultur og samspillet mellem disse. Arbejdet med arbejdsmiljøinterventioner kan derfor på mange måder siges at være en kompleks størrelse, der er nødvendig at simplificere for at kunne målrette sine indsatser og skabe de ønskede forandringer. Involvering af alle niveauer i virksomheden (IGLO) Ved at inddrage medarbejderne i interventionsprocessen, hvor deres ekspertise inddrages i kortlægning, planlægning og gennemførelse af indsatser, øges sandsynligheden for, at interventionen opleves meningsfuld for den medarbejdergruppe, den retter sig KAPITEL 1. arbejdsmiljøinterventioner og deres virkningsmekanismer 10

11 KRAV ARBEJDSMÆNGDE ARBEJDSINDHOLD FAMILIEARBEJDSLIV UDBRÆNDTHED STRESS FRAVÆR RESSOURCER SOCIAL STØTTE UDVIKLINGSMULIGHEDER RETFÆRDIGE PROCEDURER KONTROL ENGAGEMENT TRIVSEL JOB TILFREDSHED FASTHOLDELSE Figur 1 job krav job ressource modellen (jkr) mod og derfor relevant at engagere sig i (La Montagne et al 2007). Dette gør sig på samme måde gældende for ledelsen og øvrige organisatoriske led, hvis deltagelse bidrager til at sikre, at interventionsaktiviteter er relevante for og integreres i virksomhedens eksisterende struktur (Tsutsumi, et al, 2009), hvor også beslutningskompetencen til at forandre organisering af arbejdsforhold optræder (Rosskam, 2009). Anvendelsen af ekspertise på alle niveauer i virksomheden optimerer i sig selv muligheden for at få det bedste udbytte af og udvikling af virksomhedens ressourcer. De potentielle gevinster ved at involvere alle niveauer i virksomheden (IGLO) omfatter som udgangspunkt fire forhold: 1. Fælles forståelse og målsætning 2. Ejerskab for processen 3. Optimal udnyttelse af ressourcer 4. Inddragelse af den nødvendige beslutningskompetence. Fælles forståelse og målsætning Inddragelsen af alle niveauer har til hensigt at sikre, at der arbejdes ud fra en fælles forståelse af formålet med iværksatte aktiviteter og en fælles bevidsthed omkring projektets målsætning blandt alle niveauer, hvor alle er klar på sin funktion og rolle i forhold til at realisere den fælles målsætning. Ejerskab for processen Gennem involvering og inddragelse i alle faser af projektets aktiviteter øges sandsynligheden for, at aktiviteterne opleves som relevante og meningsfulde for de medarbejderrepræsentanter og ledere der, som første led tager aktivt del i at drive processens gennemførelse. En sådan meningsfuldhed og relevans kan virke motiverende for at tage ansvar og ejerskab for aktiviteters gennemførelse og vække en nysgerrighed efter at tilegne sig og udvikle de kompetencer, der gør det muligt at påtage sig ejerskab for processen. Optimal udnyttelse af ressourcer Optimal udnyttelse af ressourcer kan være svært at opnå uden involvering og inddragelse af alle niveauer. Både den enkelte medarbejder, medarbejdergruppen og de forskellige ledelsesniveauer er hver især i KAPITEL 1. arbejdsmiljøinterventioner og deres virkningsmekanismer 11

12 SELVBESTEMMELSE Figur 2 niveauer af BESLUTNINGSkompetence i en virksomhed (inspireret af Busck et al. 2009): MEDBESTEMMELSE FÆLLES DRØFTELSE HØRING INFORMATION OPERATIONELLE TAKTISKE STRATEGISKE besiddelse af specifikke ressourcer, der alle bidrager til interventionsgennemførelse. Kunsten er derfor at organisere sig, så denne ressourceudnyttelse har bedst mulige vilkår. Inddragelse af nødvendig beslutningskompetence For at kunne skabe forbedringer af det psykosociale arbejdsmiljø er det centralt at inddrage de, der har beslutningskompetencen på virksomhedens forskellige niveauer. De niveauer af beslutningskompetence, der optræder i enhver virksomhed blandt forskellige arbejdsgrupper, jobfunktioner og ledelsesniveauer, er illustreret i figur 2. For at kunne ændre et problematisk arbejdsforhold er det derfor centralt at inddrage det niveau/funktion, hvor den nødvendige beslutningskompetence optræder. Forud for afviklingen af en intervention kan det derfor være hensigtsmæssigt at skabe overblik over, hvem der har hvilke roller og kompetencer på de respektive niveauer og sikre, at der er en fælles forståelse af dette i virksomheden. Tilpasning og match mellem intervention og virksomhed At udvikle en ny strategi/politik eller indsats er én ting, mens arbejdet med at få den implementeret i praksis udgør et element, der kræver en indsats i sig selv. En indsats hvor der drages store fordele af at inddrage og involvere de fire IGLO-niveauer. Det er helt centralt, at interventionen og iværksatte aktiviteter er tilpasset den virksomhed og medarbejdergruppe, som interventionen retter sig mod. En given intervention kan være særdeles effektiv i en virksomhed, men uhensigtsmæssig i en anden virksomhed pga. forskelle i virksomhedsstruktur og/ eller kultur og en manglende tilpasning til dette (Egan et al. 2009, Murta, Sanderson og Oldenburg 2007, Randall og Nielsen, 2012). Udgangspunktet for en effektiv intervention er, at den imødekommer aktuelle problematikker, som de opleves af de ansatte i deres kontekst (Randall og Nielsen 2012). Samspillet mellem de forhold, der påvirker udfaldet af iværksatte interventioner, er illustreret i figur 3. Som det fremgår, påvirker både individrelaterede og organisatoriske forhold interventionens udfald. Match-modellen illustrerer vigtigheden af, at interventionen tilpasses virksomheden, og at virksomheden skal være gearet til at modtage den intervention, man ønsker at gennemføre. Som beskrevet indlednings KAPITEL 1. arbejdsmiljøinterventioner og deres virkningsmekanismer 12

13 Identifikation af problemer og ressourcer. Medarbejderinddragelse. Udvikling af design. PERSON KONTEKST Vurdering af arbejdsforhold Individuelle forskelle Helbred Performancerelaterede kompetencer PERSON- INTERVENTION MATCH Interventionsplan KONTEKST- INTERVENTION MATCH Jobbets karakter Arbejdsgruppen Virksomhed Omverden Holdninger Figur 3 MATCH MELLEM INTERVENTION OG VIRKSOMHED vis, henvender PIOP-metoden sig til virksomheder, der ønsker at forbedre medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø og trivsel gennem måden, hvorpå arbejdet udføres og tilrettelægges. Forudsætningerne for at kunne gennemføre PIOP-processen er blandt andre at: 1) virksomheden allerede opererer med et system, der håndterer psykiske arbejdsmiljøproblematikker (eks. trivselsundersøgelser). 2) både ledere og medarbejdere har en fælles målsætning i forbindelse med projektet og deler et fælles ønske om at skabe forandringer og tage del i de nødvendige forandringsprocesser. 3) der eksisterer en vis erfaring med procesarbejde både blandt medarbejdere og ledere og i virksomheden (dvs. på alle fire IGLO-niveauer). Medarbejdere som aktører i skabelsen af et godt arbejdsliv Medarbejdere er individer, der har en historie og en fremtid, som de aktivt er med til at skabe i samspil med deres omgivelser. Betydningen af dette samspil har i høj grad været omdrejningspunkt indenfor den del af stressforskningen, der beskæftiger sig med den udveksling, der sker mellem medarbejderne og deres omgivelser. Denne udveksling ses som afgørende for, om en situation opleves som stressfuld eller ej og dermed i hvilken grad, den har betydning for den enkeltes trivsel (Daniels, Hartley & Travers, 2006; Daniels, Harris & Briner, 2004; Dewe, 1989, Lazarus og Folkman, 1992). Ifølge kognitiv stressteori kategoriserer individet dets omgivelser ud fra primære og sekundære vurderinger. Den primære vurdering handler om, hvorvidt en situation vurderes som irrelevant (ikke potentielt skadelig), potentielt positiv (indvirker potentielt positivt på trivslen) eller skadelig (kan skade trivslen). Sekundære vurderinger handler om, hvad der må og kan gøres for at øge trivslen (i en potentielt positiv situation) eller forebygge, at trivslen påvirkes i en skadelig situation (Lazarus og Folkman, 1992). I forhold til psykiske og sociale arbejdsmiljøproblematikker kan en given situation derfor kun anses for skadelig for den enkelte, hvis den opfattes sådan og anskues som et problem, der ikke er muligt at håndtere. Ifølge kognitiv stressteori er det derfor centralt at forholde sig til den enkeltes subjektive vurdering af, om en given situation er god eller skadelig for helbredet, fremfor at forsøge at finde et objektivt niveau for den givne situation eller et arbejdsforholds påvirkning. KAPITEL 1. arbejdsmiljøinterventioner og deres virkningsmekanismer 13

14 Samme mekanisme vil derfor også gøre sig gældende i forhold til interventioner eller indsatser, der iværksættes med det formål at forbedre de psykosociale arbejdsforhold. Her vil medarbejdernes engagement afspejle den enkeltes vurdering af indsatsen som fordelagtig eller ikke fordelagtig at involvere sig i. Ved at inddrage medarbejderne i håndtering af arbejdsmiljøproblematikker knytter sig den potentielle gevinst, at de i højere grad opleves som meningsfulde (vurderes positive) og dermed hensigtsmæssige at involvere sig i. Gennem inddragelse og involvering udnyttes medarbejdernes ekspertise, og den enkelte gives mulighed for både at påvirke eget arbejdsmiljø og dermed potentielt skabe bedre vilkår for sin arbejdssituation. Til dette knytter sig dog også en ansvarstagen, som ikke alle medarbejdere ønsker at påtage sig. Det er derfor vigtigt at medtænke dette i planlægningen af sin intervention og indledningsvist afklare, i hvilken grad medarbejdergruppen er parate til at påtage sig et ansvar for interventionen. Hvis en manglende parathed kendetegner medarbejdergruppen, bliver det i særlig grad vigtigt at arbejde med forståelsen af projektets formål og udvikling af fælles målsætninger, der også opleves som meningsfulde for den enkelte. De seneste år har der været en øget interesse i såkaldte bottom-up tilgange, hvor arbejdstilrettelæggelsen udspringer af medarbejdergruppens idé og initiativer. Et eksempel på dette er fænomenet Job-crafting, der defineres som, de fysiske og kognitive forandringer den enkelte foretager i relation til arbejdstilrettelæggelse/opgaver eller relationer, der udgør barrierer i arbejdet (Wrzesniewski & Dutton, 2007). Gennem job-crafting stræber medarbejderne aktivt efter at mobilisere de ressourcer, der imødekommer den enkeltes behov og muligheder for at trives på arbejdet (Bakker & Demerouti, 2007). Medarbejderne stræber altså proaktivt efter at skabe et job, hvor de kan anvende deres kompetencer og har mulighed for at udvikle sig og derigennem øge trivslen på arbejdet (Tims og Bakker, 2010). Denne forståelse har øget interessen for, hvordan virksomheder kan udvikle interventioner og organisere sig, så medarbejderne har mulighed for at udfolde denne adfærd også kollektivt som gruppe (Berg, Wrzesniewski & Dutton, 2010). Én måde at fremme denne adfærd i en medarbejdergruppe er ved at inddrage medarbejderne i både udviklingen, gennemførelsen og evalueringen af arbejdsmiljøinterventioner og kvalificere deres kompetencer i dette arbejde. Formålet hermed er at stimulere medarbejdernes evne til at se nye perspektiver på deres arbejdsliv og lære, hvordan de kollektivt kan udfordre eksisterende arbejdsprocedurer og skabe et job, der ikke bare imødekommer egne behov og interesser, men også udvikler og tilgodeser behovene i den arbejdsgruppe, de er en del af. KAPITEL 1. arbejdsmiljøinterventioner og deres virkningsmekanismer 14

15 Kapitel 2 At arbejde systematisk med arbejdsmiljøforbedringer i praksis KAPITEL x. OVERSKRIFT 15

16 At arbejde systematisk med psykiske arbejdsmiljøforbedringer i praksis Hvad vil det sige at arbejde systematisk med arbejdsmiljøinterventioner? Umiddelbart kan det virke indlysende, hvad der menes, når man taler om at arbejde systematisk med en opgave. Vi vil alligevel forsøge at tydeliggøre, hvad vi forstår ved denne systematik, hvorfor den er så central, og hvad der i praksis er muligt at realisere i en dynamisk og ikke-statisk virksomhed. Systematikken handler altså ikke om at gennemføre og følge en lineær proces fra A til B, men derimod om at være bevidst om sit udgangspunkt, sin målsætning og de anvendte strategier, så det bliver muligt at justere på og involvere de nødvendige aktører undervejs i processen. Som udgangspunkt har systematikken til formål at sikre, at kortlægning og iværksatte indsatser ikke tager afsæt i tilfældigheder, men derimod har rod i og afspejler arbejdsmiljøet, som det fremtræder for medarbejderne og deres ledere. En systematisk indsats gør det muligt at blive klogere på konkrete sammenhænge mellem indsatser og deres effekter løbende i processen (mens interventionen foregår) og at justere på indsatsen undervejs. KAPITEL 2. at arbejde systematisk med psykiske arbejdsmiljøforbedringer i praksis 16

17 Figur 4 Ansvarsfordeling og ejerskab i processen (Ejerskabsmodellen). Facilitator EJERSKAB Styregruppe/ Interventionsgruppe OPSTART KORTLÆGNING UDVIKLING AF INDSATSER PROJEKTFASER IMPLEMEN- TERING EVALUERING Fokus på processen En væsentlig del af forandringsarbejdet handler derfor også om at holde fokus, følge op på og blive klogere undervejs. At implementere nye strategier for daglig praksis er en proces, der ofte vil forløbe ved at tage to skridt frem og et tilbage. Overordnet beskæftiger PIOP-metoden sig med to forandringsprocesser: 1) Den ene proces handler om at identificere problematiske arbejdsforhold og tilgængelige ressourcer og herudfra finde løsninger, der implementeres og ændrer daglig praksis. 2) Den anden proces handler om, hvordan man får proces 1 til at forløbe. Her fokuseres på at skabe klarhed omkring, hvem der har hvilke roller og kompetencer indenfor hvilket indflydelsesrum på den eksisterende struktur og organisering og på om de rette roller og kompetencer er i spil. Et anvendeligt redskab til at holde fokus på de to processer er ejerskabsmodellen, der er illustreret i figur 4. Den viser den læringsproces, der tilstræbes ved PIOPmetodens gennemførelse i virksomheden. Indledningsvis vil facilitator være i besiddelse af det største ejerskab/ansvar for processen, da opgaven for facilitator netop består i at få faciliteret de processer, der aktiverer virksomhedens ressourcer, og gør det muligt for virksomheden at optimere arbejdsgange og procedurer og håndtere de arbejdsmiljøproblematikker, der optræder i virksomheden. I takt med gennemførslen af de respektive stadier øges virksomhedens kompetencer, ansvar og ejerskab, hvorved ejerskabet flyttes fra facilitator til virksomhed. Engagement/involvering/ejerskab For at kunne gennemføre forandringer er det afgørende, at både ledere og medarbejdere har interesse i og er villige til at investere den tid og de ressourcer, det kræver at realisere de ønskede forandringer. Dette kan opnås gennem involvering og inddragelse af både ledere og medarbejdere i hele processens forløb. Her er det vigtigt, at roller og kompetencer er afklaret, så alle kender deres funktion og indenfor hvilket indflydelsesrum, de har mulighed for at bidrage i processen. Kommunikation og formidling I en forandringsproces er klar kommunikation af afgørende betydning, og kommunikationen bør derfor indgå med et selvstændigt fokus som et integreret KAPITEL 2. at arbejde systematisk med psykiske arbejdsmiljøforbedringer i praksis 17

18 element i alle dele af processen og på alle niveauer i virksomheden. Det kræver, at der udarbejdes en kommunikationsstrategi for projektet, hvilket med fordel kan gøres i samarbejde med virksomhedens HR- eller kommunikationsafdeling. I planlægningsfasen og i projektets opstart har kommunikationen fx stor betydning for, om medarbejdere og ledere har lyst til at deltage i den videre proces og involvere sig i projektet på alle niveauer i virksomheden. På tilsvarende måde er den løbende kommunikation og information om projektets fremdrift gennem hele processen helt central. Uden løbende kommunikation med medarbejderne og tilstrækkelig med information om aktiviteterne, deres formål og effekter mindskes sandsynligheden for, at medarbejderne vil fastholde deres engagement og involvering (Landsbergis & Vivona-Vaughan 1995). Facilitering af processen For at kunne arbejde systematisk med processens gennemførelse er det centralt at etablere en projektstyregruppe, hvor følgende viden og kompetencer er repræsenteret: 1. Projektlederfærdigheder 2. Facilitatorkompetencer 3. Indgående kendskab til PIOP-metoden 4. Indgående kendskab til virksomheden, dens organisering og kultur 5. Viden om psykosociale arbejdsmiljøproblematikker, trivsel og helbred 6. Dokumentations- og evalueringsfærdigheder. Det kan derfor være vigtigt at beslutte, om man ønsker at anvende eksterne konsulenter til at deltage i projektets gennemførelse. Det er helt afgørende med én gennemgående person, der fungerer som facilitator og projektleder i forløbet. Denne person benævnes fremover facilitator. Facilitators rolle Facilitators opgave er at drive og facilitere processen. Med udgangspunkt i ejerskabsmodellen består en stor del af facilitators rolle i at få aktiveret styregruppens kompetencer, så alle styregruppemedlemmer får en oplevelse af at bidrage meningsfuldt til interventionen. Dette er både betydningsfuldt i forhold til at udnytte det enkelte medlems kompetencer og viden, men er også afgørende for styregruppemedlemmernes ejerskab for processen. Som beskrevet i afsnittet Fokus på processen, forløber der to processer. Lidt firkantet kan man sige, at proces 1 handler om, hvad der skal tages hånd om, hvor proces 2 er fokuseret omkring, hvordan det skal gøres, altså hvem der har hvilke roller, kompetencer og ansvar. Facilitators rolle på styregruppemøderne består derfor også i at sikre, at deltagerne har de nødvendige kompetencer til at gennemføre processen. Denne læringsproces kan indtage forskellige former, afhængig af lederes og medarbejderes tidligere erfaringer med håndtering af arbejdsmiljøproblematikker og lyst til at blive udfordret på deres nuværende tilgange og metoder. Facilitator er i høj grad fokuseret på, at effektive læringsprocesser optræder, når der tages udgangspunkt i styregruppens eksisterende kompetencer. Som facilitator på processen er det derfor også centralt med et indgående kendskab til virksomheden, dens organisering og kultur og ikke mindst viden om psykosociale arbejdsmiljøproblematikker, trivsel og helbred. Facilitators projektlederfærdigheder Facilitator har yderligere ansvar for, at styregruppemøderne afholdes i et omfang, der sikrer projektets fremdrift og overholdelse af planlagte deadlines. Antallet af møder kan i sig selv virke motiverende på fremdriften i planlagte aktiviteter, idet styregruppemedlemmerne til møderne bliver konfronteret med deres indsats i relation til planlagte aktiviteter, hvor de sparrer og erfaringsudveksler med hinanden om processens forløb. I denne proces er det vigtigt både at rette fokus på, det der fungerer, og de udfordringer, der helt naturligt vil optræde i en sådan proces. Facilitator spiller derfor også en afgørende rolle mellem styregruppemøderne, hvor vedkommendes rolle er at have føling med fremdriften i de iværksatte aktiviteter. Evalueringskompetencer I kortlægningsfasen og i den løbende og afsluttende evaluering kræver det, at virksomheden har en person, der har kompetencer indenfor kvalitative og kvantitative evalueringsmetoder. Hvordan disse kompetencer skal anvendes, er tydeliggjort i afsnit 5 om visuel kortlægning og spørgeskemaudvikling og afsnit 8 om evaluering. KAPITEL 2. at arbejde systematisk med psykiske arbejdsmiljøforbedringer i praksis 18

