Sår du uden at høste? om gevinstrealisering og digitalisering i kommunerne

Sår du uden at høste? om gevinstrealisering og digitalisering i kommunerne

Sår du uden at høste? om gevinstrealisering og digitalisering i kommunerne KL 1. udgave, 1. oplag 2013 Pjecen er udarbejdet af KL Design: Kontrapunkt Fotos: Colourbox Sats: Kommuneforlaget A/S Tryk: Rosendahls - Schultz Grafisk Produktion: Kommuneforlaget A/S Produktionsnr. 830066-pdf ISBN 978-87-92907-47-9-pdf KL Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf. 33 70 33 70 kl@kl.dk www.kl.dk

Sår du uden at høste? 3 Indholdsfortegnelse 1. Mere end to mia. kr., og nye måder at løse opgaverne på 4 2. Tre indsatsområder mål, styring og organisering 9 3. Mål og strategi for digitalisering 12 4. Styring 18 5. Organisering og roller 28

4 Sår du uden at høste? 1. Mere end to mia. kr., og nye måder at løse opgaverne på Fra 2016 kan kommunerne hente mindst 2 mia. kr. årligt via den fælleskommunale digitale handlingsplan. Mange projekter i handlingsplanen vil også kunne understøtte den omfattende innovation af kommunernes opgaveløsning på de store velfærdsområder og i administrationen. Oven i det vil der, være effektiviseringspotentialer, som skal høstes fra fællesoffentlige projekter og kommunernes egne digitaliseringsprojekter. Figur 1: Digitaliseringsprojekter fra mange kanter Denne publikation er et input til kommunernes topledelser og chefgrupper om, hvilke skridt man kan tage for at geare organisationen til at kunne hjemtage de maksimale gevinster af de digitale projekter. Meget af dette er common sense, men stadig langt fra common practice. Jævnfør figuren på næste side.

Sår du uden at høste? 5 Figur 2: Anvendelse af gevinstrealisering i offentlige organisationer (bearbejdet fra Rambøll: It i Praksis 2013) Figuren viser, at hovedparten af de offentlige organisationer enten ikke anvender eller kun anvender et minimum af gevinstrealiseringsmetoder. Men dog med en stigende tendens.

6 Sår du uden at høste? Udgangspunktet for publikationen er, at gevinstrealisering både kræver, at budgetterne tilpasses, at der sættes nye mål for service og kvalitet, og at der foretages de nødvendige virkelige ændringer i forretningen det vil sige ændringer i organisering, arbejdsgange, henvendelseskanaler m.v. Figur 3: Gevinstrealisering er et både-og Hvis man kun gør det ene og ikke det andet, opstår der uligevægt. Budgettilpasning uden ændringer i forretningen skaber usikkerhed om serviceniveauet, stress, mistillid m.v. Mens manglende budgettilpasning kan skabe utilsigtede serviceglidninger eller faldende produktivitet. Det er dette både-og, der gør opgaven med at få realiseret gevinsterne fra digitaliseringen svær i praksis. men ikke umulig!

Sår du uden at høste? 7 Metoder og skabeloner find dem på kl.dk Folderen tager fat i de overordnede strategiske udfordringer og opgaver ved arbejdet med gevinstrealisering. På www.kl.dk/gevinstrealisering har vi suppleret med uddybende vejledninger, skabeloner og standarder til arbejdet med gevinstrealisering. Blandt andet om de emner der er nævnt til højre her på siden. Derudover vil vi hjælpe med at skabe overblik over status for og gevinstpotentialer i porteføljen af fælleskommunale og fællesoffentlige projekter. Der er også et dialogforum, hvor ligesindede fra Danmarks kommuner kan drøfte fælles problemstillinger. Figur 4: Metodevejledninger på kl.dk

