Årsrapport 2005 LEGO Koncernen

Årsrapport 2005 LEGO Koncernen

Udvalgte produktpriser 2005 DUPLO Dora & Diego s Animal Adventure: Dr. Toy: Smart Play Smart Toy : Product of Excellence DUPLO Thomas Load & Carry Set: National Parenting Center s: Seal of Approval Winner Fall 05 LEGOVILLE Brandstation: Parents Choice: Approved Seal Fall 2005: Toys PIRATES Kaptajn Rødskægs Sørøverskib: iparenting Media: Best Products of 2005 Award - Toys & Games CREATOR Spand: Dr. Toy: Smart Play Smart Toy : Product of Excellence CREATOR Safari: Creative Child Magazine: Preferred Choice Award (Kids Builder Construction Category) National Parenting Center s: Seal of Approval Winner Fall 05 Dr. Toy: Top 10 Best Active Products for 2005 Parents Choice: Recommended Seal Fall 2005 CREATOR Forhistoriske væsener: Canadian Toy Testing Council: Children s Choice Award 2005 CITY Brandstation: Dr. Toy: Best Vacation Toy for 2005 iparenting Media: Best Products of 2005 Award - Toys & Games National Parenting Center s: Seal of Approval Winner Spring 05 Parents Choice: Approved Seal Spring 2005: Doing & Learning/Toy Creative Child Magazine: Seal of Excellence (Kid s Builder Construction Category) CITY Speedbåd: iparenting Media: 2005 Excellent Products Call - Toys & Games CITY XXL Mobil Kran: Dr. Toy: Smart Play Smart Toys : Product of Excellence CITY Politistation: National Parenting Center s: Seal of Approval Winner Fall 05 iparenting Media: 2005 Greatest Products Call Grandparents Magazine: Best Building Toy (8 and under) Parents Choice: Approved Seal Fall 2005: Toys DINO T-1 Typhoon vs. T-Rex: iparenting Media: 2005 Greatest Products Call KNIGHTS KINGDOM: Toy Industry Association: Boy Toy of the Year VIKINGS Vikingeborg: Toys R Us: På listen over Hottest New Toys for the 2005 holiday season KNIGHTS KINGDOM, Borgen i Morcia: Canadian Toy Testing Council: Children s Choice Award 2005 STAR WARS: Learning Express Toy Stores: Best Products Award - Best Construction Toy TECHNIC Gravemaskine med larvefødder: National Parenting Center s: Seal of Approval Winner Spring 2005 Parents Choice: Recommended Seal Spring 2005: Toys TECHNIC Street Bike: iparenting Media: 2005 Greatest Products Call National Parenting Center s: Seal of Approval Winner Fall 2005 Parents Choice: Recommended Seal Fall 2005 CLIKITS Pretty in Pink Beauty Set: Creative Child Magazine: Seal of Excellence (Creative Play Category) iparenting Media: Best Products of 2005 Award - Toys & Games CLIKITS Supertrendy Ramme: National Parenting Center s: Seal of Approval Winner Fall 05 CLIKITS Cool Carry All: Dr. Toy: Best Vacation Products for 2005 CLIKITS Striped Sunny Jewels: Dr. Toy: Smart Play Smart Toy : Best Products of Excellence RACERS Tiny Turbos: Dr. Toy: Best Vacation Products for 2005 National Parenting Center s: Seal of Approval Winner Spring 05 Parents Choice: Recommended Seal Spring 2005: Toys RACERS Dirt Crusher: Stiftung Warentest: Vinder i test af fjernstyrede biler

NETTOOMSÆTNING [ DKK MIO. ] 10.000 RESULTAT AF PRIMÆR DRIFT [ DKK MIO. ] 800 9.000 400 0 8.000 (400) 7.000 (800) (1.200) 6.000 2001 2002 2003 2004 2005 (1.600) 2001 2002 2003 2004 2005 AKTIVER I ALT [ DKK MIO. ] 15.000 14.000 13.000 12.000 11.000 10.000 9.000 8.000 SOLIDITETSGRAD INKL. ANSVARLIG 60% 50% 40% 30% 20% 10% LÅNEKAPITAL 7.000 0% 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 INVESTERINGER I MATERIELLE ANLÆGSAKTIVER [ DKK MIO. ] 1.600 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 FRIE PENGESTRØMME FØR FINANSIERING [ DKK MIO. ] 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 0 (500) 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005

