Sample. Batch PDF Merger. Når videndelingen er på tværs. - Et studie af organisationers optimering af intern kommunikation via intranettet

Transkript

1 Sample Når videndelingen er på tværs - Et studie af organisationers optimering af intern kommunikation via intranettet Af: Anna Kathrine Moos Hoffmann & Line Prytz Thomsen Vejleder: Jørgen Lerche Nielsen Speciale i Kommunikation Roskilde Universitet, januar 2014 Batch PDF Merger Specialet er tildelt karakteren 12 (A)

2 INDHOLDSFORTEGNELSE Indledning... 8 Problemformulering... 9 Forskningsspørgsmål...10 Afgrænsning Læsevejledning Præsentation af case Roskilde Rådhus Teori Videnskabsteori Socialkonstruktivisme...14 Forskellige typer af socialkonstruktivisme...14 Argumentation for valg af teori Intern organisationskommunikation Hvad er intern kommunikation?...17 Primære funktioner...17 Betydningen af intern kommunikation...18 Clutterbuck & Hirst De fire kommunikationskompetencer...19 Videndeling i organisationer...20 Intranet...22 Kultur i organisationer Subkulturer...24 Schein Kulturanalyse i organisationer...24 Social kapital Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne...26 Bonding, bridging og linking...27 Metode Den abduktive tilgang Metode til dataproduktion

3 Triangulering...29 Forskningsdesign...30 Kvalitativ metode Indledende enkeltpersonsinterview...31 Observationer...31 Det kvalitative forskningsinterview...32 Kvantitativ metode Spørgeskemaundersøgelse...34 Reliabilitet, validitet og generaliserbarhed Interviewguide Meningskondensering analysemetode Analysen i et socialkonstruktivistisk perspektiv Delanalyse 1: Analyse af kulturen på Roskilde Rådhus Artefakter Omgivelser...42 Adfærd...43 Ritualer...46 Kommunikation og teknologi...48 Skueværdier Åbenhed, synlighed og fokus på resultater...50 Tværfagligt samarbejde og innovation...52 Engagement, medindflydelse og medbestemmelse...53 Godt arbejdsmiljø og trivsel...54 Fælles mål og kultur på rådhuset...55 Grundlæggende antagelser Fælles mål: At yde den bedste service på den mest effektive måde...56 Innovation, effektivitet og gode resultater opnås gennem tværfagligt samarbejde...56 Gode sociale relationer er en forudsætning for godt samarbejde, trivsel og arbejdsglæde

4 Individet er i stand til at bidrage med input samt opsøge viden...58 Individet skal være med til at skabe åbenhed og plads til alle og bidrage til en uformel stemning...58 Identifikation af subkulturer Delanalyse 2: Analyse af den sociale kapital på Roskilde Rådhus BKM Bonding...62 Bridging...63 Linking...64 BKM s sociale kapital...66 V Bonding...67 Bridging...68 Linking...70 V s sociale kapital...72 BSØ Bonding...72 Bridging...74 Linking...75 BSØ s sociale kapital...76 Opsamling: Roskilde Rådhus samlede sociale kapital Delanalyse 3: Analyse af den interne kommunikation på Roskilde Rådhus Klart formål Lederskab Administration af den interne kommunikation...79 Dialog og lydhørhed...81 Tillidsfulde relationer Effektiv videndeling Organisatorisk bytteforhold

5 Socialt bytteforhold...84 Forhindringer for videndeling...85 Opsamling af tredje delanalyse Diskussion Formålet med intranettet Organisatorisk forankring af intranettet Kulturændring Ny måde at kommunikere på via intranettet Administrationen af det nye intranet Videndeling via intranettet Subkulturers betydning for intranettet Socialisering via intranettet Konklusion Administration af intranettet Gode sociale relationer Kritisk refleksion Kritisk refleksion af anvendt teori Kultur i organisationer Relationel koordinering Kritisk refleksion af metode Spørgeskemaundersøgelsens udformning Forløbet med spørgeskemaundersøgelsen Forløbet med etableringen af kontakt til informanter på rådhuset Udførelse af interview Kohærens Perspektivering Litteraturliste Bilagsoversigt

6 INDLEDNING Et intranet skal både rumme den formelle og den uformelle kommunikation. Og den uformelle det er jo også noget sociale medier, der ligesom skal ind under der så det ville være rigtig, rigtig fint, at man har en integration både til Facebook og Twitter og ja måske også LinkedIn (B8:3:34-37) Sådan udtaler intranetkonsulenten Knud Ælmholdt fra IntraNote sig om den nyeste tendens inden for intranet. I løbet af de sidste årtier er der for alvor kommet fokus på vigtigheden af og behovet for intern kommunikation. Allerede tilbage i år 2002 blev det i en undersøgelse påpeget, at der var sket en opprioritering af den interne kommunikation, og at mange kommunikationsafdelinger i organisationer i højere grad fokuserede på denne frem for den eksterne (NK 2002). Det øgede fokus på intern kommunikation kan hænge sammen med, at direktioner har erkendt, at det er et eksistensvilkår. Prioriteres den interne kommunikation ikke, er sandsynligheden for overlevelse på et konkurrerende marked relativt lav (Aggerholm et al. 2009:17). At samtlige ansatte i organisationer kan kommunikere med og til hinanden på en fordelagtig måde, er altså af stor betydning. Tendensen inden for organisationskommunikation er da også, at den bærer mindre præg af kontrol og mere fokus på involvering og dialog, hvilket hænger sammen med den teknologiske udvikling inden for sociale medier. De sociale medier har netop åbnet op for en uformel kommunikationsform, hvor alle har mulighed for at kommunikere i modsætning til den mere formelle envejskommunikation (Støvring 2010). Ligeledes har mange organisationer indset fordelen i at arbejde strategisk med intern kommunikation, hvor denne anvendes som et middel til at nå organisationens mål. For eksempel efterstræber mange organisationer øget videndeling blandt de ansatte for at opnå bedre resultater (Ibid.). Den teknologiske udvikling har endvidere medført nye muligheder for videndeling i organisationer, hvorved produktiviteten kan øges markant. En undersøgelse foretaget af det globale konsulenthus McKinsey viser således, at en medarbejder i gennemsnit kan forbedre produktiviteten med op til 25 %, hvis der integreres sociale medieteknologier i 8

7 arbejdsprocesserne. Dette skyldes, at teknologierne er ideelle til at udveksle viden og kommunikere internt via online arbejdsplatforme (Strand 2013). Der eksisterer altså gode muligheder for at udnytte nogle af de elementer, som sociale medier rummer. En oplagt platform hvori disse elementer kan implementeres er intranettet, som langt de fleste organisationer allerede har. Fokusset på intranettet som værdiskabende element er stærkt fremvoksende. Flere undersøgelser viser netop, hvordan et intranet, der er skruet sammen af de seneste tendenser inden for sociale medier såsom Facebook og Twitter samt en ordentlig søgefunktion med mere, er med til at booste effektiviteten i organisationerne (Nielsen 2013; Cavazza 2011; Holtz 2008; Beverly 2010). En nyere undersøgelse fra 2013 viser dog, at det er svært for medarbejdere at tilegne sig sådanne intranet, som også går under termen sociale intranet. Studiet viser, at blot 13 % af de adspurgte medarbejdere deltager i det sociale intranet på daglig basis. Omkring 33 % deltager sjældent eller aldrig (SC 2013). Det lader altså til, at der eksisterer nogle forhindringer for implementeringen af det sociale intranet og dermed den øgede videndeling. Men hvori eksisterer disse, og hvordan kan videndelingen og den interne kommunikation i organisationer styrkes? Vores tilgang til specialet tager afsæt i antagelsen om, at sociale relationer har indflydelse på, hvordan medarbejdere i en organisation kommunikerer og agerer internt. Vi mener dermed, at sociale relationer vil have betydning for medarbejdernes arbejde. Dette understøtter netop idéen om det sociale intranet. Der er dog andre elementer, som har betydning for den interne kommunikation. Det er altså nødvendigt med en dyberegående undersøgelse, for at afdække intranettets potentiale i at understøtte og optimere den interne kommunikation. Ovenstående problemstilling leder os frem til følgende problemformulering: PROBLEMFORMULERING Hvorvidt kan organisationer konstruere og optimere den interne kommunikation og videndeling via intranettet? eksemplificeret gennem casen Roskilde Rådhus. Til problemformuleringen knytter der sig følgende forskningsspørgsmål, som vi ligeledes vil søge at besvare gennem specialet. 9

8 FORSKNINGSSPØRGSMÅL Hvilke organisatoriske forhold henholdsvis fremmer og hæmmer videndeling? Hvorvidt har organisationskulturen indflydelse på intern kommunikation? Hvor stor en rolle spiller sociale relationer mellem ansatte for videndeling i en organisation? AFGRÆNSNING Gennem udarbejdelsen af specialet er vi stødt på forskellige kommunikationsfaglige aspekter, der er relevante for vores problemstilling. Vi har dog set os nødsaget til at afgrænse os fra disse og vil i dette afsnit redegøre nærmere herfor. I henhold til vores caseorganisation, Roskilde Rådhus, har vi valgt at afgrænse os til udelukkende at beskæftige os med intranettet i relation til rådhuset. Vi afgrænser os således fra at inddrage samtlige af kommunens ansatte, heriblandt medarbejdere i institutioner og på skoler med videre som har adgang til intranettet. Samtidigt har vi valgt at fokusere på rådhusets tre direktørområder, hvorfor vi ikke vil inkludere rådhusets øvrige stabsafdelinger, som fremgår af organisationsdiagrammet (jf: Figur 1). Da vi beskæftiger os med intranettet som kommunikations- og videndelingsplatform er det nærliggende at udforske, hvordan den tekniske udformning af intranettet fordrer videndeling og samarbejde. Dette har vi imidlertid valgt at undlade, da vi i så fald ville bevæge os uden for vores kompetenceområde samt kommunikative fokus. Vi er endvidere blevet opmærksomme på, at implementeringen af et nyt intranet vil medføre en ændring i, hvordan ansatte i en organisation tænker og arbejder. Det ville dermed være relevant at inddrage teori om forandringskommunikation, for derpå at kunne rådgive vores caseorganisation om, hvordan de på bedste vis kan håndtere den interne kommunikation i relation til dette. Inddragelsen af forandringskommunikation ville ydermere være anvendelig i forbindelse med en klarlæggelse af den organisationsændring, som caseorganisationen gennemgik i løbet af år 2013 (jf:12). Vi fastslår i analysen, hvordan ændringen har stor betydning for vores informanters udsagn i interviewene, men redegør altså ikke for selve ændringsforløbet. Dette 10

9 kunne dog formentligt have givet os en større indsigt i informanternes aktuelle situation. Omvendt har vi undervejs i analysen sørget for at påpege de forhold, vi mener, er påvirket af organisationsændringen. Vi får på denne måde, særligt gennem kulturanalysen, understreget ændringens betydning, når det synes relevant. Af ovenstående grunde afgrænser vi os således fra at inddrage teori om forandringskommunikation, da vi ikke anser dette som en nødvendighed. LÆSEVEJLEDNING Vi vil i det følgende anskueliggøre specialets opbygning. Dette gør vi ved at opstille de forskellige afsnit og foretage en kort gennemgang af deres indhold. Præsentation af case Til undersøgelsen af, hvilke forhold det kræver for at kunne udbrede en videndelende kultur ved hjælp af intranettet i en organisation, har vi indgået et samarbejde med Roskilde Rådhus. I dette afsnit vil vi derfor kort redegøre for Roskilde Rådhus, som altså er specialets caseorganisation. Vi vil ligeledes beskrive, hvem vores kontaktperson er samt hans funktion på rådhuset. Teori og videnskabsteori Her redegør vi for de teorier, vi tager afsæt i, og som dermed danner rammen om specialet. Vores valg af teori begrunder vi efter præsentationen af vores case før selve gennemgangen af teorierne. Da specialet er praksisorienteret vil teorierne sidenhen blive udfoldet i analysen, hvor det viser sig relevant. Vi har udvalgt tre hovedteorier om intern kommunikation, organisationskultur og social kapital og intern kommunikation. Herudover supplerer vi med teori om relationel koordinering, videndeling, intranet og andre relevante teorier inden for feltet intern kommunikation. Efter den teoretiske udredning følger en redegørelse af socialkonstruktivismen, som udgør vores videnskabsteoretiske afsæt. 11

10 Metode til dataproduktion og analyse I dette afsnit redegør vi for vores metodiske overvejelser og fremgangsmåde til empiriproduktion og analyse. Det skal således være gennemskueligt, hvordan vi har indsamlet og behandlet data. Metodeafsnittet omfatter desuden, hvordan vi systematiserer vores data i analysen, og hvordan analysen er opbygget. Analyse og diskussion Vi har valgt at opdele vores analyseafsnit i tre delanalyser. Først foretager vi en kulturanalyse, derefter en social kapital-analyse og endeligt en analyse af den interne kommunikation på Roskilde Rådhus. Delanalyserne skal ses i forlængelse af hinanden, sådan at social kapitalanalysen trækker på resultater fra kulturanalysen, mens analysen af rådhusets interne kommunikation tager afsæt i begge foregående analyser. På et mere praktisk niveau vil vi i analysedelene fokusere på de tre direktørområder på rådhuset. Ovenstående leder til en diskussion af, hvorvidt rådhuset som samlet organisation har de rette forudsætninger for at skabe mere videndeling på tværs af afdelinger ved hjælp af et nyt intranet. Konklusion Vi vil løbende gennem analysen foretage delkonklusioner, som til sidst samles i en endelig konklusion og besvarelse af vores problemformulering. Kritisk refleksion Afslutningsvist reflekterer vi over vores teoretiske og metodiske tilgang til specialet. Perspektivering Som perspektivering til vores speciale og dets konklusioner, vil vi inddrage erfaring fra en anden kommune, som for nyligt har udviklet og implementeret et såkaldt socialt. PRÆSENTATION AF CASE ROSKILDE RÅDHUS På selve rådhuset har ca. 650 ansatte sin daglige gang. Organisatorisk er det opdelt i tre direktørområder med forskellige afdelinger, som ses i figur 1. Der er ligeledes stabs- 12

11 afdelingerne, som består af Byrådssekretariat, HR, Erhverv og Digitalisering & Borgerservice, hvilket også fremgår af diagrammet. Figur 1: Organisationsdiagram for Roskilde rådhus I starten af 2013 gennemgik rådhuset en organisationsændring, hvor fire direktørområder blev til tre. Direktørområderne er: By, Kultur & Miljø, Velfærd og Beskæftigelse, Social & Økonomi 1. Direktørområderne dækker hver over fem til seks afdelinger, som er dem, vi vil fokusere på i vores analysearbejde. Roskilde Rådhus består af tre bygninger, der ligger i forlængelse af hinanden. Bygningen i midten er relativt ny og blev opført i BSØ V BKM Præsentation af interviewpersoner IP1: Kvinde, BKM, ansat i 2 år IP2: Mand, BKM, ansat i 3 år IP3: Kvinde, V, ansat i 7 måneder IP4: Kvinde, V, ansat i 15 år IP5: Mand, BSØ, ansat i 9 år IP6: Kvinde, BSØ, ansat i 7 år 1 Benævnes fremover BKM, V og BSØ. 13

12 TEORI VIDENSKABSTEORI Specialet tager afsæt i den videnskabsteoretiske position; socialkonstruktivismen. Socialkonstruktivismen placerer sig i den gruppe af videnskabsteoretiske tilgange, som kaldes for komplekse idealismer. Disse tilgange forsøger at forklare og forstå det samfund, vi lever i ved at undersøge mening på baggrund af fortolkning af enkeltstående situationers kontekst og proces (Fuglsang & Bitsch Olsen 2009:30ff). SOCIALKONSTRUKTIVISME Socialkonstruktivisme er en del af den fortolkende videnskabstradition, som er karakteriseret ved, at de forhold, der undersøges, ikke afspejler én endegyldig sandhed. Det er således ikke muligt at beskrive verden, som den er, da samfundsmæssige fænomener bliver til og forandres via historiske og sociale processer, herunder menneskelige handlinger (Fuglsang & Bitsch Olsen 2009:19,39; Rasborg 2009:349). Socialkonstruktivismen indebærer dermed et forandringsperspektiv, hvor mennesket via dets handlinger er i stand til at skabe og forandre samfundsmæssige fænomener (Rasborg 2009:349). Det, som betragtes som virkelighed og sandheder, bør altså beskrives som konstruktioner skabt af samfundsmæssige og sociale relationer. For eksempel kan køn og raceforskelle anskues som menneskeskabte konstruktioner snarere end sandheder (Collin & Køppe 2011:254). Socialkonstruktivismen er ydermere kendetegnet ved antagelsen om, at virkeligheden på afgørende vis præges, eller formes, af vores erkendelse af den (Rasborg 2009:349). Mennesket fortolker og genfortolker med andre ord verden omkring sig, hvorfor virkeligheden må betegnes som foranderlig og dynamisk (Ibid.). FORSKELLIGE TYPER AF SOCIALKONSTRUKTIVISME I den moderne sociologi og samfundsvidenskab findes der flere varianter af socialkonstruktivismen (Rasborg 2009:350). I dette speciale er det dog den erkendelsesteoretiske variant af socialkonstruktivismen, der udgør det videnskabsteoretiske ståsted, hvorfor vi ser bort fra den ontologiske. 14

13 Inden for det erkendelsesteoretiske perspektiv fokuseres der på to former for virkelighed; den fysiske (naturen) og den sociale (samfundsmæssige og menneskelige) (Ibid.:352f). Den erkendelsesteoretiske form for socialkonstruktivisme anvendt på den sociale virkelighed hævder, at vores erkendelse af virkeligheden altid er præget af de sociale omstændigheder, hvorunder den foregår (Ibid.:353). Vi har således for øje, at de ansattes oplevelser betinget af de sociale omstændigheder, de indgår i. Derudover betones det inden for den erkendelsesteoretiske variant, at viden om samfundet ikke er objektiv og endegyldig, men tværtimod forandres i takt med, at samfundet forandrer sig, hvilket endvidere udgør en vigtig del af den socialkonstruktivistiske forståelsesramme i dette speciale (Ibid.:354). Vi fokuserer særligt på den sociale virkelighed, som overført til vores case betyder, at vi interesserer os for de sociale relationer og menneskekonstruerede rammer for samarbejde og videndeling på rådhuset. ARGUMENTATION FOR VALG AF TEORI Specialets anvendte teori kan inddeles i tre hovedområder: 1) Teori om intern kommunikation, 2) kulturteori og 3) teori om social kapital. Vi vil i det følgende redegøre for vores valg af teori og for deres sammenhæng. For at afdække begrebet intern kommunikation anvender vi hovedsageligt teori fra bogen Intern kommunikation under forandring, som er udarbejdet af otte forfattere med kommunikationsfaglig baggrund. Teorien understøttes og suppleres undervejs af andre teoretikere inden for feltet og angiver dermed en generel forståelse af begrebet. Som hovedteori inden for intern kommunikation anvender vi forsker og HR-konsulent David Clutterbuck og kommunikationskonsulent Sheila Hirsts kommunikationsteori. Teorien præsenterer fire kommunikationskompetencer, som en virksomhed bør efterstræbe, hvis den ønsker succesfuld intern kommunikation. Vi opfatter teorien som et godt teoretisk analyseredskab, da vi hermed kan pege på konkrete problematikker og styrker med hensyn til Roskilde Rådhus interne kommunikation. Som supplement til Clutterbuck og Hirsts teori inddrager vi relevant teori omhandlende videndeling formuleret af lektor ved CBS, Peter Christensen. Videndeling er et centralt emne i vores analyse og bør derfor være genstand for en dyberegående undersøgelse. Christensens 15

14 teori indeholder en omfattende terminologi, hvorfor den ligeledes kan anvendes som et godt analyseredskab. Til at afdække begrebet intranet, inddrager vi teori herom. Dette gør vi, da intranettet har en betydelig plads i vores problemstilling. Teori om intranettet vil dermed kunne bruges til at anskue eventuelle udfordringer ved implementeringen af et intranet, der fordrer videndeling og samarbejde i organisationer. Hertil anvender vi primært teori udarbejdet af kommunikationsforskerne Jørgen Bang, Jacob Thommesen, Vibeke Madsen og Helle Aggerholm med flere. Organisationskultur har i høj grad indflydelse på den interne kommunikation. Det pointeres netop af kommunikationsforskeren Anne Katrine Lund, at kommunikation i organisationer bliver til i og som følge af den kommunikationskultur, der hersker i organisationen og ønsker vi god, effektiv kommunikation, er det afgørende at interessere sig for hele kommunikationskulturen (Lund 2008:17). Derudover påpeges det af kulturforskeren Edgar Schein, at mange problemer, som tidligere ansås for at være kommunikationsfejl eller manglende samarbejde, i dag oftere bliver betragtet som et sammenbrud i den interkulturelle kommunikation (Schein 1994:2). Ved en dyberegående undersøgelse af den interne kommunikation på Roskilde Rådhus, finder vi det derfor essentielt at anvende teori omhandlende kultur. I det andet af de tre teoretiske hovedområder har vi derfor valgt at inddrage Scheins kulturteori. Til at undersøge kulturen på Roskilde Rådhus, anvender vi således Scheins metodiske fremgangsmåde, som indebærer tre kulturniveauer. Ved i praksis at anvende Scheins kulturteori, vil vi opnå en forståelse af kulturen på Roskilde Rådhus og dermed danne os et overblik over kommunikationen og samarbejdet blandt medarbejderne. Dette kan give os et indblik i de styrker og forhindringer, der måtte eksistere i forbindelse med samarbejde og videndeling via et intranet. Til det sidste af vores tre teoretiske hovedområder inddrager vi teori, som har fokus på sociale relationers betydning for samarbejdet og trivslen blandt ansatte i en organisation. Her trækker vi på teori fra en hvidbog udarbejdet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2 (NFA), som definerer organisationers samlede sociale kapital. Teorien om social kapital er væsentlig for at få indblik i muligheder og forhindringer, som kan have betydning for den 2 Vil fremover benævnes NFA. 16

15 interne kommunikation, baseret på samarbejde og videndeling i og på tværs af faggrupper. Vi supplerer teorien med forskeren Jody Gittells teori om relationel koordinering. Teorien fokuserer på samarbejdet og koordineringen mellem forskellige faggrupper på arbejdspladsen og lægger sig derved til bridging-relationerne, som er et af kernebegreberne inden for social kapital (jf:27). Ud fra ovenstående argumentation for valg af teori kan det opsummerende bemærkes, at vi antager et kultur- og samarbejdsperspektiv for at kunne undersøge og forklare rådhusets interne kommunikations styrker og svagheder. Vi vil således være i stand til at påpege, hvorvidt der er behov for justeringer for at kunne optimere videndeling via et intranet. I det følgende vil vi kort gennemgå ovennævnte teorier og deres centrale pointer. Teorierne vil ved deres anvendelse i analysen blive uddybet nærmere. INTERN ORGANISATIONSKOMMUNIKATION HVAD ER INTERN KOMMUNIKATION? Intern kommunikation forbinder de ansatte i en organisation med hinanden. Kommunikationen foregår både mellem ledere og medarbejdere horisontalt og mellem medarbejdere på tværs af afdelinger i organisationen vertikalt (Erlien 2006:17). Den interne kommunikation kan endvidere være formel eller uformel (van Riel 2009:269), da kommunikationen dækker alt fra politikker med strategiske tiltag til hverdagssnak ved kaffemaskinen. Intern kommunikation spænder således over en række forskellige kommunikationskanaler (Aggerholm et al. 2009:127). PRIMÆRE FUNKTIONER Vi vil her opridse den planlagte eller strategiske kommunikations primære funktioner, som vi har fundet frem til i litteraturen. Først og fremmest er intern kommunikation med til at dele information blandt de ansatte i en organisation (Hansen & Jørgensen 2010:261; Erlien 2006:16f; Aggerholm et al. 2009:127). En anden funktion ved intern kommunikation er at styrke det sociale sammenhold ved at skabe en følelse af fællesskab, samhørighed samt at motivere medarbejderne (Erlien 2006:16f; Aggerholm et al. 2009:127; Hansen & Jørgensen 2010:261). Der er endvidere den ekspressive funktion, som er med til at skabe selvforståelse og identitet i organisationen 17

16 (Hansen & Jørgensen 2010:261; Erlien 2006:16f). Dette knytter sig for eksempel til udbredelsen af de værdier, filosofier og målsætninger, organisationen måtte have. Kontrolfunktionen består i, at ledelsen via kommunikation kan igangsætte, styre, påvirke og dermed skabe handling internt i organisationen (Erlien 2006:16f). Ved at fokusere på og benytte sig af ovenstående funktioner ved intern kommunikation, kan ledelsen skabe rammerne for den uformelle kommunikation blandt medarbejderne. Således handler intern kommunikation altså om at skabe mening, og det handler om at skabe gode kollegiale relationer, hvor kommunikationen kan finde sted (Lungholt & Metelmann 2012:227). Når ledelsen sørger for at sætte rammerne, og medarbejderne også på det uformelle plan kommunikerer, skabes der trivsel og effektivitet i organisationen (Hansen & Jørgensen 2010:260f). Følgende tema omhandler netop den interne kommunikations betydning for organisationen. BETYDNINGEN AF INTERN KOMMUNIKATION Det er vigtigt at slå fast, at intern organisationskommunikation ikke kan adskilles fra ekstern organisationskommunikation. Det er altafgørende, at kommunikationen er integreret og således ses som et hele og er sammenhængende (Christensen & Morsing 2005:30ff; van Riel 2009:269ff) 3. Modstridende informationer skaber forvirring og giver organisationen troværdighedsproblemer (Petersen 2009:12ff; Lungholt & Metelmann 2012:226). Medarbejderne er ikke blot ambassadører for organisationen, de arbejder i (Petersen 2009:11f), men også privatpersoner med egne interesser. Er kommunikationen ikke strømlinet, vil der derfor være risiko for, at medarbejderne hverken vil eller kan forsvare organisationen i deres privatliv (Lund & Petersen 1999:124f). Dette understreges af følgende citat: God intern kommunikation er en forudsætning for god ekstern kommunikation af den enkle grund, at alle medarbejdere i en organisation kommunikerer med omverdenen (Aggerholm et al. 2009:129). Det er derfor afgørende, at medarbejderne føler sig velinformerede på deres arbejdsplads (Lungholt & Metelmann 2012:226). Trives de ansatte ikke, vil det gå ud over organisationens resultater (Aggerholm et al. 2009:288f). Dette fremgår ligeledes af PR- og kommunikationsprofessorerne Allen Cutlip, Scott Center og Glen Brooms definition af intern kommunikation, 3 Vi vil fremadrettet bruge begrebet intern kommunikation, da vores fokus udelukkende er på kommunikationen mellem de ansatte i organisationen. 18

17 der lyder, at målet med intern kommunikation er at identificere, skabe og vedligeholde gensidigt gode relationer mellem virksomheden og de medarbejdere, af hvis indsats dens succes afhænger (Hansen & Jørgensen 2010:270). Vi vil nu vende blikket mod Clutterbuck og Hirsts teori om, hvordan organisationer opnår succes gennem intern kommunikation. CLUTTERBUCK & HIRST DE FIRE KOMMUNIKATIONSKOMPETENCER Først må formålet med intern kommunikation ifølge Clutterbuck og Hirst klarlægges: The purpose of internal communication is to assist people in an organization to work together and learn together in pursuit of shared goals and/or the mutual creation of value. (Clutterbuck & Hirst 2003:XXIII) Målet med intern kommunikation i organisationer er altså at hjælpe de ansatte til at arbejde og lære sammen i deres stræben efter at opnå fælles mål. Clutterbuck og Hirst opstiller fire kommunikationskompetencer, som en organisation bør efterstræbe at opfylde for at sikre god samlet intern kommunikation. Herigennem vil organisationen opnå succes på et overordnet plan såvel som i sine enkelte projekter (Ibid.:8ff). De fire kommunikationskompetencer er: Klart formål, lederskab, tillidsfulde relationer og effektiv videndeling (Ibid.:10). KLART FORMÅL Det er væsentligt for en organisation at have defineret et klart formål, som de ansatte kan relatere til deres arbejde (Ibid.:8). Det er altså vigtigt, at organisationen har en tydelig målsætning og endvidere en strategi til at bevæge sig mod disse mål, og at det i enhver situation bliver kommunikeret ud til de ansatte i organisationen. Organisationens værdier bør ligeledes være gennemgående i kommunikationen, ligesom lederne må sørge for, at der er konvergens i deres italesættelse af mål, strategi og værdier (Ibid.:10). LEDERSKAB Det er endvidere essentielt, at ledelsen kommunikerer konsistent både formelt og uformelt, og ikke mindst gør, hvad den siger, den gør. Det gode kommunikative lederskab kræver, at kommunikation er på ledelsens dagsorden, og at ledelsen demonstrerer evnerne til at lytte og 19