19 Kapitel 3 Kort introduktion til processens fem faser KAPITEL x. OVERSKRIFT 19

20 Kort introduktion til processens fem faser I de følgende seks kapitler vil vi give et bud på, hvordan en virksomhed i praksis kan gennemføre en systematisk proces med det formål at forbedre det psykosociale arbejdsmiljø. I nærværende kapitel giver vi en kort introduktion til de fem faser, som PIOP-metoden omfatter, og som er illustreret i figur 5. OPSTART Styregrupper Tilpasning Kommunikation EVALUERING KORTLÆGNING Effekt Proces Interview Hvad virker for hvem under hvilke omstændigheder? Arbejdssystem Støttesystemer Spørgeskema IMPLEMENTERING UDVIKLING AF INDSATSER Systematisk opfølgning Tilpasning Feedback styregrupper Feedback teams Udvikling af indsatser Figur 5 piop-metodens fem faser: 1) OPSTART 2) KORTLÆGNING 3) UDVIKLING AF INDSATSER 4) IMPLEMENTERING OG 5) EVALUERING. KAPITEL 3. KORT INTRODUKTION TIL PROCESSENS FEM FASER 20

21 Opstartsfase I opstartsfasen etableres som det første en projektstyregruppe, hvorefter der etableres en eller flere styregrupper afhængigt af virksomhedens organisering. I styregruppen skal der sidde repræsentanter for ledelsen og for medarbejderne (eksempelvis som i virksomhedens sikkerheds- og samarbejdsudvalg). Yderligere identificeres særligt udsatte afdelinger/ teams, hvor trivslen og evt. produktiviteten er lav. Centralt i denne fase ligger også udvikling af en kommunikationsplan og intensiv markedsføring af projektet med det formål at skabe en bevidsthed blandt medarbejderne om, at man som virksomhed har valgt at igangsætte en proces, hvor der fokuseres på medarbejdernes trivsel. En forståelse for processens formål og den enkelte medarbejders rolle og gevinst ved at engagere sig kan være med til at skabe det nødvendige engagement i aktiviteter og arbejdet med forandringer. Kortlægning af arbejdssystem og støttesystemer For at kortlægge arbejdsmiljøet udspørger projektstyregruppen et repræsentativt udsnit af medarbejdere og ledere i den identificerede målgruppe om gode og mindre gode aspekter af arbejdet. Yderligere kortlægges medarbejdernes trivsel. Sideløbende hermed afdækkes kontrol og støttesystemer (personaleafdeling, uddannelses- og træningsfunktioner og mellemlederes kompetencer og træning i psykosocialt arbejdsmiljø etc.), der spiller en rolle for, hvordan man overvåger og forbedrer arbejdsmiljøet og yder støtte til medarbejdere, der ikke trives. Tidligere interventionsprojekter og deres effekt kortlægges. Baseret på arbejdssystemanalysen og støttesystemerne udvikles et spørgeskema, der undersøger konkrete psykosociale arbejdsmiljøproblemer og ressourcer i virksomheden. Der anvendes validerede spørgsmål om trivsel. Formålet med spørgeskemaundersøgelsen er at etablere sammenhænge mellem arbejdsmiljøfaktorer og trivsel og derigennem at identificere de krav og ressourcer i virksomheden, der skal være genstand for interventionen. Udvikling af indsatser Resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen meldes tilbage til de etablerede styregrupper, hvor de fundne sammenhænge behandles, og underlæggende organisatoriske problemstillinger identificeres. Ledelse og medarbejdere udvikler i fællesskab handleplaner/ indsatsområder, der med så få initiativer som muligt adresserer flest mulige psykosociale risikofaktorer og styrker virksomhedens ressourcer. Medarbejdergruppen, der modtager intervention, involveres i et passende omfang. Implementering I denne fase implementeres de aftalte indsatser i de respektive afdelinger/teams, og der følges systematisk op på fremdrift, effekter, potentialer og barrierer i processen. En Kaizen-tavle eller et tilsvarende systematisk redskab kan med fordel anvendes i implementeringsfasen både i relation til medarbejdergruppen og i de respektive styregrupper. Dette medvirker til at fastholde fokus, inddrage hele gruppen, skabe en fælles bevidsthed omkring status og opnåede succeser samt følge op på fremdriften i igangværende aktiviteter, der kan kræve justeringer og indgåelse af nye aftaler. Evaluering Der gennemføres både løbende og afslutningsvist en proces- og effektevaluering for at afdække, hvilken effekt de iværksatte initiativer har haft og hvilken læring, der kan uddrages af processens forløb. I kapitel 4 til kapitel 8 beskrives hver enkelt fase med fokus på den praktiske gennemførelse af de aktiviteter, der knytter sig til fasen. Hvert kapitel indledes med en aktivitetsboks, hvor fasens aktiviteter fremgår. KAPITEL 3. KORT INTRODUKTION TIL PROCESSENS FEM FASER 21

22 Kapitel 4 Opstartsfase OPSTART Styregrupper Tilpasning Kommunikation KAPITEL x. OVERSKRIFT 22

23 Opstartsfase Aktiviteter 1) Etablering af styregrupper 2) Målsætning for projekt og proces 3) Kvalificering af roller og kompetencer 4) Udvikling af kommunikationsstrategi. I opstartsfasen etableres som det første en projektstyregruppe, som beskrevet i kapitel 2. Når projektstyregruppen er nedsat, tages der efterfølgende stilling til hvem i virksomheden, der skal involveres, og hvordan rollerne skal fordeles. For at skabe de bedste rammer for projektet involveres alle IGLO-niveauer, dvs. individ, gruppe, ledelse og organisation (her forstået som ledelse på alle niveauer, HR og/eller kommunikationsafdelingen), der i et samspil skal drive projektet. Der udvikles en styregruppestruktur, der er tilpasset virksomheden og involverer alle fire niveauer. Antallet af styregrupper vil derfor afhænge af virksomhedens struktur og organisering. Etablering af styregrupper Styregruppens eller styregruppernes funktion er både at guide deltagerne gennem processen og bidrage til, at processen gennemføres som planlagt ved hele tiden at fastholde, at alle niveauer i virksomheden bliver involveret. Det er derfor centralt, at styregruppens sammensætning afspejler virksomhedens struktur og kultur og repræsenterer nøglepersoner på alle niveauer. Med nøglepersoner menes medarbejdere i jobfunktioner, der repræsenterer beslutningskompetence på alle fire IGLO-niveauer. Hvordan skal styregruppestrukturen se ud? Nøglepersonerne vil, afhængigt af deres position og jobfunktion i virksomheden, have forskellige ansvarsområder og forskellig beslutningskompetence. Det er derfor centralt, at alle niveauer er repræsenteret med det formål at skabe de bedste betingelser for dialog og aktivitet mellem niveauerne og på tværs i virksomheden. Ofte vil det være hensigtsmæssigt at nedsætte flere styregrupper på de respektive niveauer og sikre, at projektet udgør et fast punkt på dagsordenen i eksisterende mødestrukturer eksempelvis på ledermøder og i arbejdsmiljøorganisationen. På den måde øges muligheden for, at projektets aktiviteter og erfaringer integreres i alle virksomhedens led og derved skaber organisatoriske forandringer, der forbedrer arbejdsmiljøet, trivsel og produktivitet i den involverede medarbejdergruppe. Med andre ord er det vigtigt, at medarbejdere med beslutningskompetence er aktivt involveret i processen. Der nedsættes derfor styregrupper på henholdsvis det operationelle og taktisk/strategiske niveau. Styregruppen eller styregrupperne skal både udgøre en arbejdsgruppe(r) og en/flere gruppe(r), der udveksler erfaringer omkring processens forløb. For at kunne fastholde en konstruktiv udveksling af erfaringer og en dialog på møderne anbefales det at undgå grupper med mere end otte deltagere. Etablering af styregrupper på flere niveauer i virksomheden En styregruppe på det operationelle niveau arbejder nærmest den medarbejdergruppe, hvis arbejdsforhold og trivsel man arbejder på at forbedre. Styregruppen på dette niveau har ansvar for den daglige fremdrift af projektets aktiviteter. Eksempler på relevante jobfunktioner, som kan inddrages i denne styregruppe, er: KAPITEL 4. opstartsfase 23

24 BOKS 4.1 Sammensætning af styregrupper i PIOP-projektet i post danmark To forskellige styregruppestrukturer blev afprøvet i projektet i Post Danmark. Den ene styregruppestruktur omfattede to styregrupper. Den ene styregruppe var på operationelt niveau og den anden på taktisk-strategisk niveau. I den operationelle styregruppe sad en ud af afdelingens fem mellemledere, chefen, en tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant og en HR-konsulent. Projektets første erfaringer viste, at mellemlederens deltagelse i den operationelle styregruppe havde stor betydning for gennemførslen af planlagte aktiviteter i de enkelte teams. Disse erfaringer afspejler fint betydningen af aktiv involvering for ejerskabet for processen. Selvom projektet og styregruppens arbejde blev drøftet på ledermøder, havde ledere, der ikke selv sad i styregruppen, vanskeligere ved at føle ejerskab for processen og involvere sig i de forandringsprocesser, som styregruppen fandt hensigtsmæssige. Det blev derfor besluttet, at alle mellemledere skulle deltage i den operationelle styregruppe. Den anden styregruppestruktur omfattede tre styregrupper. En styregruppe på operationelt niveau og to på taktisk-strategisk niveau. I den operationelle styregrup- pe sad alle mellemledere, hvilket, som tiltænkt, medførte et større ejerskab og engagement for projektet i hele ledergruppen. Derudover deltog chefen, tillidsrepræsentanten og trivselskoordinatoren fra hvert team, der i Post Danmark er en medarbejderrepræsentantfunktion, hvis opgave er at igangsætte aktiviteter, der forebygger og fremmer teamets trivsel. I projektforløbet var den største aktivitet knyttet til den operationelle styregruppe, hvor projektstyregruppen anvendte flest ressourcer i forhold til at facilitere de nødvendige processer. Arbejdet i de taktisk/strategiske styregrupper blev derfor i høj grad styret af de ressourcer og det engagement, som gruppen på egen hånd valgte at tildele forløbet. Centrale erfaringer: Mellemlederens deltagelse i styregruppen er afgørende for vedkommendes engagement og ejerskab for projektet. For at sikre at den nødvendige formidling som foregår mellem styregrupperne, vil det være hensigtsmæssigt, at en leder i hver enkelt styregruppe tildeles ansvaret for at koordinere denne formidling. Det gælder både formidling af de identificerede problematiske forhold og ressourcer i virksomheden og arbejdet med forandringsprocessen. Medarbejdergruppens nærmeste leder og chef Tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter HR- og/eller kommunikationsmedarbejdere Andre medarbejdere der beskæftiger sig med trivselsrelaterede opgaver. En styregruppe på det taktisk/strategiske niveau har ansvaret for at diskutere de indsamlede data og projektets fremdrift på et mere overordnet og langsigtet strategisk niveau. På dette niveau skal styregruppen også sikre, at projektets målsætning er i overensstemmelse med virksomhedens forretningsstrategi, værdier, vision og mission. Antallet af styregrupper på taktisk og strategisk niveau må derfor tilpasses den enkelte virksomhed. Eksempler på jobfunktioner, som er relevante at inddrage i denne styregruppe, er: Ledere og mellemledere med mandat til at træffe større beslutninger om arbejdets organisering og dets rammer (fx personalechef, områdechef, afdelingschef). Fællestillidsrepræsentanter og fælles arbejdsmiljørepræsentanter. Hvordan udveksles (og anvendes) den nødvendige information mellem det operationelle og taktisk/ strategiske niveau i praksis Arbejdsprocessen på de to niveauer i virksomheden forløber parallelt og er gensidigt afhængige af hinanden. Det er derfor vigtigt i processen at sikre den nødvendige udveksling af information mellem styregrupperne på det operationelle og det taktisk/strategiske niveau. Den nødvendige udveksling af information mellem niveauerne sikres bedst ved at sørge for, at der sidder en eller flere repræsentanter i alle styregrupper, og at arbejdet bliver integreret i de eksisterende mødestrukturer i virksomheden. I nogle tilfælde kan løsningen af et arbejdsmiljøproblem kræve, at der tages beslutninger på et højere niveau i virksomheden. I praksis vil det hverken være hensigtsmæssigt eller muligt at afbryde indsatsen på det operationelle niveau for at afvente, at der tages nogle beslutninger højere oppe i systemet, da beslutninger, der vedrører større organisatoriske ændringer, kan involvere mange interesser og beslutningsprocesser. Udfordringen vil i denne situation være at fastholde arbejdet med at skabe KAPITEL 4. opstartsfase 24

25 det bedst mulige psykosociale arbejdsmiljø under de vilkår og rammer, der eksisterer. Styregruppernes opgaver Den operationelle styregruppe Udvikler i samarbejde med facilitator en fælles forståelse af, hvad psykisk arbejdsmiljø er, hvordan det skabes, og hvilken målsætning der skal være styrende for interventionsprocessen. Planlægger og implementerer en kommunikationsplan (eventuelt med hjælp fra kommunikationsafdelingen) med det formål at informere medarbejdere og ledere i virksomheden i tilstrækkelig grad om projektet og dets aktiviteter i forløbet. Monitorerer kortlægningsprocessen (interview og spørgeskemabesvarelse). Godkender spørgeskemaet (som projektstyregruppen har udviklet). Kommenterer på kortlægningsrapporten og støttesystemsrapporten, før den distribueres til de enkelte afdelinger eller teams. Udvikler indsatsområder i samarbejde med medarbejdergruppen på baggrund af spørgeskemaundersøgelsen. Udvikler en implementeringsstrategi. Evaluerer løbende processen og sørger for fremdrift i aktiviteterne. Den taktisk/strategiske styregruppe Udvælger den medarbejdergruppe, hvis psykosociale arbejdsmiljø skal kortlægges ud fra en vurdering af gruppens trivsel. Den eller de medarbejdergrupper, der i særlig grad har brug for et bedre psykosocialt arbejdsmiljø, fordi gruppen mistrives eller er i risiko for at gøre det, udvælges. Formulerer en målsætning på det taktisk/strategiske niveau og sørger for, at denne og alle øvrige målsætninger og aktiviteter stemmer overens med virksomhedens forretningsstrategi, overordnede målsætninger og værdier. Tager stilling til, om eksisterende procedurer for trivsel og sikkerhedsprocedurer samt arbejdets organisering og udførelse skal ændres med udgangspunkt i de erfaringer, projektet frembringer. Formen for et styregruppemøde Indledningsvis aftaler den enkelte styregruppe en mødeform, som alle deltagere kan gå ind for. Facilitator har i starten ansvaret for at skrive og udsende et beslutningsreferat efter hvert møde, hvor indgåede aftaler og processens forløb opsummeres. Denne opgave kan senere i forløbet varetages af styregruppedeltagerne selv. Referatet anvendes fra gang til gang til at følge op på indgåede aftaler og deres fremdrift. Endelig aftaler gruppen, hvor ofte der skal afholdes møder. Faste punkter på dagsordenen: 1) Iværksatte aktiviteter: Hvordan skrider de frem? (med udgangspunkt i referat fra sidste møde). 2) Kommunikationsstrategi: Følger vi strategien, og virker den efter hensigten? 3) Ejerskabsmodel (illustreret i figur 4): Målsætning for projekt og proces Introduktion til PIOP-metoden Indledningsvis i forløbet præsenterer facilitator rammen for projektet og projektets grundtanker for styregruppernes deltagere, så både ledere og medarbejderrepræsentanter får en forståelse for, hvilke krav og kompetencer processen stiller til dem som henholdsvis medarbejderrepræsentanter og ledere. Fokus i denne præsentation er at skabe bevidsthed om, at projektet har til formål at forbedre det psykosociale arbejdsmiljø gennem medarbejderinddragelse, synlighed og systematik samt at styrke arbejdet med de processer, hvorigennem dette opnås. Facilitator skitserer, hvilke overordnede roller henholdsvis han/hun har som facilitator, og hvilke roller de enkelte styregruppedeltagere forventes at påtage sig. Roller i styregruppen Facilitatoren er leder af processen og har til opgave at: sikre, at alle har mulighed for at komme til orde. facilitere processen men ikke indholdet. styre tidsforbruget. udfordre deltagerne i kvaliteten og realismen af deres arbejde i styregruppen. støtte og inspirere deltagerne i deres arbejde uden at fremsætte løsningsforslag. Styregruppedeltagerne er eksperter, når det gælder deres eget arbejdsmiljø og derved også, når det drejer sig om de muligheder, der er for at løse de psykosociale arbejdsmiljøproblemer. Deres opgave er at: bidrage med deres viden om det psykosociale arbejdsmiljø på deres arbejdsplads. udarbejde brugbare og realistiske handleplaner og løsninger for de prioriterede psykosociale arbejdsmiljøproblemer ved at anvende de tilgængelige ressourcer. KAPITEL 4. opstartsfase 25