Hoved- og nøgletal for LEGO Koncernen [ DKK MIO. ] 2005 2004 2003 2002 2001 Resultatopgørelsen: Nettoomsætning 7.050 6.315 6.792 9.601 9.000 Omkostninger (6.582) (6.252) (7.902) (8.795) (8.142) Resultat før særlige samt finansielle poster og skat 468 63 (1.110) 806 858 Nedskrivning af anlægsaktiver 95 (723) (172) Restruktureringsomkostninger (104) (502) (283) (122) Resultat af primær drift 459 (1.162) (1.565) 806 736 Finansielle poster (3) (75) 67 (189) (215) Resultat før skat 456 (1.237) (1.498) 617 521 Årets resultat af fortsættende aktiviteter 331 (1.473) (953) 348 420 Resultat af ophørende aktiviteter 174 (458) 18 (22) (54) Årets resultat 505 (1.931) (935) 326 366 Balance: Aktiver vedrørende fortsættende aktiviteter 7.689 5.657 10.049 12.560 14.093 Aktiver vedrørende ophørende aktiviteter 2.432 Aktiver i alt 7.689 8.089 10.049 12.560 14.093 Egenkapital (inkl. minoritetsinteresser) 3.589 2.948 4.892 6.478 6.225 Hensættelser og gældsforpligtelser vedrørende fortsættende aktiviteter 4.100 4.731 5.157 6.082 7.868 Hensættelser og gældsforpligtelser vedrørende ophørende aktiviteter 410 Pengestrømsopgørelse: Pengestrømme fra driftsaktivitet 1.057 774 944 1.853 1.227 Investering i materielle anlægsaktiver 265 457 709 1.264 1.478 Pengestrømme fra finansieringsaktivitet (1.070) (29) (560) (1.003) 870 Samlede pengestrømme 2.549 538 (215) (290) 771 Nøgletal i %: Bruttomargin 58,0 57,7 61,3 70,0 65,4 Overskudsgrad (ROS) 6,5 (18,4) (23,0) 8,4 8,2 Nettomargin 7,2 (30,6) (13,8) 3,4 4,1 Egenkapitalforrentning 18,1 (46,3) (16,7) 4,6 6,8 ROIC I 19,1 1,2 (12,8) 8,2 9,1 ROIC II 23,2 (23,6) (18,3) 8,2 7,8 Soliditetsgrad 46,7 36,4 48,7 51,6 44,2 Soliditetsgrad (inkl. ansvarlig lånekapital) 57,1 46,3 48,7 51,6 44,2 Medarbejdere: Gennemsnitligt antal heltidsansatte (fortsættende aktiviteter) 5.321 5.620 6.542 6.659 6.474 Gennemsnitligt antal heltidsansatte (ophørende aktiviteter) 1.322 1.725 1.756 1.657 1.184 Definitioner på nøgletal fremgår af Anvendt Regnskabspraksis. Sammenligningstal er tilpasset ændringer i klassifikationen af omkostninger relateret til Contribution to Trade.

INDHOLD Forord................................................................................... 5 BERETNING: MARKED OG RESULTAT I 2005........................................................... 7 Markedet............................................................................. 7 Omsætning og resultat............................................................... 7 Produkter............................................................................. 8 RESULTATER AF HANDLINGSPLANEN FRA 2004......................................... 8 Grundlæggende ændringer i processer.............................................. 8 Indsats for at forbedre konkurrenceevnen............................................. 10 Tilpasning af aktiviteter, omkostninger og aktiver....................................... 10 Den fremadrettede strategi........................................................... 11 1) Direkte dialog mellem LEGO Koncernen og LEGO forbrugerne skal drive nytænkning og innovation............................ 12 2) En styrket tilgang til salgs- og distributionskanaler skal drive indtjening og salg........................................................ 12 3) Fortsat effektivisering og optimering af koncernens drift skal forbedre indtjening og serviceniveau.......................................... 12 ORGANISATIONSSTRUKTUR OG LEDELSE............................................... 14 Selskabsstruktur...................................................................... 14 Ledelses- og organisationssammensætning........................................ 14 Nye bestyrelsesmedlemmer.......................................................... 14 MEDARBEJDERE OG KULTUR........................................................... 14 En mere resultatorienteret LEGO kultur................................................ 16 Fokuseret Performance Management Program....................................... 16 Talentudvikling........................................................................ 16 VIRKSOMHEDENS ANSVAR.............................................................. 16 Global Compact...................................................................... 17 Revision af Code of Conduct.......................................................... 17 Produktkvalitet........................................................................ 18 Miljømæssige forpligtelser og tiltag.................................................... 18 Indsats mod arbejdsulykker og etablering af global arbejdsmiljøpolitik................ 18 Velgørenhed.......................................................................... 20 FORVENTNINGER TIL 2006.............................................................. 20 REGNSKAB: Regnskabsberetning.................................................................... 25 Anvendt regnskabspraksis............................................................... 28 Ledelsespåtegning...................................................................... 32 Revisionspåtegning...................................................................... 33 Resultatopgørelsen...................................................................... 35 Balance................................................................................. 36 Egenkapitalopgørelse................................................................... 38 Pengestrømsopgørelse.................................................................. 39 Noter.................................................................................... 40

4 ÅRSRAPPORT 2005

FORORD LEGO Koncernen på ret kurs For to år siden lagde LEGO Koncernen sin strategi om for at satse på sin kerneforretning: LEGO klodsen og det enestående byggesystem, der er skabt omkring den. Verden over har LEGO i generationer givet børn og deres familier en helt særlig legeoplevelse. LEGO klodsen fanger børns fantasi og udfordrer deres kreativitet i en sjov og skabende leg. Børnene programmerer selv deres leg, og deres forældre føler sig trygge - ikke mindst på grund af LEGO produkternes kvalitet. Udviklingen på vore markeder i det seneste år har vist, at det er berettiget at tro på disse værdiers unikke holdbarhed. Dermed er en afgørende del af fundamentet for koncernens overlevelse som selvstændig familieejet virksomhed bekræftet. LEGO Koncernens resultat i 2005 et resultat før særlige samt finansielle poster og skat på 468 mio. DKK, og et samlet resultat før skat på 702 mio. DKK var bedre end vores forventninger og en bekræftelse af, at vi er på rette vej. Vi er derfor tilfredse med resultatet og med den store indsats, der overalt er ydet af LEGO medarbejdere trods usikkerhed og omskiftelighed i hverdagen. Mens resultatet bygger på en opmuntrende salgsfremgang for det fornyede klassiske LEGO legetøj og større besparelser end planlagt, så er koncernens finansielle position forbedret gennem salg af aktiver og øgede pengestrømme. Salg af aktiver i både den fortsættende og ikke-fortsættende del af forretningen har bidraget med op imod halvdelen af årets resultat før skat. Trods generel lavvækst eller decideret tilbagegang på de globale legetøjsmarkeder oplevede LEGO Koncernen fremgang i salg og øgede markedsandele på alle væsentlige markeder. Det var tilfældet på det største legetøjsmarked, USA, ligesom kernemarkedet i Tyskland oplevede en betydelig fremgang. I alt er koncernens salg i 2005 gået frem med omkring 12 pct. LEGO Koncernens samlede driftsomkostninger er nedbragt med 314 mio. DKK eller 8 pct., hvilket imidlertid opvejes af stigende udgifter til royalties, bonus til medarbejdere samt valutapåvirkninger. Der er i 2005 afholdt 9 mio. DKK i nedskrivninger og restruktureringsomkostninger. Kjeld Kirk Kristiansen Næstformand for bestyrelsen Mads Øvlisen Formand for bestyrelsen Jørgen Vig Knudstorp Administrerende direktør ÅRSRAPPORT 2005 5