18 præsentere sine budskaber. Det er desuden vigtigt, at ledelsen oprigtigt går ind for åben kommunikation og dialog, og at medarbejderne kan se dette (Ibid.:8ff). TILLIDSFULDE RELATIONER Der bør på alle hierarkiske niveauer i organisationen vertikalt som horisontalt eksistere tillidsfulde relationer. Ledere og medarbejdere skal kunne komme til hinanden uden forbehold også i tilfælde af dårligt nyt. Relationerne vurderes blandt andet ud fra, hvorvidt medarbejderne føler, ledelsen værdsætter dem, hvorvidt medarbejderne mener, deres kolleger stoler på og tror på det bedste i dem, og hvorvidt de ansatte generelt mener, deres kolleger er kompetente (Ibid.). EFFEKTIV VIDENDELING Effektiv videndeling i en organisation spiller en central rolle, da denne er en forudsætning for, at de ansatte får de rette informationer på det rette tidspunkt og dermed er stand til at udføre deres arbejde. Herudover består videndeling i at dele og diskutere meninger, idéer og erfaringer, så medarbejderne kan lære af hinanden (Ibid.:8). Vi vil i det følgende gå i dybden med begrebet videndeling, da det som påpeget er afgørende for intern kommunikation i organisationer. Vi supplerer således med teori af Christensen 4. VIDENDELING I ORGANISATIONER HVAD ER VIDENDELING? Videndeling kan være et middel til at udnytte eksisterende viden til gavn for en organisations ansatte. Pointen er, at medarbejderne i organisationen ikke skal bruge tid og ressourcer på at udarbejde løsninger, som kan findes hos kolleger (Christensen 2004:25f). Videndeling beskrives som en proces, hvor viden overføres fra en person til en anden eller flere. Christensens definition af videndeling lyder: Vidensdeling handler om at identificere allerede eksisterende og tilgængelig viden, for derefter at overføre, anvende og eventuelt lagre denne viden til at løse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert end de ellers ville være blevet løst. (Ibid.:26) 4 Videndeling benævnes også vidensdeling. Vi har valgt at anvende førstnævnte version, mens Christensen benytter den anden, hvilket vil fremgå af citaterne. 20

19 FORHINDRINGER FOR VIDENDELING Der findes en række forhindringer, der kan komplicere videndelingen. Disse deles op i henholdsvist strukturelle og epistemiske forhindringer. De strukturelle forhindringer består af fysisk indretning af organisationen, videnskliker og traditionelle organisatoriske grænser (Ibid.:103f). Epistemiske forhindringer kommer til udtryk, når der er tale om tavs viden. Denne form for viden er svær og ressourcekrævende at dele, da den er skjult, og ikke på samme måde som den eksplicitte viden er tilgængelig på skrift (Nonaka & Takeuchi 1995:59). Derfor deles den bedre mellem personer, der har viden tilfælles, eksempelvis på baggrund af uddannelse, erfaringer og beslægtede opgaver (Christensen 2004:31f,105). At kommunikation lykkes bedst, når modtager og afsender deler fælles sprog og kultur, understøttes også andre steder i litteraturen om videndeling (Bang 2004:24) Trods velvilje overfor videndeling i en organisation kan dette altså være en udfordring. VIDENDELING SOM BYTTEFORHOLD Ifølge Christensen bør videndeling betragtes som et bytteforhold, hvor der er en strøm af viden og en strøm af modydelse (Christensen 2004:29). For at få folk til at videndele må der kompenseres tilstrækkeligt inden for de forskellige bytteforhold. Både modtager og afsender af viden, skal således føle, at de får kompensation for omkostningerne ved at dele ud af viden samt udtrykke et behov for viden. Samtidigt skal strukturelle og epistemiske forhindringer reduceres (Ibid.:93f). Vi vil i det følgende se nærmere på det organisatoriske bytteforhold og det sociale bytteforhold. DET ORGANISATORISKE BYTTEFORHOLD Inden for det organisatoriske bytteforhold bliver kollegernes afhængighed af hinanden og koordinering af arbejdsopgaver reguleret. (Ibid.:95ff). Det er ledelsens opgave at regulere adfærden ved magt. Kompensation består her i, at medarbejderne kan se en mening i at dele viden. Dette kræver, at ledelsen ud fra regler og normer skaber en videndelende kultur (Ibid.). DET SOCIALE BYTTEFORHOLD Inden for videndeling er det sociale bytteforhold det mest oversete, men det er også det bytteforhold, som dominerer mulighederne og umulighederne ved videndeling. Organisationer bør derfor fokusere på at skabe gode rammer for det sociale bytteforhold (Ibid.:98f). 21

20 Det at hjælpe hinanden ligger i menneskets natur, hvorfor videndeling netop reguleres via et socialt bytteforhold. For at det sociale bytteforhold kan finde sted, kræver det tillid og en ligevægt af interesse mellem parterne. Personen, der afgiver viden, skal ligeledes opleve kompensation i form af gensidighed eller anerkendelse. Personen, der skal afsløre sin uvidenhed, vil i dette bytteforhold have lettere ved dette, da forholdet foregår mellem kammerater, snarere end kolleger. Bytteforholdet understøtter dermed medarbejdernes allerede eksisterende interesse i at dele viden, da de kan se formålet med at hjælpe en kammerat (Ibid.:97f). De sociale relationer er dog ikke altid kammeratlige, hvilket kan hindre videndeling (Ibid.:108). I det følgende vil vi gøre rede for intranettets funktioner og muligheder for videndeling internt i organisationer. INTRANET HVAD ER ET INTRANET? Vi betragter intranettet som en kommunikationsplatform i modsætningen til en -kanal, da information, der lægges på intranettet, er synlig for alle med adgang hertil (McAfee 2010:16). Et intranet er således en kommunikationsplatform, som ansatte i en given organisation kan benytte til at lagre og udveksle viden og dermed sikre, at information bliver spredt ud i organisationen (Aggerholm et al. 2009:160). Herudover kan ansatte samarbejde, løse opgaver og dele erfaringer med hinanden via intranettet (Aggerholm et al. 2009:160; Madsen 2010:9). For at de ansatte kan bruge intranettet aktivt i deres arbejde, må de nødvendige arbejdsværktøjer være tilgængelige på intranettet. Intranettet bør således tage udgangspunkt i og tilpasses de ansatte og deres behov (Madsen 2010:9ff). INTRANETTETS INDFLYDELSE PÅ ORGANISATIONEN Intranettet skal endvidere afspejle organisationen og dennes kultur, værdier, identitet og strategiske målsætninger (Aggerholm et al. 2009:154; Madsen 2010:16f). På det organisatoriske plan er de mest velfungerende intranet dem, der er integreret og rent faktisk afspejler den kultur, den vision og de værdier, der gælder i organisationen (Aggerholm et al. 2009:170). Dette betyder altså, at intranettet bør optimere og integrere de interne kommunikationsprocesser og indgå i kommunikationsstrategien (Ibid.:157). 22

21 Når de ansatte i en organisation kommunikerer via intranettet, påvirker det både kommunikationsformen såvel som organisationen. Ved at give samtlige medarbejdere i organisationen mulighed for at udsende informationer og ytre sig frit på intranettet vil organisationen blive mere flad og effektiv. Det bliver den i kraft af, at kommunikationen gøres mere direkte og ikke skal gennem en række organisatoriske led (Madsen 2010:16f). VIDENDELING OG INTRANET Et velfungerende intranet medfører en række fordele. Det kan eksempelvis bidrage til besparelser i tid og penge, sikring af kvaliteten i organisationens informationer, skabe fokus og fællesskab, en lettere hverdag for de ansatte, tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere samt god videndeling og intern kommunikation (Ibid.:10). Med intranettet i relation til videndeling er der tale om begrebet systematisk vidensorganisering (Bang 2004:15). Fordelene ved denne systematisering kan blandt andet være, at de ansatte hurtigt kan dele gode såvel som dårlige erfaringer med hinanden, hvilket vil skabe et højere generelt vidensniveau i organisationen (Ibid.). For at opnå effektiv videndeling via intranettet kræver det, at det udvikles i tæt forbindelse med den kultur, det skal fungere i og samtidigt også i samspil med dem, der producerer viden, og dem som tilegner sig og anvender den (Ibid.:31). Et intranet kan øge kommunikationen på tværs af organisatoriske grænser. Det kan dog skabe komplikationer i form af tvetydighed, da der i organisationer ofte er ansat personer med forskellige baggrunde og som derfor også anvender forskellige fortolkningsrammer på samme type opgaver (Thommesen 2004:33). I forhold til videndeling via intranet, vil disse forskellige faggrupper og afdelinger sortere i indholdet på intranettet på en bestemt måde. Dette kaldes for klassifikationsstrukturer. Udenforstående, der søger viden om et bestemt emne, vil ofte finde denne struktur uoverskuelig og ubrugelig (Ibid.:39). Andre udfordringer ved intranettet er, at ubegrænset upload af informationer kan medføre til informationsoverload, der skaber forvirring og manglende overblik blandt medarbejderne (Bang 2004:15; Aggerholm et al. 2009:160). Organisationskulturen kan ligeledes være en forhindring for videndeling via intranettet. Det er derfor nødvendigt med et indblik i kulturteori. Vi vil i det følgende redegøre for denne; deriblandt Scheins teori om kulturanalyse i organisationer. 23

22 KULTUR I ORGANISATIONER Schein er tilhænger af den funktionalistiske grundopfattelse af kultur, hvorfor vi ligeledes vil læne os op ad denne tilgang. I forhold til denne kulturopfattelse er kulturen en række egenskaber, der kan anvendes som redskab til at opfylde en organisations mål. Kultur vil i denne forbindelse have en dobbelt funktion. På den ene side skal den sørge for, at organisationen tilpasser sig sine omgivelser for at sikre overlevelse og vækst, og på den anden side skal den sikre integrationen internt i organisationen. Altså skal kulturen skabe samhørighed blandt organisationens ansatte (Aggerholm et al. 2009:37). SUBKULTURER Kulturen kan imidlertid ikke betragtes som én homogen størrelse (Ibid.). Der vil tværtimod typisk være flere (sub)kulturer i en organisation (Alvesson 2002:145), som dannes efterhånden som den vokser. Dette sker, når organisationens forskellige afdelinger eller andre former for stabile grupperinger skaber egne historier og måder at løse opgaver eller problemer på (Schein 1994:237). SCHEIN KULTURANALYSE I ORGANISATIONER Før vi gennemgår kernen i Scheins teori om kulturanalyse i organisationer, skal det pointeres, at kulturbegrebet kan tolkes på mange måder. Vi tager udgangspunkt i Scheins definition, som lyder: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer. (Ibid.:20) DE TRE KULTURNIVEAUER Kulturen i en organisation er forankret på de tre niveauer artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser (Ibid.:24). Niveauerne strækker sig fra det overfladiske og let observerbare til det dybereliggende, der er sværere at afdække, og de skal alle undersøges, for at kunne identificere kulturen i en organisation (Ibid.). 24

23 ARTEFAKTER Det øverste kulturniveau består af det, man ser, hører og føler i organisationen. Dette er fænomener som sprog, adfærd, arkitektur, teknologi, ritualer og hierarkisk struktur. Kendetegnende for dette overfladeniveau er, at det er let at observere, men svært at tyde, da artefakterne ikke nødvendigvis afspejler kulturen. Det er derfor nødvendigt at undersøge de to øvrige kulturniveauer (Ibid.:24ff). SKUEVÆRDIER Skueværdierne er organisationens eksplicit udtrykte værdier. Disse kommer eksempelvis til udtryk i organisationens mål, værdier og ideologier, og når ledere vejleder ansatte i at håndtere bestemte situationer, eller nye medarbejdere skal oplæres. Der kan imidlertid være forskel på, hvad organisationen siger, den gør, og hvad den reelt gør, hvorfor det er særligt vigtigt at forstå de grundlæggende antagelser (Ibid.:26ff). GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER De grundlæggende antagelser er dybere, ubevidste antagelser, som tages for givet og ikke betvivles. De udgør kulturens kerne og er bestemmende for adfærden i organisationen, idet de fortæller de ansatte, hvordan de skal føle, tænke og opfatte. Antagelserne er ikke observerbare som de øvrige niveauer men skal fremanalyseres ved at undersøge artefakterne og skueværdierne (Ibid.:28ff). De tre niveauer er imidlertid ikke entydigt defineret og synes derfor at overlappe. Eksempelvis kan en kommunikationspolitik hos en organisation både anses som et artefakt i sin fysiske form, mens indholdet kan tolkes som en skueværdi (Ibid.:28). Udover at foretage en analyse af kulturen vil vi udforske, hvad der kræves, for at et velfungerende samarbejde mellem organisationens ansatte på alle niveauer kan finde sted. Vi giver i det følgende derfor et indblik i begreberne social kapital og relationel koordinering, der netop omhandler sociale relationer og deres indflydelse på samarbejde og trivsel på en arbejdsplads. 25

24 SOCIAL KAPITAL Vi tager her udgangspunkt i NFAs hvidbog om organisationers sociale kapital, hvori definitionen af begrebet lyder: Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne kerneopgave, er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde, og at samarbejde er baseret på højt niveau af tillid og retfærdighed. (Olesen et al. 2008:8) TILLID, RETFÆRDIGHED OG SAMARBEJDSEVNE Der er tre kernebegreber, som er afgørende for, om organisationens sociale kapital er høj eller lav. Disse er tillid, retfærdighed og samarbejdsevne (Ibid.:7ff). Et produktivt samarbejde på arbejdspladsen er således betinget af, at ovenstående tre kernebegreber er til stede hos de enkelte arbejdsgrupper. Har medarbejdere og ledelse for eksempel et godt samarbejde, baseret på tillid og retfærdighed, vil pågældende organisation have en høj social kapital. På denne måde, vil de ofte i fællesskab kunne finde løsninger, som øger produktiviteten og kvaliteten, og samtidigt opretholde et ordentligt arbejdsmiljø. I en organisation kan der i én arbejdsgruppe eksistere høj social kapital, samtidigt med at der i en anden er lav social kapital. For at opnå og vedligeholde organisationens samlede sociale kapital, må der derfor tilstræbes en balance mellem de respektive arbejdsgrupper, så der ikke opstår samarbejds-vanskeligheder. Tillid, retfærdig og Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne FIGUR 2: SOCIAL KAPITAL samarbejdsevne består hver især af elementer, som fremgår af figur 2. Velvillighed Kompetence Integritet Uddelegering af kontrol Lydhørhed Involvering Respekt Synlighed Forklaring Ankemuligheder Løbende rolle- /opgaveafstemning Hyppig kontakt Anerkendelse Accept Lydhørhed 26

25 BONDING, BRIDGING OG LINKING Der findes tre relationsbegreber kaldet bonding, bridging og linking. Bonding beskriver de tætte vertikale relationer, der binder individer i en gruppe sammen. Bridging berører de lidt løsere relationer, der forbinder individer i forskellige grupper med hinanden. Linking omhandler derimod de relationer, der forbinder individer eller grupper og andre aktører på højere eller lavere hierarkisk niveau med hinanden og omfatter dermed de horisontale relationer. Her vil der med andre ord være tale om relationen mellem medarbejderne og de forskellige ledelseslag i organisationen. For at organisationen kan opnå høj social kapital, skal der være en god balance mellem de tre typer relationer (Ibid.:27f). RELATIONEL KOORDINERING Som supplement til teorien om social kapital vil vi kort redegøre for Gittells teori om relationel koordinering. Med teorien undersøges det, hvordan relationel koordinering kan øge effektiviteten, styrke kvaliteten og forbedre produktiviteten i en organisation, når medarbejdere respekterer hinandens funktion og arbejder sammen mod et fælles mål. Gittell har især fokus på samarbejdets betydning for, hvordan relationer mellem ansatte koordineres på en fordelagtig måde. Definitionen af relationel koordinering lægger sig tæt op ad social kapital-begrebet, da det omhandler en koordinering af arbejdsprocesser gennem relationer, der bygger på fælles mål, fælles viden og gensidig respekt (Gittell 2012:37). Relationel koordinering vedrører relationerne og samarbejdet mellem afdelinger i en organisation. Teorien fokuserer med andre ord på bridging-relationerne, som netop er et af kernebegreberne inden for social kapital. Et af nøglebegreberne inden for relationel koordinering er relationer. Effektiviteten af kommunikationen mellem de ansatte er afhængig af kvaliteten af disse. En del af kommunikationen kan altså gå tabt, hvis for eksempel modtager og afsender ikke deler fælles mål eller viden (Ibid.:32). Gittell understreger, at der ved relationel koordinering er fokus på relationer mellem roller snarere end mellem bestemte individer. Disse rollebaserede relationer er afgørende for skabelsen af en kollektiv identitet i en organisation samt for muligheden for samarbejde og dermed koordinering af arbejde (Ibid.:34f). 27

26 STRESSHÅNDTERINGSMEKANISMER Ifølge Gittell medfører arbejdspres ikke blot negative konsekvenser. Arbejdspres kan bidrage til, at de ansatte udnytter deres fulde potentiale (Ibid.:220). I denne forbindelse introduceres begrebet stresshåndteringsmekanismer, som er måder, hvorpå pres håndteres. Er der ikke stresshåndtering til stede på en arbejdsplads, vil medarbejdere hurtigere mistrives, hvorimod medarbejdere med en effektiv stresshåndtering kan modstå en del pres (Ibid.:221). Kollektive håndteringsmekanismer såsom sammenhængskraft og kollektiv støtte kan resultere i en positiv og effektiv respons på arbejdsstress. Disse mekanismer giver medarbejderne en form for psykisk støtte, hvor de kan dele stress imellem sig og dermed mindske styrken af presset på den enkelte medarbejder. Medarbejdere med kollektive håndteringsmekanismer vil i højere grad søge hjælp hos hinanden samt tilbyde hjælp i stressende tider (Ibid.:222). 28

27 METODE Vi vil i det følgende redegøre for vores metodiske tilgang til specialet, så det klarlægges, hvordan vi når frem til vores empiriske forskningsresultater. DEN ABDUKTIVE TILGANG Vi tilgår specialet ud fra en abduktiv metode, hvis betydning beskrives i følgende citat: Herved får karakteren af det undersøgte empiriske felt lige så meget indflydelse på valg af tilgange og metoder som bestræbelserne på at arbejde stringent teoretisk (Halkier 2001:41). Vi lader hermed både empirien og teorien være styrende for vores måde at arbejde på, så der foregår en vekselvirkning mellem begge. Med den abduktive metode er vi netop i stand til at opfange sammenhænge, som ellers ikke ville kunne opfanges ud fra en stringent teori- eller empiristyret tilgang (Danermark et al. 1997:149). Vores spørgsmål i interviewguiden til de uddybende forskningsinterview (B9) er således både udformet af viden fra vores hovedteorier og viden fra vores empiri i form af to indledende pilotinterview og en spørgeskemaundersøgelse. Derudover er bearbejdningen af vores data og selve analysens opbygning influeret af teorien såvel som empirien. METODE TIL DATAPRODUKTION Til indsamling af empiri anvender vi i specialet både kvalitative og kvantitative forskningsmetoder, og vi gør dermed brug af det, som betegnes blandede metoder (Kvale & Brinkmann 2009:137). Vi foretager således en triangulering, hvor vi kombinerer forskellige forskningsmetoder, med henblik på at styrke kvaliteten af vores forskningsdesign samt at øge reliabiliteten ved en sammenstilling af den indsamlede empiri i analysen (Pedersen 2012:124; Harboe 2006:117). TRIANGULERING Gennem triangulering kan vi ved at samkøre data fra både kvalitative og kvantitative forskningsmetoder skabe mere valide undersøgelsesresultater og på denne baggrund bekræfte vores konklusion. Vi har foretaget en triangulering mellem 1) kvalitative observationer, 2) kvalitative forskningsinterview og 3) en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse. 29

28 Ud fra en socialkonstruktivistisk antagelse eksisterer der forskellige tolkninger af det samme fænomen (Halkier 2009:15). Vi vil netop gennem triangulering kunne producere viden om et givent fænomens forskellige dimensioner og tolkninger ved at sammenholde komplementerende data. Ud fra metodernes data, vil vi altså kunne sige noget om de sociale relationer og fænomener, som udforskes i dette speciale (Ibid.). Vi kan dermed undersøge problematikkerne og forholdene vedrørende intranettet på Roskilde Rådhus og tolke på de resultater, de forskellige undersøgelsesmetoder giver os. På denne måde kan vi identificere, hvilke forhold der skal justeres, for at intranettet kan medvirke til øget videndeling på rådhuset. FORSKNINGSDESIGN Kvalitative og kvantitative metoder er hinandens modsætninger. Netop derfor supplerer de hinanden godt (Harboe 2006:34). Vi har således valgt at integrere dem i samme forskningsdesign. Hver enkel af de forskningsmetoder vi gør brug af i specialet udspringer af eller lægger til grund for den næste. Vi kombinerer den kvalitative metode med den kvantitative på følgende måde: To indledende enkeltpersonsinterview Kvalitativ metode Feltobservation Kvantitativ metode Spørgeskemaundersøgelse Kvalitativ metode Seks individuelle forskningsinterview FIGUR 3: FORSKNINGSDESIGN Af ovenstående figur ses det, at vi har foretaget to indledende enkeltpersonsinterview med udvalgte nøglepersoner; kommunikations- og webkonsulent Rune Stæhr, der er vores kontaktperson på Roskilde Rådhus og Knud Ælmholdt, som er intranetkonsulent i virksomheden IntraNote. Disse interview har altså sammen med feltobservationer på rådhuset 30

29 fungeret som pilotundersøgelse, som sammen med vores teoretiske viden om feltet dannede grundlag for en spørgeskemaundersøgelse målrettet rådhusets ansatte. Vi skabte derved vores egen statistik via et spørgeskema og fik på denne måde tydeliggjort, hvor fokus skulle lægges i de efterfølgende kvalitative forskningsinterview. Spørgeskemaet agerede pilotundersøgelse for de seks forskningsinterview med ansatte fra forskellige afdelinger på rådhuset (Ibid.:34ff). Vi vil i det følgende redegøre for de enkelte metoder samt brugen af disse i relation til specialet. KVALITATIV METODE Som det fremgår af figur 3 består vores kvalitative undersøgelsesmetoder af to indledende interview, feltobservationer og seks individuelle forskningsinterview. De tre metoder vil blive gennemgået nedenfor. INDLEDENDE ENKELTPERSONSINTERVIEW Vi foretog to indledende enkeltpersonsinterview, som var mindre formelle interview. Vi ønskede en mere uformel interviewstil, hvorfor interviewene var lettere ustrukturerede med spørgsmål, der på forhånd var nedskrevet, men som ikke nødvendigvis skulle stilles i en bestemt rækkefølge (Ibid.:42). Vi foretog med andre ord semistrukturerede interview, der indebærer en særlig tilgang og teknik, som placerer dem et sted imellem at være en åben hverdagssamtale og et lukket spørgeskema (Kvale & Brinkmann 2009:45). Som før nævnt skulle interviewene fungere som hjælpemetode til konstruktionen af spørgeskemaet (jf:30). De to interview var derfor pilotinterview, som gav os mulighed for at kortlægge centrale aspekter ved emnet og derved udarbejde et spørgeskema på baggrund af ekspertviden (Ibid.:138). OBSERVATIONER I vores søgen efter artefakter (jf:25) og dermed materiale til vores kulturanalyse har vi foretaget observationer på Roskilde Rådhus. Vi sørgede undervejs for at dokumentere alt, vi observerede. Dels ved sideløbende at nedskrive vores observationer, erfaringer og refleksioner og dels ved at tage billeder af omgivelserne. For at undgå at miste vigtige detaljer med hensyn til iagttagelser, stemninger og fortolkninger, har vi sørget for at nedskrive feltnoterne med så stor samtidighed som 31

30 muligt (Jonasson 2012:72). Feltnoterne udgør grundstammen i en observations datamateriale og er således en observatørs væsentligste datakilde. Vi har således nedskrevet vores observationer som stikord, mens observationerne stod på, og efterfølgende sammenfattet disse i mere sammenhængende feltnotater (Kristiansen & Krogstrup 1999:151). Vi observerede ved at gå rundt i de forskellige bygninger, som Roskilde Rådhus består af. De tre direktørområder var med få undtagelser opdelt i de forskellige bygninger, hvilket gjorde det nemmere for os at opdele vores observationer i kategorier. VORES ROLLE SOM OBSERVATØRER Da vi ikke ønskede at foretage deciderede deltagerobservationer, men blot ville observere de synlige strukturer og processer, der findes på rådhuset, har vores rolle som forsker været ikkedeltagende og dermed etnografisk. Vi har derfor ikke søgt at involvere os med de mennesker eller aktiviteter, vi i vores observationer er stødt på (Spradley 2012:56). Vi bestræbte os i stedet på at undgå at forstyrre medarbejderne i deres arbejde, og vi forsøgte at falde ind i de naturlige omgivelser, så vi mindst muligt ville påvirke deres adfærd (Fielding 2001:148ff). Vores observationer kan defineres som skjulte, da vi ikke på forhånd havde meldt ud til de ansatte, at vi observerede. Dog har vi ikke ved henvendelse fra medarbejderne lagt skjul på vores dagsorden. Når observationer er skjulte, kan det opfattes som uetisk (Thagaard 2009:74). Vores observationer kan dog retfærdiggøres, da vi netop har bestræbt os på og overvejende lykkedes ikke at påvirke medarbejderne i deres adfærd. Derudover vil de informationer, som vi har opnået gennem observationerne, ikke få betydning for medarbejderne (Ibid.:76). DET KVALITATIVE FORSKNINGSINTERVIEW Som sidste led i vores empiriindsamling har vi foretaget seks individuelle, semistrukturerede forskningsinterview. Det kvalitative forskningsinterview har til hensigt at forstå verden ud fra interviewpersoners synspunkter, udfolde den mening, der knytter sig til deres oplevelse og afdække deres livsverden forud for videnskabelige forklaringer (Kvale & Brinkmann 2009:17). Den kvalitative forskningsmetode søger altså at forstå og fortolke informantens oplevelse af verden ved at skabe adgang til personens daglige livsverden. Mennesket agerer på baggrund af den mening, det tillægger verden. Som interviewere skal vi således forsøge at forstå og fortolke meningen med det, der siges, og den måde det siges på (Ibid.:46f). 32

31 Udover at skabe et indblik i og en forståelse af informanternes livsverden, har det kvalitative forskningsinterview til formål at producere viden (Ibid.:18). Vi forsøger i denne sammenhæng, at producere viden om den interne kultur, de sociale relationer, brugen af intranettet og videndelingen blandt de ansatte på rådhuset. Formålet er at undersøge de eksisterende organisatoriske, kulturelle og kommunikative forhold for derved at vurdere, hvor fokus bør lægges i arbejdet med at skabe øget videndeling blandt medarbejderne via intranettet. STYRKER OG SVAGHEDER Der er både fordele og ulemper ved det kvalitative forskningsinterview. På den ene side sikrer det, at informanten kan udtrykke egne holdninger og ytringer, uden at føle sig presset eller styret af en gruppe. På den anden side kan en gruppedynamik på samme måde være med til at afdække usagte holdninger, som ikke nødvendigvis på samme måde bliver udtrykt i forskningsinterview. En anden fordel ved denne form for interview er dog, at der skabes en personlig kontakt mellem interviewer og informant, hvor intervieweren kan sikre sig, at informanten har forstået spørgsmålene korrekt og får besvaret dem alle. Ved kvalitative interview inkluderes der typisk få informanter, hvilket kan give udfordringer med hensyn til selve undersøgelsens konklusion (Harboe 2006:37). Dette forsøger vi at tage hensyn til via vores metodiske forskningsdesign med en triangulering af forskellige undersøgelsesmetoder (jf:29f). INTERVIEWEREN SOM REJSENDE I relation til vores interviewerrolle kan vi betragtes som rejsende (Kvale & Brinkmann 2009:66f). Den rejsende vandrer gennem et landskab og stiller spørgsmål og opfordrer personer, han møder, til at fortælle om deres livsverden. Han påvirkes af de steder og personer, han besøger, ligesom de påvirkes af ham. Den viden, der dannes i vores kvalitative interview er således konstrueret i det sociale samspil mellem os og informanterne (Ibid.). Vi er derfor opmærksomme på, at vi kan påvirke vores informanter og dermed også den viden, vi måtte finde frem til i interviewene. Vi vil under interviewene derfor forsøge at forholde os objektive, så vi får det mest korrekte billede af informanternes livsverden. 33

