Forandring, dogmer og livsduelighed. Lars Goldschmidt

Transkript

1 Forandring, dogmer og livsduelighed Lars Goldschmidt

2 Disposition Forandring som livsvilkår Forny eller forsvind Forny eller bryd sammen Vi har selv skabt skandalen Forandring kræver udgangspunkt, mål, midler og fremdrift Nulsumsforandring kræver frisættelse af potentiale Tillid forudsætter værdi- og målfællesskab Dogmerne er forandringsmidler

3 3 Oplevet værdi i en foranderlig verden Vi lever af at skabe oplevet værdi for andre mennesker over hele verden i samarbejde med mennesker, der er forskellige fra os selv, i konkurrence med dygtige mennesker fra hele verden, på basis af viden fra hele verden I vidensamfundet skaber viden værdi når den møder kunden i en anvendelig form Arbejdspladser forudsætter konkurrencekraft KK = S * Rb * Rs / O Snedighed Rammebetingelser Råstyrke Omkostninger

4 4 Forny eller forsvind De globale forandringsdagsordner Klima Urbanisering og demografi Knappe ressourcer økonomiske og materielle Nye markedsbalancer Voldsom global viden- og kompetenceproduktion Skaber marked for nye produkter og serviceydelser og afliver de gamle

5 5 Stigende efterspørgsel Konstante ressourcer Nye muligheder Der vil være en stærkt stigende efterspørgsel efter det offentliges ydelser. Demografi Nye behandlingsmetoder Stigende kompetencekrav på arbejdsmarkedet Større betydning af det offentlige som rammebetingelse Skandaler i dagens praksis Der kan ikke forventes tilgang af ressourcer der svarer til efterspørgslen Der vil være ny teknologi og ny viden der kan øge produktiviteten kvalitativt og kvantitativt De professionelle er et omdrejningspunkt Forny eller bryd sammen

6 6 Skolen i radikal forandring Skandalen er blevet erkendt samfundstruende Skandalen er skabt i det nuværende samspil mellem skole, forvaltninger, forældre og det øvrige samfund Den danske skole har i international sammenligning gode ressourcer og kan ikke forvente at de vokser væsentligt Der er ingen mulighed for at løse udfordringerne med mere af det samme alle skal ændre adfærd Der er et potentiale i bedre brug af eksisterende viden, teknologi, samarbejdsrelationer og netværk De eksisterende rammer for arbejdstilrettelæggelse er blevet ophævet

7 Forandring kræver udgangspunkt, mål, midler og fremdrift Det er effekten af vore hidtidige handlinger, der har ført os til, hvor vi er i dag Hvis vi ikke ved, hvor vi vil hen, er det ligegyldigt i hvilken retning vi går (eller står) Hvis vi ikke ved, hvor vi kommer fra er det umuligt at se, om vi har flyttet os Hvis vi ikke kender effekterne af, hvad vi gør, er det umuligt at vide om der er grund til at ændre adfærd

8 8 Radikale forandringer nødvendiggør tillidsbaseret ledelse og medledelse Regelstyring mister gyldighed Ledelsens fokus er der hvor det brænder Medarbejderne ved mere end lederen Professionerne kan og bør være nøglen til forandringspotentiale Frisættelse forudsætter tillid

9 9 Refleksiv ledelse Lederens væsentligste redskab er dig selv. Det er derfor vigtigt at du ved hvad det er for et redskab. Hvilke ledelsesvirkemidler plejer du at anvende med hvilken effekt på de medarbejdere du står overfor. Du har et medansvar for skolen som den er i dag du er selv en del af problemet På hvilke områder skal der ændres adfærd for at du kan være forandringsagent? Alt kan trænes få andre til at dække dine svageste sider

10 10 Tillid Tillid dannes i relationen mellem den enkelte og arbejdspladsens øvrige aktører, - ledelse og kolleger og forekommer som gensidige positive forventninger om, at den anden part handler med forståelse for ens egne synspunkter og behov. Begrundet tillid Værdi- og målfællesskab Viden om kompetencer og ressourcer hos modparten Erfaringer med handlinger hvor svigt havde været lettere Tillid i ledelse bør være begrundet