FORORD Likviditeten er markant forbedret, idet salg af aktiviteter og aktiver sammen med den bedre indtjening har betydet, at koncernen ultimo året har finansielle ressourcer på 2.604 mio. DKK. Koncernens egenkapital inkl. minoritetsinteresser udgør 3.589 mio. DKK og soliditeten er 47 pct. mod 36 pct. i 2004. Således er koncernens finansielle fundament væsentligt forbedret om end indtjeningen fra den fortsættende forretning endnu ikke har nået et tilfredsstillende niveau. Markedet for traditionelt legetøj er præget af lavprisprodukter, og for at være konkurrencedygtige skal vi kunne fremstille kvalitetslegetøj til lavprisomkostninger. Derfor har løntunge produktioner i en årrække foregået dels på vores fabrik i Kladno, Tjekkiet, og dels hos underleverandører i bl.a. Kina. Denne nødvendige udflytning er yderligere fremskyndet og medførte i 2005, at vores fabrikker i Korea, og - delvist i Danmark og Schweiz blev afviklet, og produktionen flyttet til Kladno og til underleverandører i Østeuropa. I de kommende år forventes denne udflytningsproces at fortsætte. Ledelsen lægger vægt på at have en åben dialog med medarbejderne om udfordringerne og deres mulige løsninger. Ledelsen har således forpligtet sig til rettidigt at orientere om denne effekt af globaliseringen. Som led i vores finansielle strategi afhændede vi aktiemajoriteten i LEGOLAND Parkerne til Merlin Entertainments Group. En beslutning, vi var kede af at måtte træffe, men som var nødvendig for at kunne frigøre ressourcer, økonomisk og ledelsesmæssigt, til koncernens overlevelse. LEGO Koncernen og KIRKBI er mindretalsaktionærer i den nye virksomhed, som også omfatter Merlins Sea Life, Dungeons og Earth Explorer familieattraktioner. Det blev en god løsning. Parkerne drives af en professionel operatør, som er i stand til at skabe fokus og synergi i driften af flere parker. Samtidig bevares den særlige LEGO oplevelse i parkerne med respekt for LEGO mærkets værdier og kvalitetsniveau. De første to år efter strategiskiftet har opmærksomheden først og fremmest været rettet mod at skabe driftsmæssig og finansiel styring og stabilitet. Disse mål er nu nået, men kursændringen fortsætter. Der er endnu et stykke vej til, at vi er i den sikre havn, som vedvarende værdiskabende drift vil være. Vi nåede det i år, men vores opgave er at øge værdiskabelsen år efter år. Det er ejernes og ledelsens klare fælles mål. Dermed bliver de næste tre års udfordring fortsat at øge indtjeningen i koncernen. Indtjening prioriteres klart over toplinievækst. Først når den nu skabte platform præsterer en stærk indtjening, vil koncernen orientere sig mod vækst. For at forstærke koncernens udvikling i denne retning, har bestyrelsen besluttet at udvide direktionen og ændre og forenkle ansvarsfordelingen i ledelsen således, at der i yderligere grad sættes fokus på både de driftsmæssige og strategiske udfordringer i de kommende tre år. Direktionen består fra februar 2006 af Administrerende Direktør Jørgen Vig Knudstorp, Koncerndirektør Jesper Ovesen, samt Koncerndirektør Henrik Poulsen. Så udfordringerne fortsætter for LEGO Koncernen og for vores medarbejdere, som i en uhyre vanskelig og for mange også en personlig usikker situation, loyalt har bakket op om koncernen i en sådan grad, at ejere, bestyrelse og direktion er særdeles taknemmelige for den store indsats, og samtidig forstår, at de loyale medarbejdere hører til koncernens essentielle aktiver, særligt i den udfordrende fremtid som koncernen står overfor. Billund, februar 2006 Mads Øvlisen, bestyrelsesformand Jørgen Vig Knudstorp, administrerende direktør 6 ÅRSRAPPORT 2005