32 KVANTITATIV METODE SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE For at undersøge, hvordan de ansatte på Roskilde Rådhus anvender, opfatter og forholder sig til intranettet, har vi valgt at gennemføre en spørgeskemaundersøgelse. Vi anvendte det elektroniske survey-program Survey Monkey, og sendte linket til spørgeskemaet til vores kontaktperson på rådhuset. Spørgeskemaet var tilgængeligt for de ansatte på kommunens intranet fra den 16. oktober til og med den 30. oktober, og svarperioden forløb således over to uger. Før spørgeskemaet blev lagt på intranettet, fik vi testet det blandt få medarbejdere på rådhuset. Vi bad vores kontaktperson om at sende det til enkelte kolleger, der varierede i køn og alder. Denne gruppe skulle således gennemlæse og -teste skemaet, så vi sikrede os, at spørgsmålene var forståelige og svarkategorierne korrekte og fyldestgørende, hvilket netop anbefales i litteraturen (Hansen et al. 2008:92f,117). Spørgeskemametoden er kendetegnet ved, at et relativt stort antal personer bedes besvare relativt få variable. Den har til formål at indsamle kvantitative data, så der kan generaliseres og identificeres mønstre. Vi har således udviklet undersøgelsen i et krydsseksionelt design, hvilket betyder, at vi systematisk stiller de samme spørgsmål til mange personer for herefter at optælle og analysere svarene (Boolsen 2008:14). VIDENSKABELIGE KRAV I udarbejdelsen af spørgeskemaet har vi overordnet forholdt os til to videnskabelige krav i forbindelse med spørgeskemaundersøgelser. Kravene er relevans og præcision (Ibid.:20f). For at sikre, at spørgsmålene er relevante, har vi opstillet de tre hovedtemaer; Intranettet, Samarbejde og Videndeling på rådhuset, der dels er udvalgt med afsæt i vores to indledende interview og dels i teorier og viden om feltet. Dertil har vi opstillet et spørgsmålsbudget, hvorved vi undgår overflødige spørgsmål ved at budgettere, hvor mange spørgsmål der må være under hvert tema. Dette er ydermere med til at sikre spørgsmålenes relevans (Hansen et al. 2008:62). Udover de tre hovedtemaer indleder vi med at spørge ind til demografiske forhold som køn og alder, samt hvilken afdeling, de ansatte tilhører. Disse baggrundsvariable kan vi efterfølgende bruge til at inddele respondenternes besvarelser ud fra (Boolsen 2008:48; Hansen et al. 2008:72f). Konkret omfatter spørgeskemaundersøgelsen 24 34

33 spørgsmål. Fordelingen af spørgsmål er dermed: Baggrundsvariable (4), Intranettet (6), Samarbejde (7) og Videndeling på rådhuset (7) (B10). Antallet af spørgsmål, man kan tillade sig at stille i et spørgeskema, afhænger af det overordnede emne (Hansen et al. 2008:62f). Jo større interesse og relevans, respondenterne har for emnet, des flere spørgsmål kan man altså stille. Vi kan i dette tilfælde argumentere for, at der er relativt stor interesse i emnet, da mange ansatte ifølge vores kontaktperson på rådhuset ønsker et bedre intranet (B7:5). I bestræbelsen på at efterleve kravet om præcision, der handler om, hvor små forskelle, det er muligt at måle i de indhentede data (Boolsen 2008:21), har vi opstillet en række af spørgsmålene som vurderingstabeller. Eksempelvis spørgsmål 5: I hvor høj grad er du enig i følgende udsagn? Jeg er tilfreds med intranettet på rådhuset (B10:5), hvor respondenten bedes angive sin holdning på Likert-skalaen, der er en femtrinsskala fra Helt enig til Helt uenig (Ibid.:75). Vi kan herefter sammenholde, måle og vurdere svarene fra respondenterne. SPØRGSMÅLSTYPER I vores spørgeskemaundersøgelse anvender vi både handlings- og holdningsspørgsmål. Handlingsspørgsmål karakteriseres som faktuelle spørgsmål, der trækker på respondentens viden og erfaring, mens holdningsspørgsmål drejer sig om respondentens mening om noget. Herved afdækkes, hvad respondenterne gør, og hvad de mener om det. På denne måde supplerer spørgsmålene hinanden og bidrager til en højere grad af nuancering (Boolsen 2008:46f; Hansen et al. 2008:71f). Udover handlings- og holdningsrelaterede spørgsmål stiller vi ligeledes et spørgsmål, der vedrører respondenternes værdier (Boolsen 2008:49). Spørgsmål 11 lyder således: Hvor enig er du i følgende udsagn? Det er meget vigtigt for mig med gode sociale relationer til mine kolleger (B10:14). En anden spørgsmålstype, vi ønsker at fremhæve, er spørgsmål 15. Dette spørgsmål er konstrueret som en blanding mellem handling og holdning i de angivne svarmuligheder (B10:22). Svarmulighederne er således udbygget med en holdningsanvisende sætning. På denne måde får vi afdækket begge dele i ét spørgsmål. SPØRGSMÅLENES UDFORMNING Vi har konstrueret vores spørgsmål med henholdsvis lukkede, åbne og halvåbne spørgsmål, som er karakteristisk for et spørgeskema. At spørgsmålene er lukkede, betyder, at svarmulighederne er forhåndsbestemte, og respondenten derfor blot kan afkrydse et eller flere af svarene afhængigt af spørgsmålet (Hansen et al. 2008:61). De lukkede spørgsmål har den 35

34 fordel, at de tager kortest tid at besvare, men det kan være en ulempe, at respondenten ikke har mulighed for at komme med et mere præcist svar. Åbne spørgsmål tager netop højde for dette, da det er op til respondenten selv at formulere et svar (Ibid.). Ulempen ved åbne spørgsmål er dog, at det kræver mere af respondenten, når denne bedes besvare et spørgsmål uden svarmuligheder at støtte sig til (Boolsen 2008:70). Vi har derfor kun benyttet denne konstruktion ved det sidste spørgsmål, hvor respondenten kan skrive eventuelle kommentarer til undersøgelsen. Endelig er der de halvåbne spørgsmål, som er en kombination af ovenstående. Det vil sige, at respondenten har mulighed for at afkrydse forhåndsbestemte svar og/eller selv formulere sig (Ibid.:69). Denne konstruktionstype fremgår eksempelvis af spørgsmål 6: Hvad bruger du intranettet til? (B10:6f), hvor der ud over opstillede svarmuligheder er mulighed for at afkrydse feltet Andet og derefter udfylde kommentarboksen med sit svar. Fordelen ved denne konstruktion er, at der tages højde for manglende svarmuligheder eller uforudsete situationer, samt muligheden for at få uddybet et svar (Ibid.). STYRKER OG SVAGHEDER Fordelene, ved at benytte sig af elektroniske spørgeskemaundersøgelser som denne, er mange. For det første er indsamlingsprocessen hurtigere, da der ikke skal beregnes tid til forsendelse eller lignende. Det er ligeledes relativt hurtigt for respondenten at besvare spørgsmålene, og når dette er gjort, sendes resultaterne direkte til survey-programmet. Dette betyder endvidere, at vi kan trække dataene fra programmet, som de er, eller vi kan foretage sorteringer for på denne måde at inddele svarene ud fra for eksempel afdeling, køn eller aldersgruppe. En anden fordel ved e-spørgeskemaet er, at langt de fleste ansatte på rådhuset arbejder ved en computer til daglig og derfor er vant til det. De kan således klikke på linket til spørgeskemaundersøgelsen, når det passer dem. Der er ofte en høj svarprocent blandt medarbejdere på en arbejdsplads som denne, hvor der er let adgang til computer (Hansen et al. 2008:150). I opsætningen af spørgeskemaet, har vi sørget for, at respondenterne udfylder skemaet som tiltænkt. For eksempel kan respondenterne ikke uden videre springe spørgsmål over. Vi kan ligeledes bestemme, hvor mange kryds respondenterne må sætte til det enkelte spørgsmål. Således bliver kvaliteten af besvarelserne ensrettet og dermed styrket. 36

35 Der er imidlertid også svagheder ved at anvende elektroniske spørgeskemaer. Målgruppen, som vi har tilrettelagt spørgsmålene efter, er meget bred. Det er derfor vanskeligt for os at præcisere spørgsmålene og anvende en terminologi, der dækker samtlige af rådhusets ansatte. En anden svaghed ved spørgeskemaet er risikoen for, at respondenterne sætter sine kryds mere eller mindre tilfældigt, hvis de ikke finder de givne spørgsmål relevante eller svarmulighederne dækkende. Dette har vi imidlertid forsøgt at imødekomme ved at give respondenterne mulighed for selv at formulere et mere dækkende svar. RELIABILITET, VALIDITET OG GENERALISERBARHED For at verificere vores analyseresultater har vi forholdt os til de tre verifikationskriterier; reliabilitet, validitet og generaliserbarhed. Reliabilitet vedrører analyseresultaternes troværdighed (Kvale & Brinkmann 2009:271) og er en forudsætning for validitet (Halkier 2009:109). For at øge reliabiliteten af vores interviewresultater, er vi bevidste om, at vi ikke må lade os styre af vores egen subjektivitet. Dog vil vi til tider følge vores indskydelser undervejs i interviewene, da disse netop kan lede til værdifulde informationer (Kvale & Brinkmann 2009:272). Dette hænger sammen med vores semistrukturerede interviewmetode, hvor vi netop bevæger os uden for interviewguiden ved opklarende spørgsmål. Disse spørgsmål kan synes ledende, hvilket i det kvalitative interview er særligt anvendeligt til løbende at kontrollere reliabiliteten af interviewsvarene. De ledende spørgsmål er i denne sammenhæng med til at styrke reliabiliteten af interviewresultaterne (Ibid.:195). I forhold til vores kvantitative metode afhænger reliabiliteten af spørgeskemaundersøgelsens målinger. Vi er her opmærksomme på faren for meningsmisforståelser af stillede spørgsmål og overlappende svarkategorier (Hansen & Andersen 2009:150f). I metodeafsnittet har vi redegjort for vores anvendelse af spørgeskemaundersøgelsen, og vi mener ud fra dette at kunne argumentere for undersøgelsesresultaternes reliabilitet (jf:34ff). I henhold til kvalitativ forskning handler validitet om at sikre sig, at en metode undersøger det, den har til formål at undersøge. Validitet vedrører altså gyldigheden og styrken af informanternes udsagn (Kvale & Brinkmann 2009:272). I en socialkonstruktivistisk tilgang til validitet vil der ikke være én sand virkelighed, som en undersøgelses resultater skal stemme overens med. Virkeligheden vil i stedet opfattes som en 37

36 social konstruktion og være foranderlig (Ibid.:274). Et eksempel på dette ses i forbindelse med den organisationsændring, som Roskilde Rådhus har undergået. Havde vi valgt at foretage en undersøgelse af selvsamme rådhus blot et halvt år tidligere eller et halvt år senere, havde vidensudsagnene højst sandsynligt formet sig anderledes. Vi ville dermed være endt med et andet forskningsresultat end det, vi i dette speciale kommer frem til. Dette betyder, at vi for at validere vores forskningsresultater kan anvende kommunikativ gyldighed. Vi påviser således resultaternes gyldighed ved løbende at anskueliggøre og argumentere for vores valg af teori og metode samt deres analytiske sammenhæng (Halkier 2009:109ff). På samme vis som ved kvalitative metoder gælder det for kvantitative metoder, at målinger skal måle det, som var hensigten for at sikre validiteten. En målings validitet afhænger således af, i hvilken grad målingen er fri for systematiske fejl (Hansen & Andersen 2009:153). I metodeafsnittet omhandlende kvantitativ metode har vi beskrevet muligheden for at sortere i respondenternes svar (jf:36). Vi er hermed garanteret besvarelser fra de personer, som undersøgelsen reelt var tilsigtet. Problemet ved spørgeskemaundersøgelsens validitet er, at det ikke er muligt at måle fænomener, der ikke er observerbare (Ibid.). Vi mener dog, at vi netop kan identificere disse fænomener, da vi via kvalitative interview har mulighed for at spørge direkte ind til og få uddybet eventuelle skjulte fænomener såsom holdninger. Generaliserbarhed ud fra kvalitative undersøgelsesresultater handler om at generalisere analytisk (Halkier 2009:111f). Når resultaterne af undersøgelsen er anslået som rimeligt gyldige, er det muligt at vurdere resultaternes generaliserbarhed. Ved analytisk generalisering har vi som forskere udvalgt relativt få mennesker til interview via selektiv udvælgelse (Ibid.:111). Vi har således haft nogle kriterier for valg af informanter, som var: To informanter fra forskellige afdelinger i hvert direktørområde Diversitet i køn og alder Informanterne er således repræsentanter for de grupper og områder, vi ønsker at indfange viden om. De resultater, vi afdækker i interviewene, kan dermed sige noget om de generelle mønstre, som gør sig gældende i direktørområderne. Vi kan herved generalisere analytisk (Ibid.:111f). Dataene fra disse interview står dog ikke alene., da vi via triangulering sammenholder dem med data fra andre undersøgelsesmetoder. I denne forbindelse er det relevant at anskue generaliserbarheden ud fra kvantitative metoder. Via en spørgeskemaundersøgelse har vi foretaget en stikprøve, som skal give et 38

37 miniaturebillede af en bestemt befolkning. Generaliseringsproblemet i denne sammenhæng består i, med hvilken grad af sikkerhed stikprøvens resultater kan give dette billede (Hansen & Andersen 2009:86f). I specialets metodeafsnit har vi argumenteret for brugen af spørgeskemaundersøgelsen (jf:34ff). På baggrund af dette mener vi at være i stand til at udpege mønstre i udvalget, som derved er repræsentative for mønstrene i den gruppe af ansatte på rådhuset, vi ønsker at undersøge (Halkier 2009:111). Vi henviser ligeledes til vores kritiske refleksion, hvor vi netop forholder os kritisk til selve spørgeskemaundersøgelsens forløb og udformning (jf:101). INTERVIEWGUIDE Forud for de seks semistrukturerede forskningsinterview har vi udarbejdet en interviewguide, der indeholder forslag til spørgsmål (B9). Disse spørgsmål er tematiseret efter de emner, vi ønsker afdækket. En interviewguide kan strukturere interviewet mere eller mindre stramt. Det kommer således an på selve interviewets form og interviewerens skøn, hvor tæt guiden skal følges (Kvale & Brinkmann 2009:151). Vi anser interviewguiden som et godt overbliksværktøj for de forskellige interview. Vi lod os dog ikke udelukkende styre af guiden, da vi netop foretog semistrukturerede interview. For at opnå et positivt interviewsamspil baseret på gode interpersonelle relationer har vi sørget for, at interviewspørgsmålene er af dynamisk karakter. Vi har dermed udarbejdet spørgsmålene, så de er letforståelige, korte og fri for akademisk sprog og dermed forsøgt at udtrykke dem i vores interviewpersoners dagligdagssprog (Ibid.:151f). Selve spørgsmålene i interviewguiden kan karakteriseres som indledende spørgsmål og direkte og indirekte spørgsmål. Under selve interviewet anvendte vi dog også andre spørgsmålstyper, når det var relevant for undersøgelsestemaet. Vi anvendte i denne forbindelse også sonderende spørgsmål, opfølgende spørgsmål, specificerende spørgsmål, strukturerende spørgsmål og fortolkende spørgsmål (Ibid.:155ff). Ved at anvende ovenstående spørgsmålstyper fik vores informanter mulighed for at fortælle om væsentlige forhold relateret til interviewguidens emner, og vi opnåede en dybere forståelse af de undersøgte fænomener. 39

38 MENINGSKONDENSERING Til at behandle vores empiriske data benytter vi os af metoden; meningskondensering. Vi inddeler dermed de indhentede oplysninger i emner eller meningsenheder, sådan at hovedbetydningen af henholdsvis informanternes og respondenternes meninger omskrives med få ord. Herefter samler vi meningsenhederne i hovedtemaer med identisk meningsindhold (Ibid.:227f). Vi har eksempelvis inddelt hvert medarbejderinterview i temaerne; Kultur, Sociale relationer, Videndeling og Intranet. Resultatet afhænger dermed af vores fortolkning som forskere, hvorfor det kan betvivles, hvorvidt der er tale om objektivitet og reliabilitet. Vi mener dog, at vi med afsæt i vores teoretiske viden er i stand til at udpege de mest centrale meninger, der kommer til udtryk i dataene. Et andet forsøg på systematisering af vores empiriske data er vores identiske inddeling i emner i henholdsvist spørgeskemaet og interviewguiden. Denne inddeling er både styret af vores teori og empiri fra de to pilotinterview med vores kontaktperson og intranetkonsulenten. Vi vil herved bedre være i stand til at sammenholde dataene ved bearbejdningen af dem. Vi er dog opmærksomme på, at vi gennem vores interview formentligt vil bevæge os uden for disse fastlagte emner, da det er semistrukturerede interview. Vi ser det imidlertid som en styrke, at informanterne har denne frihed til at ytre sig om alt, de måtte finde relevant i relation til vores problemstilling om den interne kommunikation på rådhuset. ANALYSEMETODE Vi vil i det følgende skitsere fremgangsmåden for specialets samlede analyse for til sidst at beskrive forholdet mellem de forskellige delanalyser. Som beskrevet i læsevejledningen (jf:11) har vi valgt at inddele vores analyse i tre delanalyser, der fungerer som en tretrinsanalyse. Delanalyse 2 vil således trække på de resultater, vi fandt frem til i delanalyse 1, og delanalyse 3 trækker på begge foregående delanalyser. Første delanalyse er en kulturanalyse, hvori kulturen på rådhuset afdækkes. Anden delanalyse er en social kapital-analyse, der har til formål at klarlægge samarbejdsrelationerne mellem de ansatte. Tredje og sidste delanalyse er en analyse af den interne kommunikation på rådhuset. Vi har valgt at opdele analysen på denne måde, da vi mener, at de to første delanalysers resultater vil bidrage til en mere fyldestgørende analyse af den interne kommunikation. 40

39 De tre delanalyser er bygget op efter hovedteoriernes begreber inden for hvert deres respektive emneområde. Delanalyse 1 er således bygget op efter Scheins tre kulturbegreber; artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser. Delanalyse 2 har, inden for det enkelte direktørområde, de tre relationsbegreber inden for social kapital-teorien bonding, bridging og linking som analyseramme, og delanalyse 3 er bygget op efter Clutterbuck og Hirsts fire kommunikationskompetencer; klart formål, lederskab, tillidsfulde relationer og effektiv videndeling. Ovennævnte analysestrategi fremgår af figur 4: Kultur Artefakter Skueværdier Grundlæggende antagelser Social kapital Bonding Bridging Linking Intern kommunikation FIGUR 4: ANALYSESTRATEGI Vi har valgt at benytte ovenstående analysestrategi, da vi således kan sammenholde de tre direktørområder og dermed undersøge, hvorvidt der er grundlag for tilpasning. Ved at opdele områderne på denne måde kan vi derfor klarlægge, hvor der bør justeres, før et intranet kan hjælpe rådhuset mod den ønskede interne synergi. Klart formål Lederskab Tillidsfulde relationer Effektiv videndeling ANALYSEN I ET SOCIALKONSTRUKTIVISTISK PERSPEKTIV Vi er opmærksomme på, at de empiriske data er konstrueret i en social kontekst, hvorfor vores analyseresultater ikke kan anses som den endegyldige sandhed. Vores socialkonstruktivistiske ståsted understreger ydermere, at samfundsmæssige fænomener er menneskeskabte og under konstant forandring (jf:14f), hvilket ligeledes gælder kulturen, den sociale kapital og den interne kommunikation på Roskilde Rådhus. Dette stemmer overens med Scheins pointe om, at det ikke er muligt at klarlægge kulturen fuldstændigt (Schein 1994:35). Til trods for ovenstående giver analysen dog et umiddelbart billede af de undersøgte fænomener. 41

40 DELANALYSE 1: ANALYSE AF KULTUREN PÅ ROSKILDE RÅDHUS Vi vil nu foretage den første delanalyse med henblik på at identificere den overordnede kultur på Roskilde Rådhus samt eventuelle subkulturer. Som nævnt anvender vi Scheins teori om kulturanalyse i organisationer, der omfatter de tre kulturniveauer; artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser (jf:24ff). Her benytter vi vores empiriske data i form af forskningsinterview med seks medarbejdere fra rådhuset, vores feltobservationer samt enkelte besvarelser fra spørgeskemaundersøgelsen. ARTEFAKTER Artefakter er overfladeniveauet, der dækker over alt, der kan ses, høres og føles. Det er således let at observere, men svært at afkode betydningen. Artefakterne er da heller ikke altid udtryk for kulturen, hvorfor også skueværdier må inddrages førend, de grundlæggende antagelser som kulturen beror på kan identificeres (jf:25). OMGIVELSER Som det fremgår af præsentationen af vores case (jf:12), ligger direktørområdet BKM i rådhusets højre bygning, der er den gamle rådhusbygning, hvor blandt andet borgmesteren, kommunaldirektøren og IT har til huse. Der er tæppe på gulvene og de primære byggeelementer er træ og beton. BKMs afdelinger er fordelt på tre etager i den ene ende af bygningen. Den øverste tilhører dog primært økonomiafdelingen, som er en del af direktørområdet BSØ. Gangene er lange og smalle med kontorer på hver side. Alle kontorer har døre, men de fleste står åbne. På flere af dørene har medarbejderne sat små papirlapper med påskriften Kom bare ind og lignende (B14). Medarbejderne sidder for det meste to på hvert kontor (B14). Direktørområdet V er placeret i den nyeste rådhusbygning, der ligger mellem de to andre rådhusbygninger, og den rummer ligeledes receptionen og den fælles kantine. Bygningen er moderne i sit udtryk med store glaspartier og trægulv på gangene, mens kontorgulvene er beklædt med tæppe. Fra gangarealerne kan man gennem glasfacaderne se ind til kontorerne, der primært er åbne storkontorer. Samtlige kontorer har glasfacader, hvilket giver et meget åbent udtryk. De åbne kontorlandskaber falder dog tilsyneladende ikke i medarbejdernes smag. IP2 nævner, at der er et bedre kontormiljø i BKM end i V, hvor hans afdeling tidligere havde hjemme. Det skyldes primært, at der er mere ro, så han kan fordybe sig i skriveopgaver, 42

41 hvilket han ikke før var i stand til, da mange mennesker ofte passerede hans kontor (B2:19f). IP4 deler denne oplevelse, og for at kunne fordybe sig og lukke af for omgivelserne hører hun gerne musik via høretelefoner (B4:31). I V er der små køkkener tilknyttet hver afdeling (B14). Køkkenerne virker hyggelige og indbyder medarbejderne til uformelt at mødes over en kop kaffe. IP4 nævner dog, at det adskiller medarbejderne, så man ikke naturligt møder kolleger fra de andre afdelinger i nærheden (B4:25). Helt til venstre ligger den tredje og sidste rådhusbygning, hvor BSØ og Jobcentret er placeret. Bygningen er ligesom højrebygningen af ældre dato, hvilket afspejles i inventaret. De enkelte afdelinger er indrettet ens med et større fællesareal med et stort langbord i midten og kontorer rundt om. Kontorerne har plads til en eller to personer med mulighed for at lukke døren. BSØ-bygningen virker lidt isoleret fra de to øvrige bygninger på trods af, at der er etableret gangbroer fra midterbygningen over til hver side, så medarbejderne kan gå direkte fra den ene bygning til den anden. IP6 adskiller også rådhuset og Jobcentret fra hinanden (B6:15,18), og omtaler den midterste bygning glasburet (B6:21:27). Til trods for, at IP5 sidder i samme bygning som IP6, oplever han rådhuset som én samlet organisation: det er ikke tre huse eller to huse det er ét stort hus. Som jeg ser det (B5:1:31-32). Dette ses endvidere i hans beskrivelse af rådhuset som moderne, åbent og bygget til nutiden og fremtiden (B5:1), hvormed han tydeligvis henviser til den nyere midterbygning. Af ovenstående ses det, at de tre rådhusbygninger synes meget forskellige i henhold til arkitektur og inventar. Midterbygningen skiller sig særligt ud, da den er langt nyere og moderne med glas og åbne kontorlandskaber. Det er imidlertid også den bygning, der synes mindst populær ifølge vores informanter. Den fysiske åbenhed kan nemlig have den modsatte effekt på adfærden, da de store rum og de mange glasfacader modsat hensigten bevirker, at de ansatte er mere stille og har sværere ved at koncentrere sig. ADFÆRD Da vi observerer i BKM er der liv og aktivitet. Nogle medarbejdere taler med hinanden på kontorerne såvel som på gangene, og andre går frem og tilbage mellem kontorer med ærinder. Flere medarbejdere hilser venligt på os og enkelte spørger hjælpsomt ind til, hvad vi søger (B14). Vores indtryk af direktørområdet er, at der er en god, imødekommende og meget uformel stemning. Dette indtryk understøttes af spørgeskemabesvarelserne, hvor samtlige 43

42 respondenter herfra tilkendegiver, at atmosfæren i deres afdeling kan beskrives som afslappet og tryg, mens 94 % synes, den kan beskrives som hyggelig og 83 % mener, den er social. Kun en fjerdedel af respondenterne beskriver atmosfæren som formel (B11:28f). Medarbejdernes adfærd opfattes af IP1 og IP2 som positiv. De beskriver henholdsvist kollegerne som ambitiøse og dygtige, hvilket bevirker, at de kan trække på hinandens forskellige kompetencer (B1:7; B2:11f). IP1 fortæller dog, at hun ikke har lært alle sine nye afdelingskolleger at kende efter organisationsændringen (B1:14; jf:12). Både IP1 og IP2 beskriver deres respektive afdelingsledere som engagerede, og de kan komme til dem, hvis de har behov for det. IP1 fortæller, at dette skaber tryghed for hende i hendes arbejde, da hun ved, det bliver løst, hvis hun har for mange opgaver (B1:10). Hun udtrykker dog samtidigt, at lederen kan være dominerende (B1:8f). Afdelingslederen er ikke nær så engageret i det sociale, men er opmærksom på, hvis medarbejderne har brug for mere fleksibilitet af private årsager (B1:10). IP2 påpeger, at de gode relationer til lederne fagligt såvel som socialt er vigtige, da de skaber et fortroligt rum (B2:12f). Han betoner endvidere betydningen af faste sociale initiativer, da medarbejderne ofte arbejder ude af kontoret (B2:7). I V var der i modsætning til BKM meget stille, da få medarbejdere var til stede på det pågældende tidspunkt. Vi antager, at medarbejderne var til møde eller lignende, da vi ud fra overtøj og tasker kunne se, de var på arbejde. Vi går derfor ud fra, at der normalt er mere støj og aktivitet. De medarbejdere, vi mødte, smilte og spurgte ligeledes hjælpsomt til, hvad vi søgte (B14). Vores indtryk af direktørområdet er, at det er nyt og velholdent, men også mere formelt. Vi er her opmærksomme på, at vi dels er præget af føromtalte fravær af liv og aktivitet under selve observationsforløbet, og dels af omgivelserne der med det moderne og stilrene udtryk virker ubrugt. Sammenholder vi vores indtryk med spørgeskemabesvarelserne, fremgår det, at 78 % af respondenterne herfra beskriver atmosfæren som afslappet, 75 % som social, 59 % mener, der er trygt, og 58 %, at der er hyggeligt. 31 % beskriver endvidere atmosfæren i deres afdeling som formel (B12:23f). Atmosfæren virker således mere formel end i BKM samtidigt med, at færre tilslutter sig udsagnene afslappet, socialt og hyggeligt, om end der stadig er stor tilslutning til disse. Også i V omtaler vores informanter deres kolleger positivt. IP3 mener, at der er en høj faglighed i afdelingen, og at de er gode til at sparre med hinanden (B3:4). Hun nævner dog, at der i forbindelse med den føromtalte organisationsændring er kommet nye medarbejdere til afdelingen, som endnu ikke er helt integreret (B3:4). IP4 oplever sine kolleger som 44

43 kompetente. Hun mener dog, at de kan blive bedre til at samarbejde, så der kan drages nytte af de forskellige kompetencer i deres projekter (B4:14f). Hun lægger endvidere vægt på det sociale i afdelingen, hvilket hun påpeger, er vigtigt for trivslen på arbejdspladsen. Hertil bemærker hun, at folk er søde og gode til at tage sig af hinanden, og at der er humor (B4:4). Samtidigt er IP4 meget berørt af organisationsændringen tidligere på året, der betød, at hun fik en ny direktør og kontor et andet sted i bygningen og dermed blev adskilt fra de nære kolleger, der før omgav afdelingen (B4:4,9). Hun har svært ved at vænne sig til ændringen, da ledelsesstilen ligeledes er blevet mere stringent (B4:27). Både IP3 og IP4 mener, at deres respektive afdelingsledere er engagerede, og de føler begge, at de kan komme til dem, hvis de har behov (B3:5; B4:16f). IP3 nævner ligesom IP1, at afdelingslederen skaber tryghed, da hun altid træder til og hjælper, hvis medarbejderne har brug for det (B3:5). Også socialt er afdelingslederne deltagende. IP3 nævner dog, at afdelingslederen opretholder en vis distance, så en autoritet bevares, og at der dermed er en god balance mellem fagligheden og det sociale. Da vi under besøget i BSØ blev ledt rundt af en medarbejder og ikke frit kunne bevæge os i det tempo, vi ønskede, havde vi i dette direktørområde ikke nær så meget øje for medarbejdere og deres adfærd. Vi observerer dog, at medarbejderen, der viser os rundt, hilser, når vi møder hendes kolleger rundt omkring i bygningen. Vi har derfor indtryk af, at der er en god og uformel stemning. Besvarelserne fra spørgeskemaundersøgelsen viser da også, at 88 % af respondenterne i dette område beskriver atmosfæren som afslappet, mens 86 % beskriver den som social. 74 % mener der er trygt, og 71 % mener, der er hyggeligt. Kun 9 % tilslutter sig udsagnet om, at atmosfæren i afdelingen er formel (B13:23f). IP5 mener, der er et godt sammenhold i afdelingen både på den faglige og sociale front. Han mener dog, de kunne blive bedre til at udveksle faglig viden (B5:5,7). IP6 betegner sine kolleger som utroligt dygtige (B6:7). Hun påpeger endvidere, at de hver især sidder med specialiserede fagområder, hvorfor det er særligt vigtigt med sociale initiativer, de kan samles om (B6:6). Afdelingslederen er ligeledes engageret i det sociale og deltager i alle aktiviteter, hun kan. IP6 mener, at afdelingslederens fokus på det sociale spreder sig til medarbejderne (B6:8f). Også på det faglige plan kan IP6 altid komme til sin afdelingsleder, for også her er hun engageret (B6:9f). IP5 beskriver ligeledes sin afdelingsleder som meget engageret og som god til at tage lederrollen på sig samtidigt med, at han har overskud til at lave sjov med 45

