Social kapital som arbejdsmiljøværktøj

Transkript

1 Social kapital som arbejdsmiljøværktøj Arbejdsmiljødage marts 2015 Hanne V. Moltke & Jens Karlsmose Program for workshoppen Forventningsafstemning Oplæg om social kapital som arbejdsmiljøværktøj Hvad kan social kapital ifølge forskningen og hvad lykkes de bedste med? Hvorfor er social kapital ikke bare en ny trend? Hvordan er det anderledes end fx performance management, AI eller lean? Målinger eller dialog: Hvor er der mest at hente i forhold til social kapital? Fordele og ulemper ved målinger Målinger OG social kapital hvordan kan de berige hinanden Tips til løbende arbejde med arbejdsmiljøet på social-kapital-måden hvad og hvordan? Evaluering 1

2 KORTE MØDER Hvis denne workshop har givet dig noget med hjem, som du kan bruge, hvad har du så fået med dig? Hvis du kunne bestemme én ændring på din arbejdsplads i morgen, som ville øge produktiviteten OG forbedre arbejdsmiljøet på en gang, hvad ville du foreslå? 2

3 Godt samarbejde forudsætter forventningsafstemning: 3

4 Social kapital skabes eller nedbrydes hele tiden Social kapital Virksomhedens sociale kapital er de sociale relationer, som udvikler sig i løsningen af virksomhedens kerneopgave. Det gælder både i relationerne mellem medarbejdere og ledere samt mellem medarbejdere indbyrdes og ledere indbyrdes. Det afgørende er, om disse relationer er præget af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne Peter Hasle m.fl.: Ledelse med social kapital. L&R Business, 2010 Med andre ord: Social kapital påvirkes og skabes af HVORDAN vi gør ting sammen ikke så meget af HVAD vi gør Vi er hinandens arbejdsmiljø 4

5 Gøre det godt/have det godt hvad lykkes de bedste med? Hvad siger forskningen og erfaringene? + Have det Fx: Kager, fælles godt - Gøre det godt kulturelle arrangementer trivselstiltag afkoblet fra kerneopgaven, manglende kompetencer Fx. Kobler trivsel til kerneopgaven: Skabe et samarbejde, der mens det foregår, øger samarbejdsevne, tillid og oplevelse af retfærdighed Fx. Kundetilfredshed, effektivitet, kvalitet i opgaveløsning oplevelse af smerte, antal liggedage, ground time +Gøre det godt Fx. Oplevelse af ikke at have indflydelse på egne vilkår, være presset af nedskæringer, omstruktureringer, manglende balance mellem ressourcer og krav igennem længere tid - Have det godt Fx. Oplevelse af ikke at have indflydelse på egne vilkår, manglende balance mellem ressourcer og krav, for hastige omstruktureringer, mangel på mening Referencer: Jody Hoffer Gittell, Tage Søndergaard Andersen. Enhver model er en forsimpling også denne. Men den kan synliggøre den nødvendige bestræbelse Og NB NFA SOCIAL KAPITAL ER BÅDE HVAD OG HVORDAN - derfor er social kapital anderledes. Social kapital handler om kerneopgaven og fokuserer på den Og social kapital fokuserer på måden man samarbejder om kerneopgaven på fordi forskningen viser, at det påvirker løsningen af kerneopgaven Hvordan Hvad 5

6 HVAD INDVIRKER PÅ GODT ARBEJDSMILJØ? At man sammen rykker med det, man oplever som det vigtige (samarbejdsevne) At man sammen lykkes med det, man oplever som det vigtige (samarbejdsevne) At man sammen med sine kolleger - gør en forskel for nogen (samarbejdsevne) At at der er en sammenhæng mellem krav og vilkår (retfærdighed) At man føler sig ordentligt behandlet (retfærdighed) At man bliver respekteret og oplever tillid til, at man kan løse sine opgaver (retfærdighed og tillid) At ens bidrag til opgaven og fællesskabet ses som relevant (tillid) At ens input i samtaler og til møder ses som relevant (tillid) Fordele ved målinger Hvorfor arbejder vi overhovedet med APV som en måling. Det har ingen sagt, at vi skal men vi kommer nok ikke væk fra det. Det skyldes, at målingen tjener flere formål udover selve arbejdsmiljøet: Som forsikring Vi har kun få tilfælde af. Som ledelsesinformation Vi ligger nogenlunde OK Som udvikling: Vi ligger sådan i forhold til sidste gang Som benchmark: Vi ligger OK i forhold til lignende organisationer Der kan sættes flueben: Vi HAR gennemført APV At man får alle (der svarer) i tale, også dem, der ikke tør sige deres bekymringer højt. 6