BERETNING 2005 / MARKED OG RESULTAT I 2005 Beretning 2005 Marked og Resultat i 2005 Markedet De fleste udbydere af legetøj har oplevet et vanskeligt år. Et år præget af manglende vækst, øget udbud og intens konkurrence i detailleddet, hvor bl.a. supermarkedskædernes egne varemærker (private label) ofte produceret i Kina fik stadig mere plads på hylderne. Tendensen er mest tydelig i USA, Storbritannien og Norden, men den er også ved at vinde indpas på det kontinentale europæiske marked. Den stigende konkurrence i detailleddet kan mærkes ved et øget pres på priserne og dermed et øget pres på producenternes margin. Forbrugerne fortsætter i stigende omfang med at vælge de elektroniske produkter frem for det traditionelle legetøj. Samtidig mister børn i dag hurtigere interessen for traditionelt legetøj til fordel for andre produkter som f.eks. mobiltelefoner. Det påvirker i høj grad kravene til produktsortimentet hos de traditionelle legetøjsproducenter. Derudover betyder hurtigt skiftende modestrømninger blandt børnene, at livscyklusen for det traditionelle legetøj bliver stadig kortere. Disse udviklingstendenser stiller betydelige krav til legetøjsproducenterne om at øge produktudviklingshastigheden og fleksibiliteten for at fastholde deres position på markedet. Til trods for et hårdt år for hele branchen har LEGO Koncernen været i stand til at øge markedsandele globalt. Men tendenserne i markedet peger på fortsat store udfordringer. Omsætning og resultat LEGO Koncernens resultat før skat blev i 2005 væsentligt forbedret fra -1.688 mio. DKK i 2004 til 702 mio. DKK i 2005. Fremgangen på 2.390 mio. DKK skal bl.a. ses på baggrund af de store nedskrivninger af anlægsaktiver og restruktureringsomkostninger, som LEGO Koncernen foretog i 2004. Resultat før særlige samt finansielle poster og skat blev forbedret fra 63 mio. DKK i 2004 til 468 mio. DKK i 2005. Fremgangen skyldes en vækst i nettoomsætningen på 12 pct. svarende til 735 mio. DKK samtidig med, at omkostningerne eksklusive royalty og bonus blev reduceret med 8 pct. På baggrund af et år præget af forandringsprocesser i koncernen og en negativ udvikling i markedet for traditionelt legetøj, anses resultatet for tilfredsstillende. Udviklingen i salget af LEGO produkter fra detailleddet til forbrugerne har også været positivt med en gennemsnitlig stigning på 9 pct. i forhold til 2004. Detailleddet har i 2005 foretaget væsentlige reduktioner af sine lagre af LEGO produkter, og sammensætningen af lagrene ved årets udgang er blevet sundere. Den stigende omsætning skal ses på baggrund af en bedre og tættere dialog med detailhandlen end i tidligere år, og dermed en bedre mulighed for at kunne imødekomme ønsker og behov fra handlen. Jørgen Vig Knudstorp, administrerende direktør ÅRSRAPPORT 2005 7

BERETNING 2005 OMSÆTNINGSFORDELING 2004 Americas & Pacific - 28% Europe, Asia & Emerging - 58% Direct to consumer - 9% Andre - 5% OMSÆTNINGSFORDELING 2005 Americas & Pacific - 27% Europe, Asia & Emerging - 59% Direct to consumer - 10% Andre - 4% Produkter Det øgede fokus på LEGO Koncernens kerneprodukter har haft en positiv effekt på resultatet i 2005. På listen over årets bedst sælgende produkter er klassiske temaer som LEGO City, LEGO Vikings og Mobile Crane fra LEGO Technic samt Ferrari-modeller fra LEGO Racers. Et væsentligt element i fokuseringen på kerneprodukterne har været før-skole området med genintroduktionen af DUPLO linien. Her har klassiske produkter såsom DUPLO Airport, DUPLO Zoo, DUPLO Princess Castle og DUPLO Knights bidraget til, at DUPLO linien har oplevet en kraftig vækst. Bionicle linien er fortsat LEGO Koncernens salgsmæssigt største tema. Salget har dog i 2005 ikke levet op til forventningerne. To nye markedstilpassede temaer i 2005, Vikings og Dino, har begge overgået forventningerne. Anderledes ser det ud med et af koncernens pigeprodukter, der til trods for flere års koncentreret indsats ved lanceringen af CLIKITS, bød på en salgsmæssig tilbagegang i forhold til 2004. Dette medfører, at koncernen ikke lancerer nye CLIKITS produkter efter 2006. I lighed med tidligere år har LEGO Koncernen erhvervet rettighederne til at producere konstruktionslegetøj med relation til biograffilm. I 2005 har specielt Star Wars været en stor succes, og rækken af Star Wars produkter har således næstefter Bionicle linien været LEGO Koncernens bedst sælgende produktlinie i 2005. Hertil kommer succesen med lanceringen af et nyt Star Wars computerspil, der i overensstemmelse med LEGO Koncernens strategi om fokus på kerneprodukter - er sket i samarbejde med ekstern partner. Star Wars computerspillet er solgt i mere end 3 mio. eksemplarer og er på årets top 10 over solgte computerspil i USA. Resultater af Handlingsplanen fra 2004 I begyndelsen af 2004 stod LEGO Koncernen overfor store udfordringer, der satte overlevelsen som selvstændig familieejet virksomhed på spil. De seneste to års handlingsplan har skabt resultater i form af stabilitet og en væsentlig reduktion af den finansielle risiko. I handlingsplanen havde LEGO Koncernens bestyrelse og direktion formuleret tre overordnede indsatsområder: 1. Etablering af en klar retning for LEGO Koncernen og en grundlæggende ændring af måden at drive forretning på. 2. Skærpet indsats for at forbedre konkurrenceevnen med særligt fokus på forhandlernes indtjening. 3. Reduktion af risici gennem tilpasning af aktiviteter, omkostninger og aktiver til en lavere omsætning. Grundlæggende ændringer i processer I løbet af 2005 var opmærksomheden primært rettet mod at skabe fundamentale forbedringer i koncernens drift og processer. Således blev den første del af den omfattende restrukturering af værdikæden gennemført, da ledelsen besluttede at flytte produktionsaktiviteterne i Schweiz til Østeuropa samt at centralisere de europæiske distributionscentre i Tjekkiet. Dette forventes at medføre øget effektivitet, bedre servicering af det europæiske marked samt omkostningsbesparelser. Samtidig blev 8 ÅRSRAPPORT 2005