8 Sår du uden at høste? Case: Digital Post i Sorø Kommune I midten af 2012 havde Sorø Kommune en større andel borgere, der kunne modtage digital post end andre kommuner. En lille kommune med mindre end 30.000 indbyggere lå forrest i implementering af digital post, og det var ikke tilfældigt: Business case: Sorø lavede sin egen business case baseret på tællinger i forvaltningerne. Der blev udregnet besparelser på porto og løn, som blev godkendt i direktionen og herefter lagt ind i budgettet og udmøntet på hvert center. Det første år blev der regnet med en nettoudgift på grund af investeringer, og først i årene derefter blev der regnet med besparelser stigende over 2 år. Reelt projektejerskab og lederskab: Business casen var god nok til, at der blev investeret i en projektleder på fuld tid, der blev rekrutteret udefra. Projektet fik ejerskab i såvel direktionen, som linjeledelsen. Medarbejderinvolvering: I alle centre blev der uddannet ambassadører, der kunne finde konkrete løsninger på de enkelte centres anvendelse af digital post typisk noget med snitflader til fagsystemer. Vedholdenhed: Længe efter det sidste kursus blev afholdt, måles der jævnligt på anvendelse af digital post. Målingerne behandles i chefgruppen, som handler og tager nye initiativer for at vedligeholde successen.

Sår du uden at høste? 9 2. Tre indsatsområder mål, styring og organisering Alle kommuner realiserer gevinster af digitalisering, men nogle gør det mere end andre. Hvad er det, der skal fokuseres på? I denne folder peger vi på tre indsatsområder mål, styring og organisering. Nogle kommuner er nået langt med de tre områder, andre knapt så langt. For de sidste kan arbejdet med indsatsområderne med fordel organiseres i et samlet program, eller i en række projekter. Figur 5: Mål, organisering og styring De tre indsatsområder går naturligvis hånd i hånd. Hvis der sættes offensive mål, så må der relevante styringsinitiativer til, og organisering og kompetencer må afspejle det.

10 Sår du uden at høste? Figur 6: Tre indsatsområder Første indsatsområde mål og strategi for digitalisering Hvad er jeres økonomiske mål, og hvad skal råderummet bruges til? Hvordan skal digitalisering understøtte jeres mål for kvalitet og service på de store serviceområder? Hvad er jeres holdning til borgernes ret og pligt til at anvende digitale kanaler og velfærdsteknologi? Læg en plan for inddragelse af politikere, brugere og interesseorganisationer. Andet indsatsområde styring Etabler processer og ansvar for at få prioriteret projektporteføljen og dens ressourcetræk; samt for anvendelse af business cases i forskellige faser af et projekt. Afhængig af styringsmodel er der brug for processer og standarder for opfølgning og controlling på implementering og resultater. Tredje indsatsområde organisering og kompetencer Gør linieorganisationen ansvarlige for gevinstrealisering. Relationen mellem gevinstansvarlige og digitaliseringsenheden skal opbygges og gøres effektiv.

Sår du uden at høste? 11 Case: Digitalisering og effektivisering af lønområdet i Odense Kommune I 2010 gik Odense Kommune i udbud med sit lønsystem og besluttede sig for en ny leverandør Silkeborg Løn. I den forbindelse blev de 4 mest centrale arbejdsgange dækkende 80 % af arbejdet analyseret i samarbejde med KL. Alle medarbejdere, der enten i få timer eller på fuld tid arbejdede med løn i Odense Kommune centralt eller i institutioner indgik i arbejdet. Det nye lønsystem muliggjorde bl.a., at data kunne fanges i yderste decentrale led (hos medarbejderen eller institutionen) uden genindtastning. Resultatet blev, at der ikke længere var brug for de genindtastningsfunktioner, som den tidligere outsourcede lønfunktion VISMA foretog. I redesign af arbejdsgange var princippet/ idealet, at der kun skulle tastes én gang, og at det sker decentralt. Opgaven kunne hjemtages, og der bliver fra 2014 sparet 16 årsværk gennem en kombination af nye arbejdsgange og organisering. De gevinstansvarlige traf svære beslutninger. Alle kontroller, underskrifter m.v. blev undersøgt med hensyn til deres forretningsmæssige værdi altså hvilken værdiberigelse de faktisk skaber. Mange af dem kunne sløjfes. De var mere tradition, end nødvendige.