11 Tillid til fagprofessionelle? Fagprofessionelle er medarbejdere med en dyb faglig indsigt - som oftest erhvervet gennem længere videregående uddannelse. (Videnmedarbejdere) Eget sprog og normer for sandhed, kvalitet og værdi Egen tavs viden Identitet og selvopfattelse tæt knyttet til professionen Der er ofte elementer af kald i professionens selvforståelse Risiko for modsætning mellem profession og forvaltningsbetingelser Grundlaget for tillid skal etableres så det kan rummes af professionens selvforståelse

12 12 Medledelse under radikal forandring Ansvar for egne opgaver vidende at det du tror du ved er udfordret Søg nye mål og rammer for egne opgaver Medansvar for skolens samlede virke hvem kan du hjælpe med hvad? Søg afklaring af hvem der løfter hvilke dele af ledelsesopgaverne Sig godt farvel til fortiden på godt og ondt surmuleri er der ingen fremtid i

13 Forandringsledelse og medledelse I en professionskultur med stærke professionelle er god ledelse i almindelighed og forandringsledelse i særdeleshed kun muligt hvis medarbejderne bidrager aktivt til at det finder sted Indledende sammensværgelse Enighed om skandaler og mål Opbakning til forandringen hos hver enkelt Konkrete handlinger der sikrer en synlig bevægelse mod målet - rejseplan

14 14 På vej mod tillidsbaseret medledelse Skab fortællingen om forandringen hvad har vi gang i Sæt ord på mål og værdier Arbejd med de vanskelige værdikonflikter Etabler forløb med målepunkter der understøtter opbygningen af erfaringsbaseret tillid En ny chef har intet på tillidskontoen, det har medarbejderne heller ikke Forventningsafstemning for så vidt angår: Beslutninger, konsensus, konsultation, konflikt Sanktionering positiv som negativ Kommunikation

15 Begejstring som kompetence Glæde ved mål og proces Oplevelse af betydning og potens En social følelse, der kan rive med/forføre Opbygges af sejre efter modstand Smerteundertrykkende Bemyndigende refleksiv begejstring

16 Dogmer for NNS 1. Vi kan selv, og vi skal selv: Handling frem for ord. 2. Vi vil være ambitiøse: Vi vil sætte krævende mål og bruge dem. Alle børn og unge skal mødes med udfordringer, så de kan lære mest muligt, uanset forudsætninger. 3. Vi vil være metodisk velbegrundede og lægge vores pædagogiske praksis og undervisningen på bordet. 4. Vi vil være systematisk undersøgende og åbne for forandring: Vi vil være nysgerrige, opsøgende, innovative og risikovillige for at realisere den enkeltes potentiale. For at ændre verden må vi opdage, at noget kan være anderledes og være villige til at ændre måden, vi arbejder på.

17 Dogmer NNS 5. Vi vil fortælle verden om vores mål, metoder og resultater. Vi vil involvere omverdenen, forældre, børn og unge i vores arbejde ved at lægge det frem. 6. Vi vil være engagerede, dedikerede og vedholdende. Vi vil arbejde for at gøre hinanden bedre. 7. Vi vil bedrive tydelig ledelse og medledelse med fokus på undervisningen og den pædagogiske praksis. 8. Vores eget dogme.

18 Dogmerne som forandringsmotor Fremtiden bliver kun anderledes hvis vi ændrer praksis Vi er selv en del af problemet Dogmerne er en konkretisering af praksiselementer med forandringspotentiale. Hvis man ikke gør det i forvejen Hvor skal vi hen hvilke handlinger bringer os derhen. Hvordan kan vi se at vi nærmer os Hvad gør jeg selv Hvordan bruger vi hinanden Radikaliteten af dogmerne opdages først når de bringes i anvendelse Der er meget lidt i verden der ikke kan flyttes ved vedholdenhed

19 Virkemidler Samtale der gør andre større. Hvordan sætter jeg min kollega bedre i stand til at arbejde dogmatisk? Før dagbog over det forsøgte. Træn automatismer - Professionsudvikling Hvad er der i værktøjskassen Hvordan opdateres værktøjskassen Hvordan sammenkædes værktøj og problem - refleksivt ikke mekanisk Træn italesættelse af metodereflektioner Omverdens alliancer Hvem er de relevante aktører i forhold til den enkelte elev, klasse, institution Giv aktørerne information, ansvar og opgaver Fortæl hvad I vil, hvad i gør og hvad i opnår

20 Livsduelighed Jeg kan selv Jeg udvikler mig i positivt samspil med andre Jeg er ambitiøs på egne og andres vegne De andres værdisystemer interesserer mig Begejstring Begrundet tillid Frisættelse Dannelse