BERETNING 2005 / RESULTATER AF HANDLINGSPLANEN FRA 2004 ÅRSRAPPORT 2005 9

BERETNING 2005 Søren Torp Laursen Direktør, Americas, Australien & New Zealand antallet af komponenter til de forskellige LEGO modeller reduceret, hvilket har gjort værdikæden mere smidig og medført omkostningsreduktioner. En række nye ledelsesmæssige processer blev etableret; heriblandt processer der gav større overblik via profitabilitetsberegninger for henholdsvis konkrete kunder og produkter. Et andet resultat af indsatsen for at forbedre koncernens processer var en mere præcis produktionsplanlægningsproces, der sikrer bedre mulighed for at justere sammenhængen mellem efterspørgsel og produktionskapacitet. Ydermere har produktudviklingsprocessen gennemgået fundamentale forandringer, så udviklingstiden fra ide til færdigt produkt er blevet forkortet og for flere produkters vedkommende halveret. Indsats for at forbedre konkurrenceevnen Relationerne til nøglekunder over hele verden blev styrket, og med en tættere dialog og en omfattende kundetilfredshedsundersøgelse fik LEGO organisationen en øget viden om kundernes prioriteter og deres holdning til mulige forbedringer hos LEGO Koncernen. Baseret på denne viden er der iværksat en række tiltag for bl.a. at øge rentabiliteten hos den enkelte kunde. Samtidig er koncernens salgsstyrke blevet styrket via kompetenceudvikling og forbedrede processer (KAM forbedringsprojekt). Endvidere er der med det øgede fokus på kerneprodukter samt introduktionen af nye produktlinier kommet bedre balance i produktporteføljen mellem de klassiske linier og de modeprægede produkter. Styrkelsen af konkurrenceevnen kommer til udtryk i den samtidigt gunstige udvikling i både LEGO Koncernens markedsandele og indtjening. Tilsvarende har en række af koncernens forhandlere oplevet en bedre indtjening drevet af et øget salg af LEGO produkter, en bedre avance samt en øget lageromsætningshastighed. Tilpasning af aktiviteter, omkostninger og aktiver Reduktionen af risici gennem tilpasning af aktiviteter, omkostninger og aktiver fortsatte i 2005. Produktionen af udvalgte produktlinier såsom Bionicle dåser og hele DUPLO sortimentet er besluttet outsourcet samtidig med, at koncernens egen værktøjsfabrik i Schweiz er solgt. Hertil kommer, at en række væsentlige besparelser i alle koncernens funktioner er slået fuldt igennem i 2005 som følge af tiltag, der blev iværksat i 2004. Tiltagene har medført, at koncernens underliggende omkostninger i 2005 er reduceret med yderligere 314 mio. DKK i forhold til 2004. Omkostningsniveauet er siden 2003 reduceret med mere end 1.600 mio. DKK. I den samme periode er koncernens samlede aktiver nedbragt med næsten 5 mia. DKK. Som planlagt har LEGO Koncernen i 2005 afhændet en række aktiver. Heriblandt grunde, salgs- og produktions- 10 ÅRSRAPPORT 2005

BERETNING 2005 / RESULTATER AF HANDLINGSPLANEN FRA 2004 faciliteter i USA, Australien og Korea samt firmafly. Sidst på året blev alle koncernens produktionsfaciliteter i Schweiz sat til salg og forventes solgt i 2006. Koncernen solgte herudover i 2005 to forretningsaktiviteter i form af KOMPAN A/S, og LEGOLAND Parkerne. Salget af LEGOLAND Parkerne blev besluttet i efteråret 2004, idet parkerne udgjorde et forretningsområde, der ikke var i umiddelbar forlængelse af LEGO Koncernens kerneforretning. Salget blev gennemført i juli 2005 og blev endeligt godkendt af konkurrencemyndighederne den 24. august 2005. Køber blev Blackstone Capital Partners i samarbejde med Merlin Entertainments Group, der ejer og driver Sea Life, Dungeons og Earth Explorer. Disse attraktioner er baseret på samme grundlæggende værdier som LEGOLAND og har demonstreret en stærk forretningsmæssig succes i underholdningsbranchen. Handelen blev gennemført ved, at LEGOLAND Parkerne blev fusioneret ind i et nyt selskab sammen med Merlin Entertainments Group. LEGO Koncernen ejer sammen med KIRKBI 30 pct. af aktiekapitalen i det nye selskab. Salgssummen for Parkerne var knap 2,8 mia. DKK. Det regnskabsmæssige nettoprovenu blev 200 mio. DKK. Salget bidrog til at koncernens finansielle position er forbedret fra en netto rentebærende gæld på mere end 3.000 mio. DKK i 2002 til en positiv nettolikviditet på 1.292 mio. DKK ved udgangen af 2005. Gennem handlingsplanens aktiviteter er det dermed lykkedes at skabe et stærkt forbedret finansielt fundament. Den finansielle situation blev stabiliseret i løbet af 2005. Men LEGO Koncernen står fortsat overfor omfattende strategiske udfordringer. Det gælder bl.a. den stigende konkurrence i detailleddet, konkurrencen fra elektroniske produkter og det, at børn i en tidligere alder mister interessen for legetøj. Udfordringer som alle skal adresseres i den fremadrettede strategi for at sikre langsigtet overlevelse, vækst og vedvarende værdiskabelse for koncernen. Den fremadrettede strategi Formålet med handlingsplanen var overordnet set at genetablere profitabilitet og finansiel stabilitet for LEGO Koncernen, samtidig med at det private ejerskab kunne fortsætte på familien Kirk Kristiansens hænder. I naturlig forlængelse af planen for perioden 2004-2005 har koncernledelsen i løbet af 2005 udarbejdet en strategi, der adresserer de fremtidige udfordringer. Strategien bygger på en række aktiver og værdier, der differentierer LEGO Koncernen i forhold til andre aktører på legetøjsmarkedet. LEGO Koncernens arv og historie spiller en afgørende rolle, og fremadrettet vil de tre klassiske LEGO værdier Kreativitet, Sjov og Kvalitet være fundamentet for koncernens fremtid sammen med en række unikke ÅRSRAPPORT 2005 11

