Glem alt om Gucci - man kan måske nok få et sus af at have en Gucci-kjole på, men man kan få gåsehud over det hele af at se en danseforestilling. 58 (Koreografen Stephen Petronio om forholdet mellem mode og dans, 2000) 5.0 Dansens produktionsvilkår Redegørelsens tredje hovedområde drejer sig først og fremmest om de betingelser, der ligger til grund for at producere dans for scenen. Dans er ligesom teaterforestillinger levende kunst, der først folder sig fuldt ud i mødet med publikum. De strukturer, der danner ramme om produktion af teater og danseforestillinger er indrettet på funktioner, der sædvanligvis er knyttet til produktion af varer og tjenesteydelser. Danseproduktion er markedsorienteret i den forstand, at den er møntet på afsætning gennem salg af forestillinger og ved billetsalg. Meget lidt af den dans, der er hovedemne for redegørelsen, er som f.eks. mode og film en del af den kommercielle kulturindustri. Dans er meget sjældent overskudsgivende. Tværtimod er dans en dyr kunstart med en omkostningskrævende og især løntung produktion. Dans fremstilles af mennesker - ikke maskiner eller elektronik. Resultatet har ofte været måneder undervejs med involvering af mange andre end de dansere, der i sidste ende står overfor et publikum. Som baggrund for kapitlet er der indsamlet oplysninger fra i alt 22 kompagnier og enkeltprojekter om aktiviteterne i den indeværende sæson (2000/01). Yderligere er der foretaget gruppe- eller telefoninterview af en række administratorer. (En oversigt over de, der har medvirket i undersøgelsen, findes som bilag) Behovet for administration Fra den kollektive ånd, der også i kunstnerisk henseende prægede 1970 erne, gik udviklingen i retning af mere individcentrerede dansekompagnier i 1980 erne. Koreografen blev placeret i centrum af virksomheden og tegnede sig ikke sjældent for både kunstnerisk ledelse, ide, koreografi af repertoire, instruktion og dans. 58 Terpsichore: 4/00 80
Helt alene er det imidlertid vanskeligt at udvikle et tilstrækkeligt fundament for en koreografisk skabende virksomhed. Det forudsætter en vis administrativ overbygning at varetage fundraising, budgetlægning, regnskabsføring og udbetaling af løn i forbindelse med planlægning og afvikling af danseproduktioner. Der skal ansættes dansere, teknikere, kostumier, scenograf og komponist for blot at nævne nogle af funktionerne. Produktions- og prøveplaner skal tilrettelægges og koordineres. Der skal findes prøvelokaler og træffes aftaler om spillested(er). Udover de produktionsrettede arbejdsopgaver er der salg af forestillinger og evt. tilrettelæggelse af turné til ind- og udland, der kræver tid, og som skal gøres i god tid i forvejen. Endelig er det for at sælge billetter afgørende, at forestillingen markedsføres og at der fremstilles materiale f.eks. fotografier til pressen. Produktion af danseforestillinger er næsten altid støttet af det offentlige. Der er derfor kontrol med, at en lang række formelle retningslinier bliver overholdt i forbindelse med midlernes administration. 5.1 Virksomhedsmodeller Selvejende institutioner og teaterforeninger, er de to mest almindelige virksomhedsformer. Begge er organiseret med en bestyrelse, der ansætter den kunstneriske og evt. administrative ledelse, som så har dagligt ansvar og beslutningsret i de fleste sager. Blandt de, der er organiseret som selvejende institutioner ses nogle af de mere etablerede dansekompagnier f. eks. Nyt Dansk Danseteater, MBT Danseteater og Uppercut Danseteater. Mere hyppigt forekommende er teaterforeningsmodellen, der anvendes af f. eks. Wilda/Tim Feldman, Åben Dans Production, Liminal.dk, Spor Ny Dans, Tin Box og Next Zone. Både i de selvejende institutioner og i teaterforeningerne kan der finde aktiviteter sted året rundt, uden at der nødvendigvis af den grund er tale om kontinuitet i ansættelserne hos det kunstneriske og administrative personale. De kunstneriske visioner og eventuelle ideologiske holdninger reflekteres ikke blot på scenen, men ofte også i de bagvedliggende processer. Konturerne i den kunstneriske profil udvikles over tid. Nogle koreografer udfordrer løbende sig selv i samarbejde med andre kunstnere, det være sig scenografer, komponister eller danserne, der kropsligt fortolker og udvikler visionen. Fra kompagni til kompagni og fra koreograf til koreograf er der ikke 81
