SE DET FOR DIG : VISUEL KOMMUNIKATION I FORANDRINGSLEDELSE

Transkript

1 SE DET FOR DIG : VISUEL KOMMUNIKATION I FORANDRINGSLEDELSE Marianne Storgaard Postdoc Syddansk Universitet Institut for Entrepreneurskab og Relationsledelse Engstien Kolding mars@sam.sdu.dk Ann Højbjerg Clarke Institutleder, lektor Syddansk Universitet Institut for Entrepreneurskab og Relationsledelse Engstien Kolding ahc@sam.sdu.dk 1

2 SE DET FOR DIG : VISUEL KOMMUNIKATION I FORANDRINGSLEDELSE Resumé Denne artikel omhandler, hvordan - og med hvilke mål - visuel kommunikation kan anvendes som kreativ metode i forandringsledelse. I de fleste virksomheder er der stort fokus på de interne forandringsprocesser, og i denne sammenhæng har visuel kommunikation som ledelsesværktøj fået en stadigt stigende opmærksomhed. Den teoretiske forståelse af forandringsledelse som disciplin har udviklet sig markant over årene og spænder således fra på den ene side en meget planlagt og præskriptiv tilgang til på den anden side at være meget mere emergent. Denne divergens i synet på forandring har betydning for, hvordan visuel kommunikation inddrages som værktøj i forandringsledelsesprocesser. Artiklen her præsenterer en overbliksmodel over fire forskellige typer af visuel kommunikation, hvor det i den ene ende af skalaen forstås som et middel til at understøtte en topdown styret envejskommunikation af forandringsinitiativer, mens det i anden ende af skalaen anskues som en kollaborativ metode til at skabe gensidig forståelse og udvikling af problemstillinger knyttet til forandring. Introduktion Ingen særlig forklaring er nødvendig, når fokus er på organisatorisk forandring. Mange vil mene, at forandring er en form for konstant, som organisationer altid må forholde sig til (f.eks. Elving, 2005), mens andre vil sige, at selv forandring forandrer sig (Marques, 2008). I de fleste organisationer er der i dag så stort fokus på forandring og på de ledelsesmæssige udfordringer, som følger med, at forandringsledelse opleves at være en grundlæggende disciplin forbundet med et sæt evigt efterspurgte og nødvendige ledelsesmæssige kompetencer (Senior, 2002). Graetz går så langt som til at sige, at few would dispute that the primary task for management today is the leadership of organizational change (Graetz, 2000: 550). Én meget central kompetence, som knytter sig til forandringsledelse er intern kommunikation. Kommunikation anskues ofte som organisationens kerneproces (Weick, 1979), fordi alle organisatoriske processer er created and recreated in the acts of communication between members (Ledema and Wodak, 1999: 7). Forståelsen af, hvordan man kan kommunikere omkring en forandringsproces, og af hvordan kommunikation generelt skaber fælles bevidsthed før, under og efter en forandringsproces, er en meget aktuel udfordring for kommunikationsforskere (Jones et al, 2004). Studier af kommunikationens rolle i forandringsprocesser har blandt andet fokuseret på temaer som medarbejderinvolvering (f.eks. Langer og Thorup, 2006; Lewis, 1999), betydningen af kommunikation til og fra mellemlederniveauet (f.eks. Covin og Kilmann, 1990) og på en skelnen mellem kommunikation som middel til hhv. at stimulere forandringsparathed og til at skabe sammenhængskraft i organisationen (f.eks. Elving, 2005). Generelt er der en anerkendelse af, at der med de mange og stadigt hyppigere organisationsforandringer følger et nyt fokus på, hvordan kommunikationsprocesserne og ikke mindst synet på disse forandrer sig 2