BERETNING 2005 Mads Nipper Direktør Produkt- & Marketingudvikling aktiver, som er: Klodsen, det modulære konstruktionssystem, LEGO varemærket, LEGO s loyale forbrugere og communities. Desuden ses koncernens direkte adgang til forbrugerne i form af både eget direkte salg til forbrugerne samt en stærk position som nøglepartner for detailhandlen som et meget væsentligt aktiv. Koncernens mål over de kommende tre år vil derfor blive at levere kreativt kvalitetslegetøj til kerneforbrugere og forhandlere med et tilfredsstillende afkast ved at refokusere på virksomhedens vedvarende værdier og unikke aktiver. Det betyder, at LEGO Koncernen i perioden 2006-2008 vil fokusere på at forbedre værdiskabelsen ved fortsat at arbejde målrettet med koncernens særlige aktiver. Indtjening og afkastgrad har i perioden højere prioritet end omsætningsvækst. 1) Direkte dialog mellem LEGO Koncernen og LEGO forbrugerne skal drive nytænkning og innovation Der skal etableres et tættere forhold mellem LEGO og forbrugerne. Bl.a. skal de loyale LEGO fans serviceres gennem en række tiltag som f.eks. LEGO factory. Det er ambitionen, at produktudvikling og procesforbedringer bl.a. skal ske gennem en dialog med LEGO fans, som ad forskellige kanaler skal have mulighed for at komme med ideer til koncernens designere. De mange voksne LEGO entusiaster verden over, der bliver en stadig mere aktiv fangruppe, skal også inddrages. Ambassadørprogrammet er et officielt program, som inviterer voksne LEGO entusiaster til at dele deres begejstring for LEGO ideen og LEGO produkter og stimulerer til interaktion i de globale LEGO communities. Ligeledes henvender LEGO Certified Professionals-programmet sig til voksne fans, som har gjort deres LEGO hobby helt eller delvis til et levebrød og derfor ønsker at indgå i et samarbejde med LEGO Koncernen. 2) En styrket tilgang til salgsog distributionskanaler skal drive indtjening og salg Indsatsen for at skabe ekstraordinær værdi for detailkunderne skal koncentreres om mere effektivt at imødekomme detailhandlens ønsker og behov. Der vil fortsat være fokus på at sikre, at produktporteføljen fremadrettet kommer til at bestå af innovative produkter og nye kategorier, som for at understøtte detailhandlens salg suppleres med tiltag inden for marketing. 3) Fortsat effektivisering og optimering af koncernens drift skal forbedre indtjening og serviceniveau I den nye strategi lægges der stor vægt på at fortsætte moderniseringen, tilpasningen og optimeringen af både drifts- og operationsprocesserne. Målet er bl.a. igennem outsourcing at sikre afgørende forbedringer af LEGO Koncernens leveringsevne til lavere omkostninger. Denne indsats vil styrke de to øvrige fokusområder i strategien, idet detailkunderne vil opleve øget fleksibilitet, og forbrugerne vil opleve, at deres efterspørgsel mere effektivt kan imødekommes. På længere sigt, dvs. fra 2009 og fremefter, vil fokus være på at skabe moderat vækst gennem den igangsatte øgede innovative indsats. 12 ÅRSRAPPORT 2005