to, der arbejder ens. Ligesom arbejdsformerne varierer, gør graden af åbenhed overfor omverdenen og interessen for samarbejde det også. Som det fremgik i kapitel 4, er en betydelig del af Teaterrådets bevillinger i de senere år blevet fordelt til enkeltprojekter. Frem for at skabe en ny teaterforening for hver koreograf, og frem for at oprette en virksomhed for 3-4 måneder, for at nedlægge den igen, når projektet er løbet af stabelen - er produktionsenheder, der kan tage vare på flere forskellige enkeltprojekter, blevet introduceret som virksomhedsmodel i 1990 erne. Faktisk eksisterede der allerede i begyndelsen af 1990 erne en sådan produktionsenhed, nemlig Dansecentrum, der i en årrække modtog en beskeden støtte fra Teaterrådet til fælles kontordrift for en række af de støttede forestillingsprojekter. Projektkontoret i Dansens Hus er en ny og forbedret udgave af en sådan produktionsenhed. Driften ligger under Dansens Hus, mens projekterne hører under en selvstændig teaterforening, der opererer med tilskud fra Statens Teaterråd. Kontoret, der i øjeblikket beskæftiger 5 personer på i alt 2.5 fuldtidsstillinger, har flere funktioner. Bl.a.: Produktion af forestillinger, fortrinsvis enkeltprojekter med støtte fra Teaterrådet. I praksis fungerer det sådan, at der tegnes en kontrakt, hvori omfanget af ydelser præciseres. Som hovedregel er prisen 10% af tilskuddene Sparrings- og samarbejdspartner for dansemiljøet generelt ved tiltag til styrkelse af den moderne dans position i det kulturelle landskab, herunder bl.a. et initiativ til fremtidens virtuelle dansehus på internettet Medvirken til styrkelse af turnéaktiviteten af moderne dansk dans både i indland og udland, herunder udgivelse af en turnébrochure, som for 2001/2002 beskriver i alt 13 danseforestillinger Administration af netværket Dansens Venner, en forening, der tilbyder information, særarrangementer og rabatter til ikke-professionelle danseinteresserede Også Produktionskontoret i sæson 2000/2001 ydet rådgivning og administrativ assistance til enkeltprojekter, dog i mere begrænset mål end Projektkontoret. 82
En anden måde at optimere ressourcerne på er, at kompagnierne samler sig under én administrativ hat. Sådan en model er danceproduction.dk, der er en fælles administration for Living Creatures, (stillleben) og Danceensemble Urban Elves. 5.2 Økonomi Indtægter Indtægter i forbindelse med dansevirksomhed kan groft inddeles i offentlige, halvoffentlige og private tilskud samt egenindtægter. Forholdet mellem de forskellige indtægtskilder er som hovedregel den, at de offentlige og halvoffentlige tilskud tilsammen er størst, de private støttekilder næststørst og egenindtægten er den laveste. Den procentvise fordeling mellem de forskellige tilskudsgivere kan imidlertid variere meget. Blandt de offentlige tilskudsgivere til produktion af danseforestillinger er: Teaterrådet, Kulturministeriets Udviklingspulje og Statens Kunstfond (til kunstnerhonorarer). Herudover gives der støtte fra amt og kommune i Odense, Århus og Holstebro, samt fra Københavns Kommune (bl.a. i form af underskudsdækning ved spillede forestillinger). Som halvoffentlige tilskud regnes de støttemidler, der tildeles efter ansøgning til de faglige organisationer f.eks. Dansk Skuespillerforbund, der administrerer Blankbånds- og Gramexmidlerne. Her medregnes også kulturelle støtteordninger, der er oprettet med henblik på bilateralt og internationalt samarbejde regnes. Bl.a. skal Nordisk Kulturfond, Shuttle 99, Teater og Dans i Norden, British Council, Institut Francais og Det Danske Kulturinstitut nævnes her. Det er meget forskelligt, i hvilket omfang det lykkes for dansekompagnierne og producenterne at finde private tilskud til deres aktiviteter. Nogle virksomheder har decideret afsat midler til støtte til kulturelle aktiviteter f.eks. Tuborg Fondet, Wilhelm Hansen Fonden, Augustinus Fonden, Knud Højgaards Fond og Velux Fonden. Andre private midler gives som tilskud til produktionen af danseforestillinger i form af sponsorerede ydelser af f.eks. teknik, kostumer, sminke og scenografi. Eller betaler - evt. mod annoncer - trykning af program. 83