44 medarbejderne (B5:9). IP5 føler ligesom IP6, at han kan komme til afdelingslederen ved behov (B5:10). Af ovenstående fremgår det, at vores informanter trives godt i deres afdeling, når det gælder forholdet til kolleger og nærmeste ledere. De beskriver deres kolleger som fagligt kompetente og dygtige, og mener endvidere, at der er et godt socialt sammenhold. Det kommer dog gennem flere af interviewene til udtryk, at informanterne ikke kender alle kollegerne i deres afdeling som følge af organisationsændringen, der fandt sted tidligere på året. Angående informanternes forhold til deres respektive afdelingsledere, er der også stor tilfredshed. De oplever deres afdelingsledere som fagligt engagerede og føler, at de kan komme til dem, når de har behov for det. Afdelingsledernes tilslutning til sociale initiativer varierer, men informanterne synes dog at være tilfredse med afdelingsledernes deltagelsesniveau. Vi opfatter adfærden på rådhuset som overvejende uformel med en tilhørende god stemning. RITUALER Af resultaterne fra vores spørgeskemaundersøgelse på rådhuset fremgår det, at 83 % af respondenterne, der hører under BKM har kageordning og gavekasse. 56 % oplyser, at der er fysiske aktiviteter eller udflugter, mens 33 % har fælles morgenmad. 6 % har konkurrencer i deres afdeling (B11:21). IP1 forklarer, at de i hendes afdeling mødes om torsdagen til en halv time med kaffe og kage, men at det er tænkt som et fagligt møde. Herudover tager afdelingen cirka hver anden måned ud til forskellige steder i kommunen, hvor der både er fokus på noget fagligt og socialt mellem medarbejderne. Der er således ikke morgenmad eller andre initiativer, hvilket IP1 begrunder med ledelsens manglende prioritering samt travlhed (B1:8). I afdelingen, hvor IP2 hører til, er der om torsdagen morgenmad om formiddagen og kage om eftermiddagen. Når medarbejderne trænger til en pause kan de samles om et spil bordfodbold. IP2 værdsætter initiativerne og beskriver, hvordan morgenmad og kage giver anledning til hyggesnak, mens bordfodbolden som konkurrenceelement bidrager til, at medarbejderne kan tage en pause og slappe af (B2:7f). Af spørgeskemaundersøgelsen fremgår det, at 73 % af respondenterne fra V har en gavekasse. 55 % har fysiske aktiviteter eller udflugter, mens 42 % har fælles morgenmad. 33 % har kageordning, og 9 % har konkurrencer. 15 % svarer, at de ikke har nogen sociale initiativer (B12:22). 46

45 Hos IP3 har de mange forskellige sociale initiativer. De omfatter blandt andet daglig morgenkaffe, vin efter fyraften om torsdagen, forskellige arrangementer såsom tour de chambre og udflugter, der både indebærer noget fagligt og socialt. IP3 værdsætter de sociale initiativer og mener, at det er med til at sikre motivation blandt medarbejderne og styrke sammenholdet i afdelingen (B3:4,12). I IP4s afdeling er der ikke nær så mange faste sociale initiativer som hos IP3. Der er somme tider udflugter med ansatte, der arbejder uden for rådhuset, hvor der er fokus på både det faglige og sociale. Herudover prioriterer de i afdelingen at spise frokost sammen i kantinen (B4:12,35f). Af spørgeskemaets resultater kan vi se, at 72 % af respondenterne i BSØ har fælles morgenmad. 61 % har gavekasse, og 56 % har kageordning. 50 % har fysiske aktiviteter eller udflugter og 3 % har konkurrencer (B12:22). IP5 nævner, at de i hans afdeling én gang årligt har en trivselsdag, hvor afdelingslederen udvælger medarbejdere til at arrangere noget, der dels rummer noget fagligt og dels noget socialt og uformelt, hvor de kan grine ad hinanden. Herudover spiser afdelingen gerne frokost sammen i kantinen (B5:19f). IP5 mener, der er meget fokus på det sociale og er tilfreds med dette. I afdelingen, hvor IP6 arbejder, spiser de på forskellige dage frokost og morgenmad sammen og de mødes til torsdagskage. Hertil spiser de ude en aften hver anden måned. I december har de desuden morgensang og pakkeleg. IP6 har som nævnt ovenfor en meget socialt engageret afdelingsleder, som hun mener, påvirker medarbejderne til også at deltage i det sociale. IP6 nævner netop, at selv de der ikke spiser kage sidder med om bordet om torsdagen, og hun føler, at det store fokus på samvær gør det mere afslappet og sjovt at være der (B6:6ff). Det spiller således en stor rolle i hverdagen, som IP6 beskriver som meget travl (B6:2,19ff). Som det ses af spørgeskemaundersøgelsen, er gavekassen det mest gennemgående sociale initiativ i direktørområderne. Af ovenstående fremgår det endvidere, at kageordning, fælles morgenmad og fysiske aktiviteter eller udflugter er populære. Det er forskelligt, hvor meget der lægges vægt på sociale initiativer i vores informanters afdelinger. Hos IP1 og IP4 er der ikke så mange initiativer, mens det hos IP2, IP3, IP5 og IP6 er meget udbredt. Det ses ydermere, at niveauet for det sociale afhænger af afdelingslederne. 47

46 KOMMUNIKATION OG TEKNOLOGI Rådhusets ansatte har en række kommunikationskanaler og platforme til rådighed, som ligeledes er artefakter. Disse strækker sig fra uformelle samtaler og netværk (B1:3; B2:11) til intranettet (B2:11; B3:3; B5:4,12), kommunens hjemmeside (B1:3; B4:6; B6:16), Outlook mail- og kalendersystem (B1:2; B5:11), telefon (B5:11), direktørblog på intranettet (B1:3; B5:4; B6:16f) hvor direktionen på skift er afsender på bloggen diverse møder (B1:2; B2:4; B3:3; B5:4), whiteboards og opslagstavler (B14). I direktørområdet BKM observerer i, at væggene på gangene er fyldt med kort over kommunen og whiteboards med papirer og interne beskeder om sygefravær, ferieplaner såvel som arbejdsrelaterede notater, modeller med videre (B14). IP1 fortæller da også, at de i afdelingen gerne samles om noget visuelt og kreativt (B1:22f). Hun er tilfreds med kommunikationen fra direktionen såvel som fra sin afdelingsleder, og mener, hun har adgang til den viden, hun har brug for (B1:3f). IP2 synes ikke, man kan få for meget information, og er grundlæggende tilfreds med ledelsens kommunikation (B2:3). Han savner dog en form for kontinuerlig information fra sin afdelingsleder til trods for jævnlige afdelingsmøder med såkaldte spørgekvarterer, hvor medarbejderne kan stille spørgsmål til lederen og omvendt (B2:4). IP2 påpeger endvidere, at der jævnfør de mange kommunikationskanaler er mange platforme at forholde sig til med forskellige koder og regler, hvilket kan være forvirrende (B2:22f). Dette peger i retning af, at der ikke har været fokus på ensretning og opdatering af teknologiske redskaber til internt brug, som intranettet ligeledes er eksempel på. Da vi begiver os rundt i V lægger vi mærke til, at der hverken er whiteboards eller andre informationsplatforme på gangene. Kun ved nogle af køkkenområderne ser vi whiteboards. Der står afskærmninger forskellige steder ved kontorerne, der også fungerer som opslagstavler, men de fleste står uberørte hen (B14). Ifølge IP3 består kommunikationen fra direktionen hovedsagligt i orienteringer per mail, som hun har indtryk af ikke bliver ordentligt læst. Hun er derimod meget positivt indstillet over for sin afdelingsleders evne til at videreformidle budskaber til medarbejderne (B3:3). IP4 mener ikke, at direktionen er god til at kommunikere. Hun hentyder samtidigt til, at der organisatorisk er en udfordring, da hendes afdelingsleder ikke sidder med i det øverste ledelseslag som andre ledere. Hun påpeger, at de i afdelingen derfor ikke får den samme viden som andre medarbejdere og dermed også har mindre indflydelse (B4:7). Igen er organisationsændringen i spil, da det ikke er på plads, hvordan budskaberne skal videreformidles, så medarbejderne får tilstrækkelige informationer, 48

47 medbestemmelse og ejerskab (B4:8). IP4 understreger dog, at afdelingslederen gør, hvad hun kan for at videreformidle til afdelingen, og at det ikke er viljen, der mangler (B4:9f). Hos BSØ hænger der enkelte steder på gangene opslagstavler med ferieplaner og andre dokumenter. IP5 nævner som den eneste af vores interviewpersoner, at der jævnligt er informationsmøder for hele direktørområdet, hvor direktøren fortæller, hvad der foregår inden for deres område. Det er IP5 tilfreds med. Derudover beretter han om, at han har adgang og mulighed for at finde de informationer, han har brug for. Han værdsætter ligeledes sin afdelingsleders måde at kommunikere på, da denne er meget direkte i sit udtryk og siger tingene, som de er, så alle forstår det (B5:3f). IP6, der hører under samme direktørområde som IP5, synes ikke, direktionen er så kommunikerende. Hun lægger i stedet vægt på deres jævnlige afdelingsmøder, hvor afdelingslederen videreformidler relevante informationer fra direktionen. IP6 beskriver sin afdelingsleder som god til at kommunikere (B6:4f). Ligesom IP1 bemærker hun i øvrigt, at kommunikationen i afdelingen er meget præget af face-to-face kommunikation, som understøtter vores fornemmelse af rådhuset som en uformel arbejdsplads. Vores informanter lægger hovedsagligt vægt på kommunikationen fra deres respektive afdelingsledere og vurderer deres evne til at videreformidle relevante budskaber fra direktionen som god. IP2 savner dog mere kontinuerlig information. Der er blandet respons angående direktionens kommunikation, men ingen synes at mangle informationer, da de i så fald selv tager initiativ til at finde frem til dem. At fokus lægger på afdelingsledere frem for direktionen hænger sammen med administrationsprincippet central styring decentral ledelse (B16), som vi vil beskrive nærmere i analysen af skueværdierne nedenfor. Organisationens offentlige dokumenter med værdisæt og visioner hører ligeledes til på artefaktniveau. Sådanne dokumenter er dog samtidigt det, Schein kalder skueværdier, hvorfor vi har valgt at præsentere dem på dette kulturniveau. Efter at have gennemgået artefakterne bevæger vi os således til næste niveau, for at undersøge, hvorvidt artefakterne er et udtryk for rådhusets kultur, og hvad de i så fald har af betydning for medarbejderne. 49

48 SKUEVÆRDIER Skueværdier er udtryk for en organisations regler og normer, som de ansatte agerer efter. Det er dog ikke selvfølgeligt, at disse værdier efterleves i praksis, hvorfor skueværdier ligeledes blot kan være ønsker (jf:25). I det følgende vil rådhusets skueværdier blive præsenteret. For at identificere skueværdierne har vi fundet frem til en række dokumenter med værditilkendegivelser på Roskilde Kommunes hjemmeside, Disse er Principper for kommunikation i Roskilde Kommune (B15), Personalepolitik for Roskilde Kommune (B16), Direktionens strategiplan 2013 (B17) og Organisation, styring og ledelse i den nye administrative struktur (B18). Vi har herefter kondenseret de mest gennemgående og centrale værdier til følgende skueværdier: Åbenhed, synlighed og fokus på resultater Engagement, medindflydelse og medbestemmelse Godt arbejdsmiljø og trivsel for medarbejderne Tværfagligt samarbejde og innovation Oplevelse af at være en del af den samme arbejdsplads med fælles mål og kultur ÅBENHED, SYNLIGHED OG FOKUS PÅ RESULTATER De tre værdier åbenhed, synlighed og fokus på resultater er rådhusets mest gennemgående, da de optræder i samtlige fire dokumenter listet ovenfor. De benævnes som kommunens ledelsesværdier og er henvendt til samtlige ansatte med ledelsesansvar (B16). I interviewene med de seks medarbejdere har vi derfor spurgt ind til, hvorvidt de kan genkende værdierne fra deres hverdag. Som IP3 pointerer, er de tre værdier meget åbne for fortolkning eller nogle floskler (B3:3:5). Som de fremgår i dokumenterne, har de således tilknyttet forskellige betydninger alt efter konteksten, de indgår i. Vi inddrager udelukkende værdierne i relation til vores fokus på intern kommunikation. Da vi nævner de tre værdier for IP1 og spørger, om hun kan se en sammenhæng mellem dem og hendes afdelingsleders prioriteringer og handlinger, svarer hun tøvende nej. Værdien åbenhed mener hun ikke kan efterleves i så høj grad på grund af det politiske niveau, som hun beskriver som meget taktisk (B1:4). Omvendt fortæller hun, man altid kan gå til afdelingslederen, hvis der er noget, man vil vide (B1:3), hvilket vi tolker som en form for åbenhed. IP1 50

49 nævner senere i interviewet, at arbejdsglæde for hende består af to komponenter, nemlig gode relationer og at levere gode resultater (B1:13), hvilket hænger sammen med værdien herom. At hun ikke direkte sammenkæder den til sin afdelingsleder eller andre ledere betyder ikke, at de ikke deler dette fokus. Det kan netop indikere, at værdien om fokus på resultater er så integreret, at IP1 ikke bemærker den og derfor ikke tænker over, at det kunne være anderledes. IP2 genkender de tre værdier og mener, de afspejles i måden, hvorpå der arbejdes på rådhuset. Han lægger særligt vægt på, at der er fokus på resultater, da der skal opstilles mål for arbejdet, så resultaterne kan påvises (B2:2f). Han påpeger dog senere i interviewet, at der i afdelingen er udtrykt behov for mere faglig sparring med den ene afdelingsleder, hvilket han udleder til egentligt at være manglende opfølgning på medarbejdernes projekter fra lederens side (B2:14f). Han understreger dermed betydningen af, at lederen løbende udviser interesse for det faglige arbejde, hvilket ligeledes hænger sammen med værdien om synlighed, der hermed kan forbedres. IP2 bakker dog op om den pågældende leders fokus på politik og økonomi, da det ifølge ham bør være lederens primære fokus (B2:14). IP3 mener, at hendes afdelingsleder er en exceptionel god leder, som lever op til de tre ledelsesværdier. Hun nævner desuden, at direktøren for området omvendt er meget lukket som person og kører derudaf (B3:3:39-40), hvilket indikerer, at direktøren ifølge IP3 ikke påtænker åbenhed som værdi. Også IP4 kan genkende de tre værdier i sine to afdelingslederes adfærd (B4:10). IP4 nævner ligesom IP1 det faktum, at rådhuset er en politisk ledet organisation, og at medarbejderne ikke altid får tingene at vide, selvom det vedrører deres arbejde. Hun mener, at dette er et vilkår for en organisation som denne, hvilket kan gå ud over åbenheden. Angående værdien om fokus på resultater pointerer IP4, at det ikke er alt, der kan opstilles mål for, men at evaluering af arbejdet bør forbedres (B4:6). IP5 vurderer, at hans afdelingsleder lever op til alle tre værdier. Åbenheden fremgår for eksempel af, at lederen sørger for at informere medarbejderne om, hvad der foregår (B5:3ff). IP5 forklarer i henhold til værdien om fokus på resultater, at medarbejdernes arbejde måles (B5:5). Medarbejderne kan dog gå til afdelingslederen, hvis målene ikke er realistiske (B5:5). Hos IP6 er der heller ingen tvivl om, at afdelingslederen agerer efter de tre ledelsesværdier. Hun mener, at lederen er både åben og synlig, da hun kommunikerer og altid tager sig tid til 51

50 medarbejderne (B6:5). Nogle af IP6s kolleger har imidlertid udtrykt behov for, at afdelingslederen skal være mere synlig i form af at følge op på deres projekter (B6:9). Med hensyn til fokus på resultater påpeger IP6, at det fylder meget i afdelingen, da de arbejder meget projektorienteret, og det også er her, der samles op på projekternes resultater (B6:5). TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE OG INNOVATION En anden skueværdi, vi har identificeret, som ligeledes er gennemgående i vores interview, er værdien om tværfagligt samarbejde på rådhuset samt med eksterne interessenter (B18). Dette pointeres ydermere af vores kontaktperson på rådhuset: man har også forstået, at noget af det der kan være styrken, det er, at vi bliver bedre til at samarbejde om nogle af de tværgående elementer, og hele den der, vi kalder den innovationskulturen, den kommer jo mange gange ved, at man får mange forskellige fagligheder på forskellige emner. (B7:2:32-35) Den høje prioritering af det tværfaglige samarbejde hænger endvidere sammen med ønsket eller værdien om at sætte borgeren i centrum samt at skabe innovation (B18). Hermed efterstræbes det, at vanetænkning løbende udfordres. IP2 udtrykker i denne forbindelse, at han i løbet af de seneste år har oplevet et intensiveret fokus på samarbejde på tværs af direktørområder og afdelinger, som blev italesat fra både politiske hold og kommunaldirektøren (B2:5f). Til trods for, at hans afdeling i forvejen arbejdede tværfagligt, kan han mærke en forskel hos sine kolleger i andre afdelinger, når han efterspørger dem til et projekt: Nu oplever vi bare, at de andre også er lidt mere modtagelige, når vi kommer (B2:5:32-33). At det tværfaglige samarbejde er en del af deres arbejde, kan informanterne IP3, IP5 og IP6 ligeledes tilslutte sig (B3:6; B5:8; B6:10). IP3 og IP5 sidder begge med borgersager og forklarer, at borgerne ofte er tilknyttet flere afdelinger på rådhuset. For at borgerne kan få en oplevelse af, at der er flydende overgange i behandlingen af dem, er det derfor vigtigt, afdelingerne samarbejder (B3:6; B5:10). IP4 bemærker også det øgede fokus på tværfaglighed: man skal bruge % af sin tid siger kommunaldirektøren på at arbejde på den her måde (B4:1:13-14). Da vi spørger ind til, om IP1 kender til kommunens værdier, nævner hun blandt andet værdien om at være helhedsorienteret og arbejde på tværs af siloer. Hun fortæller, at det er værdier, som afdelingslederen gør meget ud 52

51 af at informere om, så det hele tiden står klart for medarbejderne. Hun mener endvidere, at det afspejles klokkeklart i afdelingens arbejde (B1:2:30). Et eksempel på direktionens fokus på tværfagligt samarbejde er innovationsprojektet, som IP4 er en del af (B4:1,3). Projektet har til formål at udfordre og forbedre kommunens indsatser gennem tværfagligt samarbejde og innovativ tænkning (B4:1). Påbuddet om tværfaglighed kommer således både fra direktions og afdelingslederes hold. IP3 oplever dog ikke det tværfaglige som et påbud: Altså, det er ikke noget, vi bliver pålagt. Og det er jo bare, hvor det er logisk, og hvor det giver mening. Nogen gange kan man sige, det måske gav mening, men så er tiden ikke til det (B3:6:25-26). Heller ikke IP5 mener, at det er et initiativ foranlediget af direktionen, men han er overbevist om, at det stammer fra afdelingslederne (B5:11). Det indikerer, at direktionens informationer ikke altid når ud til medarbejderne på rådhuset som værende direktionens beslutninger men snarere den enkelte afdelingsleders. Dette kan hænge sammen med princippet om central styring og decentral ledelse, som netop fordrer, at afdelingslederne forvalter styringstiltagene (B16). ENGAGEMENT, MEDINDFLYDELSE OG MEDBESTEMMELSE Andre skueværdier, vi har udledt af rådhusets materiale, er engagement og medindflydelse og medbestemmelse, som begge er formidlet i Personalepolitikken for Roskilde Kommune (B16). Som påpeget på artefaktniveau, beskriver informanterne generelt kollegerne og afdelingslederne som fagligt engagerede (jf:43ff). Det høje engagement er ikke nødvendigvis affødt af personalepolitikken, men kan være et udtryk for, at de ansatte på rådhuset værdsætter deres job og menneskene, de omgås. For eksempel beskriver IP1 arbejdsglæde som gode relationer og resultater, som begge afspejles i forklaringen på hendes høje engagement (B1:13). Det kan derfor ikke med sikkerhed forbindes direkte med værdien herom. En anden af de personalepolitiske værdier, vi fremhæver, er medindflydelse og medbestemmelse. IP5 beskriver, hvad han anser som arbejdsglæde: arbejdsglæde er også, at jeg selv kan tilrettelægge og selv bestemme (B5:21:24). Han kan således til en vis grænse planlægge sine dage, som han vil. IP6 beretter ligeledes om denne frihed, ligesom der er mulighed for at arbejde hjemmefra (B6:8). Et eksempel på, at værdien om medbestemmelse og medindflydelse ikke er lige udbredt alle steder, ses hos IP4. Hun er som nævnt særligt berørt af organisationsændringen (jf:43ff) og 53

52 mener, at der under hendes nye direktør er kommet mere topstyring. Dette afføder frustrationer, som kan skyldes, at hun oplever et brud på kulturen, der ifølge hende var kendetegnet af fokus på innovation og samarbejde (B4:8f). Som påpeget i analysen af artefakterne, oplever IP4 samtidig, at hendes afdeling ikke har samme grad af medindflydelse som andre afdelinger, da afdelingslederen ikke sidder med til ledelsesmøder på direktørniveau (jf:43ff). Den anden leder tilknyttet afdelingen deltager dog i møder med direktøren, og han afholdt for nyligt et møde med afdelingen for at drøfte afdelingsaftalen: Det var rigtig fint, fordi så får vi snakket om det. Så får vi givet nogle bud, og så får vi ejerskab til det (B4:8:35-36). Der lader således til at være gode forudsætninger for et mere optimalt kommunikationsniveau, som giver afdelingens medarbejdere følelsen af medindflydelse. Herudover udtrykker IP4, hvordan innovationsprojektet, hun er del af, bidrager til følelsen af indflydelse og ejerskab (B4:9). GODT ARBEJDSMILJØ OG TRIVSEL Vi mener, at værdien om godt arbejdsmiljø og trivsel hænger sammen med sociale tiltag og initiativer fra ledernes side. Denne skueværdi optræder ligeledes i Personalepolitikken for Roskilde Kommune (B16). Som det fremgår af artefakterne, er der forholdsvist meget fokus på sociale initiativer på rådhuset (jf:46f). Der er imidlertid plads til forbedring i afdelingerne, hvor IP1 og IP4 hører til. Et godt eksempel på vægtningen af trivsel på afdelingsniveau ses i IP5s afdeling. Her arrangeres der, som nævnt, hvert år en såkaldt trivselsdag, som er foranlediget af afdelingslederen (jf:46f). Denne form for udflugt går ligeledes igen i flere af interviewene (B1:8; B4:35). IP5 mener, at dette er med til at styrke sammenholdet i afdelingen, da medarbejderne lærer hinanden at kende i andre sammenhænge end det faglige til hverdag (B5:7). Som en del af rådhusets indsats for trivsel, foretages der jævnligt en trivselsundersøgelse med henblik på at forbedre rådhuset som arbejdsplads (B16). IP4 omtaler undersøgelsen, men tvivler på dens effekt, da den ikke tager højde for direktionsniveauet (B4:16f). Der kan altså sås tvivl om, hvorvidt undersøgelsen er omfattende nok til reelt at sige noget om trivslen på arbejdspladsen. 54

53 FÆLLES MÅL OG KULTUR PÅ RÅDHUSET Den sidste skueværdi, vi har identificeret, er, at de ansatte har oplevelsen af at være en del af den samme arbejdsplads med fælles mål og kultur. Værdien optræder i kommunens Principper for kommunikation, og er selve formålet med den interne kommunikation (B15). Flere af informanterne udtrykker, at der er en fælles kultur på rådhuset (B2:25; B5:18f). Et eksempel på dette er IP2, der beskriver sin oplevelse af fællesskab: Der er en fælles ånd, som jeg ikke rigtig kan definere nærmere, men omvendt så er det også ligesom altså, du har en storby, men du har også en masse underbydele, som kan være meget, meget forskellig i udtryksformen og måden, de agerer. (B2:25:11-14) Informanterne er, alle på nær IP5, overbeviste om, at der ligeledes forekommer kulturer i de enkelte afdelinger såkaldte subkulturer som er det, IP2 også betegner som underbydele i ovenstående citat. Vi vil i slutningen af denne delanalyse vende tilbage til subkulturer (jf:59f). Fællesånden som IP2 omtaler, udtrykkes endvidere af andre informanter, hvilket bekræfter værdien om oplevelsen af en fælles kultur samt et fælles mål (B1:1f; B3:4; B4:7; B5:10). Den fælles opgave eller det fælles mål der her er tale om, er at yde den bedst mulige service for kommunens borgere samt andre interessenter såsom erhvervsvirksomheder i kommunen. På baggrund af ovenstående kan vi udlede, at skueværdierne åbenhed, synlighed og fokus på resultater overordnet set går igen i informanternes udtalelser. Enkelte lederes synlighed kan forbedres, men samtidigt kompenseres dette behov af den udbredte uformalitet og åbenhed, der præger rådhuset, hvor de ansatte altid kan komme til hinanden. Også værdien om tværfagligt samarbejde og innovation synes at gennemtrænge organisationen. Informanterne har øje for dette, selvom ikke alle er klar over, at det er en værdi, der er italesat fra direktionen. Dette forklares dog med princippet om central styring og decentral ledelse, da afdelingslederne har til opgave at føre direktionens initiativer ud i livet på afdelingsniveau. Der lader de ansatte til at dele det fælles mål om at yde den bedst mulige service for kommunens borgere. 55

54 GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER Efter at have bevæget os fra overfladeniveauet med artefakter til de udtrykte skueværdier, vil vi nu identificere de grundlæggende antagelser, ud fra hvilke rådhusets ansatte synes at agere. For at kortlægge de grundlæggende antagelser har vi gennem forskningsinterviewene udledt en række synspunkter, som går igen hos samtlige informanter. Vi har efterfølgende sammenholdt disse med de fremanalyserede artefakter og skueværdier. Herved kan vi klarlægge sammenhængen mellem de tre niveauer, samt hvilke artefakter og skueværdier der reelt er udtryk for kulturen og dermed de grundlæggende antagelser på rådhuset (jf:25). FÆLLES MÅL: AT YDE DEN BEDSTE SERVICE PÅ DEN MEST EFFEKTIVE MÅDE Som før påpeget, har vores informanter borgernes tarv for øje i deres arbejde (jf:52). Dette betyder, at de ansatte konstant påtænker sine opgaver i relation til kommunens borgere. De arbejder således ud fra den grundlæggende antagelse om, at deres vigtigste opgave er at yde den bedste service på den mest effektive måde. INNOVATION, EFFEKTIVITET OG GODE RESULTATER OPNÅS GENNEM TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE Som vi både har set på artefakt- og skueværdiniveau, er tværfagligt samarbejde særligt i fokus hos vores informanter såvel som i organisationens værditilkendegivelser. Vi har således identificeret den fælles grundlæggende antagelse om, at innovation, effektivitet og gode resultater opnås gennem tværfagligt samarbejde. Via samarbejde på tværs af afdelinger og direktørområder kan medarbejderne således udvikle og yde den bedste service for borgerne, hvorfor denne arbejdsmetode er ideel. Den grundlæggende antagelse afspejles i IP4s udtalelse: Så vi skal udvikle nogle projekter på tværs, som på en eller anden måde er til gavn for kommunen og dermed også borgerne selvfølgelig (B4:1:2-3). Schein pointerer, at kultur dannes ved, at et løsningsforslag opleves som succesfuldt, hvorefter gruppen eller organisationen fortsat anvender denne metode til løsningen af problemer eller opgaver. Efterhånden bliver metoden integreret i adfærden, så det blot er noget, man gør (jf:24). Et eksempel på denne status af selvfølgelighed er IP4s udredning af det faglige forhold til sine kolleger i afdelingen: vi kan jo noget forskelligt. Så hvis de der forskellige kompetencer kan mødes, så kan det jo blive endnu større, endnu bedre (B4:15:22-23). Også hos IP2 56