26 arbejde ud fra de forskellige holdninger, ressourcer og behov, der findes blandt medarbejderne på deres arbejdsplads. BOKS 4.2 Eksempel på spilleregler for styregruppedeltagerne på møderne Der skal skabes et rum til at tale frit, så alle får mulighed for at sige det, de anser som vigtigt dog er det ikke tilladt at krænke eller på anden måde genere nogen. Det, den enkelte siger, er vigtigt og skal mødes med interesse, nysgerrighed og åbenhed. Facilitator vil udfordre synspunkter og perspektiver og samtidig holde dialogen på sporet. Alle deltager på møderne som repræsentant for virksomheden. Den operationelle og taktisk/strategiske styregruppe udvikler herefter hver især en målsætning for forløbet, der skal forbedre det psykosociale arbejdsmiljø og sørge for, at forløbet kan integreres med virksomhedens rammer og øvrige målsætninger. Målsætningen omfatter både en formulering om: projektet, dvs., hvad ønsker vi at opnå? processen, dvs., hvordan ønsker vi at opnå dette? Uafhængigt af hvilket niveau i virksomheden målsætningen knytter sig til, bør der tages stilling til følgende fire punkter, når målsætningen formuleres: 1) Er målsætningen realistisk? 2) Hvordan vil vores arbejde se ud, hvis vi når målet? 3) Hvilke fordele og ulemper kan knytte sig til en opfyldelse af målsætningen? 4) Har vi kompetencerne til at realisere den valgte målsætning? Kvalificering af roller og kompetencer i styregruppen Ledere og medarbejderrepræsentanter skal hver især være klar over præcis hvilke roller, de har i processen. Derfor afholdes to workshops af hver en dags varighed for henholdsvis medarbejderrepræsentanter og ledere, hvor de klædes på til at varetage deres roller. Workshops for medarbejderrepræsentanter Workshoppen kan med fordel afholdes over en hel dag. Formålet med workshoppen for medarbejderrepræsentanterne er: at sætte fokus på, hvilke krav og kompetencer processen stiller til en medarbejderrepræsentant. at motivere medarbejderrepræsentanterne til at tage ansvar og føle ejerskab over for processen ved at udvikle egne målsætninger for forløbet. Workshoppens aktiviteter og indhold Indledningsvis præsenterer facilitator PIOP-metodens grundtanker (se kapitel 1), så alle får kendskab til projektets mål og rammer. På workshoppen kan medarbejderrepræsentanterne derefter behandle følgende områder: Medarbejderinddragelse i bred forstand, og hvordan det giver mening for den enkelte medarbejderrepræsentant at inddrage medarbejderne i deres specifikke afdeling eller team. Følgende spørgsmål kan anvendes til at skabe dialog blandt deltagerne: Hvad er medarbejderinddragelse? Hvornår er medarbejderne inddraget i tilstrækkeligt omfang? Hvordan inddrages medarbejderne i praksis? Hvad fremmer henholdsvis hæmmer medarbejderinddragelse, ejerskab og fremdrift i projektet? Hvad er betydningen af information, kommunikation, synliggørelse, dialog, udvikling af handleplaner, løbende opfølgning og effektevaluering? Medarbejderrepræsentanternes forventninger til projektet og deres målsætninger for projektet formuleres. Hvilke barrierer og muligheder ser de? Forventninger og målsætninger listes op, og der reflekteres over hvilke, der er særligt vigtige at have fokus på videre frem. Rollen som medarbejderrepræsentant i arbejdet med at skabe trivsel og et godt psykosocialt arbejdsmiljø i virksomheden? Hvilke udfordringer og muligheder ser medarbejderrepræsentanterne, at arbejdet med projektet stiller til deres rolle? Hvad er forskelligt i dette projekt og i arbejdet KAPITEL 4. opstartsfase 26

27 BOKS 4.3 Interviewspørgsmål til afklaring af roller og udvikling af målsætning for medarbejderrepræsentanter Roller 1. hvad er det, der gør arbejdet som medarbejderrepræsentant i dette projekt tiltrækkende for dig? 2. hvad ser du som dit største dilemma i forhold til din rolle i forbindelse med arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø? 3. hvordan, tror du, dine kolleger ser på dig som repræsentant for dem i dette projekt? Hvad er de mest glade for? 4. hvad er dine erfaringer med at involvere medarbejdere i at skabe forandringer? medarbejderrepræsentantens mål 5. hvad er dine mål med at deltage i projektet/processen? Personligt? I forhold til kollegerne/jer som gruppe? I forhold til arbejdspladsen? 6. hvis du skal nå dine mål, hvad vil så være det vigtigste at sætte fokus på? Hvem kan bedst støtte dig? 7. hvilke ideer til konkrete handlinger har du for at realisere dine mål? er der handlinger, som du særligt skal/bør gøre eller have fokus på omkring? Kommunikation Involvering Opfølgning Aftaler/handlinger Andet med psykosocialt arbejdsmiljø i forhold til deres almindelige arbejde som tillidsrepræsentant/arbejdsmiljørepræsentant? Har rollen som repræsentant i projektet en betydning for relationen til deres kolleger? Hvilke muligheder og begrænsninger er der ved at stå sammen med ledelsen om projektet. Og hvilke krav stiller det til dem som medarbejderrepræsentanter? Roller og opgaver i projektet for de respektive medarbejderrepræsentanter (fx tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter) listes op, og der ses se på forskelle og ligheder mellem de forskellige medarbejderrepræsentanters opgaver og roller. Der kan arbejdes med ovenstående spørgsmål ved, at medarbejderrepræsentanterne to og to på skift interviewer hinanden (se boks 4.3), hvorefter der samles op i plenum med følgende som omdrejningspunker: Observationspunkter (er der noget, vi skal være særligt opmærksomme på i det videre forløb?). Gode erfaringer som kan hjælpe til, at vi får en god proces. Gode idéer til hvordan vi kan sikre en god proces, der inddrager medarbejderne. I boks 4.3 er angivet eksempler på interviewspørgsmål, der behandler medarbejder-repræsentantens rolle og udvikling af mål med projektet. Deltagerne i workshoppen kan desuden lave rollespil og behandle dilemmaer med udgangspunkt i de udfordringer, medarbejderrepræsentanterne finder, der er i deres afdeling eller team. Det kan eksempelvis være det at stille sig op på ølkassen med en sag, som, nogle kolleger synes, er spild af tid eller det at tage ansvar i forhold til samarbejdsproblemer, som ikke er ens egne, eller som ledelsen får løn for at løse. Workshop for ledere Workshoppen kan med fordel afholdes over en halv dag. Workshoppen for ledere er målrettet alle ledere, der er involveret i projektet. Formålet med workshoppen er som for medarbejderrepræsentanterne: at sætte fokus på hvilke krav og kompetencer en KAPITEL 4. opstartsfase 27

28 proces baseret på medarbejderinddragelse stiller til leder. at motivere ledergruppens ejerskab i forhold til processen gennem refleksion over potentielle gevinster og udvikling af målsætninger for den individuelle leder og for ledergruppen som helhed. Workshoppens aktiviteter og indhold Facilitator starter dagen med en præsentation af projektets mål og rammer for at sikre, at alle har forståelse for, hvad projektet går ud på (PIOP-metodens grundtanker), hvilke krav der stilles til dem som ledere og betydningen af, at de tager ejerskab for projektet. Der arbejdes efterfølgende mere i dybden med det at inddrage medarbejderne i arbejdsmiljøarbejdet. Medarbejderinddragelse Gennem løbende dialog bringes ledernes forståelse for deres lokale afdeling eller team i spil, hvor følgende emner behandles: Hvad er medarbejderinddragelse? Hvornår er medarbejderne inddraget i tilstrækkeligt omfang? Hvordan skabes medarbejderinddragelse? Hvad fremmer og hæmmer en bred medarbejderinddragelse, ejerskab og fremdrift i projektet? Hvad er betydningen af information, kommunikation, synliggørelse, dialog, udvikling af handleplaner, løbende opfølgning og effektevaluering? Rollen som leder i arbejdet med medarbejderinddragelse, trivsel og psykosocialt arbejdsmiljø? Hvilke forventninger har lederne til projektet, og hvilken rolle mener de at skulle udfylde for at få succes med projektet? Hvilke erfaringer har de med at arbejde med trivsel og psykosocialt arbejdsmiljø, og hvordan er succesraten? Hvilke udfordringer og muligheder ser lederne, at arbejdet med projektet stiller til dem som ledere? Hvad er forskellen mellem dette projekts arbejde med psykosocialt arbejdsmiljø og deres nuværende arbejde med psykosocialt arbejdsmiljø? Hvilke muligheder og begrænsninger er der ved at stå sammen med medarbejderrepræsentanterne om projektet? Og hvilke krav stiller det til en leder i den forbindelse? På næstkommende styregruppemøde følges der op på ledere og medarbejderrepræsentanters refleksioner omkring medarbejderinddragelse og roller, og hvordan processen skal sættes i gang i de specifikke afdelinger eller teams. Lederens motivation og ejerskab Mellemledergruppen er afgørende for, om der sker reelle forandringer i arbejdet med at øge trivslen og skabe forbedringer af det psykosociale arbejdsmiljø. Det viser tidligere erfaringer fra mange procesforløb (Nielsen & Randall, 2009). Mellemlederen er ofte drivkraften i interventionsprojekter, men det er sjældent, at de er involveret i selve forberedelsen og designet af projektet og dets aktiviteter. Det kan give problemer i forhold til at få mellemlederne til at føle ejerskab og til at prioritere projektet i den daglige drift både overfor den enkelte leder og i ledergruppen som helhed. Workshoppens formål er derfor også at tage hånd om denne problemstilling ved, at lederne får til opgave at sætte sig egne mål for processen både som individuel leder og som del af en ledergruppe. Målsætningen for mellemlederne kan omfatte følgende områder: Formulering af et mål for projektet i ledergruppen for at skabe en fælles forståelse for, hvordan projektet i fællesskab kan anvendes i ledergruppen. Til arbejdet med ledergruppens fælles målsætning kan træet, som er illustreret i figur 6, anvendes. Formulering af egne mål for den enkelte leders afdeling eller team. Disse kan bruges til at tydeliggøre for den enkelte leder, hvordan projektet kan anvendes til at udvikle deres medarbejdere og afdeling/ team som gruppe. Den enkelte leder formulerer yderligere, hvilke personlige gevinster projektet kan give i lederrollen og ledelsesstilen og udvælger nogle konkrete parametre, som den enkelte leder ønsker at udvikle sig indenfor. Det kan fx være parametre, som kommunikation eller evnen til at efterleve en given ledelsesstil, eller det kan være andre anvendte målinger på lederskab, der anvendes i virksomheden. Hver leder sætter sig et konkret mål. Arbejdet med ledertræet Processen starter med at hver enkelt leder gør sig individuelle overvejelser. Disse overvejelser skrives i stikordsform på post-it-sedler og sættes rundt om trækronen. Efter fælles refleksion og kategoriseringer udvikles en fælles målsætning, der placeres i trækronen. Delmålene defineres og sættes på træets grene. KAPITEL 4. opstartsfase 28

29 udfordringer og muligheder, Tina Norlén der Thomsen knytter sig 18/12/12 til deres deltagelse i projektet. Kommentar [7]: Delmål skal være med stort begyndelsesbogstav delmål delmål Mål delmål delmål De mål, som hver enkelt leder sætter sig, præsenteres for hele ledergruppen og udgør et tilbagevendende sparringspunkt på kommende ledergruppemøder. De parametre, den enkelte leder vælger at udvikle sig indenfor, følges der op på ved den årlige spørgeskemaundersøgelse. Udarbejdelse af kommunikationsstrategi rtræet er et måludviklingsværktøj, hvor målet med projektet/processen er træets Figur 6 LEDERTRÆET ER ET MåLUDVIKLINGSVÆRKTøJ, hvor MåLET MED PROJEKTET/PROCESSEN ER TRÆETS KRONE, MENS DELMåLENE ER TRÆETS GRENE. lmålene er træets grene. I opstartsfasen udarbejder den operationelle styregruppe en kommunikationsstrategi eventuelt med hjælp fra HR eller kommunikationsafdelingen. De kan også med fordel være repræsenteret i styregruppen og bidrage til denne del af processen, da det vil styrke muligheden for at kommunikere optimalt i forhold til det overordnede projektmål og anvende de mest hensigtsmæssige kommunikationskanaler og sikre, at det nødvendige informationsmateriale udvikles og distribueres i et passende omfang. 41 Næste skridt er, at ledergruppen brainstormer omkring hvilke konkrete indsatser, aktiviteter og handlinger, der kan realisere delmålene og i sidste ende den overordnede målsætning. Ledergruppen vælger herudfra, hvad de ønsker at arbejde videre med. Til sidst går lederne sammen to og to og interviewer hinanden på skift ud fra interviewspørgsmålene om udvikling af individuelle mål i boks 4.4. Igennem denne øvelse forholder de sig til egne mål og til de potentielle BOKS 4.4 INTERVIEWSPøRGSMåL TIL UDVIKLING AF INDIVIDUELLE MåL FOR LEDERE Hvad er mit mål med denne proces? Hvad vil jeg have ud af den? Hvad har jeg mulighed for at opnå, hvis det bliver en succes? På hvilke parametre vil jeg vurdere, om min indsats har den ønskede effekt? Hvad ser jeg som mine vigtigste barrierer? Hvordan vil jeg håndtere disse barrierer? I projektets opstartsfase bør projektet præsenteres af facilitator i hver enkelt deltagende afdeling eller team. En god præsentation vil gøre det muligt for medarbejderne at sætte krop og ansigt på projektet. Afdelingen eller teamets styregruppemedlemmer, både ledere og medarbejderrepræsentanter, bør også være til stede både for at vise deres opbakning til projektet og for at svare på spørgsmål fra medarbejdergruppen. Samtidig opnår man at få føling med medarbejdernes indstilling til projektet og deres villighed til at engagere sig i den kommende forandringsproces. Indledende kommunikation Den indledende kommunikation bør indeholde en præsentation af det overordnede mål med projektet. Alle ansatte skal vide, hvad der arbejdes frem imod. Næste trin er at informere om, hvordan processen foregår, dvs., at der i starten også skal være en præsentation af PIOP metodens fem faser. En sådan indledning giver medarbejderne mulighed for at skabe sig et overblik over projektets formål, forløb og aktiviteter og komme med spørgsmål eller kommentarer. Der bør yderligere informeres om, hvor vigtigt det er som medarbejder at involvere sig i processen og hvilke muligheder, der er for at påvirke den undervejs. Her tænkes både på deltagelse i spørgeskemaundersøgelse, udvikling af indsatsområder og involvering i deres implementering. KaPiTel 4. OPSTARTSFASE 29

30 Løbende kommunikation Ledelse og medarbejderrepræsentanter skal løbende kommunikere om fremdriften i de indsatser, der arbejdes med. Det er vigtigt at kommunikere løbende, så den enkelte medarbejder kan se, at der arbejdes på at forbedre arbejdsmiljøet, og hvilken betydning deres involvering eller manglende involvering har for de forandringer, indsatserne fører med sig. I enhver forandringsproces er det også centralt at informere de involverede deltagere om, at alt ikke nødvendigvis vil forløbe som planlagt. Både aktiviteters indhold og implementeringsprocessen kan/vil kræve justeringer undervejs. Er den enkelte deltager bevidst om og accepterer forandringsprocessens faser og den læring, der optræder i forløbet, kan det medvirke til at fastholde engagementet i de udfordrende situationer, der vil optræde i processen. Det er derfor også vigtigt, at de små succeser fejres undervejs. BOKS 4.5 UDARBEJDELSE AF EN KOMMUNIKATIONS- STRATEGI- OG PLAN Materialet, som præsenteres i boks 4.6 og 4.7, kan anvendes i styregrupperne til at udarbejde en kommunikationsstrategi og -plan. Boks 4.6 viser med et eksempel, hvilke overordnede overvejelser det kan være nyttige at gøre sig, når der skal udarbejdes en kommunikationsstrategi. Boks 4.7 viser, hvordan en konkret kommunikationsstrategi og -plan kan udvikles. Den løbende kommunikation kan støttes op af virksomhedens HR- eller kommunikationsafdeling og foretages gennem de kanaler, som virksomheden normalt bruger. Kommunikationen kan både være skriftlig og mundtlig, afhængigt af, hvordan virksomhedens interne kommunikation foregår i det daglige: Den skriftlige information kan foregå på virksomhedens intranet, i interne mailbaserede nyhedsbreve, i trykte personaleblade (hvor dette stadigt findes) og eventuelt på plakater og flyers. Mundtligt kan projektet indgå som et fast punkt på dagsordenen i den eksisterende mødestruktur. Det kan være på afdelings- eller teammøder for medarbejdergruppen, på ledermøder og i sikkerheds- og samarbejdsudvalget. Styregruppemedlemmerne har en særlig forpligtigelse til at informere om projektets fremdrift og sikre, at medarbejdergruppen informeres om styregruppens aktiviteter. Som afslutning på hvert styregruppemøde er det derfor en fordel at aftale hvilke informationer, der skal videregives til medarbejdergruppen, såvel mundtligt som skriftligt. På denne måde øges sandsynligheden for, at et fælles budskab formidles videre til medarbejdergruppen og at styregruppemedlemmer, som ikke har erfaring som formidlere, føler sig rustet til opgaven. KAPITEL 4. opstartsfase 30

31 BOKS 4.6 OVERORDNEDE OVERVEJELSER I FORBINDELSE MED KOMMUNIKATIONEN KOMMUNIKATIONSSTRATEGIEN Spørgsmål til afklaring af det overordnede mål, som skal kommunikeres i projektet: 1. hvad er baggrunden for at deltage i projektet? 2. Hvad er målet med projektet hos jer? Et ønske om at udvikle det psykosociale arbejdsmiljø og arbejde med den enkeltes trivsel At den enkelte kan mestre sit arbejde under de givne vilkår. Hvilke hovedbudskaber skal frem? Trivsel er et fælles ansvar Trivsel og effektivitet er to sider af samme sag. Hvad er målet med kommunikationsstrategien i forhold til: Lederne? Medarbejderne? Øvrige? At medarbejderne har kendskab til det overordnede mål, processen og deres egen mulighed for indflydelse i processen Kommunikationen er med til at synliggøre og fastholde de indsatser og forandringer, der arbejdes med. Hvad skal karakterisere jeres kommunikation? Den skal understøtte det daglige arbejde og fastholde de beslutninger, der tages Den skal være baseret på dialog og derefter på at fastholde og dokumentere de aftaler, der indgås Den skal have fokus på at informere om effekter af interventionen, og at arbejdet med indsatser er en løbende udviklingsproces. Hvem bliver omfattet af kommunikationsstrategien/ planen? Direkte involverede medarbejdere Involverede teams Alle teams Hele virksomheden. Den løbende kommunikation og dialog skal primært omfatte de direkte involverede parter. Informationen skal give gejst og opbakning til involverede teams Der skal desuden være oplysende information til øvrige områder/afdelinger om arbejdet Der er ønske om, at virksomheden, fx gennem nyhedsposten, også informerer om projektet for at understøtte involverede teams. Hvilke personer er centrale for kommunikationen? Og hvilke kanaler skal bruges? Primært styregruppedeltagere Mellemlederen Chefen Personaleblad. Hvem skal deltage i udvikling af kommunikationsmateriale? Kommunikationsafdelingen eller HR skriver materialet til intranet, nyhedsbreve og eventuelt personalebladet Medarbejderrepræsentanter og leder skriver i fællesskab det lokale materiale til brug i teamet, eventuelt med hjælp fra kommunikationen eller HR. KAPITEL 4. opstartsfase 31