12 Sår du uden at høste? 3. Mål og strategi for digitalisering Ønsket om effektivisering og derigennem større økonomisk råderum har længe været drivkraften bag digitaliseringen. Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi har også fokus på pengene de 2 mia. kroner. Det er den øverste ledelses opgave at holde fast i, at digitalisering skal bidrage til det økonomiske råderum. Men et for ensidigt fokus på pengene risikerer at dræne digitaliseringsprojekterne for energi i organisationen. Medarbejdere og faglige ledere motiveres oftere bedre, hvis der samtidig er fokus på det mulige faglige udbytte det vil sige kvalitet, service, innovation. Måske banalt, men det bedste udgangspunkt for god gevinstrealisering er en tydelig og gensidig Win-Win situation. Skemaet på næste side giver et overblik over de forskellige gevinsttyper det kan bl.a. bruges til at tjekke og drøfte de mål, jeres organisation arbejder med i digitaliseringsprojekterne. Og til at opbygge et fælles sprog om målene med digitalisering. Mere om forskellige gevinsttyper: www.kl.dk/gevinstrealisering

Figur 7: Gevinsttyper Sår du uden at høste? 13

14 Sår du uden at høste? Innovation et eksempel Flere kommuner eksperimenterer med genoptræning i hjemmet med en skærm og bevægelsessensor. En innovativ måde at løse en opgave på, der understøtter mål om mestring og egenomsorg. Mange digitaliseringsprojekter kan på samme måde bidrage til innovation og fornyelse af velfærdssamfundet.

Sår du uden at høste? 15 Fra it-strategi til forretningsstrategi Det er et naturligt emne for en direktør-/chefgruppe at drøfte mål med digitalisering. Strategiens fokus udvikles med digital modenhed dvs organisationens kapacitet til at arbejde forretningsmæssigt med digitalisering. Mere om Digital Modenhed: www.kl.dk/administration-ogdigitalisering/digital-modenhedhvad-for-en-storrelse-id103945/ www.kl.dk/gevinstrealisering Ofte startes med en it-strategi den er i høj grad set fra it-afdelingens perspektiv. Den afløses ofte af en digitaliseringsstrategi, hvor fokus nu udvides til, hvordan it påvirker forretningen. Den udvikles og styres ofte af en digitaliseringsstyregruppe med deltagelse af chefer og direktører. Figur 8: Fra it-strategi til forretningsstrategi

16 Sår du uden at høste? Herefter og på øverste modenhedsniveau arbejder kommunen med en samlet strategi for udvikling af de kommunale kerneopgaver og rammebetingelser, hvor der er afledte konsekvenser for digitalisering. Konkret kan det udmønte sig ved, at en strategi for fx udvikling af skoleområdet eller borgerservice, bliver et tema for digitaliseringsstrategien: Hvilke digitaliseringsprojekter skal vi sætte i gang med de nye mål? Det kan også være omvendt: Nye teknologier muliggør nye måder at lære på, eller at løse opgaver på ønsker vi det? I givet fald skal målene og strategien for opgaveområdet justeres. Det kan være svært at springe over it-strategi og digitaliseringsstrategi og direkte til forretningsstrategien, fordi det er meget mere end strategidokumenter og strategiværktøjer. Der er mennesker i organisationen, som skal tage strategierne til sig, begynde at arbejde med dem, og føle ansvar for dem. En kommune, der har bevæget sig til øverste modenhedsniveau, vil stadig have brug for en it-strategi og en digitaliseringsstrategi. Det afgørende er, at strategierne spiller tæt sammen indbyrdes. Involver politikerne Det er væsentligt at få politikerne med, når digitalisering ikke længere bare er en it-strategi eller digitaliseringsstrategi, men har omfattende betydning for den måde, vi løser opgaverne på. Den kommunale digitaliseringsstrategi giver naturligt anledning til flere politiske drøftelser fx om digital kommunikation skal gælde alle? Det er et oplagt tema for en drøftelse med kommunalbestyrelsen og de relevante udvalg. Mange kommuner inddrager også med fordel organisationer og brugere i drøftelserne (fx ældreråd, skolebestyrelser, borgerpaneler m.v.). Metode til digitaliseringsstrategi: www.kl.dk/gevinstrealisering