55 kommer den grundlæggende antagelse til udtryk: Så skal man jo have en relation til mange mennesker så hurtigt som muligt, fordi så får man ting til at ske meget hurtigere (B2:10:3-4). Her understreges vigtigheden i at have relationer til mange kolleger, da der herved opnås resultater og størst effektivitet. GODE SOCIALE RELATIONER ER EN FORUDSÆTNING FOR GODT SAMARBEJDE, TRIVSEL OG ARBEJDSGLÆDE Til ovenstående grundlæggende antagelse knytter der sig endnu en antagelse; nemlig at gode sociale relationer er en forudsætning for godt samarbejde, trivsel og arbejdsglæde. Vi har identificeret denne grundlæggende antagelse på baggrund af artefakterne adfærd og ritualer (jf:43,46) samt skueværdien om godt arbejdsmiljø og trivsel (jf:54). Her kommer det netop til udtryk, at informanterne generelt har mange sociale initiativer og ritualer i afdelingerne, og at dette værdsættes. Initiativerne bidrager til et bedre sammenhold, hvor medarbejderne lærer hinanden at kende uden for arbejdet. IP6 påpeger i denne sammenhæng potentialet for at styrke graden af videndeling (B6:26). Dette kommer ligeledes til udtryk i IP1s oplevelse af, at afdelingens ugentlige kaffepause blev afbrudt af afdelingslederen: hvis der gik to minutter over denne der halve time, så var hun så ude og sige nu skal I også lige Og det synes jeg, dét skulle hun ikke have gjort. Der ville jeg sige, det skulle hun ikke. (B1:15:4-6) Det er her tydeligt, at IP1 er forarget over afdelingslederens adfærd, der strider imod den grundlæggende antagelse om, at det sociale samvær er med til at styrke det gode samarbejde, trivslen og arbejdsglæden. Schein argumenterer netop for, at en grundlæggende antagelse er så dybt indlejret i en gruppe, at hvis nogen medlemmer af gruppen afviger fra denne, vil de andre finde handlingen uforståelig og uacceptabel (Schein 1994:29). Den grundlæggende antagelse afspejles ligeledes i både IP1 og IP2s måde at tilgå nye samarbejdsrelationer på (B1:13). IP2 fortæller, han er meget opsøgende i forhold til at etablere relationer til kolleger og begrunder dette med, at man mere effektivt kan gennemføre et projekt: så kan jeg jo selv mærke, at jeg bliver bedre til mit job efterhånden som mit netværk bliver større (B2:19:14-15). Her understreges samtidigt den grundlæggende antagelse om, at tværfagligt samarbejde er den ideelle måde, hvorpå man løser opgaver. 57

56 Informanterne deler den grundlæggende antagelse om, at der skal være plads til sociale udfoldelser for at kunne yde det bedst mulige faglige arbejde (jf:46f,54). Vores kontaktperson på rådhuset påpeger imidlertid, at kulturen ligeledes påvirkes af den ledelsesstil, der føres i de enkelte direktørområder (B7:9). Vi kan i denne forbindelse påpege, at direktionen i V synes at afvige fra den grundlæggende antagelse om åbenhed og prioritering af sociale initiativer, hvormed den skaber usikkerhed og utilfredshed blandt de ansatte i direktørområdet. Det lader til, at direktionen i V ønsker at skabe og lede en kultur baseret på disciplin og formalitet. Direktøren for V beskrives som lukket og determineret. Hun virker dermed meget fokuseret på resultater, men på bekostning af de øvrige værdier om åbenhed og synlighed, som tidligere påpeget (jf:50f). For at etablere en gennemgående kultur på rådhuset, bør ledelsesværdierne derfor italesættes yderligere samtidigt med, at betydningen af dem tydeliggøres. INDIVIDET ER I STAND TIL AT BIDRAGE MED INPUT SAMT OPSØGE VIDEN For at medarbejderne kan samarbejde og dermed agere i overensstemmelse med ovenstående grundlæggende antagelser kræver det, at de formår at komme med input samt opsøge viden. Dette er netop den fjerde grundlæggende antagelse. Antagelsen udspringer af artefakterne kommunikation og teknologi (jf:48) samt skueværdierne om åbenhed, synlighed og engagement (jf:50f,53). Informanterne beretter, at de gerne går til kolleger eller afdelingsledere for information og sparring, hvilket hænger sammen med den åbne og uformelle atmosfære, der generelt eksisterer på rådhuset. Herudover forventes det, at medarbejderne engagerer sig i arbejdet og yder deres bedste for at bidrage til gode resultater. Dette afspejles i informanternes beskrivelse af deres kolleger og afdelingsledere. INDIVIDET SKAL VÆRE MED TIL AT SKABE ÅBENHED OG PLADS TIL ALLE OG BIDRAGE TIL EN UFORMEL STEMNING Endelig forekommer der en sidste grundlæggende antagelse om, at de ansatte på rådhuset skal bidrage til åbenhed, så der skabes en uformel stemning og en rummelig organisation med plads til alle. Som IP1 beskriver: der er plads til mange typer mennesker med mange forskellige typer fagligheder og baggrunde (B1:1:33-34). Denne grundlæggende antagelse er en forudsætning for ovenstående antagelse, der netop afhænger af stor åbenhed og faglig diversitet. 58

57 De fem grundlæggende antagelser, som udgør kernen af kulturen på rådhuset, hænger uløseligt sammen. Dette fremgår af figur 5 nedenfor, hvor antagelserne er kædet sammen frem mod antagelsen om det fælles organisatoriske mål. Individet skal være med til at skabe en åbenhed og plads til alle og bidrage til en uformel stemning Individet er i stand til at bidrage med input samt at opsøge viden Gode sociale relationer er en forudsætning for godt samarbejde, trivsel og arbejdsglæde Gennem tværfagligt samarbejde opnås innovation, effektivitet og gode resultater Fælles mål: At yde den bedste service for kommunens borgere på den mest effektive måde FIGUR 5: GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER Ovenstående grundlæggende antagelser, mener vi, er en del af den fælles kultur. Vi vurderer dog, at der er behov for, at værdierne fortsat bliver italesat, for at de kan rodfæste sig dybere i organisationskulturen. Som følge af den organisationsændring, som rådhuset har gennemgået, ser vi netop, hvordan den identificerede kultur er påvirket. Dette kommer til udtryk i følgende, hvor vi afdækker eksistensen af en række subkulturer på rådhuset. IDENTIFIKATION AF SUBKULTURER Vi kan på baggrund af ovenstående argumentere for, at medarbejderne på Roskilde Rådhus deler de samme grundlæggende antagelser og mål og derfor er en del af en fælles kultur. Dog konstrueres der i interviewene med de seks medarbejdere eksempler, som vidner om eksistensen af subkulturer. Disse subkulturer identificerer vi ud fra Scheins differentieringsprincipper: Funktionel differentiering, fusioner og overtagelser samt strukturelle oppositionsgrupper (Schein 1994:239). Subkulturerne kommer til udtryk både i relationen mellem de tre direktørområder og mellem selve afdelingerne i det enkelte direktørområde. Både IP3 og IP6 italesætter subkulturdannelse i forbindelse med funktionel differentiering. Begge informanter fremhæver i denne sammenhæng deres faglighed og funktion i mod- 59

58 sætning til andre afdelingers (B6:24), hvilket afspejler en forskellighed i afdelingerne afgjort af professionsbestemte fællesskaber (Ibid.:241): måske også med en høj faglighed, fordi vi er nyuddannede, og vi lige har haft hænderne i det. ( ) i de andre afsnit sidder der nogle rigtig gamle krager, der har siddet her i 30 år og bare kørt det på deres måde og stadigvæk skriver ned på papir i stedet for computer... (B3:13:29-32) De funktionelle subkulturer skaber problemer for integrationen og koordineringen af opgaver, da medarbejderne har vidt forskellige synspunkter, baseret på uddannelse og erfaring (Ibid.). Derudover har rådhuset, som nævnt, undergået en organisationsændring, som har haft betydning for de forskellige medarbejdergrupper i direktørområderne (jf:43ff). Dette kommer for eksempel til udtryk i interviewet med IP1, som påpeger, at to afdelinger er lagt sammen (B1:4), hvorfor en ny fælles kultur skal etableres. Ligeledes bemærker IP3, at der er kommet nye medarbejdere til, og at det er en udfordring at integrere dem i kulturen (B3:4). Dermed lader der til at herske subkulturer, som kan identificeres ud fra differentieringsprincippet fusioner og overtagelser. Disse subkulturer skal fusioneres, og problemet opstår i denne sammenhæng ved, at den nyetablerede enhed ikke har nogen fælles historie, og at undergruppen kan føle sig underlegen, truet, vred og i forsvarsposition (Ibid.:250). Dette fremgår tydeligt af interviewet med IP4, der, som nævnt, er meget berørt af organisationsændringen (jf:43ff). Hun udtrykker sin ærgrelse over at være flyttet til et nyt direktørområde, da hun savner den gamle kultur, og hun har derfor svært ved at acceptere kulturforandringen (B4:31,10). Ifølge Schein er det en ledelses fremherskende opgave ( ) at lede kulturudvikling og -forandring på en sådan måde, at gruppen kan overleve i et omskifteligt miljø (Ibid.:23). Det lader til, at ledelsen ikke lever op til denne opgave, da den tilsyneladende ikke forsøger at integrere medarbejderne i deres nye omgivelser. Dette kommer til udtryk ved, at ledelsen ignorerer medarbejdernes ønske om at blive introduceret for hinanden (B4:2f). Dette vil forstærke de eksisterende subkulturer og dermed hindre at en fælles kultur rodfæstes. Subkulturniveauet italesættes yderligere af IP3 og IP6, da de positionerer og definerer sig som modsætninger til andre medarbejdergrupper. De eksemplificerer således det, Schein definerer 60

59 som strukturelle oppositionsgrupper. Disse medarbejdergrupper kan agere modstykker til den overordnede kultur og er med andre ord eksempler på subkulturer (Ibid.:254). IP3 fortæller, at de i hendes afdeling har et godt sammenhold, og at de formår at håndtere arbejdspresset langt bedre end andre afdelinger i V (B3:1,13). IP6 sætter derudover afdelingerne i BSØ i opposition til afdelinger i V: Når man går rundt i det her hus, så hører man folk gå og grine og sådan noget lidt rundt omkring og stadig summen. Hvor at når man går hen i glasburet derovre. ( ) Altså, der er ikke meget snak. ( ) Ikke fordi jeg siger, de ikke har det godt derovre de har det da sikkert sjovt. Men det er bare det, man ser, når man kommer derhen. ( ) Så derovre, der virker det meget dødt (B6:21:25-42) Efter at have påvist eksistensen af subkulturer vil vi nu bevæge os videre til anden delanalyse, der har til formål at definere graden af social kapital på Roskilde Rådhus. 61

60 DELANALYSE 2: ANALYSE AF DEN SOCIALE KAPITAL PÅ ROSKILDE RÅDHUS I denne delanalyse vil vi undersøge relationers betydning for samarbejdet mellem medarbejderne på Roskilde Rådhus. Vi undersøger feltet på baggrund af teori om social kapital og relationel koordinering og skelner mellem de nære (bonding), vertikale (bridging) og horisontale (linking) relationer, som alle er afgørende for organisationens samlede sociale kapital (jf:26f). I denne delanalyse anvender vi empiriske data i form af vores seks forskningsinterview med medarbejdere fra rådhuset samt udvalgte besvarelser fra spørgeskemaundersøgelsen. Undervejs i analysen vil der ved opsamlingerne af direktørområdernes sociale kapital være tilknyttet figurer, som illustrerer balancen i den sociale kapital. Jo stærkere en relation er, jo højere procentværdi vil den blive tildelt. Afslutningsvist vil der ligeledes være en figur, der viser Roskilde Rådhus samlede sociale kapital. BKM BONDING Både spørgeskemaundersøgelsen og interviewene med IP1 og IP2 tegner et billede af et godt internt sammenhold blandt medarbejderne i afdelingerne hos BKM (B11:22f,26,27). I afdelingerne er der forskellige sociale arrangementer, hvilket ifølge begge informanter er med til at styrke de sociale relationer og dermed understøtte det gode forhold kollegerne imellem (jf:46; B1:7f): vi har generelt en rigtig god stemning, og vi prøver at finde tid til at pjatte med hinanden og samles og sådan. ( ) Jeg kan ligesom få det bedste af begge verdener (B2:6:19-36) IP2 hentyder her til forskellen på mænd og kvinder i relation til det sociale i afdelingen. For eksempel sidestiller han morgenmadsritualet med at være et kvindeforum, hvorimod der med bordfoldboldsbordet er tale om et konkurrenceelement, hvor mændene i højere grad kan folde sig ud (B2:6ff). I forhold til social kapital synes der at eksistere en stærk bonding-relation mellem kollegerne i den enkelte afdeling. Via de sociale arrangementer opnår medarbejderne bedre kendskab til 62

61 deres kolleger både på et fagligt og et socialt plan og de etablerer dermed også mere tillid til hinanden, hvilket danner grundlag for godt internt samarbejde (jf:26). At medarbejderne nærer tillid til hinanden, kommer endvidere til udtryk, idet de kan tilgå hinanden ved forskellige behov. IP1 beskriver for eksempel, hvordan kollegerne kan bruge hinanden med at få lukket damp ud, når de er frustrerede over ledelsesstilen (B1:9:26). IP2 udtrykker, hvor værdifulde sociale relationer til pågældende kolleger kan være, da han sommetider kan fornemme, at de synes, det er sjovere at blive forstyrret af én end andre (B2:22:7-8). Tilliden til kollegerne inden for de to afdelinger bemærkes yderligere, da begge informanter opfatter deres kolleger som yderst kompetente (jf:43). IP2 nævner desuden, at de har et godt samarbejde på trods af, at de er en uhomogen gruppe (B2:12). Begge informanter sætter fokus på diversiteten i afdelingen, men fremhæver samtidigt det gode samarbejde, hvilket igen tyder på, at de nære relationer er karakteriseret af høj tillid, retfærdighed og en god samarbejdsevne. Hos BKM kan der opsamlende siges at eksistere en stærk bonding-relation kollegerne imellem, da de generelt nærer tillid til hinanden i den enkelte afdeling. Denne tillid er dannet på baggrund af både faglige og sociale forhold, som bevirker, at medarbejderne har et velfungerende internt samarbejde, hvor accept og respekt er i højsædet. BRIDGING Af spørgeskemaundersøgelsen fremgår det, at medarbejderne i BKM i høj grad samarbejder med kolleger uden for deres egen afdeling (B10:21). Dette understøttes i interviewet med IP2, hvor det påpeges, at de i afdelingen ofte har tværfagligt samarbejde med andre afdelinger grundet typen af arbejdsopgaver (B2:5f). Som påpeget i kulturanalysen oplever IP2, at afdelingerne på rådhuset er blevet mere modtagelige og åbne overfor tværfagligt samarbejde (jf:52) IP1 har også flere opgaver, der skaber samarbejde med kolleger på tværs af afdelinger. Hun pointerer, at hun i disse tilfælde opnår et større fagligt og personligt kendskab til sine kolleger (B1:14). Begge informanter synes dermed at opleve, at der set ud fra teorien om relationel koordinering dannes en kollektiv identitet på baggrund af rollebaserede relationer. Denne kollektive identitet skaber bedre mulighed for et koordinerende samarbejde, og det kan således lade til, at der også eksisterer gode bridging-relationer på tværs af afdelinger (jf:27). Denne antagelse støttes endvidere af eksistensen af den fælles kultur, vi har identificeret (jf:56ff). 63

62 Trods den fælles kultur beretter IP2 om en afvigende adfærd i forhold til det tværfaglige samarbejde med afdelinger i direktørområdet V: Vi har oplevet det meget i Velfærd. Der er de rigtig meget mere lukkede om sig selv, og som udgangspunkt kan de ikke være med ( ) til at løse nogle opgaver. I hvert fald ikke før de har fået grønt lys. (B2:16:22-25) Han forklarer, at medarbejdere der tidligere tilhørte et andet direktørområde, men som er flyttet til V agerer anderledes end før (B2:16). Det tyder altså på, at der kan være forhindringer for det tværfaglige samarbejde og dermed også dyrkningen af bridgingrelationerne. Det, at sociale relationer er af afgørende betydning for viljen til at samarbejde på tværs af afdelinger, kommer tydeligt til udtryk hos IP1 og IP2 (B1:6f; B2:18). Begge påpeger, at det er vigtigt at have tillid til den kollega, man samarbejder med (B1:13; B2:16). IP2 udtrykker i denne sammenhæng, at han generelt oplever en velvillighed til samarbejde, og at de fleste medarbejdere er gode til at tage ansvar og få løst opgaverne via tværfagligt samarbejde (B2:16). Netop velvilligheden vidner om høj tillid, som er med til at styrke bridgingrelationen mellem afdelingerne. I relation til Gittells stresshåndteringsmekanismer lader der til at være skabt sammenhængskraft og kollektiv støtte kollegerne imellem, hvorfor de lettere kan tilgå hinanden i forbindelse med arbejdsopgaver (jf:28). Bridging-relationerne er overvejende stærke, da kollegerne har høj tillid til hinanden og udviser gode samarbejdsevner. Relationerne er dog i enkelttilfælde af svag af karakter. Det skyldes for eksempel, at nogle kolleger i andre direktørområder har ændret ageren og derfor er sværere at samarbejde med. LINKING Af spørgeskemaundersøgelsen fremgår en generel enighed om, at ledelsen er god til at informere om ændringer, tiltag og lignende (B10:32). Dette understøttes af interviewene med IP1 og IP2, da begge informanter, som påpeget i kulturanalysen, ofte omtaler deres respektive afdelingslederes evne til at videreformidle informationer til medarbejderne i afdelingen (jf:48). Det lader altså til, at de nære linking-relationer er gode, og at medarbejderne har tillid 64

63 til deres afdelingslederes kompetencer. Dog udtrykker IP2 et ønske om mere opfølgning med hensyn til opgaver (jf:48): Jeg har det sådan, at jeg synes, det giver en tilfredsstillelse at vide, man er på sporet af det overordnede mål, og at det giver mening i forhold til, hvad borgerne vil have og politikerne, og hvad, vi selv synes, giver mening. (B2:5:6-9) Den manglende opfølgning kan være med til at svække linking-relationen, da en afdelingsleder ikke formår at facilitere løbende opgaveafstemning og vise lydhørhed eller interesse for medarbejdernes projekter, hvilket kan skabe frustration hos medarbejderne. I disse situationer kan medarbejderne føle sig oversete og opfatte den manglende kontakt til lederen som et tegn på dårlig samarbejdsevne, selvom det reelt kan skyldes lederens tillid til medarbejdernes kompetencer (jf:26). Endnu et element, der svækker linking-relationen kommer til udtryk hos IP1. Hun nævner en episode med implementeringen af et nyt system, som hurtigt sandede til, hvilket har resulteret i, at det er ineffektivt. Hun fortæller, at hun i over et år har henvendt sig til ledelsen af flere omgange for at italesætte problemet, men at der stadig ikke er sket noget (B1:10f). Dette kan tyde på manglende lydhørhed fra ledelsens side, hvilket kan skabe mistillid til ledelsen. Dette danner grundlag for en dårlig linking-relation til både afdelingsleder og direktion (jf:26). I kulturanalysen fremgår det, at IP1 og IP2 generelt er tilfredse med deres afdelingslederes engagement, og at de altid kan gå til lederne ved behov (jf:44). De nærer derfor stor tillid til ledernes kompetencer både som leder og medmenneske, hvilket kan styrke den linkingrelation (jf:26). IP2 er ydermere af den generelle opfattelse, at alle medarbejderne har samme gode sociale relation til afdelingslederne (B2:9,12f), hvilket bevirker en stærk linking-relation i afdelingen. Dog er der som det også er påvist i kulturanalysen flere medarbejdere, der ønsker mere faglig sparring (jf:50f), hvilket kan påvirke relationen. Hos IP2 vil relationen således være stærk, hvorimod den hos kolleger med manglende mulighed for sparring vil være af svagere karakter. IP1 beretter ydermere om, at ledelsesstilen i afdelingen til tider kan virke styrende. Hun fremhæver i denne forbindelse hendes afdelingsleders overengagement: 65

64 det kan også være for styrende. Når man står overfor en gruppe mennesker, som også er veluddannede og selvkørende og sådan noget, så kan man for meget godt blive sat i en retning, tænker jeg. ( ) Hun er rigtig, rigtig dygtig, så nogle gange, så kan hun så kamme over og gøre det lige lidt mere. ( ) Der kan hun godt give slip lidt tidligere. (B1:8:35-9:2) IP1 fremhæver netop medarbejdernes evne til selvstyring, hvilket vidner om, at afdelingslederens kontrollerende og styrende adfærd kan være for markant. IP1 oplever således, at der ikke er ankemulighed, og at hendes kompetencer til dels bliver underkendt. Linking-relationen vil i dette tilfælde være af svag karakter (jf:26). Den styrende og kontrollerende ledelsesstil kommer også til udtryk på direktionsniveau. Både IP1 og IP2 påpeger, at de til tider føler, at ledelsen for direktørområdet kan virke styrende, hvilket kan føre til mere lukkede og langsommelige processer. De oplever begge, at direktionen er blevet mere ambitiøs, hvilket skaber en følelse af øget styring og kontrol (B1:9; B2:26f). Direktionens adfærd påvirker således medarbejdernes råderum og medindflydelse. Opsummerende kan linking-relationerne mellem medarbejderne og ledelsen i BKM anskues som overvejende svage, da medarbejderne føler en manglende lydhørhed og ankemulighed både hos deres afdelingsledere og direktionen. Nogle har tillid til afdelingsledernes sociale og faglige kompetencer, mens andre ønsker mere sparring. Generelt lader der derfor til at herske dårligt samarbejde mellem medarbejderne og ledelsen, baseret på manglende retfærdighed og mistillid, som giver en svag linking-relation. BKM S SOCIALE KAPITAL Samlet set er BKM sociale kapital i ubalance, da det kun er bonding-relationen, der udelukkede er af stærk karakter. Dog er direktørområdet en god kandidat til at blive en velintegreret instans, hvor den sociale kapital er i balance og dermed høj (Olesen et al. 2008:54f). Det kræver dog, at både bridging-relationerne og især linking-relationerne forbedres. BKM 100 % Bonding Linking 40 % 70 % Bridging 66

65 V BONDING Til forskel fra direktørområdet BKM lader der i V til at være et mere broget billede med hensyn til bonding-relationerne mellem medarbejderne. Det ses ud fra spørgeskemaundersøgelsen, hvor der er spredte meninger om atmosfæren (B11:22f). Også interviewene med IP3 og IP4 har mange modsatrettede fortællinger. IP3 fortæller således, at medarbejderstaben i hendes afdeling er god, og at de generelt er meget sociale (B3:1) Derudover lægges der i hendes afdeling vægt på sociale arrangementer, og det er noget, der er med til at skabe et godt arbejdsmiljø samt en god stemning på arbejdspladsen (B3:1,13). Som det påpeges i kulturanalysen, kan der gøres mere ud af de sociale initiativer i IP4s afdeling (jf:46f). IP4 mener dog, at de i afdelingen har tillid og respekt for hinanden, hvilket har en god indflydelse på samarbejdet (B4:16). Spørgeskemaundersøgelsen støtter op om dette umiddelbare billede, da det viser sig, at der i mange afdelinger eksisterer sociale initiativer, og at medarbejderne sætter pris på dem. Dog er der også flere medarbejdere, der svarer, at der ikke findes nogen sociale initiativer, men at de ønsker det (B11:20). Fagligheden blandt kollegerne i IP4s afdeling kommer tydeligt til udtryk i interviewet. Som påpeget i kulturanalysen betragter hun sine kolleger som kompetente (jf:43f). Det lader dermed til, at hun har tillid til sine kollegers faglige evner, hvilket er med til at styrke bonding-relationerne (jf:26). Hun påpeger samtidigt, at de skal blive bedre til det tværfaglige samarbejde, og at det er noget, de øver sig på (B4:15). Selvom bonding-relationen ud fra det sociale perspektiv umiddelbart virker svag, lader det altså til, at medarbejderne i IP4s afdeling selv aktivt søger at forbedre de faglige kollegarelationer. De fagligt gode relationer gør sig i høj grad også gældende i IP3s afdeling. Her kommer det til udtryk, at IP3 nærer stor tillid til sine kollegers evner: Jeg kan mærke et rigtigt stort engagement og en stor loyalitet til arbejdspladsen. Og folk virkelig gør deres bedste. Jeg synes, det er rigtig vigtigt, når man også er på en arbejdsplads, at man også mærker, at sine kolleger de yder deres bedste. (B3:2:13-16) IP3 anerkender altså sine kollegers kompetencer og føler et stort engagement. Hun fremhæver ydermere, hvor gode de i afdelingen er til at sparre og udvikle fagligheden i fællesskab (B3:4), og påpeger, at de er trygge ved hinanden samt tør gå til hinanden uden at være bange 67

66 for at fremstå dum og uvidende (B3:7f). Denne fællesskabsfølelse kommer yderligere til udtryk, da IP3 beskriver arbejdspladsen som rummelig, idet kollegerne gerne påtager sig hinandens opgaver i travle perioder. Hun oplever dermed stor solidaritet på arbejdspladsen (B3:2). Alt dette vidner om en god bonding-relation baseret på høj tillid og samarbejdsevne (jf:26). Hos V er der generelt tale om et godt internt samarbejde i afdelingerne. Der er således sammenhold blandt kollegerne, hvor tillid til fagligheden hos den enkelte er tydelig. Det ses ydermere, at det sociale aspekt er vigtigt for medarbejderne og deres samarbejdende relation. Det er ikke altid er lige stærkt repræsenteret, men opvejes af tiltroen til kollegernes kompetencer. Bonding-relationerne i de enkelte afdelinger er derfor overvejende stærke. BRIDGING Af spørgeskemaundersøgelsen fremgår det, at langt de fleste i V ofte eller jævnligt samarbejder med kolleger fra andre afdelinger på rådhuset (B10:21). IP4 beretter om gode oplevelser med hensyn til det tværfaglige samarbejde. Af interviewet fremgår det, at hun opsøger kolleger, når hun har brug for hjælp og viden, da det for hende handler om at turde være udfarende (B4:15). I forhold til teorien om relationel koordinering, lader der her til at eksistere en kollektiv identitet, som netop skaber bedre mulighed for et godt koordinerende samarbejde. At IP4 tør gå til sine kolleger vidner ydermere om, at hun føler sammenhængskraft og kollektiv støtte, som vil hjælpe hende i pressede situationer (jf:27). Af interviewet med IP3 bliver det tydeligt italesat, hvor adskilt medarbejderne kan føle sig fra andre dele af rådhuset: Og i forhold til der er jo denne gangbro over til det gamle rådhus, og den har vi Altså, vi har ikke noget at gøre derovre. Vi har holdt nogle enkelte møder derovre, men ellers så er det lukket land, eller det er ikke noget, vi opsøger overhovedet. Så man blander sig ikke. (B3:11:14-17) Dette vidner om en mulig svag bridging-relation og en hindring for kollektiv identitet i forhold til den relationelle koordinering, da medarbejderne lader til at lukke sig om deres egen 68

67 afdeling (jf:27). En problematik som IP4 netop er klar over, man for så vidt muligt bør undgå, da det er vigtigt at opretholde åbenhed (B4:35), hvis betydning er afdækket i kulturanalysen. IP3 understreger, at forholdet til andre afdelinger inden for direktørområdet kan være anstrengt. Dette begrunder hun med, at de i hendes afdeling er unge og nyuddannede, og at der i mange af de andre afdelinger sidder medarbejdere, der har været ansat over længere tid, og derfor ikke har den nyeste viden på feltet: i de andre afsnit sidder der nogle rigtig gamle krager, der har siddet her i 30 år og bare kørt det på deres måde ( ). Og så kommer der nogle nye kræfter ind, som ligesom prøver at udfordre lidt ( ), og hvordan de bare bliver slået fuldstændigt ned af de der gamle (B3:13:31-35) Det lader til, at IP3 oplever at blive behandlet på uretfærdig vis og mangler anerkendelse af hendes kompetencer som nyuddannet. Problematikken om nyuddannede og erfarne kommer også til udtryk hos IP4. Hun udtrykker i denne forbindelse bekymring for at skulle indgå i en ny samarbejdsgruppe, hvor der er et overtal af nyuddannede akademikere. Trods mange års erfaring betvivler hun egne kompetencer, da hun ikke besidder den akademiske viden. Hun håber derfor på, at de vil være åbne og lydhøre, hvilket hun selv har tænkt sig at være (B4:19). Af interviewet med IP3 fremgår det yderligere, at hun i samarbejdssituationer med kolleger fra andre afdelinger kan blive mødt af en negativ attitude, som skyldes travlhed og stress. Hun er af den opfattelse, at de i hendes afdeling formår at håndtere arbejdspresset, så det ikke skaber en negativ stemning. Det mener hun ikke, de andre afdelinger kan, da de ikke har lige så høj en faglighed og ikke løber lige så stærkt som i hendes afdeling (B3:14). Alt dette er med til at udfordre tværfagligt samarbejde. Ovenstående tre eksempler afspejler gensidig manglende tillid til kollegernes kompetencer. Samarbejdsevnen mellem de forskellige kolleger tyder altså på at være af ringe karakter, og bridging-relationerne blandt medarbejderne virker derfor svage (jf:26). I henhold til relationel koordinering ses det, at samarbejdet i høj grad udfordres, da der eksisterer forskellige professioner med stærk identitet, hvorfor der mangler gensidig respekt (Gittell 2012:15f). Ligeledes ses det, at der kan opstå kommunikationsbrist mellem kolleger med forskellig fagekspertise, når relationerne ikke beror på fælles mål og viden (Ibid.:32,39f) Dette hænger 69