Endelig er der virksomhedernes egenindtægter, som stammer fortrinsvis fra billetsalg, salg af forestillinger og evt. pædagogisk virksomhed. Hvis kompagniet enten har egne lokaler, scene, bil eller et vist omfang af teknik, kan der være tale om lejeindtægter fra perioder, hvor egne aktiviteter ikke lægger beslag på faciliteterne. Udgifter På udgiftssiden kan posterne inddeles mellem lønninger, produktionsomkostninger (inkl. leje af prøvefaciliteter, scene og administration) og PR. Forholdet mellem lønninger og øvrige udgifter på en danseproduktion afhænger helt af produktionens karakter, bl.a. antallet af ansatte på produktionen. Men som regel vil lønningerne udgøre den største største udgiftspost på budgettet, produktionsomkostningerne den næststørste og PR den mindste. 5.3 Aktiviteter Selvom virksomhederne fortrinsvis begiver sig af med produktion af danseforestillinger, er der ofte tale om en række sideaktiviteter af formidlingsmæssig eller pædagogisk karakter. Enkelte af kompagnierne er også gået ind at producere dans med henblik på andre medier f.eks. video og CD-ROM. Imidlertid er hovedaktiviteten for de kompagnier, der indgår i undersøgelsen, produktion af danseforestillinger med tilskud fra Teaterrådets midler. Ansøgning til Teaterrådet skal være inde 1. juli med henblik på den efterfølgende sæson. Afgørelse om bevillingerne meldes ud ved årets udgang. Støtten kan tidligst udbetales ved sæsonens start i september måned. De færreste kompagnier har tilstrækkelig økonomi eller repertoire til at holde virksomheden i gang hele året, og intensiteten i aktiviteterne fremstår på denne baggrund meget ujævn og præget af mangel på kontinuitet. De kompagnier, der over en årrække har haft stabil støtte, f.eks. Corona Danseteater, Nyt Dansk Danseteater og MBT Danseteater, har en fordel i forhold til at planlægge og gennemføre turné til skoler, teaterforeninger og andre spillesteder f.eks. festivals i udlandet. Samtidig har de den fordel, at de kan holde mere end blot én forestilling i repertoire ad gangen. Det er ikke ualmindeligt med 2 premierer pr. sæson og 1-2 genopsætninger for de driftsstøttede, sammenlignet med de projektstøttede, der i sagens natur sjældent har mere end én forestilling i repertoire ad gangen. 84
Stationære forestillinger Med hensyn til antal af forestillinger spiller de forestillinger, der udbydes under Artes tilskudsordninger min. 12 dage stationært. De projektstøttede spiller ofte (men ikke nødvendigvis) et færre antal forestillinger. Blandt de spillesteder, der benyttes til stationære forestillinger, er der først og fremmest de scener, der er tilegnet dansen: Dansescenen og MBT-scenen i Århus. Herudover er der en række producerende teatre og åbne scener, der har vist sig interesserede i at tage dans ind mellem egenproduktioner. Der tænkes i den forbindelse bl.a. på Det Ny Teater, Kalejdoskop, Den Anden Opera. Endelig er der de åbne scener, hvis repertoire er en blanding af teater, performance og dans: Kanonhallen, Teater Sthyr og Kjær, Entréscenen, Teaterhuset i Odense, Tvillingehallen, Terra Nova, Caféteatret m.v. Turné i ind- og udland Turnéplanlægning kræver lang tids forberedelse, og om det overhovedet kan lade sig gøre at sælge en forestilling afhænger af et solidt funderet kontaktnet til spillesteder, uddannelsesinstitutioner og teaterforeninger med interesse for enten at købe eller stå som arrangør af turnerende danseforestillinger. Ud over de større spillesteder i provinsen såsom Albertslundhuset, Odin Teatret, Torvehallerne i Vejle, Ridehuset i Århus og Århus Musikhus er der en række mindre arrangører, f.eks. kulturhuse i det storkøbenhavnske område, der aftager danseforestillinger. Det er kun få af de producerende kompagnier, der p.t. turnerer i nævneværdig grad i Danmark. Med hensyn til udlandet har det internationale marked for danseforestillinger, som nogle af kompagnierne har godt fat i, andre slet ikke, været i blomstrende vækst siden 80 erne. Enkelte koreografer har med base i Danmark bevidst satset internationalt og herigennem formået at opbygge en interesse for deres arbejde i udlandet, hvilket betyder afsætning af deres forestillinger enten som gæstespil eller som del af internationale festivals. Ud af de kompagnier, der indgår i redegørelsens undersøgelse om produktionsvilkår, melder følgende kompagnier om udlandsaktivitet i sæsonen 2000/01: - Wilda/Tim Feldman (Rusland, Estland, Letland, Norge, Sydafrika, Venezuela, USA, Østrig, Grønland) 85