Sår du uden at høste? 17 Kommunernes drejebog for monopolbruddet www.kombit.dk/drejebogen Kommunernes drejebog for monopolbruddet beskæftiger sig med de nye fælleskommunale it-systemer; Kommunernes Ydelsessystem, Kommunernes Sygedagpengesystem, Sagsoverblik/Partskontakt, Støttesystemer og Serviceplatformen. Drejebogen giver et samlet overblik over de aktiviteter og beslutninger, hver kommune skal gennemføre i de kommende år for at være bedst forberedt til de nye fælleskommunale løsninger. Den tydeliggør, hvad der er henholdsvis kommunernes, KOMBITs og leverandørernes opgaver, og den vil løbende blive opdateret med nyt indhold. Indholdet i drejebogen spænder fra anbefalinger og vejledninger til guidelines, værktøjer og cases, som alt sammen skal understøtte kommunens forberedelse til de nye løsninger. Indholdet i første version er identificeret i samarbejde med Fredericia og Sorø kommuner. Indholdet viser en række af de overordnede aktiviteter og beslutninger, hver kommune skal gennemføre for hvert projekt, og præsenterer den forestående opgave på overordnet niveau. Indholdet bliver i senere versioner af drejebogen konkretiseret pr. projekt, ligesom der bliver tilføjet projektspecifikke aktiviteter og beslutninger.

18 Sår du uden at høste? 4. Styring Styringsopgaven for den gevinstrealiserende kommune omfatter tre hovedopgaver: Projektporteføljen: At udvælge og prioritere de rigtige projekter og time dem, så der er tid og ressourcer til at virkeliggøre dem. Budgettet og business cases: At sørge for, at pengene hentes de rigtige steder og på det rigtige tidspunkt. Den faktiske målopfyldelse: Fik vi gjort det, vi skulle, og kommer resultaterne? Figur 9: Tre styringsområder

Sår du uden at høste? 19 Projektporteføljestyring Kombinationen af mange bestillere og en driftsorganisation (inklusiv interne udviklingskonsulenter) med begrænsede ressourcer kan være en udfordring. Det ender meget let med en uoverskuelig projektbyge, der i værste fald dræner ressourcer fra driftsenhederne og demotiverer de medarbejdere, som skal implementere forandringen og teknologierne i virkeligheden. Derfor er det afgørende, at der sker fælles forpligtende prioritering, og i halen på det, indføres en målrettet projektporteføljestyring. Figur 10: Projektbygen