32 BOKS 4.7 KONKRET KOMMUNIKATIONSPLAN EKS.: Hvem er målgruppen? Medarbejderne i team Hvad er målet med kommunikationen? At alle medarbejdere har viden om projektet og kender status At medarbejderne involveres i projektet og dets opgaver. Hvad skal der kommunikeres om? Hvor er vi i projektforløbet? Hvad arbejdes der med i teamet? Hvilke indsatser gøres i teamet? Hvordan er effekten af indsatserne? Hvilke medier anvendes? Mundtlig information på tavlemøder Kaizen-tavlen (se side 57) Fælles tavle med hvad arbejder vi med lige nu? Intranet, all s, i nyhedsbreve til medarbejderne. Hvem er ansvarlig/deltager i kommunikationen? Lokale deltagere i styregruppen informerer såvel ledere som medarbejdere Kommunikation eller HR udarbejder materiale, hvis det efterspørges af ledere og medarbejdere. Hvordan kommunikerer vi i praksis? Efter hvert styregruppemøde samles deltagerne og summerer op, hvad der skal informeres om og hvordan Indsatser/arbejde i forhold til projektet er et fast punkt på tavlemøder/teammøder Anvendelse af skalaer her er vi i dag bevæger vi os frem/tilbage? Hvor ofte skal der kommunikeres? En til to gange om måneden. Hvilke succeskriterier skal gælde for kommunikationen? Alle medarbejdere skal kende til processen og indsatserne Alle medarbejdere deltager aktivt i større eller mindre grad. Hvordan skal der gives feedback og følges op på kommunikationen? Facilitator kontakter fx en gang om måneden de enkelte teams/afdelinger og følger op på arbejdsformen ved at tale om, hvordan kommunikationen evt. kan videreudvikles, fx i form af hyppigere udsendelse af nyhedsbreve, ophængning af plakater eller ved at ændre den mundtlige formidling på teammøder. KAPITEL 4. opstartsfase 32

33 BOKS 4.8 visuelle ophæng fra projektet i Post danmark En måde at synliggøre projektets forløb og aktiviteter for medarbejdergruppen er ved at hænge plakater eller billeder op i afdelingen. Det gør det let for medarbejderne at følge med i både nuværende og kommende aktiviteter. Boks 4.9 viser to eksempler på, hvordan disse ophæng så ud i PIOP-projektet. KAPITEL 4. opstartsfase 33

34 Kapitel 5 Kortlægning af støttesystemer og arbejdssystemer OPSTART Styregrupper 1Tilpasning Kommunikation 5 KORTLÆGNING 2 Arbejdssystem Støttesystemer Interview Spørgeskema 4 3 KAPITEL x. OVERSKRIFT 34

35 Kortlægning Aktiviteter 1) Støttesystemanalyse 2) Arbejdssystemanalyse (visuel kortlægning) 3) Spørgeskemaudvikling 4) Analyse af data. Denne del af processen varetages af projektstyregruppen og kan forløbe sideløbende med opstartsfasens aktiviteter. Støttesystemsanalyse Der foretages en analyse af de funktioner i virksomheden, der forestår eller har relation til arbejdsmiljøarbejdet, samt de funktioner der direkte yder støtte til medarbejdere med psykosociale helbreds- og trivselsproblemer. Disse funktioner kaldes fremover støttesystemer. De overordnede formål med analysen er at: kortlægge eksisterende funktioner, der er relaterede til håndteringen af det psykosociale arbejdsmiljø og medarbejdernes trivsel. beskrive disse funktioner. Hvis virksomheden fx regelmæssigt gennemfører en trivselsundersøgelse, beskrives dens metode, opfølgningsprocedurer og tidsforløb. Et andet eksempel kunne være, hvordan sygefravær registreres og følges op på. Det beskrives også hvilken uddannelse eller opkvalificering, der tilbydes de ledere og medarbejdere, som indgår i støttesystemerne. evaluere, hvor godt støttefunktionerne fungerer, fx i hvilken grad medarbejdere og ledere oplever, at en eventuel trivselsundersøgelse adresserer de problemstillinger, der optræder i virksomheden, eller om der udvikles handleplaner, der adresserer de vigtigste problemstillinger, og om disse gennemføres og virker efter hensigten. Det undersøges om medarbejderne uddannes tiltrækkeligt til at klare de krav, de stilles over for i jobbet. kortlægge kultur og holdninger vedrørende psykosocialt arbejdsmiljø og trivsel i virksomheden. Hvordan ses der på medarbejdere, der mistrives, er ramt af stress, udbrændthed eller andre former for trivselsbetinget sygefravær? Støttesystemsanalysen har til formål at informere styregrupperne om både ressourcer og begrænsninger, der knytter sig til den eksisterende håndtering af det psykosociale arbejdsmiljø. Styregruppen kan på baggrund heraf træffe beslutninger omkring optimering eller ændring af tilbud og procedurer. Derudover giver kortlægningen facilitator og projektstyregruppen indblik i virksomheden og forståelse for dens potentialer og begrænsninger. Data indsamles via tre overordnede kilder: Interview med repræsentanter for støttefunktionerne, eksempelvis HR- og arbejdsmiljøkonsulenter. Repræsentanterne interviewes for at få en tilbundsgående undersøgelse af, hvilke tilbud der findes i virksomheden, om der gennemføres en trivselsundersøgelse, hvor ofte, hvad dens formål er, og hvordan den anvendes i støttefunktionens arbejde. Der anvendes en sneboldmetode, hvor der i slutningen af hvert interview spørges til, om interviewpersonen kan pege på andre relevante repræsentanter, som bør interviewes. Eksisterende virksomhedsmateriale. Eksisterende virksomhedsmateriale indsamles, eks. eksisterende trivselsspørgeskemaer, rapporter om resultaterne, dokumenter, der beskriver gennemførelsen af evt. trivselsundersøgelser samt de handleplaner, der KAPITEL 5. kortlægning 35

36 BOKS 5.1 temaer der behandles i støttefunktionsanalysen Følgende temaer undersøges i interviewene med repræsentanter for støttefunktionerne: Hvad er dine interesser og ansvarsområder vedrørende medarbejdernes trivsel? Har virksomheden en arbejdsmiljøpolitik? Er arbejdsmiljø dækket af andre politikker? Hvem har det officielle ansvar for at skabe et godt arbejdsmiljø? Er der en fælles holdning til arbejdsmiljøet? Hvilke systemer har I til at måle psykisk arbejdsmiljø og håndtere problemer? Hvordan fungerer de? Har I trivselsmålinger? Hvor ofte? Hvordan virker de? Måler I på fravær, ulykker, personaleudskiftning, produktivitet, kvalitet? Hvordan, hvem gør det, hvor ofte, og hvad bruges registreringerne til? Hvad gør I for at hjælpe medarbejdere, der lider af arbejdsrelateret stress? Hvor kan medarbejdere med problemer henvende sig? Tages arbejdsmiljø op i medarbejderudviklingssamtaler? Hvordan følges der op på medarbejderudviklingssamtalerne? Hvad gør I for at håndtere problemer i måden, hvorpå arbejdet er tilrettelagt? Hvordan fungerer det? Afholdes der sygefraværssamtaler? Hvordan foregår de og med hvem? Hvordan følges der op på disse? Hvordan evalueres deres effekt? Hvordan har medarbejdere og ledere det med at komme frem med problemer? Hvem går de til? Hvem bruger ikke systemet? Hvad er din opfattelse af de systemer, der er til stede? Har der været træning og information omkring psykosocialt arbejdsmiljø? Af hvem? For hvem? Hvordan blev det modtaget? Er der tilgængelig information for medarbejderne om støttefunktionerne og deres tilbud? Er den nødvendige information om træning tilgængelig? Er der for nyligt sket forandringer, som har påvirket det psykosociale arbejdsmiljø og trivslen i virksomheden? Hvad er de største kilder til dårligt psykosocialt arbejdsmiljø og dårlig trivsel blandt medarbejderne? I arbejdssystemanalysen med ledere og medarbejdere dækkes følgende temaer om støttefunktionerne: Hvor går medarbejdere og ledere hen, hvis de har problemer med det psykosociale arbejdsmiljø? Hvilke muligheder er der til rådighed? Kender du til nogen, som har benyttet sig af støttefunktionernes tilbud? Ved du, hvordan tilbuddene virker? Hjælper tilbuddene de pågældende medarbejdere og ledere til at få det bedre? Har du forslag til, hvordan systemerne kunne forbedres? tidligere er blevet udviklet i forbindelse med trivselsundersøgelser. Det kan også være materiale, der beskriver virksomhedens opkvalificering af ledere og medarbejdere inden for arbejdsmiljø, procedurer for sygefraværssamtaler eller arbejdsmiljøpolitikker. Interview med ledere og medarbejdere. Disse interviews gennemføres for at få en forståelse af, hvordan støttefunktionerne og deres tilbud opfattes og anvendes af medarbejderne. Hvis der findes en trivselsundersøgelse, undersøger denne så de problemstillinger, der af medarbejdere og ledere opleves som centrale? Er detaljeringsniveauet sådan, at der kan udvikles handleplaner, der tager fat om de vigtigste udfordringer? Findes der procedurer for gennemførelsen af handleplaner, og evalueres der på effekten af gennemførte handleplaner? Baseret på det indsamlede materiale udarbejdes en rapport, som meldes tilbage til styregruppen. KAPITEL 5. kortlægning 36

37 Arbejdssystemsanalyse Et centralt element i PIOP metoden er gennemførelse af en arbejdssystemanalyse. Dette er en kortlægning og analyse af de arbejdsbetingelser og procedurer, som medarbejderne oplever i deres hverdag. Derudover kortlægges hvilke af disse elementer, der opleves som berigende, og hvilke der opleves som belastende. Det er vigtigt, at det konkretiseres, hvordan eksempelvis krav opleves og italesættes på arbejdspladsen af medarbejdere og ledere. Dette skyldes, at kortlægningen fokuserer på de lokale, specifi kke forhold på arbejdspladsen og ikke generelle elementer ved alle jobs på arbejdsmarkedet. I PIOP metoden anvendes derfor en særlig interviewteknik kaldet visuel kortlægning (beskrevet i følgende afsnit). Herefter udvikles et spørgeskema på baggrund af resultaterne af den visuelle kortlægning, så det bliver muligt at spørge alle medarbejdere, hvad de oplever som berigende og belastende. Efterfølgende analyseres disse data ved hjælp af simple statistiske analyser. blandt de medarbejdere, der udvælges til interviewene. Det bør efterstræbes at interviewe ca. 10 % af medarbejdergruppen dog mindst to fra hver gruppe eller team. Der bør afsættes en til halvanden time per interview. Interviewets forløb I interviewet kortlægges først positive forhold¹ (ressourcer) og derefter negative forhold (krav). Hver fase af interviewet benytter en specifi k farve post its. Dette hjælper til at gøre de visuelle kort mere overskuelige. Vi vil nu gennemgå interviewets faser med eksempler. BOKS 5.2 FASE 1 KORTLÆGNING AF PRIMÆRE JOBBETINGELSER Visuel kortlægning Kortlægningen af lokale forståelser af arbejdsmiljøet kan gennemføres via en interviewteknik, der kaldes visuel kortlægning. Målet med denne interviewform er at udarbejde kognitive kort over, hvad medarbejderne oplever som henholdsvis berigende og belastende i deres hverdag. Mine kolleger Min leders måde at løse kriser på Min leders evne til at lytte Den visuelle kortlægning er en struktureret og åben interviewteknik, hvor intervieweren i fast rækkefølge og med ens ordlyd stiller interviewpersonerne en række spørgsmål. Svarene skrives ned på post its og sættes på et stort ark papir, hvorved interviewpersonen selv kan følge med i interviewprocessen og udviklingen af det kognitive kort, mens det udarbejdes. Da udgangspunktet for alle efterfølgende trin i interventionen er den visuelle kortlægning, er det væsentligt, at interviewene bliver udført grundigt. Det er derfor helt centralt, at intervieweren forsøger at holde sin egen forforståelse af, hvad der er væsentligt i arbejdsmiljøet for sig selv, og i stedet fokuserer fuldt ud på at forstå og få kortlagt interviewpersonens oplevelser. Udvælgelse af interviewpersoner Strategien for at udvælge hvilke og hvor mange medarbejdere, der skal interviewes, vil afhænge af størrelsen på arbejdsgrupper og fordelingen af faggrupper. Det centrale i udvælgelsen er, at samtlige grupperinger og jobfunktioner, der ønskes kortlagt, er repræsenteret Fase 1 primære jobbetingelser (grønne post-its): Ressourcer Interviewet indledes med, at deltageren bliver informeret om hele interviewets forløb samt forhold omkring fortrolighed, og hvordan informationen bliver behandlet. Herefter bliver interviewpersonen spurgt til positive faktorer i arbejdet ud fra følgende udsagn: Kan du nævne: de ting, som giver dig lyst til at komme på arbejde om morgenen? de ting, som gør dig stolt af dit arbejde? de ting, som gør dig opslugt af dit arbejde? Hvert forhold, som interviewpersonen omtaler, bliver skrevet ned på en post it. Interviewpersonen bliver 1) I PIOP projektet blev interviewene gennemført, så der blev skiftet mellem at starte med at kortlægge ressourcer og krav. Dette blev gjort for at undgå en vægtning af enten krav eller ressourcer. KaPiTel 5. KORTLæGNING 37

38 løbende bedt om at bekræfte, at de stikord og fraser, der skrives ned, er en korrekt repræsentation af vedkommendes oplevelse. Ved tvivl og misforståelse rettes post it en. I nogle tilfælde vil interviewpersonen nævne eksempelvis problemer, årsager eller løsninger, der ikke er i fokus i denne del af interviewet. I så fald skrives medarbejderens input ned på den dertilhørende farve post it, mens medarbejderen informeres om, at det ikke er denne type information, der ledes efter lige nu, men at der vendes tilbage til denne kategori. BOKS 5.4 FASE 3 KORTLÆGNING AF NUVÆRENDE INDSATSER Post Danmark støtter julefrokost Vi holder øje med at alle har det godt Koordinerer så vi mødes til frokost Mine kolleger BOKS 5.3 FASE 2 KORTLÆGNING AF SEKUNDÆRE JOBBETINGELSER Vi holder øje med at alle har det godt Mine kolleger Fase 2 sekundære jobbetingelser (gule post-its): Årsager I interviewets andet trin bedes interviewpersonen beskrive årsagerne til de ressourcer, der blev nævnt i interviewets første trin det vil sige, årsagerne til at denne ressource eksisterer, og hvad det er ved denne ressource, som er godt. Formålet er at afdække medarbejdernes subjektive forklaringer på arbejdsforholdets fremtræden som en ressource. Nogle medarbejdere kan opleve, at årsagen til et givent problem/ ressource er åbenlys, men erfaringsmæssigt har forskellige medarbejdere også forskellige opfattelser af, hvad et givet problem bunder i. Det er vigtigt at få netop interviewpersonens vurdering frem, da viden om årsagerne giver mulighed for at nuancere kortlægningen og præcisere spørgsmålsformuleringen senere i processen. Fase 3 nuværende indsatser (lilla post-its) Interviewpersonen bliver herefter bedt om at forklare, hvad vedkommende selv gør for at styrke de positive ting i arbejdet, og hvad andre gør (eks. HR, ledelsen eller øvrige medarbejdere). Denne afdækning er både rettet mod offi cielle tiltag organiseret af arbejdspladsen såsom samarbejdskurser, målstyringsværktøjer og mødestruktur, samt af individuelle lokale tiltag som det at sparre med en god kollega eller strukturere sine opgaver anderledes. Denne forespørgsel foregår ved hjælp af IGLO niveauerne, hvilket vil sige, at der spørges til, hvad der bliver gjort på det individuelle niveau (af interviewpersonen selv), på gruppeniveau (af interviewpersonens team), på ledelsesniveau (af interviewpersonens nærmeste leder) eller på virksomhedsniveau (af interviewpersonens virksomhed). Dette er for at sikre at samtlige forhold, som opleves væsentlige af interviewpersonen, bliver kortlagt. KaPiTel 5. KORTLæGNING 38

39 BOKS 5.5 FASE 4 KORTLÆGNING AF FORSLAG TIL INDSATSER INTERVIEWER: hvad kunne man gøre for, at gøre kolleger til en bedre ting for dig? INTERVIEWPERSON: Altså, vi kunne være bedre til at inkludere de timeansatte afløsere i fællesskabet, og måske kunne vi holde en sommerfest. Bedre til at inkludere afløsere Post Danmark støtter julefrokost Holde sommerfest Koordinerer så vi mødes til frokost Vi holder øje med at alle har det godt Fase 6-10 Proceduren fra fase 1 5 gentages nu som en kortlægning af de negative forhold i arbejdet, formuleret som: De ting i arbejdet der får dig til at føle dig træt og udkørt. som gør, at arbejdet kan føles som en belastning. Der anvendes følgende farver post its til primære jobbetingelser (grøn), sekundære jobbetingelser (gul), tiltag (lilla) og forslag (blå). Fase 11: sammenhænge mellem forhold Interviewpersonen bliver nu bedt om at betragte produktet af den visuelle kortlægning og overveje om, der er forhold, som vedkommende mener, hænger sammen, påvirker hinanden eller på anden måde spiller sammen. Intervieweren tegner disse sammenhænge på planchen (kortet) og noterer med interviewpersonens godkendelse hvilken type sammenhæng, der er tale om (om den ene faktor fører til, påvirker, eller begrænses af den anden, etc.). Mine kolleger Fase 4 forslag til indsatser (blå post-its) Interviewpersonen bliver bedt om at fortælle, hvad man kunne gøre for at få mere af en positiv faktor. Der spørges både til lokale uformelle tiltag og større formelle tiltag såsom nye politikker. Der bliver ligesom med nuværende indsatser spurgt ind ud fra IGLOniveauerne (individ, gruppe, ledelse, organisation) for at sikre, at forslag til tiltag på alle niveauer kommer frem. Fase 5 evaluering og eventuel revision Medarbejderen bliver nu bedt om at kigge på den færdige strukturering af de positive faktorer og be eller afkræfte, om det er et retvisende billede af, hvordan forholdene ser ud, samt om nogle elementer skal samles i større klynger, deles op eller struktureres anderledes. KaPiTel 5. KORTLæGNING 39

