Den refleksive leder Lederens arbejde med sig selv

Transkript

1 Den refleksive leder Lederens arbejde med sig selv Lars Goldschmidt DI CVL

2 Disposition Min ledelseshistorie Vilkår for offentlig ledelse Refleksionsbekendelse Naturlige ledelsesopfattelser Drøftelse Indsigtsterapi Dialog Træning Inspiration

3 Min Baggrund Blandet offentlig privat baggrund Energistyrelsen, Miljøstyrelsen, Arbejdsmarkedsstyrelsen Mærsk Olie og Gas AS, Dansk Industri, Dansk Handel & Service, Foreningen af Rådgivende Ingeniører Danmarks Tekniske Universitet, Copenhagen Business School Konkurrencekraft, kompetencebehov

4 Reformbølge Strukturreformen Mere end 1000 organisationer i fusioner Nye opgaver, nye kolleger, ny IT Mistillid og måling Kvalitetsreformtanker Høje forventninger Få incitamenter Vægt på ledelse

5 Høje krav og færre hænder Større krav end der kan opfyldes overbestemte systemer Lang historik med effektiviseringer lille yderligere potentiale uden radikale nybrud Politisk konkurrence om at øge forventningerne Stærk konkurrence om medarbejdere og med faldende arbejdsstyrke Generelt mistillidsregime

6 Ledelsesuvante organisationer Mange offentlige organisationer har historisk udgangspunkt i det ledelsesfremmede men er på vej Mange offentlige ledere er begrænset erfarne fra samme tradition Primitive centrale styringsredskaber Bevilling, måling, straf

7 Bemyndigende ledelse i differentierede organisationer Høj differentiering i kompetence, opgaver og livssyn i Rum til at udfolde deres faglige kompetence Mål og opfølgning der sikrer retning og kvalitetsnormer Bære ansvaret for prioritering mellem overkrav Skabe begejstring for det der faktisk lykkes Begejstring for de andres sejre Systematisk sanktionering

8 Refleksiv trosbekendelse Lederens væsentligste redskab er lederens person Al viden fordomme om mennesker systemer og ledelse har kun begrænset gyldighedsområde Intet forhold af betydning for lederens opgave bør lades uobserveret og ureflekteret Alle aspekter af lederens adfærd i løsningen af ledelsesopgaven kan gøres til genstand for træning Det er i erkendelsen og håndteringen af sin egen ufuldkommenhed at den refleksive leder bliver en gyldig leder

9 Naturlige ledelsesopfattelser De andre har fordomme jeg har viden Jeg ved bedre derfor er jeg en god leder Min faglighed er min base Det handler om at træde i karakter Min personlighed spiller ingen rolle Som leder skal jeg tage styring og træffe beslutninger Ledelse handler om talent

10 Den naturlige leder Er tiltrukket af Spontanitet. Det man gør uden at tænke over hvorfor. Det der føles nemt. Dem der ligner dem selv Sin egen faglighed som basis for sin ledelse Intuition og fingerspidsfornemmelser Undgår De ledelseshandlinger der føles ubekvemme og som kræver at man tager tyren ved hornene Dem der reagerer anderledes Fagligheder de ikke forstår/behersker Gennemtænkte processer der kræver mange overvejelser og meget arbejde

11 Hvad ved du, du ved? Hvad er du sikker på, at du ved om dit arbejdsområde? Fagligt Processuelt Hvad er du sikker på, at du ikke ved om dit område? Hvad ved de andre interessenter? Kan deres viden være afvigende modsigende relativt til din? Hvor er du i tvivl?

12 Talent Interesse for mennesker Mod og integritet Sans for talentudvikling Råstyrke Talent er potentiale Træning er realisering

13 At have karakter Begejstring Styring Ordentlighed Karakter At træde i karakter Hvad gør man når andet ville være lettere?

14 Vaner/fordomme/ naturligheder Feedback og kritik Følelser Den ubevidst naturlige leder Ja - men ved det ikke Ofte noget man prøver at undgå Påvirker meget direkte lederens adfærd Den refleksive leder Ja og bruger dem bevidst. Mange af dem er valgt ud og trænede Noget man løbende efterspørger Påvirker ledelsens refleksion Ting man er bange for Undgår dem Italesætter dem Træning Helst ikke Konstant Personlighed Faglighed Beslutninger Viden Påvirker hele tiden ubevidst Svømmer i den uden at vide det Vil gerne tage dem selv Bruger den hele tiden ubevidst Bruger den bevidst Bruger den i begrænsede sammenhænge Ved at medarbejderne helst skal tage de fleste Er hele tiden bevidst om at den skal være der og at den skal udvikles hvis den ikke er der

15 Drøftelse Er i procesledere eller faglige ledere Har i et klart billede af jeres selv som ledere på de 7 dimensioner Fordomme Viden Faglighed Karakter Personlighed Beslutningspraksis Talent

16 Refleksiv udvikling Man er ikke bare en god refleksiv leder. Refleksiv ledelse er en vedvarende læreproces. Den refleksive leder arbejder med følgende fem faser og bestanddele: 1. naturlige vaner 2. opmærksomhed på udsnit af naturligheden 3. refleksion over udsnittet 4. træning af nye reaktioner i forhold til naturligheden 5. nye gennemprøvede vaner

17 Træningsmål En måde at prioritere lederens egen udvikling af sit talent på kan være følgende: 1. Der må ikke være ledelsesdimensioner, hvor jeg falder helt igennem. 2. Alle ledelsesopgaver skal varetages, så jeg tager dem, jeg ikke kan få andre til, og så må jeg blive så god til dem, at det fungerer for organisationen. 3. Jeg vil prioritere de områder, som jeg kan lide at arbejde med, og dem, hvor jeg har potentiale til at blive virkelig fremragende.

18 Proceskompetencer Læringskompetence Idéudvikling Angsthåndtering Begejstring Evne til eksemplarisk praksis overensstemmelse mellem ord og handling.

19 Inspirationskilder Double loop learning og hvad deraf følger Proceskonsulenten Træneren Instruktøren Psykologen Ingeniøren

20 Double loop ledelse Andre aktiviteter Verdensbillede Ledelseskompetence Anden viden Træning Læring Ledelsesadfærd Ledelsesobjekt

21 Refleksiv situationsbevidsthed Læring Refleksion Aktion Faglig sagsbehandling Proces Handlinger Observationer Resultater

22 Procesadfærd Proceskonsulent og psykolog Aktiv lytning Gode spørgsmål Detektiv, Relation, Hypotese, instruktion Mødeledelse Hvorfor er vi her? Procesforståelse Psykologens egenterapi Supervision

23 Træning og iscenesættelse Sport og Teater Træning og talentudvikling Det må godt være kedeligt og gøre ondt Mental træning Teknik Restitution Udvidet iscenesættelse Følelse, Ratio, Rum Alt kan trænes Afklarede rum for instruktion Improvisation Forum arbejde

24 Modelforståelse Ingeniøren Modeltænkning Input-, output-, påvirkelige og upåvirkelige variable Observerbarhed og regulerbarhed Ledelse kræver synlighed og påvirkelighed Betydning af tid og sted Læring, aflæring og forstyrrelser Uden ny information læres intet nyt Hvor intet sker må lederen støje