20 Sår du uden at høste? KOMBIT har udarbejdet en vejledning til projektporteføljestyring, som kan findes via www.kl.dk/gevinstrealisering. Her skal vi alene fremhæve de strategiske udfordringer ved indførelse af projektporteføljestyring: Figur 11: Strategiske udfordringer ved projektporteføljestyring Central styring versus decentral ledelsesret Projektporteføljestyring flytter beslutningskraft fra decentralt til centralt niveau I den grad organisationen ser sig selv og styres som en del af et fællesskab, er der en tendens til at projektporteføljestyring ikke bliver oplevet som en konflikt mellem central og decentral For at understrege det fælles, bør en projektporteføljegruppe, være sammensat af direktører/ chefer/ledere på tværs af organisationen Ender det i et nyt bureaukrati? Projektporteføljestyring kan realiseres ved, at alt for mange projekter prioriteres centralt, med et kolossalt dokumentationsarbejde til følge og reduktion i beslutningshastigheden Prioriter kun de fælles og store projekter og programmer som trækker på fælles ressourcer. Sørg for at porteføljegruppen har budget og beslutningskraft og rådighed over ressourcer Eksperimenter versus rationalitet? Projektporteføljestyring leverer en række metoder til rationel udvælgelse af projekter Men der er måske også ønske om at kunne eksperimentere og at slippe kreativiteten løs. At kunne søsætte projekter, der i kraft af deres innovativitet, er svære at kunne garantere gevinster på

Sår du uden at høste? 21 Business case og budgettilpasninger I nogle digitaliseringsprojekter kan business casen udarbejdes relativt sikkert ud fra de fælleskommunale eller fællesoffentlige business cases. Jo simplere indvirkning på organisationen/arbejdsgangene, jo lettere at oversætte til egne forhold. Selv om det koster lidt ekstra tid og ressourcer, så er det anbefalelsesværdigt, altid at omsætte en generel business case til konkret og genkendelig lokal business case. Den bliver mere præcis og vedkommende. Tæt involvering fra start af de områder, der påvirkes af digitaliseringen og den afledte business case, skaber større opbakning og ikke mindst troværdighed om den efterfølgende gevinstrealisering. Der findes, som for projektporteføljestyring, en del vejledninger og tekniske beskrivelser af brugen af business cases. Her skal vi alene pege på nogle af de strategiske overvejelser og hensyn: Se mere om business cases her: www.kl.dk/gevinstrealisering

22 Sår du uden at høste? Figur 12: Strategiske overvejelser i forhold til business cases Fra teknik til praksis Dilemmaet dynamisk business case vs sikkert beslutningsgrundlag Fælles sprog Kampen om ressourcer Arbejdet med business cases sker ofte i store excelark, hvor ingen til sidst kan gennemskue forudsætningerne. Teknikken tager over Sørg i stedet for at holde fokus på forudsætninger, og at det til stadighed kommunikeres som det aktuelt bedste bud på omkostninger og gevinster ved et digitaliseringsprojekt Det er smart at forankre den i et gevinsttræ som på side 26 Den business case, der igangsætter et digitaliseringsprojekt vil være mere usikker, end den vi kan udarbejde efter fx indkøb af en digital løsning. Samtidig har vi brug for et sikkert beslutningsgrundlag. Det er et dilemma Anvend fx en projektmodel, hvor igangsætning af et projekt bygger på en potentialevurdering, og indlæg flere stop/go milepæle, hvor business casen hver gang genvurderes med ny viden For at kunne lave business cases kræver det et minimum af fælles sprog for gevinsttyper og udgifter blandt dem der beskriver, og dem der beslutter business cases. Det skal trænes og vedligeholdes Business cases er en sand kilde for forhandlinger mellem det centrale og lokale niveau En af vejene til at reducere denne interessekonflikt, er at arbejde med business cases i en samlet ramme for skabelse af råderum og udvikling af kvalitet og service: Kan vi ikke levere resultater via denne specifikke business case, så må de leveres på en anden måde. Dermed holdes fast i målet, mens midlerne bliver mere åbne

Sår du uden at høste? 23 Figur 13: Indfaset budgettilpasning I budgetmodeller i forbindelse med digitalisering kan påvirkningen af budgettet være lagt ud i en tidsserie, som afspejler den forventede investerings- og tilbagebetalingsprofil fx med en nettoudgift i den første periode til investering, uddannelse, projektledelse m.v., og derefter en stigende gevinst, efterhånden som effekten indtræffer I nogle kommuner anvendes en investeringspulje til digitalisering som styringsinstrument. Projekter med en god business case, men med behov for investering, kan så låne eller modtage tilskud fra puljen fx en mio. kr. til det første år. Beløbet betales så tilbage til investeringspuljen i årene efter, og først derefter lægges penge i den store kasse. Eller puljen bruges til investeringen, hvorefter området selv står for løbende drift/høster løbende gevinster