68 sammen med, at der eksisterer funktionelle subkulturer, som er opstået på baggrund af forskellige synspunkter, dannet ud fra uddannelse og erfaringer (jf:59f). Disse subkulturer hindrer en kollektiv identitet og dermed også et koordinerende samarbejde. Det høje arbejdspres afføder en negativ stemning, og det lader ikke til, at medarbejderne har stresshåndteringsmekanismer, der kan mindske presset (jf:28). Samlet set er bridging-relationerne i V af forholdsvist svag karakter. Det ses blandt andet i positioneringen af de erfarne medarbejdere over for de nyuddannede og akademiske medarbejdere. Medarbejderne nærer ikke tillid til og respekt for hinanden, og deres samarbejdsevner er derfor forringet. LINKING Af spørgeskemaundersøgelsen fremgår det, at medarbejderne i V har forskellige opfattelser af, afdelingslederne og direktionens evne til at kommunikere og informere (B10:32f). Dette understøttes af IP3s udsagn om, at der er stor forskel på lederne i de forskellige afdelinger, og at de er med til at afspejle arbejdsmiljøet. Hun har blandt andet observeret andre afdelinger, hvor der er interne magtkampe og frustration over ledere (B3:1). Med hensyn til hendes egen afdeling, er der dog stor tilfredshed med afdelingslederen. Hun beskriver sin afdelingsleder som behagelig, lydhør, anerkendende, beskyttende, støttende og som en dygtig kommunikatør (B3:5). Egenskaber som alle er med til at skabe tryghed. Lederens betryggende adfærds betydning for linking-relationen kommer også tydeligt til udtryk i interviewet med IP4. Hun fortæller som det ligeledes fremgår af kulturanalysen at hun kan gå til sin afdelingsleder, hvis hun har behov for det på både det personlige og det faglige plan (jf:43). Både IP3 og IP4 roser således deres afdelingslederes kompetencer og engagement (B4:19; B3:1,5ff). Når det kommer til det sociale, er begge informanter ligeledes tilfredse med afdelingsledernes ageren (B4:17). IP3 beretter: Hun er meget engageret og deltager også meget i det sociale. Men er jo samtidigt også en god leder. ( ) Så på den måde er det også en balance, som hun er ret god til at egentlig være i. At hun både kan slå sig løs og være en af os, men at hun så samtidigt også har denne her autoritet som leder, som man jo skal have. (B3:5:11-37) 70

69 IP3 og IP4 nærer således tillid til deres afdelingslederes kompetencer og integritet, som endvidere er med til at skabe tryghed hos medarbejderne. Tilliden skabes også på baggrund af tiltroen til, at lederne gør, hvad de kan i den position, de besidder (B4:17; B3:5). Trygheden og tiltroen som både IP3 og IP4 føler, er med til at skabe stærke linking-relationer til den nærmeste ledelse. Linking-relationerne er i disse tilfælde baseret på et højt niveau af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne (jf:26). Med hensyn til direktionen hersker der ligeledes en ensartet opfattelse hos de to informanter. Relationen til direktionen virker for begge informanter anstrengt. IP3 opfatter som påpeget i analysen af kulturen blandt andet ledelsen på dette niveau som værende meget lukket, og at direktøren kører derudaf (jf:50). Det lader til, at hun oplever manglende hensynstagen og kommunikationsevne fra direktionens side, hvilket understøttes af IP4. IP4 fortæller, at de i hendes afdeling har efterspurgt, at der bliver arrangeret en form for sammenrystning af afdelingerne, hvor medarbejderne bliver ordentligt introduceret, da de efter flytningen ikke kender hinanden (B4:2f). Dette bliver imidlertid ikke prioriteret hos direktionen, hvilket vidner om manglende lydhørhed og ankemulighed. Dette kan skabe følelsen af at blive uretfærdigt behandlet samt danne mistillid til ledelsen (B4:4,15; jf:26). IP4 oplever ydermere, at der er markant topstyring samtidigt med et overengagement fra direktørens side, som blander sig på detalje- og afdelingsniveau. Dette er med til at skabe usikkerhed og utilfredshed blandt medarbejderne (B4:8f). IP4 har netop oplevet dette i forbindelse med organisationsændringen, hvor der blev nedsat retningslinjer for indretningen af kontorerne: vi fik at vide, da vi flyttede ned, at min stol må ikke være blå, fordi de andre er sorte. ( ) At man ikke kan have noget hængende på væggene. ( ) Altså, der er virkeligt mange retningslinjer. (B4:33:11-18) Topstyringen i V er også blevet bemærket af medarbejdere i andre direktørområder. For eksempel påpeger IP2, at det tværfaglige samarbejde med kolleger fra V er besværliggjort af den meget styrende ledelsesstil (B2:16ff). Han har som nævnt registreret, at nogle medarbejdere har ændret adfærd, efter at være flyttet til et nyt direktørområde. En adfærd, der ifølge ham, bevirker, at folk ikke længere kan handle på egen hånd men skal cleare alt med ledelsen. Linking-relationen i V har således indflydelse på bridging-relationerne, som er uddybet i analyseafsnittet omhandlende bridging i BKM (jf:63). 71

70 Linking-relationen til direktionen i V er altså præget af mistillid, uretfærdighed og dårlig samarbejdsevne, hvorfor den lader til at være svag (jf:26). I forhold til linking-relationerne i V er der tydelig forskel på relationen til afdelingslederne og direktionen. Relationen til afdelingslederne er således karakteriseret af høj tillid, retfærdighed og samarbejdsevne, som netop er forudsætningen for et velfungerende samarbejde. Relationen til direktionen er derimod præget af utilfredshed og usikkerhed, som skaber mistillid og derfor vil vanskeliggøre samarbejdet mellem ledelsen og medarbejderne. Linking-relationen kan altså samlet set, anskues som værende på middelniveau. V S SOCIALE KAPITAL I V er bonding-relationen stærk, hvilket dog hverken gælder bridging- eller linkingrelationerne. Dette resulterer i en ubalanceret social kapital med tilhørende stærke subkulturer (Olesen et al. 2008:54f). Grunden til de forholdsvist svage relationer kan højst sandsynligt findes i den organisationsændring, rådhuset har gennemgået. V er det direktørområde, der er mest påvirket af omorganiseringen af direktørområderne, hvor flere medarbejdere har skullet vænne sig til en ny direktion samt nye kolleger. V Linking 50 % 20 % 100 % Bonding Bridging BSØ BONDING Det fremgår både af spørgeskemaundersøgelsen samt de to interview med IP5 og IP6, at der i afdelingerne i BSØ er fokus på sociale initiativer. I spørgeskemaundersøgelsen svarer stort set alle respondenter, at sociale relationer er vigtige (B11:12), og at der er mange sociale initiativer i deres afdeling (B11:20). At der gøres noget for at pleje det sociale fællesskab, og at medarbejderne sætter pris på det, understøttes ligeledes af kulturanalysen (jf:46f). IP5 beskriver for eksempel, hvordan han og kollegerne altid henter hinanden inden de går til frokost (B5:20). De sørger således for at involvere hinanden, hvilket kan skabe en følelse af retfærdighed (jf:26). IP5 oplever altså, at der er fokus på de sociale relationer på arbejdspladsen, og at der generelt er en god stemning og et godt sammenhold (B5:7): 72

71 Vi griner meget, og jeg synes, der er en god tone. Og der er respekt for hinandens holdninger som sådan. Men vi kan også sige, hvad vi mener, hvis vi ikke er enige (B5:1:7-9) Det lader altså til, at kollegerne anerkender og respekterer hinanden og ligeledes er lydhøre. Også IP6 oplever, at der er gode relationer, og hun fortæller, hvordan de er med til at skabe et godt omend travlt arbejdsmiljø (B6:19f). Hun beskriver, hvordan de om morgenen møder ind og får sig en sjov sludder (B6:8:30), og at de generelt er en meget social medarbejdergruppe: Det gør, at det bliver lidt mere afslappet og sjov og spas ( ). Og så her i juleperioden, ( ) der er der så morgensang hver morgen og julepakke. Så vi gør utroligt meget for at prøve at gøre det socialt. Og alle er med på den. (B6:8:5-9) At alle deltager, vidner om, at der er et højt niveau af velvillighed i afdelingen. Desuden bevirker de mange sociale aktiviteter, at kollegerne har hyppig kontakt til hinanden, selvom de ikke mødes via arbejdsopgaverne (B6:6). I forhold til teorien om social kapital kan det således antages, at både IP5 og IP6 har stærke bonding-relationer i deres afdelinger, som er baseret på tillid, retfærdighed og samarbejdsevne (jf:26). Af spørgeskemaundersøgelsen samt interviewene med IP5 og IP6 fremgår det ligeledes, at kollegernes faglighed og kompetencer spiller en afgørende rolle for, hvem de søger hjælp og viden hos (B11:27). IP6 nævner, at hun anser sine kolleger for at være utroligt dygtige til deres arbejde, og at hun ved, hvem hun skal opsøge for at få hjælp (B6:13f). Både IP5 og IP6 beretter yderligere, at de føler sig trygge ved at gå til deres kolleger, hvis de har brug for hjælp (B5:12; B6:14). Ud fra teorien om social kapital, lader begge informanter altså til at anerkende og have tillid til deres kollegers faglige kompetencer, hvilket er med til at styrke bonding-relationerne i den enkelte afdeling (jf:26). I BSØ hersker der samlet set en stærk bonding-relation blandt medarbejderne i afdelingerne. Dette kommer til udtryk gennem de sociale aktiviteter, der jævnligt finder sted i afdelingerne, samt medarbejdernes tiltro til hinandens faglighed og kompetencer. 73

72 BRIDGING Spørgeskemaundersøgelsens resultater peger på, at der i direktørområdet BSØ ofte samarbejdes på tværs af afdelinger (B10:21). Der lader desuden til at være gode sociale relationer mellem afdelingerne, da medarbejderne taler godt sammen, har en god tone og generelt hjælper hinanden (B10:18ff). Dette understøttes i høj grad af interviewene med IP5 (B5:1) og IP6: Jeg kan godt lide at være her. Jeg synes, det er et hyggeligt sted. Du får altid et smil, når du går rundt her ( ). Hver gang man kommer, får man et godmorgen fra folk, selvom de ikke er fra ens afsnit. Det er en meget åben kultur, når man kommer her. ( ) Du kan høre rundt omkring, at folk de sidder og griner. Altså, folk har det bare godt. (B6:19:47-20:33) I denne optik lader der til at være gensidig respekt og en god stemning, som bidrager til stærke bridging-relationer mellem de forskellige afdelinger i BSØ. Dette giver god grobund for samarbejdet, og i forhold til relationel koordinering er denne gensidige respekt vigtig for at kunne skabe et succesfuldt koordinerende samarbejde. Den er endvidere med til at styrke stresshåndteringsmekanismerne sammenhængskraft og kollektiv støtte i direktørområdet, hvormed det kan antages, at medarbejderne vil klare sig godt i pressede situationer (jf:28). Dette kommer netop til udtryk hos IP6. Hun fortæller, at der både er stress men også afslappethed til stede på arbejdspladsen, og at hun oplever, der er en god balance, hvor medarbejderne trives trods det store arbejdspres (B6:20f). Der kan dog opstå episoder, hvor de gode bridging-relationer sættes på prøve. IP6 fortæller, hvordan manglende videregivelse af information kan være med til at skabe misforståelser og konflikter mellem kollegerne i de forskellige afdelinger (B6:13). I disse tilfælde vil der opstå mistillid, hvilket vil have en negativ effekt på bridging-relationerne (jf:26). IP6 beretter desuden, at der for nyligt er kommet en afdeling til direktørområdet, som har en anden tilgang til tingene, end de her er vant til. Hun udtrykker dertil, at det er en udfordring at integrere afdelingen (B6:24f). Her kan den nytilkomne afdeling betragtes som en subkultur, da den endnu ikke deler fælles historie med den overordnede kultur i BSØ (jf:59). Dog lader det til, at der er gensidig velvillighed og lydhørhed, som er med til at pleje bridgingrelationerne. IP6 udtaler for eksempel, at hun ser kollegerne fra den nytilkomne afdeling som 74

73 friske typer (B6:25:17). Ud fra teorien om relationel koordinering kan det således antages, at der allerede er ved at danne sig en kollektiv identitet, som vil fremme det koordinerende samarbejde. Opsummerende er bridging-relationerne i BSØ overvejende stærke, da der eksisterer velvillighed og lydhørhed medarbejderne imellem. Der er således et stærkt sammenhold, som især er karakteriseret af kollektiv støtte. Dette sammenhold er dog ikke tydeligt alle steder, da enkelte dele af rådhuset virker mindre sociale. LINKING Både IP5 og IP6 beretter om ledelsens sociale kompetencer. Her omtales direktøren for eksempel som en utrolig hyggelig fætter, og at man som medarbejder hurtigt får et meget uformelt forhold til ham (B6:10:9). IP6 mener ligeledes, at der eksisterer et uformelt forhold til afdelingslederne (B6:23f), hvilket understøttes af IP5. IP5 fortæller, at hans afdelingsleder har en meget fri tone, og at der er plads til fis og ballade (B5:9:7). At lederne i forskellige afdelinger har fokus på det sociale, kommer tydeligt til udtryk i interviewet med IP6: Alle cheferne sætter sig sammen med medarbejderne til kagen eller morgenmad hvad man nu har. Så de er også med til at vise at jeg synes, det er okay, at vi nu tager en 20 minutter ( ), og så sidder vi og hygger og snakker. (B6:20:46-21:2) Som påpeget i kulturanalysen engagerer lederne sig altså i det sociale med medarbejderne (jf:46), hvilket viser, de er synlige og har hyppig kontakt med de ansatte i afdelingerne. IP6 påpeger især hendes afdelingsleders sociale egenskaber, som arrangerer sammenkomster, hvor medarbejderne kommer hjem til hende og hygger sig (B6:9). Både afdelingslederne og direktionens opbakning af det sociale i direktørområdet skaber en afslappet stemning, som er med til at styrke linking-relationen gennem tillid og retfærdighed (jf:26). Spørgeskemaundersøgelsens resultater viser generel enighed hos medarbejderne i BSØ om, at afdelingslederne og direktionen er gode til at kommunikere og informere (B10:32f). Dette understøttes af interviewet med IP5, som påpeger direktørens gode formidlingsevne (B5:3). Både IP5 og IP6 understreger deres afdelingslederes evne til at informere og kommunikere, og de føler begge, de får den information, de har behov for (B5:4f; B6:4ff). IP5 italesætter ydermere sin afdelingschef som støttende: 75

74 Og vi kender målene, og vi ved, hvad vi skal for at indløse dem, og hvis ikke vi kan det, så beder vi om aflad hos chefen og siger det kan vi ikke gøre sådan og sådan og så siger chefen så finder vi en anden måde at gøre det på eller også så siger han det tager jeg skraldet for. ( ) Så gør vi det bedste, vi kan, og så har han tillid til, at vi gør det bedste, vi kan. (B5:5:16-24) Dette giver medarbejderne tryghed og vished om, at deres ledere bekymrer sig om dem. Denne form for relation til ledelsen kommer ligeledes til syne i interviewet med IP6. Hun beskriver, at afdelingslederen spørger ind til eventuelle gnidninger og problemer (B6:10), hvilket viser interesse og engagement for de ansatte. Hun giver desuden medarbejderne plads til at gøre deres arbejde, og IP6 føler dermed ikke, at hun fører en styrende ledelsesstil, hvilket IP6 betragter som en positiv egenskab. Dog er hun bekendt med, at der er andre i afdelingen, der efterlyser mere opfølgning fra lederen (B6:9). Disse eksempler vidner om lydhørhed, velvillighed og ankemulighed hos afdelingslederne, som skaber fundamentet for et velfungerende samarbejde baseret på tillid, retfærdighed og samarbejdsevne (jf:26). Det lader altså til, at der i BSØ eksisterer gode linking-relationer til afdelingslederne. Opsamlende er linking-relationen mellem medarbejderne og ledelsen af særdeles høj karakter i BSØ, da medarbejderne har tillid til både afdelingsledere og direktionen. Det ses både på baggrund af ledelsens faglige kompetencer og prioriteringen af det sociale. Der eksisterer således velvillighed, lydhørhed og ankemulighed hos deres nærmeste ledelse, hvilket medfører et værdifuldt samarbejde. BSØ S SOCIALE KAPITAL BSØ er forholdsvist velintegreret med god balance imellem bonding-, bridging- og linkingrelationerne. Dog halter bridging-relationerne en smule efter, og der er derfor mulighed for forbedring. Overordnet set er den sociale kapital i BSØ tæt på at være i balance (Olesen et al. 2008:54f). I relation til den sociale kapital i V, BSØ 100 % Bonding Linking 100 % 75 % Bridging 76

75 mener vi, det er relevant at påpege, at BSØ ikke i så høj grad har været berørt af organisationsændringen på rådhuset, hvilket kan være grunden til den bedre balance i den sociale kapital. Ud af de tre direktørområder er BSØ det eneste, som nærmer sig en velintegreret social kapital i balance, hvormed samarbejdet i dette område ofte vil være velfungerende og effektivt. OPSAMLING: ROSKILDE RÅDHUS SAMLEDE SOCIALE KAPITAL Vi vil i det følgende sammenholde relationerne ud fra relationsbegreberne og derved danne os et billede at rådhusets sociale kapital (Ibid.:54). Sammenholder vi de tre direktørområder, ses det, at der hersker gode bonding-relationer i alle direktørområder, hvorimod både bridging- og linking-relationerne er af vidt forskellig karakter. Der er således ubalance mellem relationerne, hvorfor der opstår samarbejdsvanskeligheder på tværs af afdelinger og mellem medarbejdere og ledelse (jf:26f). Samlet 100 % Bonding Linking 60 % 60 % Bridging Roskilde Rådhus samlede sociale kapital er derfor i ubalance. Det betyder dog ikke, at den sociale kapital for rådhuset er lav, hvorfor der altså er gode muligheder for forbedring. Analysen skal netop påvise, hvor der bør sættes ind for at skabe balance mellem relationerne og dermed opnå en høj social kapital med et effektivt samarbejde til følge. Der bør således i højere grad fokuseres på forbedring af bridging- og linking-relationerne på rådhuset. Det skal dog ikke ske på bekostning af de gode bonding-relationer, som fortsat skal prioriteres. 77

76 DELANALYSE 3: ANALYSE AF DEN INTERNE KOMMUNIKATION PÅ ROSKILDE RÅDHUS Med afsæt i de to foregående analyser af kulturen og den sociale kapital på rådhuset vil vi her undersøge, hvorvidt rådhuset besidder Clutterbuck og Hirsts fire kommunikationskompetencer. Kompetencerne er et teoretisk ideal for, hvordan der opnås god intern kommunikation og dermed gode forudsætninger for, at en organisation oplever succes i sine foretagender (jf:19). Vi vil ligeledes inddrage vores empiriske data samt anden kommunikationsteori, når det er relevant. KLART FORMÅL Det er ifølge Clutterbuck og Hirst essentielt, at medarbejderne i en organisation er bevidste om organisationens mål, så de kan arbejde herefter. Dette fremgår ikke blot af kompetencen herom, men også i selve deres definition af formålet med intern kommunikation. Her fremgår det, at den interne kommunikation skal hjælpe de ansatte til at lære af hinanden og arbejde sammen mod fælles mål (jf:19). Som det ses af kulturanalysen, er der en grundlæggende antagelse med det fælles mål om at yde den bedste service for kommunens borgere på den mest effektive måde (jf:56). Det er således først og fremmest dette mål, den interne kommunikation skal hjælpe rådhuset til at nå. Herudover skal der udformes en strategi for at nå målet (jf:19). Igen er der overensstemmelse mellem teorien og analysen af kulturen på rådhuset, da de identificerede grundlæggende antagelser netop angiver dette. Således skal målet indfris gennem tværfagligt samarbejde baseret på gode sociale relationer og evnen til at opsøge og dele viden, hvilket forudsætter åbenhed (jf:figur 5). Da medarbejderne deler disse antagelser kan vi formode, at der er konvergens i afdelingsledernes italesættelse af rådhusets mål, strategi og værdier. Dette er netop et af kriterierne inden for kompetencen om klart formål, og det stemmer endvidere overens med teorien om, at organisationskommunikation skal være integreret (jf:18). Nødvendigheden af en tydelig målsætning optræder desuden som en af de primære funktioner ved intern kommunikation; nemlig den ekspressive funktion. Funktionen består i at italesætte organisationens værdier og mål (jf:17). Dette imødekommes ligeledes af rådhusets værdi om fokus på resultater og den grundlæggende antagelse gennem tværfagligt samarbejde opnås 78

77 innovation, effektivitet og gode resultater (jf:56). Som påpeget nedfælles en række mål, de forskellige afdelinger skal nå. Dette forklares af vores kontaktperson på rådhuset: mange afdelingschefer har deres egen ligesom indsatsområder, som de bliver målt på (B7:9:40). Vores informanter udtrykker denne tilstedeværelse af målsætninger, der fylder meget i deres hverdag. IP1 opremser nogle af værdierne og tilføjer: Det er noget af det, der står meget klart og bliver kommunikeret meget klart (B1:2:12-13). Der er således fokus på, at medarbejderne arbejder efter organisationens strategier og værdier. Også IP3 beretter om dette fokus. Hun nævner, at de i hendes afdeling arbejder efter Roskilde-modellen, og at der løbende afholdes kurser, hvor essentielle mål og værdier italesættes (B3:2:27). Der er imidlertid plads til forbedringer. Som påpeget savner IP2 mere løbende orientering fra afdelingslederen. Han fortæller endvidere, at der ligeledes er behov for mere opfølgning på medarbejdernes arbejde i forhold til de nedfæstede mål (jf:48,50). Som det fremgår af ovenstående deler rådhusets ansatte et fælles mål, de arbejder for at opfylde. Der kan dog enkelte steder sættes ind for at understøtte kompetencen om klart formål yderligere blandt andet ved mere løbende opfølgning. LEDERSKAB En anden kommunikationskompetence, som organisationer bør besidde, omhandler godt lederskab. Dette indebærer, at ledelsen prioriterer kommunikation, at denne er konsistent, og at ledelsen gør det, den siger (jf:19). ADMINISTRATION AF DEN INTERNE KOMMUNIKATION Som det ses af de foregående delanalyser, hersker der generel tilfredshed med afdelingsledernes evne til at formidle og italesætte direktionens budskaber, mens vurderingen af direktionens kommunikation ikke er så overbevisende (jf:48). Forklaringen på dette kan formentligt findes i administrationsprincippet om central styring og decentral ledelse. Her uddelegeres kommunikationsansvaret til afdelingslederne, idet de skal sørge for at lede medarbejderne på baggrund af direktionens beslutninger. Dette hænger sammen med den primære kommunikationsfunktion om kontrol, der foreskriver, at direktionen kan igangsætte, styre og påvirke medarbejderne og deres handlinger (jf:17). Problemet med administrations- 79

78 princippet er dog, at medarbejderne som påpeget i kulturanalysen ikke altid er opmærksomme på, at diverse tiltag og beslutninger, de får formidlet af afdelingslederne, ofte stammer fra direktionen (jf:48f). Vores kontaktperson på rådhuset påpeger ligeledes, at det er afdelingsledernes opgave at informere medarbejderne. Han mener, at dette som udgangspunkt fungerer, men at det samtidigt er en begrænset informationskanal, og at informationer derfor risikerer at gå tabt (B7:4:22). Ved at gøre mere ud af direktionens kommunikation kan den interne kommunikation således styrkes. At direktionens kommunikation bør forbedres, fremgår endvidere af interviewet med vores kontaktperson. Han påpeger, at der bør være større mulighed for, at kommunaldirektøren kan italesætte nogle strategiske elementer til en bred medarbejderstab på en effektiv måde (B7:4:31-32). Problematikken om direktionens manglende italesættelse afspejles ligeledes af IP1s beretning om de udviklingsprojekter, der er sat i værk på rådhuset. Hun fortæller, at de involverede medarbejdere udelukkende tilmelder sig projekter inden for eget fagområde. Den tværfaglige synergi som var hensigten opnås dermed ikke (B1:17). Det er i sådanne tilfælde nødvendigt med retningsangivende information fra direktionen. Direktionens kommunikation kan eksempelvis forbedres gennem den såkaldte cen/lokstrategi. Strategien fordrer netop, at kommunikation skal komme fra direktionen (centralt), hvor tiltag, ændringer med videre overordnet forklares. Dertil skal der kommunikeres (lokalt) i afdelingerne, hvor direktionens budskaber oversættes til medarbejderne, så de ved, hvad det betyder for dem og deres arbejde (Petersen 2009:20). Strategien eksemplificeres til dels i interviewet med IP5, hvor direktøren netop sørger for at kommunikere direkte til medarbejderne i direktørområdet: vi får informationer om hele kommunen, alt hvad der foregår i byrådet. Vi får at vide, hvad der foregår inden for vores direktørområde. Og det synes jeg, han er meget god til at formidle. ( ) Vi bliver inviteret over i auditoriet, og så sidder hele direktørområdet Og så får vi de informationer, som vi har brug for i vores dagligdag. (B5:3:27-33) Direktøren for BSØ sørger således for jævnligt at informere medarbejderne om, hvad der rører sig inden for området. Det er altså ikke nok, at kommunikationsansvaret overvejende 80

79 ligger hos afdelingslederne. I henhold til cen/lok-strategien kan det antages, at budskabet om tværfagligt samarbejde, samt den grundlæggende antagelse herom, styrkes, hvis direktionen påtager sig kommunikationsansvaret. At afdelingslederne har det primære ansvar for at kommunikere fremgår endvidere af kommunens principper for kommunikation : Afdelings- og institutionslederne skal sikre gode rammer for kommunikation. Det betyder f.eks. at der sikres et højt informationsniveau, mundtligt eller skriftligt. Den enkelte leder har ansvaret for at informere sine medarbejdere om nyheder og formidle holdninger og informationer inden for eget ansvarsområde. (B15:5) Her står endvidere, at medarbejderne har pligt at holde sig orienterede og gøre deres ledere opmærksomme på relevante forhold inden for deres sagsområde (B16:5). Direktionens ansvar er således ikke beskrevet. Det lader dog til, at der er en organisatorisk prioritering af den interne kommunikation på rådhuset, hvilket fremgår af samme dokument (B16:3). Et eksempel på direktionens kommunikation er den forholdsvist nye direktørblog på intranettet. Her skiftes direktørerne som påpeget til at skrive indlæg (jf:48). Ud af de seks informanter synes IP1 dog at være den eneste, der læser den. Bloggen anses altså ikke umiddelbart for vedkommende, da den ikke synes at være ordentligt integreret. For eksempel er det ikke pålagt medarbejderne at prioritere bloggen som en del af deres pligt om at holde sig orienterede. IP6 fortæller dertil, at hun stoler på, hun får de væsentlige informationer fra sin afdelingsleder, hvorfor hun fravælger at læse bloggen (B6:16). DIALOG OG LYDHØRHED Et andet problem ved direktørbloggen vedrører muligheden for at kommentere på bloggens indlæg. Vores kontaktperson fortæller, at bloggen er et forsøg på at skabe debat og engagement blandt de ansatte. Han har dog erfaret, at det ikke fungerer i praksis: der er ingen, der kommenterer. Det er fuldstændigt dødt (B7:8:14). Han begrunder inaktiviteten med, at blogindlæggene omhandler strategier og politikker, som er svære for medarbejderne at forholde sig til og diskutere (B7:8). At det kan være svært at få medarbejderne til at kommentere på blogindlæggene uddybes endvidere af IP1, der betvivler, hvorvidt, der reelt inviteres til dialog: 81