40 BOKS 5.6 EKSEMPEL På FÆRDIGT VISUELT KORT Anvendelse af de visuelle kort Den visuelle kortlægning kan anvendes til forskellige formål i PIOP metoden. De identifi cerede problemer, ressourcer og årsager (fase 1 2 samt 6 7) anvendes til at udvikle et tilpasset spørgeskema. Medarbejdernes oplevelser af eksisterende tiltag kan anvendes i samspil med den allerede beskrevne støttesystemsrapport til at få et umiddelbart overblik over hvilke støtte til tag, der opleves at adressere bestemte områder af arbejdsmiljøet. Tilsvarende kan man med fordel udarbejde et katalog over forslag til forbedringer og problemløsninger ud fra de forslag, der kommer frem i kortlægningerne, således at man kan lade sig inspirere af disse, når man i processen skal udvikle handleplaner. Spørgeskemaudvikling Fra visuel kortlægning til spørgeskema Med udgangspunkt i den visuelle kortlægning udvikles der spørgsmål, der afspejler de afdækkede trivselsbetingende arbejdsforhold. Først udarbejdes en bruttoliste af alle de positive og negative aspekter af arbejdslivet, der kommer frem i interviewene. De endelige spørgsmål skal dog inkludere de arbejdsforhold, som et repræsentativt udsnit af medarbejdere har oplevet som henholdsvis problematiske eller meningsfyldte/gode arbejdsforhold. Projektstyregruppen skal sikre, at overgangen fra visuel kortlægning til færdigt spørgeskema fungerer tilfredsstillende og resulterer i et rimeligt kortfattet spørgeskema. Spørgeskemaundersøgelsen, som alle i afdelingen/teamet besvarer, KaPiTel 5. KORTLæGNING 40

41 BOKS 5.7 FRA VISUEL KORTLÆGNING TIL SPøRGSMåLSFORMULERING Jeg elsker når der introduceres nye 2ng (f.eks Kaizen tavlen) eller sker noget på arbejdspladsen (f.eks omlægninger). Der skal være gang i den ellers bliver det for kedeligt Spørgeskema spørgsmål Mængden af nye 7ltag (eks. introduk7on af Kaizen tavle eller omlægninger) Meget godt Godt Neutral Problema7sk Meget problema7sk Det er træls når lederen ikke siger noget til medarbejdere som ikke følger reglerne Spørgeskema spørgsmål Leders håndtering af medarbejdere som ikke følger regler/retningslinjer Meget godt Godt Neutral Problema7sk Meget problema7sk har derefter til formål at undersøge i hvilken grad, de identifi cerede forhold har sammenhæng med og indvirker på trivslen og arbejdsglæden i hele medarbejdergruppen. Kortlægningen skal kunne identifi cere de største risikofaktorer, men har ikke til formål at opfange alle de kilder til utilfredshed, der kan optræde i en arbejdsgruppe. Ofte har man tilbøjelighed til at fortabe sig i en for høj detaljeringsgrad under udviklingen af spørgsmålene. Dette betyder, at der produceres en datamængde, der gør det vanskeligt at holde fokus og overblik i den videre bearbejdning og anvendelse af data. En nuanceret datamængde er kun fordelagtig i det omfang, der er ressourcer til at håndtere data. Det er derfor vigtigt kun at medtage de absolut mest nødvendige spørgsmål og maksimalt medtage 100 spørgsmål i alt. KaPiTel 5. KORTLæGNING 41

42 BOKS 5.8 FRA VISUEL KORTLÆGNING TIL SPøRGSMåLSFORMULERING Vi hygger i teamet og der er god stemning Mine kolleger Spørgeskema spørgsmål Stemningen i teamet Meget godt Godt Neutral Problema7sk Meget problema7sk Standardiserede vs. tilpassede spørgsmål Det tjener fl ere formål at udvikle et spørgeskema, der tager afsæt i arbejdsforhold, som de opleves af målgruppen og dermed er tilpasset virksomheden: 1. Undersøgelsen bliver aktuel og situeret i praksis. 2. Sandsynligheden for, at spørgsmålene opleves som relevante for målgruppen, øges, og dermed forbedres også medarbejdernes mulighed for at påtage sig ejerskab og få lyst til at involvere sig i forandringsprocessen. Det tilpassede spørgsmål informerer i højere grad end et standardiseret spørgsmål omkring specifi kke arbejdsforhold, hvilket kan gøre det nemmere at udvikle konkrete indsatser på baggrund af et tilpasset spørgeskema. Udviklingen af spørgsmål i praksis Projektstyregruppen gennemgår kortene ét ad gangen for at identifi cere positive og problematiske arbejdsmiljøforhold. Dette gøres ved at se specifi kt på problem og ressource post its og omformulere udsagnene til neutralt ladede udsagn. Medarbejderne bliver herefter bedt om at vurdere, om det nævnte aspekt af arbejdet er meget problematisk, problematisk, neutral, godt eller meget godt for dem. Hensigten med denne fremgangsmåde er at fange forskelligheden i medarbejdernes oplevelser, da nogle medarbejdere kan opleve et arbejdsforhold som problematisk, mens andre medarbejdere oplever det samme forhold som positivt. Fremgangsmåden giver mulighed for skille de forhold, der er entydigt negative fra de, der er gode for nogen og dårlige for andre, og dermed kan der foretages en mere nuanceret målretning af indsatserne. Som en del af det at udvikle spørgsmålene undersøges også årsags sedlerne, som hører til det problem eller den ressource, man kigger på. Disse gør det mere klart, hvad problemet eller ressourcen bunder i og giver derfor mulighed for at formulere mere specifi kke spørgsmål til spørgeskemaet. Når en medarbejders visuelle kort er gennemgået for potentielle spørgsmål fortsættes til næste kort. Selvom et emne dukker op fl ere gange på forskellige kort, formuleres der kun ét spørgsmål til spørgeskemaet. Hvis forskellige, klare nuancer af et emne dukker op, bør man lave forskellige spørgsmål, eksempelvis: KaPiTel 5. KORTLæGNING 42

43 Måden min leder håndterer medarbejdere, som ikke overholder regler og retningslinjer. Måden min leder håndterer medarbejdere, som ikke hjælper teamet. Afslutningsvis grupperes spørgsmålene i kategorier for overskuelighedens skyld. Dette kunne eksempelvis være kategorier af spørgsmål relateret til forandringer, kolleger, ledelse, organisering af arbejdet, planlægning af vagter/ferie, fysisk arbejdsmiljø osv. Herefter gennemgås spørgsmålslisten kritisk, og overlappende eller unødige spørgsmål fjernes, inden udkastet forelægges styregruppen. Inddragelse af styregruppen i spørgeskemaudviklingen De kategoriserede spørgsmål fremlægges derefter på et styregruppemøde, hvor alle medlemmerne kan komme med deres bud på, om områder af arbejdsmiljøet er blevet overset, hvilke spørgsmål der kan kasseres på grund af overlap, og hvilke som er irrelevante. Det kan være nødvendigt at korte væsentligt ned på antallet af spørgsmål, da et unødigt langt spørgeskema både kan føre til færre besvarelser, og gøre den efterfølgende analyse væsentligt mere kompleks at fortolke og handle på. Måling af trivsel Næste skridt er at tage stilling til, hvordan man vil måle medarbejdernes trivsel. Jobkrav/jobressource-modellen udgør et godt udgangspunkt til at vurdere hvilke dimensioner, der skal anvendes til at måle trivslen i medarbejdergruppen. Ifølge modellen bidrager ressourcerne i virksomheden til medarbejdernes engagement og tilfredshed med arbejdet. Engagement og jobtilfredshed udgør derfor to centrale dimensioner i målingen af de positive aspekter af trivslen. For at måle mistrivsel kan der tages udgangspunkt i virksomhedens situation (eksempelvis jobusikkerhed) eller eksisterende viden om potentielt hyppige helbredsproblemer som udbrændthed eller stress, hvortil der eksisterer validerede skalaer. Måling af støttesystemer I spørgeskemaet stilles også spørgsmål, der afdækker, i hvilken grad ledere og medarbejdere kender til virksomhedens tilbud til de ansatte; i hvilken grad de ville bruge dem, hvis de havde behov for det; om de har tillid til, at de virker, samt om tilbuddene findes relevante; og om tilbuddene dækker ledernes og medarbejdernes behov. Der inkluderes også spørgsmål efter samme form, som de førnævnte tilpassede spørgsmål. Medarbejdere og ledere bliver bedt om at BOKS 5.9 eksempel på støttefunktionsspørgsmål til spørgeskema 1. hvis du havde personlige arbejdsrelaterede problemer (fx stress-symptomer), hvem ville du så gå til? Sikkerhedsrepræsentant Kollega Nærmeste leder Afdelingsleder Tillidsrepræsentant Trivselskoordinator Fysioterapeut HR Egen læge Andre, angiv hvem. 2. hvilke tilbud kender du til, at virksomheden stiller til rådighed for dig i en sådan situation? Flexjob-ordning Tilpasning af kontakten med kolleger/ mulighed for at slippe for at sortere post Massage Henvisning eller tilskud til psykolog Henvisning eller tilskud til kiropraktor Henvisning eller tilskud til fysioterapi Andet, angiv hvad. tage stilling til, hvorvidt de forskellige tilbud og funktioner udgør problemer eller positive forhold i deres arbejde. Overensstemmelse mellem spørgsmål og virksomhedens værdier, vision og mission Da de udviklede spørgsmål bliver retningsgivende for de indsatser, der planlægges senere, er det afgørende, at spørgeskemaet reflekterer både de nuværende arbejdsforhold og dem, som virksomheden ønsker at opnå. Med andre ord kan det være hensigtsmæssigt at spørge sig selv, om de udviklede spørgsmål afspejler virksomhedens værdier, vision og mission, samt eventuelle målsætninger for det psykiske arbejdsmiljø. I denne målsætning kan der både optræde forhold, der vedrører ansvarstagen og adfærd relateret til de fire IGLO-niveauer (individ, gruppe, ledelse og organisation) KAPITEL 5. kortlægning 43

44 BOKS 5.10 anvendte skalaer til arbejds- og støttesystemsanalyse i PIOP-projektet I PIOP-projektet udgjorde data: Trivselsprofil Tilpassede spørgsmål omkring arbejds- og støttesystemerne Spørgsmål omkring ledelse og teamrelaterede forhold. Trivselsprofil I projektet blev trivselsprofilen målt ved at se på engagement, jobtilfredshed, udbrændthed og jobusikkerhed. Baggrunden for valget af netop disse skalaer udspringer både af virksomhedens situation og en teoretisk fundering. Som præsenteret indledningsvis befandt Post Danmark sig i projektperioden i en situation præget af større organisationsændringer med nedskæringer til følge. Det var derfor relevant at se på, hvordan arbejdsforholdene indvirkede på medarbejderens jobusikkerhed. Virksomheden var selv interesseret i at måle i hvilken grad, de givne arbejdsforhold påvirkede medarbejdernes oplevelse af at være udbrændte. Med udgangspunkt i de beskrevne teorier om jobkrav/jobressourcer og fit blev engagement og jobtilfredshed valgt som to centrale dimensioner til at identificere virksomhedens ressourcer. Tilpassede spørgsmål omkring arbejdsog støttesystemerne I det tilpassede spørgeskema, der blev udviklet ud fra den visuelle kortlægning, indgik spørgsmål om områderne: forandringer, kolleger, ledelse, organisering af arbejdet, planlægning af vagter/ferie, fysisk arbejdsmiljø og materiel. I forhold til støttesystemerne blev der stillet spørgsmål til medarbejdernes kendskab til de konkrete tilbud, Post Danmark havde til sine medarbejdere, om medarbejderne ville anvende tilbuddene, og hvor godt medarbejderne oplevede tilbuddene fungerede. For at undersøge, hvor godt et tilbud fungerer, blev spørgsmålet stillet på samme måde, som beskrevet i afsnit (fra visuel kortlægning til spørgeskema). Som eksempel kan nævnes opfølgning på medarbejderudviklingssamtaler eller muligheden for at deltage i kurser og efteruddannelse. Spørgsmål omkring ledelse og TEAMRELATEREDE forhold Formålet med at inddrage spørgsmål omkring ledelses- og teamrelaterede forhold var at gøre både ledere og medarbejdere opmærksomme på de styrker og udviklingspotentialer, de hver især kunne bringe i spil eller ville blive udfordret på, når de påbegyndte arbejdet med at skabe forandringer. En viden om disse forhold er desuden nyttig for facilitator i arbejdet med løbende at overdrage ejerskab og ansvar for interventionsprocessen til virksomheden. KAPITEL 5. kortlægning 44

45 BOKS 5.10 (fortsat) anvendte skalaer til arbejds- og støttesystemsanalyse i PIOP-projektet (fortsat) Følgende faktorer blev medtaget i spørgeskemaet: Ledelsesforhold Transformationsledelse: Transformationsledelse indebærer, at lederen gør det tydeligt for teamet, hvad deres mål er. Transformationslederen tager hensyn til den enkelte medarbejders behov, har fokus på den generelle trivsel i teamet og fremmer tillid, engagement og samarbejde blandt medarbejderne. Ved at formulere en klar og positiv vision for medarbejderne omkring projektets målsætning og betydningen af deres engagement i forløbet vil en leder med ovenstående egenskaber kunne opmuntre medarbejderne til at engagere sig i besvarelsen af spørgeskemaer samt udvikling og implementering af indsatser. Transformationslederen drager fordel af medarbejdernes engagement i arbejdet med forandringsprocessen. Tillid til ledelsen: Medarbejdernes tillid til ledelsen er vigtig for at kunne håndtere de udfordringer, teamet står overfor. Tilliden kommer blandt andet til udtryk ved, at medarbejderne oplever, de kan stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen, og at der er en oplevelse af, at ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde. Et klima præget af mistillid til ledelsen vil udgøre en barriere i gennemførelsen af PIOP-metoden, da nye tiltag i højere grad vil blive modtaget med skepsis fra medarbejdergruppen. Medarbejdere, der oplever, at deres leder har mistillid til medarbejderens arbejde, vil desuden både være mindre risikovillige og mindre motiverede for at engagere sig i virksomheden. Teamfaktorer Følgende faktorer beskriver, hvordan medarbejderne forholder sig til sig selv og hinanden i teamet: Teamrefleksivitet: I et velfungerende team er der plads til, at teamet i fællesskab kan diskutere og reflektere over deres arbejde. Dette gælder eksempelvis udførelsen af konkrete opgaver, men også diskussioner af om medarbejderne i teamet er gode nok til at samarbejde og informere hinanden. Disse karakteristika ved teamet er afgørende for at kunne arbejde med forandringer og udgør derfor centrale ressourcer i gennemførelsen af PIOP-metoden. Teamklima: Teamklimaet beskriver vigtige forhold så som samarbejdet og medlemmernes fælles deltagelse i teamets opgaver, om der er gensidig tillid i teamet, om alle har indflydelse på de beslutninger, der træffes i teamet, og om der er opbakning til sammen at finde på nye måder at løse opgaverne på. Analyse af data Hvordan afgøres det, om et bestemt forhold i arbejdet udgør en risikofaktor? Selvom det kan være vanskeligt at afgøre, hvornår et givet arbejdsforhold udgør en risikofaktor for mistrivsel eller bidrager positivt til medarbejdernes trivsel, kan det være nyttigt at få indblik i, i hvilken grad forskellige arbejdsforhold bidrager til trivsel eller mistrivsel og hvor mange medarbejdere, der er påvirkede heraf. Denne indsigt kan anvendes i prioriteringen af indsatsområder. Til at identificere de nævnte forhold, er det nødvendigt at anvende en systematisk fremgangsmåde. I PIOP-projektet udgør analysestrategien odds ratios fundamentet, der guider den videre proces med prioritering af områder og udvikling af indsatser. Appendix 1 beskriver betydningen og beregningen af odds ratios nærmere. Analysen opdeles i to trin: 1. Først undersøges det, hvor mange medarbejdere der oplever forholdene som henholdsvis problematiske eller gode. 2. Derefter undersøges det, om der ses en sammenhæng mellem det enkelte arbejdsforhold og medarbejdernes trivsel, samt i hvilken grad de enkelte forhold påvirker trivslen. KAPITEL 5. kortlægning 45

46 Kapitel 6 Udvikling af indsatser UDVIKLING AF INDSATSER Feedback styregrupper Feedback teams Udvikling af indsatser KAPITEL x. OVERSKRIFT 46

47 Udvikling af indsatser Aktiviteter 1) Feedback til den operationelle styregruppe og planlægning af indsatser 2) Feedback til den taktisk/strategiske styregruppe og planlægning af indsatser. Præsentation af resultater og anvendelse af data Hvad fortæller data om praksis? Som nævnt bidrager spørgeskemaundersøgelsen til at skabe overblik over, hvor mange medarbejdere der oplever et givet arbejdsforhold som enten godt eller problematisk, og i hvilken grad forholdet påvirker trivslen. Men hvordan oversættes disse sammenhænge meningsfuldt i det videre arbejde på de fire IGLOniveauer (individ, gruppe, ledelse og organisation), og hvordan skal data anvendes? For at opnå det bedste udbytte af data er det vigtigt, at alle niveauer og nøglepersoner inddrages i den videre proces. Dette tjener, som beskrevet i afsnit 1.2, fire formål: 1) Fælles forståelse og målsætning 2) Ejerskab for processen 3) Optimal udnyttelse af ressourcer 4) Inddragelse af nødvendige beslutningskompetencer. Odds ratio -analysen har til formål at guide processen og fastholde en objektivitet i kortlægningen af problematiske og gode arbejdsforhold og deres sammenhæng med trivsel. Men tolkningen af data bliver kun meningsfuld, når den gennemføres i et samspil mellem alle niveauer i virksomheden og forholdes til medarbejdernes oplevede hverdag i virksomheden. Feedback til den operationelle styregruppe og udvikling af indsatser Projektstyregruppen melder resultaterne tilbage til den operationelle styregruppe. Denne tilbagemelding bør være både skriftlig og mundtlig. For at kunne anvende data bedst muligt handler den første feedback til styregrupperne derfor om, at de klædes på til at forstå/ fortolke resultaterne og udnytte den information, der ligger i data. Præsentation af resultater Præsentationen bør være fokuseret på, at styregruppen opnår en forståelse for: 1) hvad, der udgør de største risikofaktorer 2) hvad, der udgør de største ressourcer 3) hvilke sammenhænge, der optræder på tværs af data. Til at skabe sig dette overblik kan nedenstående trin gennemgås som en hjælp: 1. Hvilke forhold oplever størstedelen af medarbejderne som problematiske? a. Har disse forhold sammenhæng med trivslen? 2. Hvilke forhold oplever størstedelen af medarbejderne som gode? b. Har disse forhold sammenhæng med trivslen? Til præsentationen kan udvikles et simpelt skema, hvor arbejdsforholdene præsenteres i prioriteret rækkefølge ud fra andelen af medarbejdere, der oplever, at de respektive forhold er henholdsvis problematiske eller gode. KAPITEL 6. udvikling af indsatser 47