24 Sår du uden at høste? Case: Lolland Kommune den dynamiske business case I sommeren 2011 besluttede direktionen i Lolland Kommune at få analyseret potentialet i en modernisering af 5 forskellige it-systemer på økonomiområdet: Løn, Økonomi, Debitor, Indkøb og Vagtplan. Analysen viste, at der kunne spares godt 3 mio. kr. på systemudgifter ved et direkte indkøb over SKI. Det var den første business case. Efterfølgende blev der kigget på muligheder for mere effektive arbejdsgange og bedre styring, og det nye potentiale blev beregnet til godt 6 mio. kr. alene på disse poster. Nu fortsætter arbejdet med at beregne og godtgøre potentialet i forskellige dele af organisationen. Læringen i organisationen har bl.a. været: 1) Det skal være OK, at en business case ændrer sig det er ofte nødvendigt. Den første business case skal ofte alene danne grundlag for beslutning om at igangsætte projekter. Efterfølgende undersøges det fulde potentiale. 2) Organisationen skal acceptere den usikkerhed, der ligger i en business case, der er baseret på analyser og antagelser, som kan slå fejl inden for en vis margin. 3) Det er ikke et regneark men først og fremmest en organisatorisk praksis. En måde at træffe beslutninger på, der kræver et fælles sprog, praksisser, og at roller er på plads. 4) Business casen er udgangspunkt for gevinstrealisering. Gevinstrealisering kræver, at der konkret handles og effektueres og ligger derfor ovenpå business casen.

Sår du uden at høste? 25 Opfølgning på den faktiske målopfyldelse At man har lavet en business case og lagt gevinsterne ind i budgettet, er jo ikke garanti for, at målene faktisk opfyldes at der kommer den gevinst ud af projektet, som man forudsatte. Måden at følge op på skal naturligvis afspejle styringsmodellen. Men det er vanskeligt at blive klogere på gevinstrealisering, hvis der ikke måles. Kunsten er ikke at finde en masse målepunkter, men: at finde nogle få eller måske blot én indikator, der viser, om gevinsterne kommer kun at vælge målinger som gevinstejeren vil og kan anvende til at handle på at sikre, at der er ledelsesmæssig opmærksomhed og fokus på måleresultaterne i samme periode Bind styringen sammen med et konkret forandringsbehov Business casen, gevinstrealiseringsplan og opfølgning kan bindes sammen med det konkrete forandringsbehov. Det kan man få overblik over i et gevinsttræ der er en velunderbygget sammenhæng mellem en teknologi, de forandringer den kan muliggøre; de gevinster den skal realisere, og de visioner og mål som skal understøttes. Figuren illustrerer, hvordan forandringsbehovet bindes sammen af teknologi i den ene ende og visioner og mål i den anden. Se metodevejledning om måling og opfølgning på: www.kl.dk/gevinstrealisering

26 Sår du uden at høste? Figur 14: Gevinsttræet Forandringer skal i ovenstående figur forstås meget bogstaveligt. Forandringen kan fx være, at en telemedicinløsning medfører, at borgeren selv måler sit blodtryk. Gevinsten vil her afledt være Sparet tid på blodtryksmåling, og Understøttelse af borgerens egenomsorg og uafhængighed.