80 Man kan ikke både invitere til dialog, og så meget markant sætte retningen. Fordi, så har man jo Hvis man virker som om, man er fast som ledelse fast bestemt på, at det er det, man vil, så indbyder man på en eller anden måde ikke til dialog. (B1:17:6-9) Måden, hvorpå indlæggene er skrevet, minder altså mere om envejskommunikation og opfordrer ikke medarbejderne til at kommentere. Som Clutterbuck og Hirst pointerer, indebærer godt lederskab, at ledelsen oprigtigt går ind for åben kommunikation og dialog (jf:19), hvilket der således kan drages tvivl om, når det gælder direktørbloggen. En anden egenskab, en ledelse skal beherske, er at lytte (jf:19). Dette kan anskues i forlængelse af ovenstående problematik. At medarbejderne har mulighed for at kommentere på direktionens blogindlæg signalerer lydhørhed. Dog fremgår det af social kapital-analysen, at afdelingslederne og direktionen ikke altid udviser evnen til at lytte (jf:64f). Dette understøttes af IP4s fortælling om den manglende introduktion til de andre medarbejdere i afdelingerne omkring dem efter organisationsændringen. Som påpeget i de foregående delanalyser falder kritikken på direktionen, da IP4 er overbevist om, at hendes afdelingsleder gør, hvad hun kan (jf:70). Dette støtter IP3s udsagn om, at direktøren virker lukket, og dermed ikke altid formår at påtænke medarbejdernes behov (jf:70f). Den lukkede og determinerede adfærd har betydning for vurderingen af Clutterbuck og Hirsts lederskabskompetence, idet den pågældende direktør, som påpeget i kulturanalysen, handler i uoverensstemmelse med den kulturelle værdi om åbenhed (jf:50). Adfærden bryder således med princippet om, at god ledelse kræver, at ledelsen gør, hvad den siger, samt at ledelsen oprigtigt går ind for åben kommunikation og dialog. Det er derfor nødvendigt, at direktøren bliver opmærksom på sin ageren, og ikke mindst på, hvad der signaleres over for medarbejderne. Af ovenstående fremgår det, at det eksisterende administrationsprincip om central styring og decentral ledelse ikke sikrer udbredelsen samt integrationen af direktionens budskaber. Roskilde Rådhus kan derfor med fordel anvende kommunikationsstrategien cen/lok, der forudsætter, at direktionen har et ansvar for at kommunikere. Det fremgår endvidere, at det er tvivlsomt, hvorvidt direktionen reelt inviterer til dialog, ligesom flere af informanterne oplever manglende lydhørhed. 82

81 TILLIDSFULDE RELATIONER I Clutterbuck og Hirsts tredje kommunikationskompetence, tillidsfulde relationer, er det af afgørende betydning, at både ledere og medarbejdere føler, de kan tilgå hinanden (jf:20). Af de foregående delanalyser fremgår det, at medarbejderne oplever dette i forhold til deres afdelingsledere (jf:43f,75). Hvorvidt relationerne på rådhuset kan betegnes som tillidsfulde, afhænger af, om medarbejderne føler, at ledelsen værdsætter dem, samt hvorvidt de oplever, at kollegerne har tillid til dem og deres kompetencer (jf:20). I analysen af den sociale kapital lader det til, at medarbejderne oplever værdsættelse fra deres afdelingsledere, da de udviser et højt fagligt såvel som socialt engagement (jf:64,75). I forhold til relationerne til direktionen fremgår det, at medarbejderne i BSØ har tillid til denne (jf:75f), hvilket igen kan vidne om en følelse af værdsættelse. Omvendt ses det, at relationerne til direktionen i V generelt er præget af mistillid (jf:70). Det tyder hermed på, at medarbejderne ikke føler værdsættelse fra direktionen. I social kapital-analysen kommer det tydeligt til udtryk, at medarbejderne har tillid til kollegerne og deres kompetencer i de nære relationer. I henhold til relationerne på tværs af afdelinger og direktørområder, forholder det sig dog anderledes. Især i V eksisterer der ringe tillid mellem medarbejderne, og der bliver tydeligt skelnet imellem nyuddannede og erfarne medarbejdere (jf:68). Tilliden til hinanden og den enkeltes kompetencer er dog noget højere i BKM og BSØ (jf:63,74). Forklaringen på de svage tværgående relationer, kan som det påpeges i de foregående delanalyser skyldes organisationsændringen, hvor netop V undergik den største forandring (jf:72). På baggrund af ovenstående ses det, at Roskilde Rådhus ikke fuldt ud lever op til Clutterbuck og Hirsts tredje kommunikationskompetence, da der ikke opnås tillidsfulde relationer på samtlige hierarkiske niveauer. Trods høj tillid til de nærmeste kolleger og afdelingsledere, er tilliden til direktionen og medarbejdere på tværs af afdelinger og direktørområder svækket, hvorfor der bør være fokus på forbedring af disse relationer. EFFEKTIV VIDENDELING I den sidste af de fire kommunikationskompetencer pointeres det, at effektiv videndeling er en forudsætning for, at de ansatte kan udføre deres arbejde. Definitionen af effektiv videndeling 83

82 indebærer, at de ansatte får de rette informationer på det rette tidspunkt (jf:20). Et princip IP1 deler: kommunikation, det skal ligesom være på et tidspunkt, hvor det er relevant (B1:3:10-23). Da videndeling udgør et centralt element i specialet, vil vi i det følgende supplere med mere detaljeret teori om emnet. Vi vil henholdsvist se på det organisatoriske og sociale bytteforhold samt de forhindringer, der eksisterer for videndelingen på rådhuset. ORGANISATORISK BYTTEFORHOLD Af de foregående delanalyser kan det udledes, at videndelingen mellem medarbejderne på Roskilde Rådhus reguleres i et organisatorisk bytteforhold. Det organisatoriske bytteforhold kommer til udtryk via direktionens øgede fokus på tværfagligt samarbejde, som netop fokuserer på den innovative og koordinerende viden, som skal disciplinere udnyttelsen af allerede eksisterende viden blandt medarbejderne (Christensen 2008:101). Direktionen forsøger således at regulere adfærden hos de ansatte, ved at skabe en kultur, der fordrer mere videndeling og samarbejde på tværs (jf:21). Dette tværfaglige samarbejde fremgår netop af værditilkendegivelserne (jf:52). Medarbejderne i de tre direktørområder oplever således et øget fokus på tværfagligt samarbejde, som har en positiv effekt på de tværfaglige relationer. SOCIALT BYTTEFORHOLD Det sociale bytteforhold er endvidere med til at regulere videndeling på rådhuset, hvilket ligeledes kan udledes af de to første delanalyser. Det sociale bytteforhold er afhængigt af tillidsfulde relationer og foregår i højere grad mellem kolleger med kammeratlige forhold. De sociale relationer er af afgørende betydning for dette bytteforhold, hvorfor det også er lettere for modtageren af viden at afsløre sin uvidenhed (jf:21). Det ses i social kapital-analysen, at medarbejdere med sociale initiativer i afdelingerne samt gode sociale relationer oftere opsøger hinanden, når de har brug for hjælp og ny viden (jf:72). For at medarbejderne er villige til at videndele, kræver det, at de oplever kompensation i form af anerkendelse eller gensidighed (jf:21). Det tyder på, at medarbejdere med eksempelvis stærke bonding-relationer oplever kompensation, da de udtrykker tillid til hinanden, hvormed de videndeler. Et eksempel ses hos IP1: 84

83 hvis du har tillid til nogle kollegaer, og du har nogle gode relationer, og du kan se, at der er noget viden, som er relevant for den opgave, de løser, eller man løser i fællesskab, så deler man. (B1:13:34-36) Dette hænger sammen med den interne kommunikations primære funktion om, at det sociale sammenhold og følelsen af fællesskab blandt de ansatte styrkes (jf:17). Det kan endvidere antages, at medarbejderne i direktørområdet BSØ i høj grad vil drage nytte af dette bytteforhold, da de som det fremgår af social kapital-analysen er det eneste direktørområde, der nærmer sig en høj social kapital (jf:76). Dette bevirker netop, at medarbejderne oplever anerkendelse og støtte fra kollegerne (Olesen et al. 2008:57). FORHINDRINGER FOR VIDENDELING Selvom videndeling kan reguleres succesfuldt gennem et organisatorisk og et socialt bytteforhold, kan der i begge opstå forhindringer for videndeling. De gode medarbejderrelationer kan risikere at udvikle sig til videnskliker, hvilket betegnes som en strukturel forhindring (Christensen 2004:104). Dette er muligvis tilfældet hos IP3, da hun virker mere lukket om sin afdeling (jf:68f). Dog mener IP5 ikke, at sådanne kliker findes på rådhuset (B5:19). Det kan dermed antages, at der i BSØ ikke eksisterer samme strukturelle forhindringer for videndeling som i V. Dette understøttes af eksemplet med den nytilkomne afdeling i BSØ, hvor der er ved at danne sig en kollektiv identitet, selvom afdelingen adskiller sig fra de øvrige afdelinger (jf:74). Det vidner om, at eventuelle videnskliker opløses, og at de strukturelle forhindringer undgås. Samtidigt åbner det op for muligheden for deling af tavs viden, som er en epistemisk forhindring og derfor bedst kommer til udtryk gennem personlige interaktion (Ibid.:107). Af de foregående delanalyser fremgår det ydermere, at direktionen i V afviger fra den grundlæggende antagelse om tværfagligt samarbejde (jf:57). Ledelsesstilen kan her tyde på, at der eksisterer strukturelle forhindringer for videndeling i form af traditionelle organisatoriske grænser, som begrænser mulighederne for at etablere og opbygge tværfagligt samarbejde på tværs af direktørområderne (Ibid.:103f). Som det fremgår af kulturanalysen, forekommer der ligeledes strukturelle forhindringer i V i form af afdelingskøkkenerne. Det pointeres her, at køkkenerne adskiller afdelingerne fra 85

84 hinanden, så medarbejder ikke mødes uformelt (jf:42). Den fysiske indretning bevirker ydermere, at medarbejderne skaber distance til dele af rådhuset, trods værdien om en fælles kultur (jf:59f). De strukturelle forhindringer kan i ovenstående tilfælde være skyld i dannelsen af epistemiske forhindringer, hvor medarbejderne ikke udveksler tavs viden, da den netop deles i forbindelse med socialisering, hvor der dannes et fælles sprog (Ibid.:28). Af kulturanalysen fremgår det, at direktionen har igangsat forskellige udviklings- eller innovationsfora (jf:52), hvorved de strukturelle forhindringer kan imødekommes. Direktionen forsøger altså at disciplinere videndelingen, da foraene giver medarbejderne anledning til at dele viden (Ibid.:103ff). For at delingen af tavs viden kan lade sig gøre, kræver det en form for interaktion mellem flere individer, som også benævnes en følordning (Ibid.:106). I forbindelse med den grundlæggende antagelse om, at innovation, effektivitet og gode resultater opnås gennem tværfagligt samarbejde, kan det antages, at medarbejderne interagerer ud fra følordningen fælles udførsel. Her udfører en gruppe af medarbejdere en handling i fællesskab, hvormed muligheden for deling af tavs viden opstår (Ibid.). Dette hænger uløseligt sammen med de sociale relationer, der findes blandt medarbejderne på rådhuset. Som tidligere nævnt eksisterer der gode sociale relationer blandt medarbejderne. I analysen af den sociale kapital fremgår det, at alle tre direktørområder oplever stærke bonding-relationer med en kollektiv identitet, baseret på høj tillid, retfærdighed og gode samarbejdsevner (jf:77). Det kan derfor antages, at disse medarbejdere har dannet et fælles uformelt sprog og dermed har god mulighed for at dele tavs viden, som er yderst værdifuld (Ibid.:28). IP6 fortæller: og så sidder man og fortæller om det, og så lige pludselig, så siger hun nå, men jeg kan huske, at ( ) Og så lige pludselig står man faktisk og videndeler, uden at man ved det. ( ) hvis man er lidt mere tætte socialt, så har man måske også en tendens til at åbne sig lidt mere. (B6:26:39-27:3) Eksisterer der dårlige relationer eller manglende socialisering mellem medarbejderne som det fremgår i social kapital-analysen vedrørende nogle af bridging- og linking-relationerne i BKM og V (jf:66,72) kan det omvendt antages, at der ikke vil opstå deling af tavs viden. Dette understøttes ydermere af et udsagn fra IP6, som påpeger, at medarbejdere, der mistrives, og ingen gode relationer har, helt vil undlade at tale med andre (B6:27). 86

85 Christensen påpeger, at tavs viden bedst deles mellem personer med uddannelse, erfaring eller beslægtede opgaver tilfælles. Det er især tydeligt i V, hvor der er opstået funktionelle subkulturer. IP3 italesætter netop faglighedens betydning for de kollegiale relationer (jf:68f). Har medarbejderne ikke fagligheden til fælles, kræver det altså socialisering, hvorigennem relationerne kan styrkes (jf:21). IP4 er ligeledes klar over socialiseringens betydning for videndelingen: Jeg tror nogle gange, man skal organisere nogle scenarier, hvor man får videndelt. ( ) Det der med at få skabt nogle rammer for det er en god idé. For ellers så sker det ikke rigtigt. ( ) Så, jeg tror man skal organisere. Altså. Og, og gøre det også til nogle skal ting. (B4:20:36-42) Af citatet fremgår det, at der bør udarbejdes nogle konkrete aktiviteter, hvor medarbejderne har mulighed for at socialisere. Med sådanne aktiviteter er der gode forudsætninger for, at tavs viden bliver delt (Ibid.). Det er dog ikke i alle direktørområderne, der er forståelse for vigtigheden af socialiseringen og det uformelle samspil. Det ses blandt andet i eksemplet med IP1 om kaffepausen, der afbrydes af lederen (jf:57). Socialiseringen er derimod højt prioriteret i BSØ, hvor både ledere og medarbejdere deltager i de sociale aktiviteter, hvilket ligeledes påpeges i kulturanalysen (jf:46). Dette afspejles i den forholdsvist velbalancerede sociale kapital tilknyttet direktørområdet (jf:76), hvorfor forholdene for videndeling her må anses for at være optimale. I forhold til teorien om social kapital, kan socialiseringen således medvirke til at øge kvaliteten i ydelserne og dermed borgernes tilfredshed (Olesen et al. 2008:24). Havde der omvendt været tale om lav social kapital, ville medarbejderne have tendens til at holde viden og gode idéer for sig selv (Ibid.:57), hvilket ville modarbejde de grundlæggende antagelser, som er analyseret frem i kulturanalysen (jf:figur 5). Sammenfattende kan det ses, at der forekommer både organisatoriske og sociale bytteforhold på Roskilde Rådhus. Dog er der strukturelle forhindringer, som hæmmer det organisatoriske bytteforhold. Ledelsesstilen i direktørområdet V synes således at modarbejde forsøget på regulering af adfærden hos medarbejderne, da tværfagligt samarbejde besværliggøres. Der kan ydermere argumenteres for, at der generelt for rådhuset bør være større fokus på det sociale bytteforhold især i direktørområderne BKM og V, da de derved i højere grad kan få 87

86 delt den værdifulde tavse viden. Der er i denne sammenhæng identificeret forskellige former for strukturelle og epistemiske forhindringer, som udfordrer videndelingen på rådhuset. I forhold til Clutterbuck og Hirsts kommunikationskompetence om effektiv videndeling, kan det ud fra ovenstående resultater tyde på, at rådhuset ikke fuldt ud lever op til kravene herom. Grundet de mange forhindringer kan det antages, at medarbejdere ikke altid får de rette informationer på rette tidspunkt. Dertil har de heller ikke alle muligheden for at dele og diskutere meninger, idéer og erfaringer for derved at kunne lære af hinanden. OPSAMLING AF TREDJE DELANALYSE Ovenstående delanalyse viser, at der generelt eksisterer forhindringer for en samlet god intern kommunikation på Roskilde Rådhus. I forhold til de fire kommunikationskompetencer opfylder rådhuset til dels kompetencen om klart formål. Der er således et klart mål, og fokus er på, at medarbejderne arbejder efter organisationens strategier og værdier. Der bør dog i nogle henseender indføres mere hyppig opfølgning på medarbejdernes arbejde i relation til afdelingernes mål. Dertil lever direktionen ikke helt op til kompetencen omhandlende godt lederskab. Direktionen bør i højere grad prioritere kommunikationen direkte til medarbejderne, da den derved bedre kan præsentere sine budskaber. Ydermere skal den skabe rum for mere åben kommunikation og dialog og udvise lydhørhed. Med hensyn til kompetencen om tillidsfulde relationer eksisterer der gode relationer mellem medarbejderne i de enkelte afdelinger. Der bør dog være fokus på forbedring af relationerne mellem medarbejdere og ledelse samt medarbejdere på tværs af afdelinger og direktørområder. Dette kan ydermere betragtes i henhold til den sidste af kommunikationskompetencerne effektiv videndeling da der her er identificeret epistemiske forhindringer, der bremser en effektiv videndeling. Derudover har vi fundet frem til strukturelle forhindringer, som skal reduceres for at opnå mere effektiv videndeling via intranettet. 88

87 DISKUSSION Med afsæt i analysen vil vi her afdække, hvad Roskilde Rådhus bør være opmærksom på i forbindelse med implementeringen af et nyt intranet. Vi vil herudover inddrage teori herom, når det er relevant. FORMÅLET MED INTRANETTET Som det pointeres i analysen af den interne kommunikation, er det essentielt, at formålet med strategier og tiltag klarlægges for organisationens ansatte (jf:78f). I henhold til implementeringen af et nyt intranet på Roskilde Rådhus, gælder denne regel ligeledes (Madsen 2010:14). For at identificere formålet med det nye intranet på rådhuset, tager vi udgangspunkt i interviewet med vores kontaktperson. Det fremgår her, at det nye intranet skal gøre det lettere at skabe relationer blandt de ansatte på det faglige såvel som det sociale plan (B7:2ff). Han forventer således, at der bliver mulighed for at oprette virtuelle grupperum, hvor medarbejderne kan samarbejde og dele dokumenter og viden (B7:2). Herudover forestiller han sig en integration af sociale elementer, hvormed de ansatte kan kommunikere uformelt (B7:4). Det nye intranet skal således fungere som en kommunikationsplatform, hvor samtlige ansatte kan interagere, hente og tilføre viden, hvilket står i skarp kontrast til det eksisterende intranet. Som vores kontaktperson påpeger: Der er ingen tvivl om, at for os at se, så har intranettet kun været en informationskanal. Altså, én vej. Fra nogen til en medarbejder. Men ikke et delingsværktøj (B7:6:16-17). Det nye intranet forventes altså at bidrage til et højere generelt vidensniveau på rådhuset (jf:23). Vores kontaktperson udtrykker endvidere ønsket om, at intranettet får en ny rolle i organisationen, hvor det betragtes som en arbejdsplatform, de ansatte ikke kan arbejde foruden (B7:6). Dette stemmer overens med intranetkonsulent Knud Ælmholdts udtalelse: et godt intranet, det bliver også nødt til at være et dagligt redskab, som er svært at undvære. Forstået på den måde, at der skal være så meget indhold og så meget værdi i at bruge det, at man simpelthen ikke kan lade være. (B8:1:7-9) Intranettet bør altså indgå som en væsentlig del af organisationens arbejdsprocesser, hvilket leder os frem til pointen om organisationsforankring. 89

88 ORGANISATORISK FORANKRING AF INTRANETTET Som beskrevet er det nødvendigt, at intranettet er kompatibelt med den eksisterende kultur, ligesom det må følge organisationens værdier og indlejres i den strategiske målsætning (jf:22). I relation til Roskilde Rådhus kan vi fastlægge, at et intranet, der indbyder medarbejderne til at skabe relationer på tværs af fagområder samt at udveksle viden og arbejdsdokumenter, er i tråd med de grundlæggende antagelser (jf:figur 5). For at et nyt intranet kan forankres i organisationen, kræver det endvidere direktionens fulde opbakning (Madsen 2010:11). Det kan diskuteres, hvorvidt direktionen på rådhuset engagerer sig i kommunikationen, hvorfor vi argumenterer for, at føromtalte cen/lok-strategi bør erstatte princippet om central styring og decentral ledelse (jf:79). Det skal således være fra direktionen, at formålet med det nye intranet bliver kommunikeret ud til de ansatte, så det klarlægges, hvordan det skal være med til at styrke rådhusets innovative og samarbejdende identitet. Sker dette ikke, er vi overbeviste om, at resultatet bliver, at kun få ansatte vil tage den nye kommunikationsplatform til sig. Vi understreger samtidigt, at afdelingsledernes kommunikation fortsat er af væsentlig betydning, da de jævnfør strategien er ansvarlige for at videreformidle centrale budskaber fra direktionen lokalt i afdelingerne (jf:79). Vores kontaktperson forklarer desuden, hvordan afdelingslederne udgør et vigtigt led, når der skal oprettes større tværgående projekter på rådhuset. Han fremhæver, at det kræver deres accept, før medarbejderne kan tilgå sådanne projekter, hvorfor det er vigtigt at involvere lederne i processen. På denne måde bliver det en del af deres opgaveansvar, og de får bevilget de nødvendige ressourcer hertil (B7:9). Hermed understøttes vores anbefaling om, at rådhuset implementerer cen/lok-strategien som administrationsprincip. KULTURÆNDRING NY MÅDE AT KOMMUNIKERE PÅ VIA INTRANETTET Selvom kulturen på rådhuset kan siges at være kompatibel med det nye intranet som vores kontaktperson har ridset op for os er der tale om en kulturel forandring. Et intranet med nye funktioner, der giver samtlige ansatte adgang til at ytre sig åbent og dele ud af viden, erfaringer og idéer, vil således resultere i en forandring i organisationens måde at tænke og arbejde på (Madsen 2010:10f,16). Denne nye måde at kommunikere på via intranettet påpeges ligeledes af vores kontaktperson: jeg tror, en af de helt store udfordringer er at bygge 90

89 sådan en kultur op. Altså, hvor man i høj grad har lyst til at dele ting. Altså, man bliver den skrivende medarbejder (B7:6:45-47). Dette fører os igen tilbage til pointen om, at direktionens opbakning er essentiel. Ved at give samtlige ansatte adgang til at uploade til og interagere via intranettet, uden at skulle igennem ledere, vil organisationsstrukturen blive mere flad, ligesom rådhuset som organisation i henhold til teorien vil blive mere effektiv (jf:22). Førnævnte skitsering af det nye intranet kan imidlertid bevirke, at direktionen på rådhuset vil frygte, at den mister kontrollen. Vi vil derfor trække på konklusionerne fra specialet Governing Enterprise 2.0 fra 2012, som omhandler, hvordan direktionen i organisationer kan bevare kontrollen i forbindelse med de nye såkaldte Enterprise 2.0 intranets, der muliggør kommunikation mellem samtlige ansatte i en organisation (Hoffmann-Petersen & Hansen 2012). I specialet konkluderes det, at direktionen bør ty til indirekte påvirkning frem for direkte kontrol. Der opridses endvidere otte råd til direktionen, hvoraf vi her inddrager de mest relevante. Først og fremmest skal direktionen bakke op om intranettet og gå forrest som eksempel, hvilket vi ligeledes har pointeret ovenfor. Direktionen skal endvidere sætte rammerne, men afholde sig fra detailstyring, og der skal sættes klare mål for intranettet, hvilket er i tråd med kulturen samt pointen om at integrere intranettet i rådhusets strategi (jf:22). Endeligt påpeges det, at der bør udpeges nøglepersoner i organisationen som skal administrere intranettet (Ibid.:105). Dette vil vi ligeledes komme ind på (jf:90). Med udgangspunkt i ovenstående, vil direktionen kunne opretholde en vis kontrol samtidigt med, at medarbejderne får den nødvendige frihed, et socialt intranet kræver (Ibid.). Det sociale intranet forudsætter endvidere, at de ansatte på Roskilde Rådhus udviser aktiv deltagelse på intranettet og selvstændigt deler viden og erfaringer. Dette understøttes af vores spørgeskemaundersøgelse, hvor godt 78 % af respondenterne angiver, at de har en brugerprofil på sociale medier, som de aktivt bruger (B10:18ff). Vi kan derfor antage, at de er vant til at dele og uploade informationer, hvorfor de også vil kunne bruge intranettet som tiltænkt. Et eksempel på, hvor et socialt intranet kan styrke rådhusets værdier og kultur, er den manglende dialog på direktørbloggen. Der kan som før påpeget drages tvivl om, hvorvidt direktionen reelt ønsker kommentarer og debat, hvorfor vi vurderer, at der bør arbejdes på indholdet, så der i højere grad opfordres til dialog (jf:81). Dette understøttes af følgende: 91

90 En faktor, der vil kunne fremme dialogformen på bekostning af envejskommunikationsformen på intranettet, er styrkelsen af medarbejdernes mulighed for at bidrage til selv at skabe indhold på intranettet. (Aggerholm et al. 2009:161f) Med et intranet, hvor de ansatte jævnligt kommenterer og udveksler viden, kan vi således antage, at det vil falde dem mere naturligt også at gøre dette via direktørbloggen. ADMINISTRATIONEN AF DET NYE INTRANET At det nye intranet forankres i organisationen er dog ikke nok. For at intranettet ikke skal sande til som det eksisterende (B7:2:16), og at der opstår såkaldt informationsoverload som følge af den ubegrænsede adgang og mulighed for upload (jf:23f), kræver det ydermere, at ansvaret for indholdet fordeles. Mere konkret betyder dette, at forskellige ansatte i organisationen administrerer intranettet, så det holdes opdateret, relevant og overskueligt (Madsen 2010:64). Netop overskueligheden er et problem, vores informanter kan genkende fra det eksisterende intranet. Dette gælder ikke blot indholdet, men også de mange forskellige systemer, der findes på rådhuset. Flere af informanterne giver således udtryk for, at det skaber forvirring, når der er forskellige måder at udføre arbejdet på (B1:19; B2:22f; B3:10; B6:16). Dette kan bevirke, at medarbejderne ikke arbejder på den mest effektive måde, hvis deres arbejde skal samkøres i forbindelse med tværfagligt samarbejde. Vi er opmærksomme på, at der er behov for forskellige tekniske systemer til forskellige arbejdsprocesser. Vi mener dog, at det er nødvendigt at rydde ud i overflødige systemer for derefter at udforme retningslinjer for, hvornår hvilke systemer anvendes. På denne måde kan medarbejderne spare tid og i højere grad bevare fokus på indholdet i deres arbejde (B1:5,11f,20f). I administrationen af det nye intranet skal det desuden være tydeligt, hvem der har ansvaret for hvilket indhold (Ibid.:16). Det kan for eksempel gøres ved at inkorporere det i medarbejdernes arbejdsbeskrivelse. Førnævnte administrationsstruktur med fordelingen af ansvar anbefales ligeledes af intranetkonsulenten Knud Ælmholdt: Risikoen ved store intranet er, at der At ansvaret kommer til at blive på for få personer. I en mindre stor organisation, der kræver det også, at man har nogle 92

91 bidragsydere og nogle tovholdere ude i organisationen, så det ikke bare lige bliver kommunikationsafdelingen, der skal sidde og lave det her. (B8:3:5-8) Denne administrationsstruktur fremgår netop af interviewet med IP5, som er en af de få informanter, der udtrykker, at intranettet fungerer godt i hans afdeling. Han fortæller netop, hvordan der i afdelingen er udvalgt én medarbejder til at administrere afdelingens intranetside. Dermed ved medarbejderne, hvem de skal henvende sig til vedrørende denne (B5:15). Det er således et udtryk for, at strukturen fungerer. VIDENDELING VIA INTRANETTET Som påpeget indledningsvist kan intranettet anskues som en videndelingsplatform, da det er et oplagt sted at lagre og udveksle viden (jf:23). Et velfungerende intranet er med til at øge kommunikationen på tværs af organisatoriske grænser (jf:23), hvilket stemmer overens med rådhusets fokus på tværfagligt samarbejde. Dog kan der opstå komplikationer i form af tvetydighed. Det vil sige, at der i en organisation med mange faggrænser findes personer med forskellige baggrunde, som dermed anvender forskellige fortolkningsrammer på samme type opgaver (jf:23f). Denne faglige specialisering kan både være en styrke og en svaghed. Styrke, da medarbejderne kan foretage en automatisk frasortering af irrelevant viden. Svaghed, da de forskellige fortolkningsrammer betyder forskellige måder at løse opgaver på, hvilket kan udmunde i funktionel differentiering (Thommesen 2004:34ff). Som det netop fremgår af analysen af den sociale kapital, er denne funktionelle differentiering tydelig i V, hvor medarbejderne danner subkulturer på baggrund af faglighed (jf:68f). Det kan således skabe opsplitning i organisationen (Ibid.:34) og hindre effektiv, tværgående videndeling. I forhold til videndeling via et intranet, sorterer de forskellige faggrupper ud fra en klassifikationsstruktur, som afspejler sig i deres måde at anskue verden på. Faren herved opstår, når medarbejdere uden for disse faggrupper søger viden om et bestemt emne. De vil ofte finde strukturen uoverskuelig og ubrugelig, da de ikke deler samme fortolkningsramme (jf:23). Flere af vores informanter beskriver netop intranettet som uoverskueligt, hvorfor de kun benytter sig af det i lav grad, hvis overhovedet (B3:9; B4:23). For at gøre intranettet mere overskueligt ser vi en mulighed i personalisering. På denne måde kan medarbejderne selv bestemme, hvilke typer information de ønsker at modtage samt hvornår (Aggerholm et al. 93