BERETNING 2005 / RESULTATER AF HANDLINGSPLANEN FRA 2004 ÅRSRAPPORT 2005 13

BERETNING 2005 Henrik Poulsen Koncerndirektør, Salg, Produktudvikling & Marketing Organisationsstruktur og ledelse Selskabsstruktur I de fortsatte bestræbelser på at forenkle strukturen og tilpasse LEGO Koncernens forretningsmæssige udvikling, er en række datterselskaber i løbet af 2005 blevet solgt inden for koncernen og ejerskabet ændret fra at være schweizisk til nu at være dansk. Endvidere er koncernens direkte ejerskab og drift af LEGOLAND Parkerne som planlagt blevet solgt og delvist erstattet af en væsentlig mindre finansiel investering i form af en ejerandel på 15%. (Koncerndiagram fremgår af Årsrapportens omslag.) Ledelses- og organisationssammensætning For at sikre en succesfuld implementering af LEGO Koncernens strategi, blev en ny organisationsstruktur introduceret i februar 2006 med etableringen af tre hoveddivisioner. Den integrerede markeds- og produktudviklingsorganisation, Markets & Products divisionen, skal fokusere på at skabe værdi for kunderne (forhandlerne af LEGO produkter) og samtidig skabe en højere grad af innovation i produktudviklingen drevet af forbrugernes efterspørgsel og en tæt dialog med forhandlerne. Divisionen Community, Education and Direct skal udvikle koncernens eksisterende og nye direct-to-consumer salgskanaler og sikre, at de unikke LEGO communities bliver næret gennem en direkte dialog. Samtidig skal divisionen arbejde på, at fremtidig innovation er baseret på koncernens omfattende indsigt i forbrugernes behov, og hvor det er muligt indgå et decideret samarbejde med forbrugerne. For at sikre optimal drift og effektivitet bliver alle leverancer af produkter via værdikæden samt leverance af services via support funktioner, dvs. Produktion og Centrale Funktioner, nu samlet i divisionen Operations. Udover etableringen af tre hoveddivisioner er Direktionen, bestående af Administrerende Direktør Jørgen Vig Knudstorp og Koncerndirektør, Jesper Ovesen (med ansvar for for Produktion og Centrale Funktioner), blevet styrket ved udnævnelsen af Henrik Poulsen som Koncerndirektør med ansvar for Salg, Produktudvikling og Marketing. Det eksisterende koncernledelsesteam, LEGO Group Leadership Team, er samtidigt opløst. Ændringerne i organisationen skal sikre, at Direktionen kan fokusere på den strategiske retning for koncernen, mens de tre divisionsledelsesteams har fået større beføjelser til at forestå den daglige drift. Nye bestyrelsesmedlemmer På LEGO Holding A/S generalforsamling 2. maj 2005 blev to nye medlemmer valgt til bestyrelsen. De nye medlemmer er Armin F. Broger, viceadministrerende direktør (COO) for Tommy Hilfiger i Europa, og Torben Ballegaard Sørensen, administrerende direktør (CEO) for Bang & Olufsen. De afløste Anders Moberg og Lars Kann-Rasmussen, der ønskede at udtræde af bestyrelsen. Medarbejdere og kultur For at understøtte en succesfuld implementering af strategien bliver der i 2006 fokuseret på at styrke personlig ledelse i hele organisationen og på at videreudvikle kompetencer inden for 14 ÅRSRAPPORT 2005

BERETNING 2005 / MEDARBEJDERE OG KULTUR ÅRSRAPPORT 2005 15

BERETNING 2005 Jesper Ovesen Koncerndirektør Produktion & Centrale Funktioner supply chain, key account management og innovation. Samtidig er der i 2005 arbejdet med at etablere en fladere organisation med en enklere ledelsesstruktur for at sikre en mere strømlinet, reaktionsdygtig og profitabel koncern. Dette arbejde fortsætter i 2006. Ydermere målrettes koncernens belønningsprogram yderligere for fortsat at fostre en resultatorienteret kultur. En mere resultatorienteret LEGO kultur Også i 2005 er der arbejdet på at dreje kulturen i LEGO Koncernen i en mere resultatorienteret retning. Forudsætningen for dette har været en modernisering og ændring i ledelseskommunikation, en forbedring af forretningsforståelsen blandt medarbejderne samt fokus på motivation, udvikling og resultatbaseret belønning af medarbejderne. Koncernen gennemgår en omfattende forandringsproces, der stiller krav til hele organisationen. Det er en svær omstilling til en fremtid, hvor alle medarbejdere til stadighed må leve med store både interne og udefra kommende udfordringer og forandringer, uden den jobsikkerhed der tidligere kendetegnede LEGO Koncernen. Ledelsen arbejder derfor målrettet på at skabe en åben, ærlig og rettidig kommunikation i enhver mulig sammenhæng. Sammen med introduktionen af mange nye dialogmuligheder mellem ledelse og medarbejdere har det skabt grundlaget for øget forståelse for de udfordringer, koncernen står overfor. Fokuseret Performance Management Program For første gang i tre år kan LEGO Koncernen uddele Performance Management Program (PMP) bonus til medarbejderne. PMP-programmet i 2006 er simplificeret og målrettet til at understøtte koncernens strategi for de kommende år og for at give den enkelte medarbejder yderligere incitament og mulighed for påskønnelse af indsatsen. PMP-programmet skal ligeledes højne forståelsen for, hvordan den enkelte medarbejder kan bidrage til koncernens resultat og for at forbedre målsætningen for den enkelte. Talentudvikling I 2005 var opmærksomheden fortsat rettet mod udvikling af LEGO Koncernens ledelsestalenter. Et arbejde der skal motivere og fastholde medarbejdere med højt potentiale og bl.a. derigennem sikre kontinuitet og konsistens i koncernens ledelse fremadrettet. Virksomhedens ansvar Social ansvarlighed over for forbrugere, medarbejdere og omverden spiller en central rolle i LEGO Koncernens arv og historie. Det ligger ledelsen meget på sinde, at koncernen også fremadrettet varetager denne forpligtelse, samt at 16 ÅRSRAPPORT 2005