7 Ulemper ved målinger Ulempen er, at målingen ikke gør noget ved arbejdsmiljøet i sig selv. Den igangsætter højst en masse forventninger, der af og til opfyldes, men ofte ikke opfyldes Og man kan aldrig nå at arbejde med det hele Sproget i forbindelse med APV er meget lineært. Er problemet løst/ ikke løst? Målingen laves i én kontekst (den enkelte medarbejder foran skærmen eller skemaet) og skal fortolkes og afkodes i en anden kontekst ( hvordan skal man mon forstå, at vi ligger på 2,3 på dette spørgsmål? ) Dem, der ikke tør sige det, de har på hjerte, bliver alligevel nødt til at sige det efterfølgende, hvis der skal kunne gøres noget ved det. Først skal man bruge tid på at lave målingen (20 min. pr. medarbejder samt en stor del tid pr. leder med at verificere antallet af medarbejdere og STOR tid hos HR og ledere med at forberede processen samt få folk til at udfylde skemaet Derpå skal man have dialogmøder og handlingsplaner Hvis man er fræk, kan man hævde, at målingen blot er et fordyrende mellemled. For hvorfor ikke gå direkte til dialogen? Eller lave APV/Arbejdsmiljødrøftelse på andre måder? Målinger kan ofte igangsætte uhensigtsmæssige mønstre, hvis der ikke følges op, så det opleves relevant Medarbejderne har ikke lyst til at komme med forslag Ledelser opfordrer medarbejderne til at komme med forslag Ledelsen følger ikke op eller melder ikke tilbage Medarbejderne kommer med forslag Hvordan får man startet det gode mønster? Hvem skal og kan vise tillid først? 7

8 Mønstre Medarbejderne ønsker mere involvering i forandringsprocesser Hvordan får man startet det gode mønster? Hvem skal og kan vise tillid først? Medarbejderne føler sig ikke involveret og kritiserer den manglende involvering Lederne kommer med flere detaljer Lederne melder ideer til en fremtidig forandring ud Medarbejdere finder udmeldingen uklar og efterspørger flere detaljer Pointer omkring målinger Hvordan arbejde med medarbejdertilfredshedsmålinger og APV HELE TIDEN? uden at spilde tiden? Hvordan kan arbejdsmiljøorganisationen og ledelsen løbende sætte emner af betydning for det gode samarbejde på dagsordenen? Hvad kan social kapital hjælpe med til her? 8

9 9

10 Kontinuerligt arbejde med arbejdsmiljø Et eksempel Tag højde for, at vi ser forskelligt på de samme ting: Find ud af det Knyt det til både kerneopgave/borgere Arbejd både med hvor I allerede lykkes og hvor I bøvler med udgangspunkt i konkrete eksempler Aftal en tidsramme, forpligt jer konkret husk det kan godt være små ting Evaluer både indhold og proces og husk, det kan være ganske små tegn på effekt eller læring At arbejde løbende med social kapital og godt arbejdsmiljø Dobbeltblikket Tag højde for, at vi ser forskelligt på de samme ting: Tal om: hvad er godt samarbejde eller godt arbejdsmiljø for den enkelte? Hvilke elementer består det af? Eksempel: Godt kollegaskab, anerkendelse, god info osv. Vælg et underemne ud og arbejd med en ting ad gangen måske bare i en måned. (Hvis I har en måling, så start derfra, men husk at arbejde med både styrkeemner og udviklingsemner) Knyt det til både kerneopgave/borgere: Arbejd med det ud fra: Hvilken betydning har eksempelvis god info for vores kerneopgave/vores borgere Arbejd både med hvor I lykkes og hvor I bøvler med udgangspunkt i konkrete eksempler Hvor lykkes vi med det? Kom med eksempler? Hvilke konsekvenser har det for opgaven/borgerne? Hvordan kan vi blive endnu bedre til det? Hvor lykkes vi ikke med det? Hvad gik galt? Hvilke konsekvenser havde det for opgaveløsningen/borgerne? Og hvilke for samarbejdet? Hvordan kan vi ændre det? Aftal en tidsramme, forpligt jer konkret og i det små Sæt eksperimenter i gang med eksempelvis fokus på god information. Både leder og medarbejdere sætter sig indsatsmål. Gør det småt, konkret og praktisk Evaluer både indhold og proces og husk, det kan være ganske småt Evaluer med fokus på både effekten på samarbejdet og effekten på borgerne. Hvor har arbejdet med god info gjort jer bedre til at samarbejde? Og hvor er der en effekt at spore hos borgerne? Og hvordan er eksperimentet gået? Var det en god proces? Hvad skal ændres i næste periode, hvor I sætter fokus på noget nyt? 10

11 Tal sammen Hvis den ide I havde i starten af dagen skulle på dagsordenen hvilken lille ting skulle I så først arbejde med? Og hvordan kunne I arbejde med den? Dobbeltevaluering Det, du kom efter I hvor høj grad er vi i fællesskab lykkedes med at skabe noget af det? I hvor høj grad er vi lykkedes med at skabe et lærende samarbejde her? hvor tillid, oplevelsen af retfærdighed og evnen til at samarbejde er blevet styrket? 11

12 Læs mere Om bogen: læs her På lederweb: 7 sprog enhver leder (og medarbejder) bør kende Og: Find os gerne på så vi kan holde kontakten Jens Karlsmose og Hanne V Moltke 12