92 2009:156f). Flere af informanterne og knap 45 % af respondenterne fra spørgeskemaundersøgelsen bifalder idéen om at personalisere intranettet (B2:24f; B3:10; B4:23; B10:11f). Vores kontaktperson på rådhuset kan også se en fordel i personalisering: det ( ) bliver skræddersyet og bliver personaliseret til en vis grad, så det kun er de ting, der er relevante for dig, der kommer til at være fremme på din skærm. ( ) Så har man sorteret alt det andet fra, men man har gjort det personligt. (B7:6:23-27) Gennem personalisering vil intranettet tage udgangspunkt i samt tilpasses den enkelte medarbejders behov, hvilket netop er en af forudsætningerne for et velfungerende intranet (jf:23). Nødvendigheden af dette understreges af intranetkonsulenten, da han påpeger, at et intranet skal favne den enkelte afdeling og at man derfor skal kende behovene for medarbejderne inden for denne (B8:3). At rådhusets medarbejdere oplever intranettet som uoverskueligt og til tider ubrugeligt vidner således om, at der i forhold til det eksisterende intranet ikke har været nok fokus på medinddragelse af medarbejderne som brugere. Vores kontaktperson påpeger betydningen af dette i forbindelse med tværfaglig videndeling: Hvis det skal være et dele-element og et arbejdsredskab og et især det der med at, hvis det skal dele viden på tværs, så skal medarbejderne involveres på et helt andet plan, end de er nu. (B7:7:25-27) Vi mener derfor, at det er af afgørende betydning for det nye intranet, at Roskilde Rådhus inddrager medarbejderne ved implementeringen, så deres behov tilgodeses. Det kan dog diskuteres, hvorvidt man som organisation skal udvikle et intranet på baggrund af, hvad de ansatte ønsker. Det er netop direktionens ansvar at forudse, hvad der er bedst for organisationen. Ved at spørge de ansatte, hvad de ønsker af et intranet eller forhøre sig om deres holdning til forslag til nye intranetelementer, vil direktionen ikke nødvendigvis finde frem til den mest effektive løsning. Vi antager, at den menige medarbejder mangler indsigt i, hvad et intranet kan, og derfor ikke har de rette forudsætninger for at udtale sig om, hvad der bør satses på i forhold til et nyt intranet. Denne antagelse deler vores kontaktperson: Der skal nok være nogen, der har vænnet sig til intranettet, og som har brug det igennem 5-10 år, og som synes det er glimrende, og som det dækker vores behov. Men jeg tror også mange gange, det baserer sig på en generel uvidenhed 94

93 omkring, hvad det var for et intranet, man kunne få, hvis man fik et der ligesom var moderne (B7:5:33-37) Antagelsen, om at medarbejderne generelt er uvidende i forhold til intranetelementer, kan endvidere udledes af vores forskningsinterview og spørgeskemaundersøgelse. Her oplyser vores informanter, som påpeget ovenfor, at intranettet er uoverskueligt og i nogle henseender ubrugeligt. Dog udtrykker godt 57 % af respondenterne i spørgeskemaundersøgelsen, at de er tilfredse med intranettet (B10:5). De modstridende oplysninger kan netop forklares med, at respondenterne ikke har indsigt i, hvordan intranettet kan forbedre deres arbejdsprocesser. Vi betvivler således effekten af at udvikle et intranet, der udelukkende er baseret på medarbejdernes behov og holdninger. Direktionen må bevare fokus på den organisatoriske helhed og tage højde for samtlige forhold, som er essentielle ved implementeringen af et nyt intranet. SUBKULTURERS BETYDNING FOR INTRANETTET Vi har i analysen af den interne kommunikation identificeret flere forhindringer for effektiv videndeling via et intranet. For eksempel er den sociale kapital i ubalance, hvilket til dels kan forklares ud fra dannelsen af subkulturer. Subkulturerne kan vanskeliggøre videndeling via et intranet, da intranettet bør udvikles i henhold til den kultur, det skal fungere i (jf:23). Vi har netop afdækket en fælles kultur for Roskilde Rådhus, og der kan derfor argumenteres for at de forskellige subkulturer kan fungere sammen og derved skabe en effektiv organisation (Schein 1994:256). Som påpeget i analysen af den interne kommunikation, synes direktionen for V dog at modarbejde kulturen med sin styrende adfærd (jf:85). Som resultat af dette har medarbejderne i direktørområdet ikke så høj grad af frihed til selv at beslutte, hvornår de indgår i tværfagligt samarbejde. Den åbenhed, som rådhuset har som værdi, bliver derfor ikke efterlevet til fulde. Som det fremgår af analysen, er denne afvigende ledelsesstil således med til at skabe subkulturer, og det må dermed forventes, at der i henhold til et nyt intranet, som er åbent for alle vil opstå konflikter, hvis ikke direktionen formår at ændre adfærd og tilegne sig rådhusets overordnede kultur. Som påpeget i kulturanalysen er det netop ledelsens opgave at lede kulturforandringer. Direktionen i V må altså indordne sig den eksisterende fælles kultur, før det nye intranet kan implementeres på rådhuset og skabe en fladere struktur. En mere 95

94 ensrettet ledelsesstil i alle direktørområder bør med andre ord efterstræbes for at skabe en mere samlet organisationskultur og dermed grundlaget for øget videndeling. SOCIALISERING VIA INTRANETTET Vi argumenterer desuden for, at Roskilde Rådhus især skal fokusere på de relationer, vi i social kapital-analysen har identificeret som svage. Dette er nødvendigt, da en organisation med en samlet høj social kapital kan øge videndelingen blandt medarbejderne (jf:84f). Den sociale kapital har netop indflydelse på de bytteforhold, hvorunder videndeling foregår. Der er i denne forbindelse både strukturelle og epistemiske forhindringer, som kan stå til hinder for ønsket om at opsøge og dele viden (jf:85ff). Oplever medarbejderne ikke tilstrækkelig kompensation for at videndele, vil det altså ikke finde sted. Som vi påpegede i analysen, er det derfor essentielt, at medarbejdernes indbyrdes relationer styrkes, da det især er i det sociale bytteforhold, at effektiv videndeling forekommer, og det er her den tavse viden deles. For at intranettet opnår optimal effekt, kan vi altså argumentere for, at det skal styrke det sociale mellem medarbejderne. Én måde, hvorpå vi ser, dette kan lade sig gøre, er for eksempel ved at skabe medarbejderprofiler med kompetence- og interesseoversigter, sådan at der både er et fagligt og et socialt aspekt. På denne måde kan intranettet være et middel til at opnå flere gode sociale relationer og derved optimere videndelingen blandt medarbejderne. Vores kontaktperson på rådhuset bifalder idéen: Men jeg synes ikke, der er særlig mange andre sociale relationer, end dem som vi skaber selv. Så det er jeg egentlig ikke i tvivl om, at intranet, hvis det blev til sådan et socialt element ind, at det kunne forbedre det. (B7:4:13-15) Idéen om at skabe et mere socialt rum på intranettet understøttes endvidere af analysens resultater vedrørende videndeling. Her fremhæves det, at socialisering er et effektivt middel til at opnå mere videndeling, hvorfor dette må efterstræbes. Det pointeres dog, at viden bedst deles via personlig kontakt, hvormed effekten af videndeling via en teknologisk platform, såsom et intranet, på sigt er relativt lille (Christensen 2004:107). Alligevel mener vi, at et mere socialt intranet vil bidrage til, at medarbejderne opsøger hinanden og dermed oplever mere videndeling af både den eksplicitte og tavse viden. Kommunikationschefen i FDB, 96

95 Karsten Kolding, bakker i artiklen Intranettet skal være en levende proces op om denne anskuelse: den tavse viden er svær at fastholde. Det betyder ikke, at intranettet ikke kan bidrage til at udvikle og eksplicitere den tavse viden. Intranettet kan blive et fremragende værktøj til at skabe nye relationer i virksomheden på tværs af eksisterende organisationsstrukturer, faglige mønstre og andre kasser, vi normalt befinder os i. (Kolding 2000) Vi er altså overbeviste om, at medarbejdere, der har mulighed for at få et fagligt og socialt kendskab til hinanden samt styrke og udvikle nye relationer via intranettet, kan bidrage til en øget videndeling. Derved kan Roskilde Rådhus målsætning om mere tværfagligt samarbejde og dermed forudsætningen for at kunne yde den bedste service på den mest effektive måde opfyldes. 97

96 KONKLUSION Vi har igennem specialet belyst, hvordan intern organisationskommunikation afhænger af flere forskellige forhold. Analysen har således bevist, at henholdsvis organisationens kultur og den sociale kapital der belyser relationerne mellem organisationens ansatte er afgørende for måden, hvorpå der arbejdes og kommunikeres internt i organisationen. Vi vil her besvare vores problemformulering: Hvorvidt kan organisationer optimere den interne kommunikation via intranettet? For at sikre, at det nye intranet der ønskes på Roskilde Rådhus implementeres med succes, kan vi konkludere, at det skal være en uundværlig arbejdsplatform. Intranettet går således fra at være en envejskommunikationskanal til en egentlig kommunikationsplatform. Dette vil netop øge det generelle vidensniveau på rådhuset. Vi anbefaler, at det nye intranet muliggør personalisering for på denne måde at undgå et uoverskueligt og uanvendeligt intranet. Det er endvidere essentielt, at det nye intranet er foreneligt med rådhusets eksisterende kultur, for at det kan forventes at slå igennem hos de ansatte. Vi kan netop konkludere, at rådhusets kultur er forenelig med idéen om intranettet som platform for åben kommunikation og videndeling også på tværs af organisationen. For at nå målet om øget videndeling via intranettet, og dermed en mere effektiv intern kommunikation, konkluderer vi endvidere, at det kræver 1) administration af intranettet og 2) gode sociale relationer. ADMINISTRATION AF INTRANETTET Det nye intranet medfører en ny måde at administrere og kommunikere på. Dette betyder, at ledelsen må foretage nogle justeringer på rådhuset. Ansvaret for intranettet skal fordeles på ansatte rundt omkring på rådhuset, og samtlige ansatte vil få nye roller. Direktionen har til opgave at sætte nogle overordnede retningslinjer, som de ansatte skal følge, når de kommunikerer via intranettet. Dette hænger sammen med, at det er ledelsens ansvar at lede kultur. I direktionens stræben efter dette, må den blandt andet undersøge og tilgodese medarbejdernes behov. Herudover må direktionen demonstrere over for de ansatte, at denne selv støtter det nye intranet og dets funktioner. Dette kan for eksempel gøres via en direktørblog, der oprigtigt inviterer til dialog. Endeligt er det essentielt, at 98

97 direktionen undlader at blande sig i brugen af intranettet på detailniveau. En ordentlig implementering af et intranet, der opfordrer til åben kommunikation og videndeling mellem samtlige ansatte, kræver desuden, at ledelsesstilen ensrettes, så direktionen i direktørområdet V således tilegner sig værdien om åbenhed og kulturen i øvrigt. Vi påpeger ligeledes, at direktionen skal kommunikere mere direkte til de ansatte, hvilket kan realiseres via cen/lokstrategien. Derudover skal afdelingslederne involveres, så intranettet bliver en del af deres opgaveansvar. Dette er nødvendigt for, at de prioriterer intranettet og tillader medarbejderne at bruge tid på det. Samtidigt skal afdelingslederne fortsat prioritere god kommunikation i afdelingerne, så direktionernes budskaber oversættes i henhold til cen/lok-strategien. Når ovenstående er en realitet kan det forventes, at medarbejderne bruger intranettet efter hensigten. På denne måde ændres kulturen og medarbejderne bliver mere skrivende og videndelende. GODE SOCIALE RELATIONER På baggrund af analysen af rådhusets sociale kapital kan vi konkludere, at der samlet set er gode bonding-relationer, mens både bridging- og linking-relationerne bør forbedres. Der er dermed ubalance i den sociale kapital men grobund for at skabe en høj social kapital. Med en høj social kapital er der netop gode vilkår for samarbejde og videndeling mellem alle relationer i organisationen, og derved vil ønsket om øget videndeling via intranettet i højere grad kunne opfyldes. Vi konkluderer at sociale relationer er afgørende for deling af tavs viden, hvorfor socialisering i form af jævnlige sociale initiativer bør prioriteres i højere grad. Socialisering kan netop fremmes via det nye intranet. Vi foreslår således, at der etableres medarbejderprofiler med oversigt over faglige kompetencer, generelle interesser og personlige karakteristika. Herved understøtter intranettet både faglige og sociale relationer samtidigt med, at subkulturer nedbrydes. Vi kan hermed konkludere: For at optimere den interne kommunikation via et intranet kræver det, at intranettet implementeres, administreres og forankres i henhold til organisationskulturen samtidigt med, at sociale relationer prioriteres. 99

98 KRITISK REFLEKSION Vi vil i det følgende reflektere over de anvendte teorier og vores metodiske tilgang til specialet. KRITISK REFLEKSION AF ANVENDT TEORI KULTUR I ORGANISATIONER Scheins kulturteori omfatter ikke en udførlig metode til, hvordan en kultur undersøges og fortolkes. Schein har i stedet givet forskellige eksempler på, hvordan han over flere måneder har observeret og spurgt ind til en given organisation (Schein 1994:37ff). Vi har ikke på samme måde haft mulighed for at opholde os i vores caseorganisation over længere tid, og har derved ikke samme forudsætning for at kunne klarlægge kulturen på niveau med Schein. Ifølge Scheins tilgang til observation, skal det endvidere bemærkes, man som forsker bevidst skal forsøge at påvirke den organisation, man observerer (Ibid.:37). Denne tilgang tager afsæt i den kliniske forskningsmodel, som derved står i modsætning til den etnografiske observationsmetode, som vi har anvendt. Argumentationen for denne metode er, at vores observation kun forløb over nogle få timer, hvorfor vi ikke har haft mulighed for at observere tilstrækkeligt til at kunne sætte spørgsmålstegn ved det observerede. Vi er ydermere opmærksomme på, at vores status som studerende ikke svarer til Scheins rolle som hyret konsulent, hvilket ligeledes er af afgørende betydning for vores valg af observationsmetode. Vi mener dog at have fundet frem til væsentlige forhold, som er sigende for kulturen på rådhuset, da vores empiriske undersøgelser alle understøtter disse. RELATIONEL KOORDINERING Gittells begreb relationel koordinering, mener vi, kan anses som misvisende. I en dansk kontekst opfattes relationer som omhandlende det personlige bånd mellem mennesker. Men som Gittell i sin teori påpeger, ser hun på rollebaserede relationer og ikke på relationen mellem individer. Hun fokuserer altså på medarbejderes funktioner, hvorfor det havde været mere hensigtsmæssigt med betegnelsen funktionel koordinering. Vi er bevidste om, at Gittell således til dels adskiller sig fra begrebet social kapital, da social kapital i højere grad fokuserer på de personlige bånd mellem mennesker. Det er således noget, der skabes mellem mennesker og ligger indlejret i samarbejdsrelationerne. Dog tager social 100

99 kapital også højde for relationer, som knytter sig til medarbejdernes faglighed og funktion. Et eksempel er blandt andet, hvorvidt medarbejderne og ledelsen udviser tillid til hinandens kompetencer. Vi mener derfor, at Gittells teori om relationel koordinering er et godt supplement til teorien om social kapital. Som det også fremgår af teoriafsnittet, styrkes dette valg yderligere, da Gittells fokus ligger på bridging-relationerne, som netop er et af kernebegreberne inden for social kapital. KRITISK REFLEKSION AF METODE SPØRGESKEMAUNDERSØGELSENS UDFORMNING Angående udformningen af spørgeskemaundersøgelsen kunne vi enkelte steder med fordel have opstillet flere nuancer i svarmulighederne. Dette gælder for eksempel spørgsmål 17, hvor vi beder respondenterne angive, hvordan de oplever atmosfæren i deres fagspecifikke afdeling (B10:25f). Vi havde opstillet en række svarmuligheder, de kunne vurdere atmosfæren ud fra. De bestod af henholdsvist Ja, Nej eller Ved ikke. Det havde dog været mere hensigtsmæssigt at give respondenterne mulighed for at angive i hvor høj grad, de ville tilslutte sig den enkelte beskrivelse. På denne måde ville det være muligt at angive en middelværdi, ligesom det havde givet os en mere nuanceret besvarelse. Vi er imidlertid af den overbevisning, at vi på det overordnede plan formår at anvende hensigtsmæssige svarmuligheder, og at det ikke har afgørende betydning for undersøgelsens resultater. FORLØBET MED SPØRGESKEMAUNDERSØGELSEN Vi ville oprindeligt lægge vores spørgeskemaundersøgelse på kommunens intranet med besked om, at den udelukkende henvendte sig til de medarbejdere, der er ansat på rådhuset. Dette var imidlertid ikke muligt, da rådhuset ikke ønskede at fremhæve disse medarbejdere over intranettets øvrige brugere. Det var heller ikke muligt at udsende spørgeskemaundersøgelsen per mail, så vi på denne måde kunne sikre, at de rette medarbejdere modtog den. Det endte derfor med, at spørgeskemaundersøgelsen blev lagt på intranettet med mulighed for, at alle kunne deltage. I bearbejdningen af besvarelserne har vi derfor sørget for at frasortere medarbejdere uden for rådhuset. 101

100 FORLØBET MED ETABLERINGEN AF KONTAKT TIL INFORMANTER PÅ RÅDHUSET I forbindelse med vores forskningsinterview bad vi vores kontaktperson på rådhuset om at etablere kontakten til seks medarbejdere, som var fordelt på de tre direktørområder, så vi kunne interviewe to medarbejdere fra hvert område. Denne proces tog dog længere tid, end vi havde forudset, da vores kontaktperson samtidigt var travlt beskæftiget med kommunens nye hjemmeside, der snart skulle lanceres. Vi endte derfor med selv at opsøge mulige informanter for at fremskynde processen. Dette gjorde vi ved at spørge to af de i forvejen interviewede informanter, om de kunne foreslå nogen, vi kunne kontakte. Vi mener ikke, at vores indblanding har haft betydning for interviewenes udfald. UDFØRELSE AF INTERVIEW Informanterne havde forud for interviewene fået at vide, at interviewemnet var intern kommunikation og intranet. Nogle af dem var derfor overraskede over, at vi spurgte ind til relationerne til afdelingslederne og direktionen. Vi forklarede, at relationerne har indflydelse på den interne kommunikation, hvorfor dette var nødvendigt. Det var ikke vores hensigt at gøre informanterne utrygge og således gå imod retningslinjerne for god etik (Kvale & Brinkmann 2009:89f). I disse tilfælde forsikrede vi dem om, at de ville blive anonymiseret, hvorfor der ikke var grund til bekymring. KOHÆRENS Gennem specialet har vi kontinuerligt henvist frem og tilbage til de forskellige afsnit. På denne måde understreger vi specialets kohærens. 102

101 PERSPEKTIVERING Som perspektivering til vores speciale, hvor vi netop har undersøgt, hvordan intranettet i en organisation kan styrke videndeling og den interne kommunikation, har vi valgt at inddrage en anden kommunes håndtering af opgaven om implementeringen af et socialt intranet. Dette har vi gjort, for at kunne bekræfte vores tilgang, der tager udgangspunkt i kulturen og den sociale kapital på Roskilde Rådhus. Vi har talt med projektlederen fra den pågældende kommune, som kunne give os et indblik i forløbet og deres overvejelser forud for implementeringen af deres sociale intranet. Af samtalen fremgik det, at det sociale intranet primært anskues som en uformel platform, hvor medarbejderne kan få mere kendskab til hinanden ved at skrive opslag, kommentere og like. At der således er fokus på sociale relationer med henblik på at styrke trivslen blandt de ansatte er plausibelt og desuden i overensstemmelse med vores konklusion om, at sociale relationer er af afgørende betydning i forhold til videndeling i en organisation. Vi vil dog påpege, at det nye intranet ikke synes at være forankret i kommunens strategiske målsætninger og kultur, og at der dermed ikke er fokus på, hvordan intranettet kan understøtte den interne kommunikation. Projektlederen nævner som det eneste mål, at de ansatte skal benytte intranettet mere, da det fremgår af en ét år gammel undersøgelse, at intranettet ikke benyttes tilstrækkeligt. Det nytter dog ikke at efterstræbe, at flere ansatte benytter intranettet, hvis ikke der er et formål med det. Som vi har påpeget i specialet, er det at kommunikere ikke et mål i sig selv det er et middel til at nå organisationens mål. Projektlederen håber, det sociale intranet vil styrke trivslen og videndelingen i kommunen, men et egentligt formål lader altså ikke til at være formuleret og italesat. Af ovenstående problematik fremgår det, at der ikke har været fokus på at involvere direktionen i implementeringen af det nye intranet. Det kan dermed betvivles, hvorvidt det nye intranet understøtter kommunens strategiske målsætninger, kulturen samt den interne kommunikation. Inddragelsen af denne kommunes tilgang bekræfter således vores resultater, da vi ud fra specialets analyse og diskussion kan konkludere, at det er essentielt, at et intranet forankres i en organisation og dennes kultur. 103

102 Med afsæt i specialets resultater kan Roskilde Rådhus sikre, at deres nye intranet kommer godt fra start og bevæger sig i den retning, direktionen ønsker, hvis: Direktionen tager ejerskab og går foran som rollemodel Direktionen italesætter formålet med det nye intranet og nedsætter retningslinjer Direktionen oprigtigt opfordrer til dialog Direktionen og afdelingslederne giver medarbejderne frihed til at bruge intranettet Afdelingslederne ligeledes italesætter formålet med intranettet Ledelsesstilen ensrettes Ansvaret for intranettet uddelegeres Socialisering priorteres. 104

103 LITTERATURLISTE Bøger Aggerholm, Helle K. et al. (red.) (2009), Intern kommunikation under forandring, Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg C Alvesson, Mats (2002), Understanding Organizational Communication, Sage, London Bang, Jørgen (2004), Hvorfor er videndeling så svært om vidensorganisering og læring som kommunikation i: Heilesen, Simon B. (red.), Det digitale nærvær. Viden og design i nye medier, Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg C (s ) Beverly, Tracy (2010), Real-world intranets in 2010: SWOT analysis, i: Ward, Sandra & Skelton, Val (red.) Business Information Review nr. 27 (2), Sage Publications, Californien (s ) Boolsen, Merete W. (2008), Spørgeskemaundersøgelser Fra konstruktion af spørgsmål til analyse af svarene, Hans Reitzels Forlag, København K Christensen, Lars T. & Morsing, Mette (2005), Bag om corporate communication, Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg C Christensen, Peter H. (2004), Vidensdeling perspektiver, problemer og praksis, Handelshøjskolens Forlag, København Ø Clutterbuck, David & Hirst, Sheila (2003), Talking business: making communication work, Butterworth-Heinemann, Oxford Collin, Finn (2011), Socialkonstruktivisme i humaniora i: Collin, Finn & Køppe, Simo (red.), Humanistisk Videnskabsteori, 7. udg., DR Multimedie, Søborg (s ) Danermark, Berth et al. (1997), Att förklara samhället, Studentlitteratur, Lund Erlien, Bente (2006), Intern kommunikasjon Planlegging og tilrettelegging, 4. udg., Tano Aschehoug, Oslo Fielding, Nigel (2001), Ethnography, i: Gilbert, Nigel (red.), Researching Social Life, Sage, London, (s ) Fuglsang, Lars & Bitsch Olsen, Poul (2009), Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne På tværs af fagkulturer og paradigmer, 4 udg., Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg C Gittell, Jody H. (2012), Effektivitet i sundhedsvæsenet samarbejde, fleksibilitet og kvalitet, Munksgaard, København K Halkier, Bente (2001), Kan pragmatisme være analytisk? i: Pedersen, Kirsten B. & Nielsen, Lise D. (red.), Kvalitative metoder fra metateori til markarbejde, Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg C (s. 41) 105

104 Halkier, Bente (2009), Fokusgrupper, 2. udg., Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg C Hansen, Erik J. & Andersen, Bjarne H. (2009), Et sociologisk værktøj Introduktion til den kvantitative metode, 2. udg., Hans Reitzels Forlag, København K Hansen, Jens Otto K. & Jørgensen, Hanne Birgitte (2010), Strategisk kommunikation for praktikere, I andres brød 2.0 Håndbog om informationsjournalistik, virksomhedskommunikation og public relations, Forlaget Ajour, Århus N Hansen, Niels-Henrik M. et al. (2008), Spørgeskemaer i virkeligheden målgrupper, design og svarkategorier, Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg C Harboe, Thomas (2006), Indføring i samfundsvidenskabelige metode, 4. udg., Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg C Jonasson, Charlotte (2012), På vej ind i felten De indledende skridt som deltagerobservatør, i: Pedersen, Martin et al. (red.), Deltagerobservation En metode til undersøgelse af psykologiske fænomener, Hans Reitzels Forlag, København K (s ) Kristiansen, Søren & Krogstrup, Hanne Kathrine (1999), Deltagende observation, Hans Reitzels Forlag, København K Kvale, Steiner & Brinkmann, Svend (2009), Interview Introduktion til et håndværk, 2. udg., Hans Reitzels Forlag, København K Lund, Anne Katrine (2008), Lad gå videre bedre strategisk lederkommunikation, Gyldendal Business, København K Lund, Anne Katrine & Petersen, Helle (1999), Det sku vær så godt, Organisationskommunikation Cases og konsekvenser, Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg C Lungholt, Henriette & Metelmann, Paul R. (2012), Fra skranke til Facebook En introduktion til moderne offentlig kommunikation, Kommuneforlaget A/S Madsen, Vibeke T. (2010), Intranet sådan! Inspiration og værktøj til de ansvarlige, Forlaget Ajour, Århus N McAfee, Andrew (2010), Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration i: Tuten, Tracy L. (red.), Enterprise 2.0: How Technology ECommerce and Web 2.0 are Transforming Business Virtually, ABC-CLIO, Californien (s. 16) Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka (1995), The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, New York Olesen, Kristian G. et al. (2008), Virksomhedens sociale kapital Hvidbog, Arbejdsmiljørådet Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA), København Ø 106

105 Rasborg, Klaus (2009), Socialkonstruktivismer i klassisk og moderne sociologi i: Fuglsang, Lars & Bitsch Olsen, Poul (red.), Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne På tværs af fagkulturer og paradigmer, 4 udg., Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg C (s ) Pedersen, Martin (2012), Triangulær validering Samspillet mellem deltagerobservationer og kvalitative interview i: Pedersen, Martin et al. (red.), Deltagerobservation En metode til undersøgelse af psykologiske fænomener, Hans Reitzels Forlag, København K (s ) Petersen, Helle (2009), Strategisk kommunikation kvalitetsstyring og måling, Samfundslitteratur, Frederiksberg C Schein, Edgar H. (1994), Organisationskultur og ledelse, 2. udg., Valmuen, Holte Spradley, James (2012), Deltagerobservation i: Pedersen, Martin et al. (red.), Deltagerobservation En metode til undersøgelse af psykologiske fænomener, Hans Reitzels Forlag, København K (s ) Thagaard, Tove (2009), Systematikk og Innlevelse, 3.udg., Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS, Bergen Thommesen, Jacob (2004), Babel og intranet i: Heilesen, Simon B. (red.), Det digitale nærvær. Viden og design i nye medier, Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg C (s ) van Riel, Cees B.M., Corporate communication et integreret perspektiv i: Helder, Jørn et al. (red.), Kommunikation en grundbog (2009), Hans Reitzels Forlag, København K (s ) Artikler Strand, Ida, Sociale medier booster produktiviteten i: Mandag Morgen, Navigation 11 (5. juni 2013), (s ) Hjemmesider Cavazza, Fred (2011), From social intranets to collaboration ecosystems, Artikel set på Forbes hjemmeside d. 9/ : Hoffmann-Petersen, Cecilie & Hansen, Henrik K. (2012), Gorverning Enterprise 2.0, Speciale set på Kommunikationsforums hjemmeside d. 17/9 2013: Specialer/GoverningEnterprise2.0.pdf Holtz, Shel (2008), Working with web 2.0 i: Communication World, Vol. 25 Nr. 1, set på Questias hjemmeside d. 9/ : 107

106 Kolding, Karsten (2000), Intranettet skal være en levende proces, Artikel set på Kommunikationsforums hjemmeside d. 6/ : Nielsen, Jakob (2013), Intranet Social Features, Artikel set på NNgroups hjemmeside d. 9/ : Støvring, Charlotte (2010), Intern kommunikation Vejen til motiverede medarbejdere og forretningsmæssig succes, Artikel set på Børsen Ledelseshåndbøgers hjemmeside d. 6/1 2014: (NK 2002): Intern kommunikation i større danske virksomheder (2002), Undersøgelse fra Nordisk Kommunikation set på Dansk Kommunikationsforenings hjemmeside d. 6/1 2014: (SC 2013): Nye tendenser i intern kommunikation (2013), Artikel set på Sense Communications hjemmeside d. 6/1 2014: I øvrigt Organisationsdiagram for Roskilde Rådhus (fra 1/1 2014): 108

107 BILAGSOVERSIGT Bilag 1: Interview IP1 Bilag 2: Interview IP2 Bilag 3: Interview IP3 Bilag 4: Interview IP4 Bilag 5: Interview IP5 Bilag 6: Interview IP6 Bilag 7: Interview Rune Stæhr, Roskilde Kommune Bilag 8: Interview Knud Ælmholdt, IntraNote Bilag 9: Interviewguide, forskningsinterview Bilag 10: Spørgeskema Samlet Bilag 11: Spørgeskema BKM Bilag 12: Spørgeskema V Bilag 13: Spørgeskema BSØ Bilag 14: Observationer Bilag 15: Principper for kommunikation i Roskilde Kommune Bilag 16: Personalepolitik for Roskilde Kommune Bilag 17: Direktionens strategiplan 2013 Bilag 18: Organisation, styring og ledelse i den nye administrative struktur Denne udgave af specialet indeholder ikke bilag. 109