48 BOKS 6.1 PROBLEMATISKE OG GODE ARBEJDSFORhOLD, DER har SAMMENhÆNG MED TRIVSEL OG MISTRIVSEL. ANDELE AF BOKS MEDARBEJDERE 6.1: Problematiske DER VURDERER og gode arbejdsforhold FORhOLDET der SOM har henholdsvis sammenhæng PROBLEMATISK med trivsel og OG GODT mistrivsel. Andele af medarbejdere der vurderer forholdet som henholdsvis problematisk og godt. Vurderes Vurderes Risikofaktor Sammenhæng Arbejdsforhold som som for med problematisk godt udbrændthed engagement At blive udlånt til andre teams 75 % Ja Fysisk træthed efter arbejdet 58 % Ja Hyppigheden af ruteomlægninger Muligheden for at få hjælp til morgensortering fra kolleger Opbakningen til forandringer blandt mine kolleger Sammenhængen mellem morgenopgaver og indetid 30 % Ja 80 % Ja 75 % Ja 66 % Ja Herefter kan der ses på graden af påvirkning fra de nævnte forhold. Selvom et arbejdsforhold opleves som problematisk for mange medarbejdere, udgør det ikke nødvendigvis en stor risikofaktor for trivslen. For at skabe overblik over disse sammenhænge kan der, ligesom i boks 6.2, Herefter kan der udvikles ses på et graden skema med af påvirkning arbejdsforholdsforholdene fra de i prioriteret blive udbrændt rækkefølge 14 ud gange fra styrken større af end for medarbejdere, nævnte forhold. Selvom et arbejdsforhold opleves der ikke fi nder arbejdsforholdet problematisk. risikofaktorens sammenhæng med engagement eller udbrændthed: som problematisk for mange medarbejdere, udgør det ikke nødvendigvis en stor risikofaktor for trivslen. For Som det også fremgår, fi nder 75 % det problematisk at skabe overblik over disse sammenhænge kan der, at blive udlånt til andre teams, men disse medarbejdere har kun 5 gange så stor sandsynlighed for at ligesom i boks 6.2, udvikles et skema med arbejdsforholdsforholdene i prioriteret rækkefølge ud fra styrken blive udbrændte. Andelen, der oplever hyppigheden af risikofaktorens sammenhæng med engagement af ruteomlægninger som problematisk, er væsentligt eller udbrændthed: mindre end andelen, der oplever det at blive udlånt til andre teams som problematisk, men risikoen for at blive udbrændt af det er større: faktor 15 over for faktor Samlet set udgør hyppigheden af ruteomlægninger derfor en større risikofaktor for udbrændthed end det at blive udlånt til andre teams. Styrken af risikofaktorens sammenhæng med enten udbrændthed eller engagement, udtrykt ved plusser og minusser, fortæller i hvilken grad de medarbejdere, der opfatter arbejdsforholdet som et problem, er i risiko for at blive udbrændte sammenholdt med de medarbejdere, der ikke opfatter arbejdsforholdet som et problem. Som det fremgår af boks 6.3, oplever 40 % af medarbejderne, at hyppigheden af ruteomlægninger er problematisk. For de 40 % er risikoen for at Endelig kan der forekomme arbejdsforhold, der for nogen udgør ud en risikofaktor for mistrivsel men samtidig bidrager til større engagement eller jobtil KaPiTel 6. UDVIKLING AF INDSATSER 48

49 BOKS 6.2 PROBLEMATISKE OG GODE ARBEJDSFORhOLD, DER har SAMMENhÆNG MED TRIVSEL OG MISTRIVSEL BOKS 6.2: Problematiske og gode arbejdsforhold der har sammenhæng med trivsel og mistrivsel Vurderes Vurderes Risikofaktor Sammenhæng Arbejdsforhold som som for med problematisk godt udbrændthed engagement Hyppigheden af ruteomlægninger 40 % 14 At blive udlånt til andre teams 75 % 5 Fysisk træthed efter arbejdet 58 % 2 Muligheden for at få hjælp til morgensortering fra 80 % kolleger Sammenhængen mellem morgenopgaver og 66 % indetid Opbakningen til forandringer blandt mine kolleger 75 % : Antallet af minusser angiver i hvilken grad arbejdsforholdet udgør en risikofaktor for at blive udbrændt, hvis arbejdsforholdet opleves som problematisk. +: Antallet af plusser angiver i hvilken grad arbejdsforholdet har sammen med at være engageret i arbejdet. BOKS 6.3 PROBLEMATISKE OG GODE ARBEJDSFORhOLD, DER har SAMMENhÆNG MED TRIVSEL OG MISTRIVSEL BOKS 6.3: Problematiske og gode arbejdsforhold der har sammenhæng med trivsel og mistrivsel Arbejdsforhold Problem Godt Risikofaktor for udbrændthed Sammenhæng med engagement Min leders fokus på arbejdsmiljø og trivsel 11 % 65 % At skulle kunne køre flere ruter 42 % 39 % : Antallet af minusser angiver i hvilken grad arbejdsforholdet udgør en risikofaktor for at blive udbrændt, hvis arbejdsforholdet opleves som problematisk. +: Antallet af plusser angiver i hvilken grad arbejdsforholdet har sammen med at være engageret i arbejdet. KaPiTel 6. UDVIKLING AF INDSATSER 49

50 fredshed for andre. Denne situation er eksemplificeret i boks 6.3. Hvis vi for eksempel kigger på forholdet min leders fokus på arbejdsmiljø og trivsel i boks 6.3, fremgår det at risikofaktorens størrelse er identisk, dvs., graden, hvormed dette arbejdsforhold bidrager til henholdsvis dårlig og god trivsel/trivsel, er lige stor. Tog vi udelukkende udgangspunkt i, at 65 % af medarbejderne engageres af forholdet, ville vi overse, at det samme forhold er en potentiel risikofaktor, der i høj grad kan bidrage til mistrivsel. Til sammenligning opfatter næsten lige mange medarbejdere det at skulle kunne køre flere ruter som problematisk og godt. Men graden, hvormed det bidrager til henholdsvis udbrændthed og engagement, er forskellig for de to grupper. LILLE EFFEKT STOR LILLE INDSATS STOR Ved arbejdsforhold, der på samme tid opfattes som problematiske og positive af nogle medarbejdere, er det specielt relevant at se på årsagerne til, at nogle medarbejdere finder forholdet problematisk. Dette skyldes, at der kan være store gevinster ved at reducere den andel af medarbejderne, der oplever forholdet som problematisk. Hvis forholdet blot fjernes fra arbejdsmiljøet, fjernes også den positive virkning, som forholdet har for nogle medarbejdere. Prioritering af indsatser i den operationelle styregruppe Arbejdssystemsresultater Efter styregruppen er blevet instrueret i tolkningen af dataene, tolker styregruppens deltagere de data, der specifikt knytter sig til deres team eller afdeling. I disse mindre arbejdsgrupper grupperer deltagerne i første skridt arbejdsforholdene i temaer. Figur 7 Skema til prioritering af INDSATSER Temaerne dannes med udgangspunkt i de arbejdsforhold, der udgør de største risici og ressourcer (som præsenteret i tabellerne i boks ). Med de overordnede temaer fastlagt fordeles de øvrige arbejdsforhold herunder. Rent praktisk foregår dette ved, at de ovennævnte tabeller forstørres, printes ud og klippes i strimler, så deltagerne har en håndgribelig repræsentation af arbejdsforholdene, der kan grupperes og flyttes på, som deltagerne ønsker. Efter grupperingen tælles det op hvor mange plusser og minusser, der, samlet set, optræder under hvert tema. Disse anvendes i prioriteringen af hvilke områder, der skal arbejdes videre med. Kunsten i dette arbejde er så vidt muligt, at arbejdsgrupperne bevarer objektiviteten og foretager sine valg med udgangspunkt i undersøgelsens resultater. Der vælges maksimalt tre-fem temaer, der arbejdes videre med. De valgte temaer meldes eventuelt tilbage til hele afdelingen/teamet for at delagtiggøre medarbejdergruppen i den endelige beslutning om hvilke temaer, der skal arbejdes videre med. Støttesystemsresultater Den operationelle styregruppe behandler desuden resultaterne af støttesystemsrapporten. I prioriteringen af hvilke områder, der skal udvikles indsatser/handleplaner omkring, kan det være hensigtsmæssigt at kigge på sammenhængen mellem indsats og effekt. Eksempelvis vil det ikke være meningsfuldt at prioritere et område, der kræver en stor indsats, men som kun vil medføre en lille effekt. Figur 7 kan anvendes til at skabe overblik over sammenhængen mellem indsats og effekt. Resultaterne af støttesystemsrapporten og prioriteringen af indsatser kan desuden foregå ved at se på sammenhænge mellem de identificerede problematiske arbejdsmiljøforhold og ressourcer i arbejdssystemsrapporten for herigennem at blive klogere på, om der er områder, der er oplagte at arbejde videre med. I sine overvejelser omkring prioriteringen af indsatser kan det være hensigtsmæssigt også at forholde sig til: KAPITEL 6. udvikling af indsatser 50

51 BOKS 6.4 Medarbejderinddragelse I PRIORITERINGEN af indsatsområder I PIOP-projektet valgte en af afdelingerne at inddrage medarbejderne ved at bede alle medarbejdere krydse af på en stor planche hvilke af styregruppens prioriterede områder, de ønskede at arbejde på at forbedre. Hvad siger tallene? Hvor mange er berørte af problemet, og i hvilken grad påvirker det trivslen? Er det muligt at løfte opgaven i forhold til eksempelvis tid, kompetencer eller kultur? Hvad har vi mest lyst til at arbejde med? Er der afgørende problemer, som ligger udenfor styregruppens indflydelsesrum, og derfor skal sendes videre? Planlægning af interventioner/indsatser i den operationelle styregruppe og de enkelte afdelinger/teams Med udgangspunkt i styregruppens prioriterede temaer afholdes en workshop for dele af styregruppen, den daglige ledelse og medarbejdere fra de involverede afdelinger/teams samt en facilitator. Formålet med workshoppen er, at ledere og medarbejdere (i hver afdeling/team) arbejder i dybden med undersøgelsens resultater, undersøger mulige sammenhænge og mønstre i resultaterne og derudfra udvikler konkrete handleplaner, der forbedrer trivslen. Workshoppen skal skabe rum for at se på de fremkomne resultater ud fra de fire IGLO-niveauer og herigennem skabe nye muligheder for handling. Der arbejdes med de temaer, som styregruppen har prioriteret som de væsentlige at lave indsatser i forhold til. Workshoppen planlægges og ledes af facilitator. Det er fordelagtigt at sætte god tid af til denne del af processen, der for eksempel kan afholdes som en heldagsworkshop. Programmet for workshoppen bør omfatte: Oplæg om projektet Ramme- og målsætning for dagen samt afklaring af roller Systematisk gennemgang og analyse af resultaterne, deres årsager og sammenhæng Prioritering Brainstorm på løsninger Udarbejdelse af handleplaner Evaluering. KAPITEL 6. udvikling af indsatser 51

52 Oplæg om projektet Facilitator holder et lille oplæg om projektets formål, rammer og indhold, så udgangspunktet er kendt hos alle workshopdeltagere, og alle er klar over, hvordan workshoppen bidrager til projektets overordnede formål. Ramme- og målsætning for dagen Rammen og målet for dagen er at udvikle handleplaner, der fremmer trivslen og reducerer de risikofaktorer, der optræder for medarbejdergruppen. Dette nås ved at: 1) tage udgangspunkt i de prioriterede resultater fra styregruppen. 2) arbejde indenfor virksomhedens rammer (eksempelvis overenskomst, økonomi, aftaler etc.) 3) sikre en bred enighed blandt deltagerne på workshoppen omkring handleplanernes indhold, realisme og relevans. Som start på dagen laves en mundtlig kontrakt mellem deltagerne, hvor rammerne for dagens arbejde aftales. Kontrakten omfatter som minimum enighed omkring: At der arbejdes indenfor virksomhedens givne aftaler og rammer. Evt. kan en fodboldbane anvendes som metafor, hvor banen er virksomhedens aftaler og rammer. At der ved dagens afslutning er udarbejdet konkrete handleplaner, der blandt workshopdeltagerne er bred enighed om, er realistiske at gennemføre. Der sættes mål for handleplanernes effekt, dvs. konkrete mål, der kan måles som en forbedring i medarbejderes trivsel. Der følges ved workshoppens afslutning op på, om ovenstående mål er nået. Der tages eventuelt stilling til, om andre forhold skal udgøre succeskriterier for workshoppen ved dagens afslutning. Facilitator skitserer deltagernes roller på workshoppen op, og det afstemmes om, alle kan acceptere disse, eller om der er behov for tilføjelser. Systematisk gennemgang og analyse af resultaterne, årsager og sammenhænge Næste skridt handler om at klæde workshopdeltagerne på til at læse og forstå resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen. Dette foregår på samme måde som for den operationelle styregruppe. Derefter præsenteres de områder, som styregruppen har valgt, at der skal arbejdes videre med. Til hvert område knytter sig en række udsagn (igen klippet ud som strimler), der alle udgør resultater indenfor det prioriterede tema. Deltagernes inddeles herefter i mindre grupper, der arbejder med hver deres tema. Opgaven består nu i at gå på opdagelse i resultaterne. Målet med opgaven er at diskutere de forhold, der kan have forårsaget resultaterne: eksempelvis i kulturen, teamet, arbejdets organisering, ledelsen, samarbejdet, kommunikationen, instruktionerne, etc. Herefter oversættes disse forhold til konkrete indsatsområder. De forhold, der kigges på er: Hvad siger resultaterne os? Stemmer resultaterne overens med vores oplevelser? Er der problemer, der hænger sammen? Er der ressourcer, der hænger sammen med eksempelvis problemer? Hvorfor er problemet et problem? Kan flere problemer stamme fra den samme årsag? Spørgsmålene søges besvaret ved, at deltagerne tager fat i hvert problem, og stiller hinanden ovenstående spørgsmål. Hver gruppe får tildelt en flipover, hvor svarene hænges op. Der diskuteres, om der er forhold (klippet ud i en strimmel), der hører sammen under samme tema. Hvis dette er tilfældet, grupperes de i samme klynge. Hvis et forhold indgår i flere temaer, placeres det i samtlige af disse. Ved at gennemgå alle forhold (problemer og ressourcer) med detektivens øjne, findes frem til mønstre, over- og undertemaer, der munder ud i temaer for indsatser. For at sikre at grupperne får gennemgået alle resultaterne, kan der sættes nogle regler for opgaven: Der skal ikke arbejdes med løsninger i denne del af processen. Der skal alene være fokus på at finde årsager og sammenhænge og ikke på at finde aktiviteter og løsninger på problemer. Hvis der kommer løsninger frem, kan de noteres på en flipover ved siden af. De respektive problemer skal oversættes til indsatsområder. Eksempelvis kan problemet manglende faglig stolthed omsættes til en indsats, der retter KAPITEL 6. udvikling af indsatser 52

53 sig mod kulturen på arbejdspladsen, færdigheder, etc. For at strukturere arbejdet kan deltagerne også tildeles forskellige roller: Én kan have til opgave at sørge for, at resultaterne bliver behandlet i dybden. Dette varetages ved at agere djævlens advokat, der hele tiden stiller spørgsmålet hvorfor? En anden kan have til opgave at kigge efter sammenhænge og identificere centrale indsatsområder. En tredje kan holde øje med tiden. IGLO-niveauerne kan også sættes i spil ved at fordele rollerne i arbejdsgruppen så: én har til opgave at sikre, at gruppen får kigget på hvilke organisatoriske forhold, der kan være årsag til problemet. en anden har til opgave at sikre, at der bliver kigget på hvilke gruppe-/team- og ledelses forhold, der kan være årsag til de fremkomne oplevelser blandt medarbejderne. Ved starten af gruppearbejdet fordeler medlemmerne selv opgaverne mellem sig efter lyst og evne. Der afsættes 1½ time til dette arbejde. Prioritering af indsatser Efterfølgende skal der laves en prioritering af hvilke forhold i arbejdet, der skal laves indsatser og handleplaner i forhold til. Her kan overvejelser om sammenhænge mellem indsatser og effekt være nyttige. Også her kan den tidligere viste figur 7 anvendes (se side 50. Udvikling af handleplaner Her gennemgår gruppen de enkelte prioriterede problemområder. Der udleveres et skema til notering af de konkrete aktiviteter, der skal igangsættes, samt disses mål, delaktiviteter, ansvarlige medarbejdere eller ledere, deadlines, fremgangsmåde ved opfølgning og forventede effekt effekt. Målsætning og ansvarsfordeling: Her kan det være nyttigt at stille spørgsmål som: Hvad skal målsætningen for indsatsen være? Skal der udvikles delmål til nogle indsatser? Hvilke aktiviteter skal iværksættes for at opfylde målsætningen? Hvem er ansvarlig for hvad i denne proces? Hvad er tidsrammen? BOKS 6.5 Et eksempel på problembearbejdning af resultater Problemet er hyppige forandringer. Gruppen, der arbejder med dette problem, finder frem til, at årsagen blandt andet kan handle om usikkerhed i forhold til, om man kan løse den nye opgave, manglende mening i arbejdet, tab af status, manglende indflydelse på forandringerne, manglende tid til at lære de nye fremgangsmåder etc. Alle disse forklaringer skrives på små sedler, der sættes op i sammenhæng med hyppige forandringer. Den samme procedure gennemgås for øvrige problemer. Hvor flere problemer kan have samme årsag, grupperes disse. I behandlingen af hvert problem startes med en brainstorm på løsninger. Denne brainstorm kan startes individuelt og fortsættes fælles i gruppen. I brainstormen kan det også overvejes. hvad der kan gøres på hver af de fire IGLO-niveauer. Efter brainstorming udarbejdes handleplaner for de valgte løsninger. I valget af løsninger kigges efter: Hvilke løsninger er nemme og hurtige at gennemføre? ( Just do it ). Realismen (er den enkelte løsning realistisk at gennemføre?). Effekten af indsatsen. Kompleksiteten i løsningen. Til arbejdet med handleplaner kan nedenstående handleplanskema (boks 6.6) anvendes. Skemaet kan efterfølgende synliggøres og indgå i det daglige arbejde på arbejdspladsen. Hvis man allerede arbejder med handleplaner ud fra tilsvarende skabeloner, kan disse med fordel anvendes, da de er kendte for medarbejdergruppen. Workshoppen afsluttes med en fælles evaluering af dagens proces, indhold og målopfyldelse. Eventuelle forventninger til styregruppens opgaver og handlinger fremadrettet formuleres og videregives via facilitator. KAPITEL 6. udvikling af indsatser 53