- Liminal.dk v. Erik Pold (Holland) - MBT Danseteater v. Marie Brolin-Tani (Skandinavien, Sydafrika, Polen, Ungarn, Wales (UK)) - Rasmussens Garderobeshow v. Charlotte Rasmussen (Sverige) - X-Act v. Kitt Johnson (Sicilien, Israel, Grækenland) - Danseensemblet Urban Elves v. Jens Bjerregaard (Rusland, Tyskland, Finland, Frankrig, Portugal, Polen) Da emner, der relaterer sig til dansens formidling, herunder vigtigheden af at skabe bedre muligheder for at turnere danseforestillinger i ind- og udland, vil blive behandlet i næste kapitel, koncentreres diskussionen i det efterfølgende om forhold, der vedrører dansens produktionsvilkår. 5.4 Sammenfatning Der er i øjeblikket en række indbyggede svagheder ved de vilkår, som ligger til grund for produktionen af danseforestillinger: Det største problem er mangelen på kontinuitet. At starte forfra, hver gang en produktion skal stables på benene er voldsomt ressourcekrævende. De midlertidige bevillinger svækker både det kunstneriske arbejde og kommunikationen med publikum. Når forestillingsprojektet er afholdt står alle parter i et vakuum, hvor det reelt ikke er muligt at følge op på det, der er sat i gang. Ansøgningerne skal udarbejdes 1.5 år i forvejen og bevillingerne dækker som regel ca. 50% af det beløb, der er ansøgt om. I sidste ende skal regnskabet gå op, hvilket nødvendiggør en lang række kunstneriske kompromiser. I sidste ende har det, der kommer på scenen måske meget lidt at gøre med den oprindelige ide. Det bliver et spørgsmål om det muliges kunst. En af mulighederne er at skære i antallet af dansere. Frem for 12 dansere på scenen får man altså en forestilling med 3 eller 4 dansere. Koreograferne bag mange af enkeltprojekterne står i et dilemma og forsøger at lave en topprofessionel produktion for midler, der egentlig ikke svarer til det. I øjeblikket kanaliseres støttemidlerne til koreograferne. Det kunne være, at danseområdet på linie med, hvad der er sket inden for den rytmiske mu- 86
sik, kunne have glæde af i større grad at støtte spillestederne. Man kunne også forestille sig en udbygning af producent og koproducent ordninger mellem forskellige spillesteder, som på én gang banede vejen for turné og optimerede de ressourcer, der i dag anvendes på at opretholde de administrative enheder og scenerne. For at kunne planlægge turné skal salgsarbejdet sættes i værk, allerede mens ansøgningen skrives, d.v.s. inden man overhovedet ved, om den bliver til noget. Hvis man først efter at have spillet stationært skal samle danserne m.h.p. turné, hænger økonomien ikke sammen, med mindre der kan sælges 10-12 forestillinger inden for en koncentreret periode på 1-1.5 md. Mangelen på kontinuitet kommer til udtryk i forestillingerne. Freelance dansere, der arbejder med måske 3 eller 4 forskellige koreografer på et år, vil aldrig nå udvikle sig i den kunstners koreografiske sprog. Det er frustrerende for begge parter. Det producerende dansemiljø er meget fragmenteret i øjeblikket. Bortset fra enkelte stabile enheder, der har mere end blot nødtørftige administrative faciliteter, er feltet præget af sattelitenheder, virksomheder/produktionsstrukturer bygget op omkring enkeltkoreografer og projektstøttede forestillinger. Disse enheder fungerer reelt som teatre uden at have de fysiske faciliteter til det. D.v.s. hele den administrative overbygning er der, men der er ikke nogen synlig profilering af virksomheden, undtagen når der spilles forestillinger på forskellige adresser. Administratorerne i disse sattelitenheder skal favne vidt: produktionstilrettelæggelse, fundraising, bogholderi, produktionsledelse, PR og markedsføring, lønregnskaber, arbejdsmarkedslovgivning, sparringspartner for koreografen etc. etc. Administratorer og producenter inden for dans er lavt lønnede i sammenligning med f.eks. producenter inden for film. Når dertil kommer den store usikkerhed i ansættelsen, som er en følge af de midlertidige bevillinger, søger administratorerne ofte videre til mere lukrative stillinger i kulturlivet efter et par år med dans. Konsekvensen er atter mangel på kontinuitet. 87