BERETNING 2005 / VIRKSOMHEDENS ANSVAR virksomhedens aktiviteter og processer finder sted på en social bæredygtig måde. Således har LEGO Koncernen i 2005 igangsat udarbejdelsen af sin første sammenhængende bæredygtighedsstrategi, som forventes godkendt og implementeret i løbet af 2006. Dette vil indebære øget oplysning og træning af medarbejdere og ledere. Global Compact LEGO Koncernen tilsluttede sig som den første og hidtil eneste i legetøjsindustrien i 2003 FN s initiativ Global Compact. Som deltager i Global Compact har LEGO Koncernen forpligtet sig til fortsat at arbejde med fire områder: Menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder, miljø og bekæmpelse af korruption. LEGO Koncernen har i 2005 integreret principperne fra Global Compact i en række koncernpolitikker, således at disse afspejler de principper og idealer, som er udtrykt i Global Compact og en række internationale erklæringer som f.eks. FN s Menneskerettighedserklæring. Særligt i forhold til arbejdet med at bekæmpe korruption, besluttede Direktionen i efteråret 2005 at iværksætte et projekt, der har til formål at udvikle og tydeliggøre de interne retningslinjer for forretningsintegritet. Projektet bliver gennemført i 2006. Revision af Code of Conduct Code of Conduct er et sæt retningslinjer for koncernens og leverandørernes forventede adfærd i forhold til en række etiske standarder på afgørende områder. Den omfattende optimering og omkostningsreduktion i LEGO Koncernens værdikæde vil medføre hel eller delvis udflytning af produktion i de kommende år. Således blev der udarbejdet etiske risikoanalyser af de lande, hvor der er potentielle leverandører. Dette blev gjort for at skabe klarhed over hvorvidt koncernens Code of Conduct var dækkende i forhold til eventuelle nye problemstillinger, der kan opstå i forbindelse med udflytning af arbejdspladser til disse lande. Bl.a. på den baggrund blev Code of Conduct revideret i 2005, og procedurerne ændret, så der bliver foretaget en analyse af nye potentielle nøgleleverandører inden en egentlig aftale bliver underskrevet. LEGO Koncernen deltager endvidere i legetøjsbranchens arbejde med at sikre, at arbejdsforhold mv. hos leverandørerne lever op til en række minimumsstandarder. Dette arbejde kaldes ICTI-CARE-programmet. Det gælder dog indtil videre kun for Kina, Hong Kong og Macau. I 2005 blev antallet af audits reduceret fra 92 audits i 2004 til 27 auditeringsbesøg og 12 opfølgningsbesøg. Reduktionen skyldes dels, at ansvaret for audits nu er pålagt LEGO Koncernens licenspartnere, og dels at legetøjsleverandører i Kina nu godkendes efter ICTI- CARE. Dette har givet en væsentlig besparelse og mulighed for at bruge flere ressourcer på opfølgning og direkte kontakt til leverandører. ÅRSRAPPORT 2005 17

BERETNING 2005 Produktkvalitet LEGO Koncernen ønsker at sikre fortsat høj produktkvalitet og har derfor revideret sin materialepolitik i 2005, bl.a. er krav til anvendelse af PVC og phthalater præciseret. Dette medfører, at dekorationsmaling anvendt på legetøj er forbedret, så det ligesom LEGO klodserne ikke indeholder phthalater. Ydermere er der indledt et tættere samarbejde mellem kundeservice call centre og produktudviklingen, så der i produktudviklingsprocessen i endnu højere grad tages højde for kommentarer og ønsker fra forbrugerne. Miljømæssige forpligtelser og tiltag Det er fortsat LEGO Koncernens politik, at miljømæssige hensyn skal indgå i alle relevante processer, og at eventuelle miljømæssige belastninger forårsaget af koncernens aktiviteter løbende reduceres. LEGO Koncernen udarbejdede i 2005 en ny miljøpolitik, der imødekommer kravene indenfor miljø både globalt og lokalt. Godkendelse og implementering af politikken sker i 2006. LEGO Koncernen arbejder fortsat frem mod en global implementering af miljøledelsessystemet ISO 14001. I 2005 er der udviklet globale procedurer og krav, og et nyt miljøledelsesintranet der formidler miljøkrav og forenkler koncernens kommunikation både lokalt og globalt. I Billund blev der i 2005 udviklet og implementeret et system til registrering af affald. Et system til registrering af hjælpestoffer er ligeledes implementeret. Alle stoffer er kortlagt, og et nyt system for tilhørende brugsanvisninger er implementeret. Koncernen modtog desuden i 2005 miljøgodkendelsen af plaststøbefabrikken på Kornmarken i Billund. Godkendelsen er givet af Billund Kommune. Indsats mod arbejdsulykker og etablering af global arbejdsmiljøpolitik Medarbejdernes helbred og sikkerhed ligger LEGO Koncernen meget på sinde. Der arbejdes derfor løbende på at sikre medarbejderne sunde og sikre arbejdsvilkår på alle koncernens lokationer. Det sker i erkendelse af både en menneskelig ret til et ordentligt arbejdsmiljø men også, at sunde medarbejdere der trives godt i deres job, er i stand til at yde en større og mere produktiv indsats. I 2005 blev der udarbejdet og godkendt en ny arbejdsmiljøpolitik, som dækker alle koncernens aktiviteter globalt. Implementering af politikken sker i 2006. Der er udarbejdet en ny arbejdsmiljøhjemmeside for medarbejderne, som forenkler kommunikationen inden for arbejdsmiljø globalt. Der arbejdes fortsat frem mod en global implementering af arbejdsmiljøledelsessystemet OHSAS 18001. Koncernens aktiviteter i Danmark blev certificeret i 2003. Implementeringen i Tjekkiet og USA vil være gennemført ved udgangen af 2006, samtidig med at Billund skal recertificeres. I 2005 er arbejdsmiljøet i Danmark forbedret gennem arbejdet med koncernens arbejdspladsvurderinger. Antallet af registrerede arbejdsmiljøproblemer er i 2005 næsten halveret. Et nyt system til registrering og håndtering af arbejdsmiljøproblemer er klargjort til implementering i foråret 2006. Antallet af registrerede ulykker med fravær til følge er desværre fordoblet, fra 27 ulykker i 2004 til 50 ulykker i 2005. En så kraftig stigning i antallet af ulykker er ikke accep- 18 ÅRSRAPPORT 2005