54 BOKS 6.6 UDVIKLING OG GENNEMFØRELSE AF HANDLEPLANER Indsatser Handleplan Undersøgelse Mål Termin Ansvar Evaluering Effekt Tema/kategori Strimmel A Strimmel B Strimmel C etc. Prioritering Hvad siger tallene? (mængde, styrker, procenter) Kan vi løfte opgaven? (tid, personer, kompetencen, kultur) Hvad er der energi på? Er problemer, der er afgørende, som vi ikke har indflydelse på og skal videre? Årsag 1: Årsag 2: Etc. Brainstorm Hvad er grundene til at dette er et problem? Hvad skaber dette problem? Hovedmål: Delmål: Strimmel A Strimmel B Strimmel C etc. Kaizen (PDCA?) Ansvar: Resourcer: Involverede: Tidslinie: Evaluering: (PDCA) Er der sket en ændring? (procedurer, roller, metoder, processer) Har det løst det problem, man arbejdede med? Feedback til taktisk-strategiske styregrupper og udvikling af indsatser Projektstyregruppen melder på samme måde resultaterne tilbage til den/de taktisk-strategiske styregrupper i samarbejde med repræsentanter fra den operationelle styregruppe. Formålet er her at informere de niveauer i virksomheden, der besidder den påkrævede beslutningskompetence, og som kan ændre arbejdets organisering og udvikle de tiltag, der støtter medarbejdere med psykosociale helbreds- og trivselsproblemer. Tilbagemeldingen til de taktisk-strategiske styregrupper er fokuseret omkring at videreformidle hvilke temaer, de operationelle styregrupper har identificeret som henholdsvis risikofaktorer og ressourcer (i deres afdeling/team) med opbakning fra hele medarbejdergruppen. Har den operationelle styregruppe identificeret problematiske områder, der placerer sig udenfor deres indflydelsesrum eller ikke er mulige at håndtere fra deres position, er det centralt at dette meldes videre til styregruppen på det taktisk-strategiske niveau. Denne styregruppes opgave knytter sig derfor primært til at identificere tendenser på tværs af de involverede afdelinger/teams, særlige uopfyldte behov eller risikofylde arbejdsforhold samt ressourcer eller potentialer, der er centrale at fastholde. Herudfra tages der stilling til nødvendige indsatser. Den taktisk-strategiske styregruppe kan i udviklingen af indsatser lade sig inspirere af de metoder, der er beskrevet på side om prioritering af indsatser og udvikling af handleplaner i den operationelle styregruppe. KAPITEL 6. udvikling af indsatser 54

55 BOKS 6.7 UDVIKLING OG GENNEMFØRELSE AF HANDLEPLANER i piop-projektet I støttefunktionsrapporten blev der identificeret en række problemstillinger. Det drejede sig om gennemførelse og opfølgning på medarbejderudviklingssamtaler, opfølgning på trivselsundersøgelser samt viden om, hvilke tilbud der fandtes til medarbejdere med fysiske og psykisk problemer. På støttefunktionsworkshoppen var der generelt den holdning, at man ikke kunne gøre noget ved de nævnte problemstillinger i afdelingen, da de krævede indsatser på højere niveauer i virksomheden. Denne holdning havde dog ændret sig, da vi holdt næste styregruppemøde, og udviklingen af indsatsområder på baggrund af støttefunktionsrapporten var på dagsordenen. Her blev der udviklet fem indsatsområder. Ved flere af disse indsatsområder blev der valgt en GLO- (Gruppe, Leder, Organisation)strategi. HR-afdelingen skulle for eksempel udarbejde en udredning af problemstillinger eller igangsætte erfaringsudvekslingsgrupper, dernæst skulle udredningen og resultaterne af erfaringsudvekslingsgruppen diskuteres i ledelsesgruppen eller sættes som et punkt på dagsordenen på et af de formelle møder mellem ledere og medarbejdere, og endelig skulle man på teamniveau diskutere, hvorvidt udredningen eller resultaterne af erfaringsudvekslingsgrupperne gav anledning til ændringer i de eksisterende procedurer. For eksempel blev det bestemt, at HR-funktionen sammen med en afdelingsleder og mellemledere skulle identificere tilbud til medarbejdere med fysiske og psykiske problemer. Disse tilbud skulle efterfølgende videreformidles til mellemlederne og præsenteres til medarbejdergruppen. Samtlige fem indsatsområder strandede dog ved, at HR ikke lavede den første del. Efterfølgende viste det sig i interviews og spørgeskemaopfølgning, at der alligevel var blevet taget hånd om nogle af disse problemstillinger i nogle teams. Mellemlederne havde i disse teams erkendt, at der var problemer og havde selv foranstaltet initiativer til at håndtere problemerne. Erfaringerne peger således på tre ting. For det første er det vigtigt, at man i virksomheden sikrer sig, at de, der påtager sig et ansvar, også udfylder det og at de bliver holdt op på det. For det andet viser erfaringerne, at støttefunktionsanalysen påviste problemstillinger, som var så vigtige at driftige mellemledere selv gjorde en indsats for at håndtere problemstillingen selv. For det tredje, at problemer som i første omgang blev opfattet som uoverskuelige, alligevel kunne løses (i al fald delvist) på lavere niveauer. Dette fortæller, hvilken betydning bevidstheden omkring mulige indflydelsesrum kan have for både ledere og medarbejderrepræsentanters adfærd omkring ansvarstagen og håndtering af arbejdsmiljøproblematikker, og hvordan individuelle egenskaber ved den enkelte leder kan afgøre hvorvidt et forhold ændres eller ej. KAPITEL 6. udvikling af indsatser 55

56 Kapitel 7 Implementering IMPLEMENTERING Systematisk opfølgning Tilpasning 3 KAPITEL x. OVERSKRIFT 56

57 Implementering Næste skridt i processen handler om at implementere de aftalte indsatser i praksis. Et anvendeligt redskab i denne proces kan være Kaizen-tavlen. Kaizen er japansk og betyder ændring til det bedre. På dansk oversættes det oftest med løbende forbedring. Kaizen er et værktøj, som anvendes for at skabe en kultur, hvor man hele tiden arbejder på at blive bedre. Kaizen-tavler er således en hjælp til: Figur 8 PDCA-cirklen A Act C Check P Plan D Do at motivere medarbejdere til at skabe forbedringer at visualisere forbedringsplaner at holde fokus på mål at få gennemført opfølgningsmøder på en systematisk måde. PDCA-cirklen er en del af Kaizen-tavlen og kan anvendes i arbejdet med at implementere de valgte indsatser. Processen starter i cirklens øverste højre hjørne ved: 1) Plan, der betyder planlæg. Planlægningsfasen dækker det forløb, vi beskrev i kapitel 6 om udvikling af indsatser/handleplaner. 2) Do betyder udfør eller sæt i gang, hvor den planlagte indsats prøves af. Det gøres klart for alle medarbejdere, hvad ændringerne består i og hvem, der påtager sig hvilke roller og ansvar. 3) Check henviser til, at undersøge om planen fungerer efter hensigten og skaber de ønskede forbedringer. Der aftales en tidsramme for opfølgningen på indsatsen, og denne kan variere afhængigt af indsatsens omfang. I alle tilfælde vil det være hensigtsmæssigt at følge op på iværksatte indsatser i en i forvejen etableret mødestruktur i afdelingen/teamet. Opfølgningen omfatter flere forhold. Som udgangspunkt følges der op på om planen har virket efter hensigten. Har den ikke det, skyldes det så: a) at den valgte løsningsstrategi ikke var tilstrækkelig, og der derfor skal lægges en ny plan, b), at planen ikke har været gennemført som planlagt og derfor med fordel prøves af endnu engang eller c), at de nødvendige kompentencer ikke er til rådighed i teamet? I arbejdet med handleplaner og forandringer og særligt større forandringer vil det være naturligt, at en indsats befinder sig i fasen Do i en længere periode eller må tilbage til i Plan, hvor der lægges en ny plan for håndtering af det pågældende problem. Det centrale er derfor ikke, om man finder den bedste løsning i første forsøg, men derimod at man fastholder sin opfølgning og bliver klogere af sine erfaringer undervejs 4) Sidste punkt er Act, der betyder indfør forbedringen. Den afsluttende del af processen handler om at sikre, at der udvikles en form for standard eller procedure, som alle er bekendte med. Når en indsats er afsluttet, kan den med fordel flyttes fra Kaizen-tavlen til en tavle over afsluttede aktiviteter. Dette giver mulighed for skabe bevidsthed om fremdriften i aktiviteter og giver anledning til at fejre de små succeser. Arbejdes der i virksomheden med en tilsvarende model, der allerede er kendt for medarbejdere og ledere, kan denne med fordel anvendes. Det centrale ved at knytte implementeringen op på et sådant redskab er systematik og synlighed i arbejdet med indsatserne. KAPITEL 7. IMPLEMENTERING 57

58 Kapitel 8 Evaluering 1 Effekt EVALUERING Proces Hvad virker for hvem under hvilke omstændigheder? KAPITEL x. OVERSKRIFT 58

59 Evaluering BOKS 8.1 Evalueringsspøgsmål til anvendelse på ledermøder og styregruppemøder Evalueringen af forløbet foregår på flere planer. Det er helt centralt løbende at evaluere de iværksatte aktiviteter og deres effekter. Evalueringen er fokuseret på de to processer, vi præsenterede i kapitel 2: 1) Er det lykkedes at identificere de mest relevante problematiske arbejdsforhold og tilgængelige ressourcer og herudfra finde løsninger, der nu er implementeret og har ændret den daglige praksis? 2) Har de involverede medarbejdere og ledere påtaget sig de aftalte roller, og har de nødvendige kompetencer været til stede? Fungerede den anvendte struktur og organisering? Når der skal evalueres på punkt 1 og 2, er det også relevant at tage højde for faktorer i konteksten, som har været med til at fremme eller hindre, at interventionen er blevet gennemført efter planen og har haft den tiltænkte effekt. Her tænkes både på virksomheds struktur og kultur eller andre begivenheder som eksempelvis nedskæringer, lederskift, eller organisationsændringer, der kan have influeret på muligheden for at gennemføre de ønskede forandringsprocesser. I hvilke fora og hvornår gennemføres evalueringen? Overordnet gennemføres evalueringen i nedenstående fire fora: 1. På styregruppemøder 2. På ledermøder 3. Under en Kaizen-gennemgang 4. Gennem spørgeskemaundersøgelse. Evaluering af processens forløb på styregruppemøder og ledermøder Processen evalueres løbende ved at indgå som et fast punkt på dagsordenen på styregruppemøder og ledermøder i følgende form: Gennemførelse Er handleplanen gennemført? Hvor langt er man kommet? Er vi stødt på hindringer i arbejdet med handleplanerne? Hvordan har vi taget hånd om dem? Hvad er godt/skidt ved den form, vi arbejder efter i dag? Hvad skal der i givet fald gøres mere/mindre af? Hvilke ressourcer findes på arbejdspladsen, der kan understøtte implementeringen af handleplanerne? Skal der involveres andre end de nuværende? Er der behov for korrektioner? Og i givet fald hvilke? Støtter arbejdet med handleplaner op om den daglige drift? Er handleplanerne synlige i forhold til den daglige drift? Arbejdes der med de rette handleplaner? Involvering Hvem deltager i arbejdet? Er det drevet af lederen/medarbejderne? Hvilken betydning har dette? I hvilke fora behandles planerne og på hvilken måde? Er det de rette fora? Er der behov for andre fora? Og i givet fald hvilke? Kendskab Kender medarbejderne til handleplanerne og arbejdet dermed? Hvilket kendskab har de? Kender de muligheden for indflydelse, effekten af indsatserne og målene med indsatserne? Skal de have et andet kendskab hvilket? Og hvordan kan der arbejdes med dette? Hvordan kommunikeres om handleplaner og effekter? Giver kommunikationen den ønskede effekt? Effekt Hvordan følger vi op på effekter? Hvilke effekter ser vi/ser vi ikke? Hvis ikke vi har set effekter, hvordan forklarer vi så dette? Hvilke muligheder ser vi for at skabe ændringer? Hvad skal vi gøre mere/mindre af? KAPITEL 8. evaluering 59

60 1. Hvordan er fremdriften i aktiviteterne? Hvad er det lykkedes at opnå? Hvis det planlagte ikke er opnået, hvad er da årsagen til dette, og hvordan kan der sikres fremdrift? 2. Ansvar/ejerskabsmodellen anvendes til at evaluere om, alle forstår deres roller og oplever at være kompetente til at varetage disse. I boks 8.1 kan der hentes inspiration til spørgsmål, der kan diskuteres på leder- og styregruppemøder for at følge op på processen. Som midtvejsevaluering og efter gennemførslen af processens faser evalueres styregruppedeltagernes oplevelser af samarbejdet både internt i styregruppen og i relation til facilitator og projektstyregruppen. Yderligere evalueres på de værktøjer og arbejdsformer, som styregruppen er blevet stillet til rådighed. Denne evaluering har til formål at muliggøre justeringer af processen undervejs og kan inddrages i overvejelserne omkring, hvordan virksomhedens erfaringer med PIOP-metoden kan integreres i arbejdsmiljøsystemet fremover. I boks 8.2 kan der hentes inspiration til spørgsmål, der kan afdække disse områder Evaluering ved en Kaizen-gennemgang Ved at anvende en Kaizen-tavle eller et lignende redskab i gennemførelsen af de valgte indsatser, sikres en løbende evaluering af indsatsens virkning, ligesom projektets deltagere får bedre mulighed for at foretage nødvendige justeringer undervejs. En sådan systematisk løbende evaluering medvirker til at skabe en fælles bevidsthed i teamet omkring hvor i forandringsprocessen, de enkelte indsatser befinder sig. Herudover giver Kaizen-tavlen mulighed for at tage de udfordringer op, der vil optræde i forløbet og fejre de små succeser, der, som tidligere nævnt, bidrager til at skabe et større engagement og lyst til at involvere sig i virksomheden. BOKS 8.2 Spørgsmål til evaluering af styregruppens ARBEJDE og samarbejde med facilitator Styregruppemøderne Hvad er jeres overordnede oplevelse af styregruppemøderne? Hvordan har I oplevet: Præsentationen af resultaterne og den udleverede rapport? Selve bearbejdningen af resultater? Udvikling af handleplaner og handleplansmaterialet? Materialet til udvikling af kommunikationsplanen? Kommunikationsplanens funktion? Hvad har virket/ikke virket hvordan og hvorfor? Hvad har været de største udfordringer i forløbet? Har I været afklaret omkring jeres rolle i forløbet/på møder/ mellem møder? Hvilken rolle oplever I at have haft? Hvilken rolle oplever I at henholdsvis ledere og medarbejderrepræsentanter har haft? Hvilken rolle oplever I, at facilitator har haft? Hvordan har samarbejdet med facilitator fungeret på møderne i forhold til: Den overordnede styring af processen? Anvendelse af ejerskabsmodellen? Opfølgning af forløbet mellem møder? Hvordan har samarbejdet med facilitator fungeret mellem møder? Er jeres behov blevet opfyldt? Hvad, ønsker I, havde været anderledes? Hvordan har samarbejdet mellem leder og medarbejderrepræsentanter fungeret på og mellem styregruppemøderne? I hvilke fora har projektet og dets indsatser været diskuteret? Kommunikation Har I følt jer tilstrækkeligt informeret omkring forløbet og formålet med projektets aktiviteter? Hvordan har I kommunikeret med teamet omkring projektet? Hvilke udfordringer/gevinster har dette ført med sig? Hvad har I gjort noget for at involvere teamet? Hvordan og med hvilket formål? Hvilke gevinster/udfordringer har det ført med sig? Øvrige kommunikationskanaler Hvad har fungeret godt skidt og i relation til hvem? Oplevelse af projektet Har deltagelse i projektet givet nye input til jeres måde at håndtere arbejdsmiljøproblematikker på? Hvad har været anvendeligt for jer og på hvilken måde? I hvilken grad oplever I at have haft mulighed for at påvirke projektets indhold og fremdrift? Hvordan adskiller projektets metoder sig fra den måde I allerede arbejdede på? Hvad har I fået ud af at deltage i styregruppen? Hvad kunne gøres anderledes? KAPITEL 8. evaluering 60

61 BOKS 8.3 Anvendte spørgsmål til evaluering af iværksatte indsatsers effekt og arbejdet med indsatserne i Post Danmark BOKS 8.4 Eksempler på spørgsmål der blev ANVENDT til at belyse information om PIOP-projektet og dets aktiviteter I PIOP-projektet blev medarbejderne bedt om at tage stilling til følgende udsagn vedrørende de iværksatte indsatser: 1. Handleplanen vedrørende PLANLÆGNING af omlægninger 1. Har jeg hørt om 2. Hænger eller har hængt på Kaizen-tavlen 3. Er der blevet arbejdet med 4. Har ført til en forbedring af mit arbejdsliv 5. Har ført til en forværring af mit arbejdsliv. Svarkategorier: Ja, Nej Information 1. Er du blevet informeret om: 1. projektets formål? 2. resultaterne fra sidste års spørgeskemaundersøgelse i projektet? 3. løbende aktiviteter på områdeniveau i forbindelse med projektet? 4. løbende aktiviteter i teamet i forbindelse med projektet? 5. styregruppens aktiviteter? Svarkategorier: Ja, i høj grad, Ja, i nogen grad, Ja, men kun lidt, Nej, slet ikke 2. Arbejdet med indsatsområder og handleplaner 1. indsatsområderne tager fat om de vigtigste problemstillinger. 2. Vi har diskuteret indsatsområderne på vores teammøder/tavlemøder/summemøder. 3. Vi har haft indflydelse på, hvordan indsatsområderne/handleplanerne er blevet anvendt. 4. Jeg har taget ansvar for at få gennemført handleplanerne. 5. der har været afsat tid til arbejdet med handleplanerne. 6. Vi følger løbende op på handleplanerne. 7. Vi har i teamet fået gennemført de planlagte handleplaner. 8. Vi tager løbende nye aktuelle problemer op i teamet 9. Vi anvender Kaizen-tavlen til at håndtere de indsatser, vi arbejder med Svarkategorier: Helt uenig, Uenig, Hverken enig eller uenig, Enig, Meget enig 2. Er du blevet informeret Løbende om Det Gode Arbejdsliv : 1. af din leder? 2. af din tillidsrepræsentant? 3. af din sikkerhedsrepræsentant/arbejdsmiljørepræsentant? 4. af din trivselskoordinator? 5. Jeg har hørt om det på vores møder 6. Jeg er blevet interviewet 7. Jeg er med i styregruppe. Svarkategorier: Ja, Nej Evaluering af processens forløb gennem spørgeskemaundersøgelsen PIOP-metodens forløb kan også evalueres gennem spørgsmål, der måler medarbejdernes vurdering af de iværksatte indsatser og deres effekt på trivslen. Evalueringen kan foretages ved at stille spørgsmål både til de konkrete indsatser og måden hvorpå. de er udviklet, gennemført og afsluttet. Målingen kan gennemføres en gang årligt sammen med kortlægningen af de arbejdsmiljøforhold, der har betydning for trivslen i medarbejdergruppen, støttesystemers funktion samt betydningsfulde forhold ved ledelsen og medarbejdergruppen. KAPITEL 8. evaluering 61