Sår du uden at høste? 27 Figuren viser også, at teknologien nogle gange er givet fx som resultat af et fælleskommunalt udbud eller en fællesoffentlig digital løsning. Så går bevægelsen fra venstre mod højre med fokus på visioner og mål. Når vi går fra venstre mod højre, kan vi udarbejde vores gevinstrealiseringsplan. Andre gange er teknologien ikke kendt, og skal kravspecificeres så går vi fra højre mod venstre. Mere om arbejdet med gevinsttræer: www.kl.dk/gevinstrealisering Gevinstrealiseringsplanen Gevinstrealiseringsplanen er en handleplan for hvad der skal gøres, for at gevinsterne faktisk indfinder sig. Det kan handle om organisering, arbejdsgange, kommunikation, kompetenceudvikling, nedlukning af henvendelseskanaler, budgetreduktion, personalereduktion, påvirkning af egen og andres adfærd m.v. Det er her den gevinstansvarlige direktør eller chef træder i karakter, og aktivt gør noget for at realisere og hjemtage gevinster.

28 Sår du uden at høste? 5. Organisering og roller I den gevinstrealiserende organisation er to roller særlig vigtige den gevinstansvarlige chef og gevinstcontrolleren. Det er ikke nye personer eller ansættelser det er roller, som eksisterende personer i organisationen skal indtage. Rollen som gevinstansvarlig I den gevinstrealiserende organisation er direktionen og cheflagene klar på deres rolle som gevinstansvarlige. Det er dem, og ingen andre, der har ansvar for, at de faktiske forandringer i organisationen, der skaber de ønskede gevinster, også finder sted. Det er dem, der beslutter og allokerer ressourcer til gevinsthandleplanen. Det er svært at være uenig i. Men udfordringen opstår, hvis den overvejende del af ansvaret for digitaliseringsprocesserne i praksis har ligget i digitaliseringsenhederne og er blevet betragtet som et primært teknisk anliggende. Med det omfang og den dybde, som digitaliseringen nu slår igennem med i de kommunale organisationer og udbredes til stadig flere af de traditionelle velfærdsområder i kommunerne, så er det ikke længere holdbart. Digitalisering bliver en del af stort set enhver direktør og chefs hverdag. Det omfatter ansvar for at: de mål der gælder for kerneopgaverne, også dirigerer digitaliseringen kommunikere mål med digitalisering i organisationen håndtere større risici ved dyre projekter over lang tid, med stor påvirkning af arbejdsgange, adfærd og kanaler bringe digitalisering på den politiske dagsorden. Det er selvbetjeningsmuligheder, velfærdsteknologier samt flere og flere muligheder for at gøre borgerne medbetjenende på de tunge sagsbehandlingsområder.

Sår du uden at høste? 29 Figur 15: Gevinstansvaret hos linielederen Rollen som gevinstcontroller Den gevinstansvarlige har i kraft af sit ansvar behov for at følge op og gøre status på gevinstrealiseringen. En mulighed er at understøtte dette ved at tildele en medarbejder en rolle som gevinstcontroller, der tjekker og analyserer den faktiske gevinstrealisering. Det kan være i forhold til et enkelt projekt eller en klynge af projekter, der er samlet i et program. Gevinstcontrolleren arbejder med et opfølgende driftsorienteret fokus og skal løbende og langsigtet understøtte både selve gevinstrealiseringen og fastholdelsen af den. Det er på mange måder en ny kompetence og profil i projektsammenhæng, selvom vi udmærket kender den i budgetsammenhæng. Det afgørende er, at der kun følges op på mål, som den gevinstansvarlige rent faktisk vil vurdere og handle på. Hvis der måles på forhold, som den gevinstansvarlige ikke vil reagere på, så skal de ikke måles.

30 Sår du uden at høste? Udfordringen er, at opmærksomheden fastholdes og gevinsterne eller mangel på samme rapporteres til de gevinstansvarlige chefer og direktører. Erfaringerne fra digital post er, at det kræver en opfølgende indsats i flere år at sikre gevinsterne. Mere om organisering og måling her: www.kl.dk/gevinstrealisering

KL Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf. 33 70 33 70 kl@kl.dk www.kl.dk Produktionsnr. 830066 ISBN 978-87-92907-47-9