62 BOKS 8.5 Eksempler på spørgsmål der blev ANVENDT til at belyse nærmeste LEDERS rolle i PIOPprojektet BOKS 8.6 Eksempler på spørgsmål der blev anvendt til at belyse MEDARBEJDER REPRÆsentanternes rolle i PIOP-projektet 3. Min distributionsleder har: 1. involveret de ansatte i processen omkring projektet 2 redegjort tydeligt for, hvad fordelene ved projektet var 3. taget ansvar for at gennemføre projektet 4. prioriteret at arbejde med og udvikle projektet Svarkategorier: Helt enig, uenig, hverken enig eller uenig, Enig, Meget enig 3. Medarbejderrepræsentanterne har: 1. involveret sine kollegaer i processen omkring projektet 2. været tydelig i kommunikationen om, hvad fordelene ved projektet var 3. taget ansvar for gennemførelsen af projektet. Svarkategorier: Helt enig, uenig, hverken enig eller uenig, Enig, Meget enig Evaluering af processen Procesevalueringen har til formål at bidrage viden om, hvordan elementerne i PIOP-metoden har været anvendt, og om hvordan de har bidraget til interventionens udfald. Til at belyse dette, kan der stilles spørgsmål til følgende temaer: 1. Information (opstarts- og løbende information) 2. Nærmeste leders rolle 3. Medarbejderrepræsentanternes rolle 4. Medarbejdergruppens egen involvering. I boks kan der hentes inspiration til spørgsmål, der afdækker de fire områder. BOKS 8.7 Eksempler på spørgsmål der blev anvendt til at belyse medarbejdernes egen involvering i PIOP-projektet 4. Min egen involvering i Det Gode Arbejdsliv 1. Jeg har søgt information om projektets forløb. 2. Jeg har sammen med teamet diskuteret resultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen. 3. Jeg har været med til at udvikle indsatsområder/handleplaner. 4. Jeg har været med til at gennemføre handleplanerne. 5. Jeg har deltaget aktivt i en arbejdsgruppe. Svarkategorier: Helt enig, uenig, hverken enig eller uenig, Enig, Meget enig KAPITEL 8. evaluering 62

63 Kapitel 9 Afsluttende kommentarer om PIOP-projektet i Post Danmark KAPITEL x. OVERSKRIFT 63

64 PIOP-projektets evaluering vil blive publiceret i videnskabelige tidsskrifter. I dette afsnit præsenterer vi en mindre foreløbig del af evalueringen baseret på interview med styregruppedeltagere, ledere og medarbejdere. Sammenfattende var tilbagemeldingen omkring processens forløb: Flere deltagere fandt det tilpassede spørgeskema anvendeligt til at informere både nuanceret og specifikt omkring de problematikker, der optrådte blandt medarbejdergruppen, hvilket gjorde det nemmere at målrette indsatserne. Deltagerne tilkendegav dog også, at det krævede ressourcer at udnytte den informationsmængde, der lå i data. Både styregruppedeltagere, ledere og medarbejdere oplevede, at det var lykkedes at identificere centrale problemstillinger og udvikle relevante og realistiske indsatser, der kunne håndtere disse. De involverede havde yderligere en oplevelse af, at de i højere grad var begyndt at arbejde systematisk med at håndtere arbejdsmiljøproblematikker. Styregruppemøderne, hvor deltagerne dels udfordrede hinanden og blev udfordret af facilitator omkring måder at anskue problemstillinger og håndtere processen, medvirkede for deltagerne til at skabe fremdrift i aktiviteterne og virkede motiverende i forhold til at tage de udfordringer op, de stødte på undervejs. Arbejdet med indsatserne bekræftede derfor styregruppedeltagerne i, at det ved hjælp af PIOP-metodens elementer kunne lykkedes at forbedre arbejdsmiljøforhold i deres team. De største udfordringer i processen knyttede sig til implementeringen af indsatser, hvor både medarbejdere og ledere oplevede at blive udfordret af den daglige drift, vante arbejdsrutiner, lederskift og en omskiftelig hverdag. Selvom det ikke var et tiltænkt element i projektet tilkendegav medarbejdere, der blev interviewet i forbindelse med kortlægningen af de visuelle kort, at interviewet havde skabt en større bevidsthed omkring hvilke ressourcer og problemer, de oplevede i deres arbejdsdag og inden for hvilket indflydelsesrum, de selv havde mulighed for at påvirke dette. Selvom disse medarbejdere ikke sad i styregruppen, havde deltagelsen i interviewet skabt interesse for projektet og lyst til at engagere sig i at ændre problematiske arbejdsmiljøforhold. I Post Danmark er der nedsat en arbejdsgruppe, der i øjeblikket arbejder på at beslutte hvilke elementer af PIOP-metoden, der skal integreres i virksomhedens eksisterende arbejdsmiljøsystem. KAPITEL 9. afsluttende kommentarer om piop-projektet i post danmark 64

65 Referenceliste Bakker AB & Demerouti E. The job demands-resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology 2007;22(3): Berg JM, Wrzesniewski A & Dutton JE. Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: when proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational Behavior 2010;31: Busck O, Knudsen H, Lind J & Jørgensen T. Medarbejderdeltagelsens transformation konsekvenser for arbejdsmiljøet. Tidsskrift for arbejdsliv 2009;11(1): Daniels K, Harris C & Briner R. Linking work conditions to unpleasant affect: cognition, categorization and goals. Journal of Occupational & Organizational Psychology 2004;77: Daniels K, Hartley R & Travers CJ. Beliefs about stressors alter stressors impact: Evidence from two experience-sampling methods. Human Relations 2006;59(9): Egan M, Bambra C, Petticrew M & Whitehead M. Reviewing evidence on complex social interventions: appraising implementation in systematic reviews of health effects of organizational-level workplace intervenitions. Journal of Epidemiology & Community Health 2009;63:4-11. LaMontagne AD, Keegel T, Louie AM, Ostry A & Landsbergis PA. A systematic review of the jobstress intervention evaluation literature, International Journal of Occupational and Environmental Medicine 2007;13: Lazarus R & Folkman S. Stress, appraisal and coping. Springer Publications; Murta SG, Sanderson K & Oldenburg B. Process evaluation in occupational stress management programs: A systematic review. American Journal of Health Promotion 2007;21(4): Nielsen K & Randall R. Managers active support when implementing teams: The impact on employee well-being. Applied Psychology: Health and Wellbeing 2009;1(3): Randall R & Nielsen K. Does the intervention fit? An explanatory model of intervention success or failure in complex organizational environments. I: Biron C, Karanika-Murray M & Cooper C. Improving organizational interventions for stress and well-being. London: Routledge; Rodell JB & Judge TA. Can good stressors spark bad behaviors? The mediating role of emotions in links of challenge and hindrance stressors with citizen ship and counterproductive behaviors. Journal of Applied Psychology 2009;94(6): Rosskam E. Using participatory action research methodology to improve worker health. In: Schnall P, Dobson M & Rosskam E (Eds.). Unhealthy work: Causes, consequenses, cures. New York, NY: Baywood Publising Company; p Tims M & Bakker AB. Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. South African Journal of Industrial Psychology 2010;36:1-9. Tsutsumi A, Nagami M, Yoshikawa T, Kogi K & Kawakami N. Participatory intervenion for workplace improvements on mental health and job performance among blue-collar workers: A cluster randomized controlled trail. Journal of Occupational and Environmental Medicine 2009;51(5): Wrzesniewski A & Dutton JE. Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review 2001;26(2): REFERENCELISTE 65

66 Appendix 1: Udregning og tolkning af Odds-ratio I det følgende afsnit vil vi uddybe, hvordan odds-ratios (OR) udregnes og tolkes, hvordan de statiske beregninger og signifikans bestemmes, og hvordan analyserne kan foretages ved hjælp af statiske analyseprogrammer. af OR fortages ved at undersøge sammenhængen mellem de fire scenarier (a, b, c, d), der er angivet i figur 1. Dårlig trivsel Udregning af en OR En OR udregnes ud fra følgende formel: eksponering Ja Nej Ja a b a+b Nej c d c+d A+c b+d a+b+c+d OR = (a/c) (b/d) A = antallet af medarbejdere der rapporterer et arbejdsforhold som problematisk og samtidig rapporterer dårlig trivsel. B = antallet af medarbejdere der rapporterer et arbejdsforhold som problematisk, men ikke rapporterer om dårlig trivsel. C = antallet af medarbejdere der ikke rapporterer et arbejdsforhold som problematisk, men rapporterer om dårlig trivsel D = antallet af medarbejdere der ikke rapporterer et arbejdsforhold som dårligt, og som ikke rapporterer om dårlig trivsel. = ad BC Figur 2 Som eksempel kan vi udregne OR for at blive udbrændt, hvis man oplever mængden af forandringer som problematisk i forhold til at opleve dem som gode. mængden af forandringer Figur 3 UDBRÆNDT Ja Nej Problematisk god(t) Figur 1 Det at opleve et arbejdsforhold som problematisk kalder vi at være eksponeret for en risikofaktor. En OR-beregning kan her hjælpe til at undersøge sandsynligheden for at medarbejdere, der oplever et arbejdsforhold som problematisk (det vil sige, er eksponerede for et dårligt arbejdsforhold), også rapporterer dårlig trivsel. På samme både kan man udregne sandsynligheden for at medarbejdere, der oplever et arbejdsforhold som godt (det vil sige, er eksponerede for en ressource), rapporterer god trivsel. Beregningen I figur 3 er præsenteret et eksempel på, hvordan disse resultater kunne se ud. Tallene repræsenterer antallet af medarbejdere i de enkelte kategorier. Udregningen af OR i ovenstående eksempel ville se ud som følger: OR = (a/c) = 55/12 (b/d) 38/32 = 3.86 APPENDIX 1: UDREGNING OG TOLKNING AF ODDS-RATIO 66

67 Tolkning af en OR Hvis der ingen sammenhæng er mellem at være eksponeret for et dårligt arbejdsforhold og opleve dårlig trivsel, vil OR være lig 1. En OR på 1 udtrykker altså, at der er ligeså stor sandsynlighed for at opleve dårlig trivsel blandt de, der oplever arbejdsforholdet som godt og de, der ikke oplever arbejdsforholdet som godt. En OR > 1 udtrykker en positiv sammenhæng mellem et arbejdsforhold, der opleves som godt og god trivsel, hvor størrelsen på OR angiver antallet af gange, hvormed det er mere sandsynligt at rapportere dårlig trivsel, hvis man oplever arbejdsforholdet som problematisk. OR og statistisk signifikans Selvom en OR > 1 indikerer en positiv sammenhæng mellem et arbejdsforhold, der opleves som problematisk og dårlig trivsel, er det ikke givet, at denne sammenhæng er statistisk signifikant. Statistisk signifikans handler om at påvise sammenhænge, hvor man med en given sandsynlighed vil forvente at finde samme resultat, hvis man gennemførte undersøgelsen igen blandt en medarbejdergruppe med samme karakteristika og forudsætninger. Det valgte sandsynlighedsparameter afgør hvor stor en usikkerhed, man vil acceptere i sin undersøgelse. Standarden for valg af usikkerhed ligger på 5 %, dvs., at man med 95 % sandsynlighed vil opleve at finde samme resultat, og at man derved accepterer en usikkerhed på 5 %. Denne usikkerhed eller sandsynlighed kaldes en p- værdi. Der er to former for værdier, man kan anvende til at vurdere den statistiske signifikans af en OR. Den ene er p-værdien af en chi-square test, den anden er konfidensintervallet for OR. Chi-squaretest Den mest anvendte test til at bestemme den statistiske signifikans af sammenhængen mellem eksponering for et dårligt arbejdsforhold, og trivsel er en chi-squaretest. Alle p-værdier lig med eller under 0.05 (5 %-niveau) indikerer, at der er mindst 95% sandsynlighed for, at den sammenhæng, vi har fundet, ikke skyldes tilfældigheder. Den fremkomne p-værdi afhænger dog af flere forhold og bestemmes af størrelsen på forskellen mellem to grupper (a/c vs b/d), styrken af deres sammenhæng eller størrelsen på hele gruppen (a+b+c+d). Man skal derfor ikke basere sine konklusioner blindt på de statistisk fundne sammenhænge. Et andet mål, der kan anvendes til at vurdere usikkerheden på et test, er konfidensintervallet for den beregnede OR. Konfidensinterval Konfidensintervallet for en OR viser indenfor hvilket interval, vi med 95 % sandsynlighed kan være sikre på, at estimatet (resultatet) er placeret. Et OR-estimat på 3,86 med et 95 % konfidensinterval på 1, indikerer at det bedste estimat = 3,86, og at vi med 95% sandsynlighed kan være sikre på, at det ligger mellem 1,77 og 8,34. Konfidensintervallet kan også angive, om sammenhængen er statistisk signifikant, ved at se på om værdien 1 er inkluderet i konfidensintervallet. En oddsratio på 1 udtrykker, at der ikke er sammenhæng mellem eksponering og trivsel. Indgår værdien 1 i konfidensintervallet, er sammenhængen derfor ikke statistisk signifikant. Da konfidensintervallet i eksemplet ligger mellem 1,77 og 8,34 og dermed over 1, kan vi deraf konkludere at sammenhængen er statistisk signifikant. Konfidensintervallet kan udregnes ud fra følgende formel: ( ) [ (for 95% konfidensinterval, p 0,05, Z = 1.96) Et eksempel på en udregning kunne være Nedre CI = exp (+) Nedre CI = Øvre CI = exp ( ) Øvre CI = 8,434 CI = ad exp ±Z BD A B C D CI = (3,86) exp [ ±1.96 = (3,86) exp (±) ] Omkodning af data til udregninger af OR For at kunne udregne en OR skal alle data omkodes til dikotomiserede variable, dvs. variable med to udfald. Afhængigt af, om man ønsker at undersøge sammenhængen mellem problematiske arbejdsforhold og dårlig trivsel eller gode arbejderforhold og god trivsel, APPENDIX 1: UDREGNING OG TOLKNING AF ODDS-RATIO 67

68 count UDBRÆNDTHED TOTAL IKKE UDBRÆNDT UDBRÆNDT MÆNGDEN AF FORANDRINGER GODT PROBLEMATISK TOTAL Figur 4 Mængder af firabdrubger udbrændthed CHI-SQUARE TESTS VALUE DF ASYMP. SIG. (2-SIDED) EXACT SIG. (2-SIDED) EXACT SIG. (1-SIDED) PEARSEN CHI-SQUARE 12,139 A 1,000 CONTINUITY CORRECTION B 10,897 1,001 LIKELIHOOD RATIO 12,492 1,000 FISHER S EXACT TEST,001,000 LINEAR-BY-LINEAR ASSOCIATION 12,050 1,001 N OF VALID CASES 137 a. 0 cells (0,0 %) have expected count less than 5. The minimum expected count is 21,52. b. Computed only for a 2x2 table Figur 5 RISK ESTIMATE VALUE 95% CONFIDENCE INTERVAL LOWER UPPER odds ratio for r3 mængden af forandringer dikotom (godt/problematisk) 3,860 1,766 8,434 for cohort burnout runde 3 dichotomiseret efter gennemsnit 1,780 1,313 2,413 = ikke udbrændt for cohort burnout runde 3 dichotomiseret efter gennemsnit,461,277,769 = udbrændt n of valid cases 137 Figur 6 omkodes de respektive kategorier som henholdsvis respons- og referencekategori. Hvis man eksempelvis ønsker at undersøge sammenhængen mellem et problematisk arbejdsforhold og dårlig trivsel, kodes svarkategorierne meget problematisk, problematisk som 1 (responskategori), og godt og meget godt kodes 0 (referencekategorien). Besvarelser i kategorien hverken/eller kodes som missing. APPENDIX 1: UDREGNING OG TOLKNING AF ODDS-RATIO 68

69 Trivselsparametrene (udfaldsvariablene) omkodes på tilsvarende måde til dikotomiserede variable. Kodningen (respons reference) tilpasses kodningen af arbejdsforholdsvariablene, det vil sige, når man ønsker at undersøge en given arbejdsforholdsrisiko for at have sammenhæng med trivslen, kodes svarkategorien problematisk og er udbrændt som responskategori, og godt og er ikke udbrændt kodes som referencekategori. Udregning af OR med statistiske analyseprogrammer Analyserne kan udføres i et hvert statistisk analyseprogram. Vi vil her præsentere, hvordan analysen foretages i SPSS. Det er væsentligt at bemærke, at SPSS præsenterer outputtet således, at reference-kategorien præsenteres i første kolonne og respons-kategorien i anden kolonne. Skulle vi placere de fire bogstaver (A, B, C, D) i outputtet fra SPSS, ville 55=A, 38=B, 12=C, og 32=D. I figur 4 præsenteres p-værdien for chi-square-testen under Pearson Chi-square, der kan aflæses til 0,000. I outputtet præsenteres yderligere test-værdier, som vi ikke har interesse for her. Risiko-estimatet med tilhørende konfidensintervaller præsenteres i figur 5. Under menuen Analyze > Descriptive Statistics, vælges undermenuen Crosstabs. Under crosstabs, vælges den eller de variable, der skal undersøges som potentiel risikofaktor. Disse variable placeres i rows -feltet. Derefter vælges udfaldsmålet (trivselsparameteren) og placeres i colums - feltet. I Statistics -menuen krydses felterne risk og Chi-Square af. Herefter trykkes Ok. I det fremkomne output kan den estimerede OR-værdi aflæses med det tilhørende konfidensinterval og p-værdi. APPENDIX 1: UDREGNING OG TOLKNING AF ODDS-RATIO 69