3 tilsvarende (Jones et al, 2004). Jones et al (2004: 723) argumenterer således, at this state of continual change means that communication processes are also changing both to create and to reflect the new structures, processes, and relationships. Målet med artiklen her er at kaste lys over ét af de felter på området, som vinder indpas i disse år, og som ikke har fået udpræget opmærksomhed i litteraturen nemlig visuel kommunikation i forandringsledelse. Visuel kommunikation har rødder tilbage til forhistoriske hulemalerier og er altså langt fra nogen ny disciplin, men indenfor de seneste årtier har vi oplevet en eksplosion i udbredelsen af visuelle kommunikationsformer (ex. Baudrillard, 1994, Debord, 1992), som kommer til udtryk gennem bl.a. fotos, film, tv, websites osv. Visuel kommunikation adskiller sig på mange måder fra den verbale kommunikation (Pink 2001; Rose 2007; Spencer 2011) og har længe været anerkendt for at have en særlig kognitiv og hukommelsesrelateret gennemslagskraft (Anderson 1980; Tversky 1974). Ifølge Bell og Davison (2013) har denne eksplosion i udbredelsen af visuel kommunikation en afsmittende effekt på forskellige akademiske discipliner, som har bevæget sig fra the linguistic turn (Rorty, 1979) i retning mod et øget fokus på the pictorial turn (Mitchell, 1994) og det kommer blandt andet til udtryk gennem etablering af tidsskrifter såsom Visual Studies og Visual Communication. Bell og Davison fokuserer på brugen af visuel kommunikation i ledelsesforskning, og de argumenterer på grundlag af et omfattende litteraturreview, at visuality and vision remain underexplored and undertheorized in the management studies literature (Bell & Davison, 2013: 169). Hvor visuel kommunikation har vundet stor indpas i visse organisatoriske discipliner, som eksempelvis marketing (Schmitt og Simonson, 1997), peger Zhang (2012) på en åbenbar mangel på en innovativ brug af visuel kommunikation indenfor de generelle ledelsesdiscipliner. Ledelsesverdenen har godt nok de seneste år vist en øget interesse i visuel kommunikation, hvilket er illustreret af populariteten af udgivelser som Osterwalder og Pigneurs Business model generation og Roams The back of the napkin. Men trods det er der bred enighed (f.eks. Eppler & Bresciani, 2013; Platts & Tan, 2004) omkring Zhangs argument, at recent great advances of information visualization and visual languages have not been utilized in the management field (Zhang, 2012: 340). Med artiklen her vil vi hente den visuelle kommunikation ind i den teoretiske kontekst omkring forandringsledelseslitteraturen. Vi undersøger, hvordan forskellige former for visuel kommunikation har forskellige forudsætninger og kan argumenteres at være baseret på forskellige forståelser af den grundlæggende relation mellem forandringsagenten og dennes omgivelser. På grundlag heraf foreslår vi at opdele visuel kommunikation i forandringsledelse i fire kategorier, nemlig effektive datarepræsentationer, formfuldendte formidlinger, kollaborative iterationer og spørgende rammesætninger. I det følgende vil vi først introducere en grundlæggende forståelsesramme i forandringsledelseslitteraturen. Dernæst vil vi definere og diskutere koncepterne visualisering og visuel kommunikation, hvorefter hovedvægten af artiklen lægges på etablering af en firedeling af brugen af visuel kommunikation i forandringsledelse. Artiklen trækker på illustrative eksempler fra et empirisk feltarbejde hos designafdelingen i en stor dansk virksomhed. Designafdelingen har en særlig funktion som inspirator og facilitator i virksomhedens forandringsprocesser, og medarbejderne i denne afdeling har særligt gode forudsætninger for at tage forskellige metoder til visuel kommunikation i anvendelse. De 12 kvalitative interviews blandt virksomhedens designansatte, som ligger til grund for studiet her, blev gennemført i foråret

4 Forandringsledelse i forandring Gennem mere end et halvt århundrede har forandringsforskere baseret sig på idéen om, at organisationer forandrer sig gennem planlagt forandring. Med udgangspunkt i Lewins (1951) klassiske tretrinsmodel opfattes en forandringsproces først at skulle igennem en unfreezing -fase, hvor gamle strukturer, processer, kultur og adfærd må kasseres, før nye kan adopteres i en change -fase, og en ny stabilitet i organisationen kan opnås gennem refreezing (f.eks. Bamford og Forrester, 2003). Denne forståelse af forandring har vist sig uhyre holdbar og fungerer stadig som en form for generisk opskrift på organisationsforandring (Weick og Quinn, 1999). Som Hendry (1996: 624) udtrykker det: Scratch any account of creating and managing change and the idea that change is a three-stage process which necessarily begins with a process of unfreezing will not be far below the surface. Selvom modellen har vist stor bredde og gennemslagskraft (Bamford og Forrester, 2003), har den imidlertid også mødt en del kritik, ikke mindst fordi den baserer sig på antagelsen om, at organisationer opererer under konstante forhold, og at de kan forandre sig efter på forhånd planlagte mønstre og således kan bevæge sig fra én stabil tilstand til en anden (f.eks. Burnes, 2004; Wilson, 1992). Yderligere er Lewins tænkning blevet kritiseret for at være betinget af forhåndsdefinerede mål, metoder og tidsplaner, hvilket argumenteres ikke at kunne fungere i en moderne organisatorisk kontekst, hvor forandring ofte må foregå både kontinuerligt, hurtigt og improviseret (Burnes, 1996, 2004). Samtidig anskues planlagt forandring typisk som en top-down proces, hvor toppen af organisationen identificerer behovet for forandring og driver de efterfølgende processer igennem. Det vil ifølge kritikere være problematisk, da toplederne sjældent alene vil have det fornødne indblik i de komplekse organisatoriske sammenhænge til at kunne føre en forandring hensigtsmæssigt igennem (Wilson, 1992). Som respons på den megen kritik af konceptet omkring planlagt forandring har en alternativ tilgang vundet indpas i forandringsledelseslitteraturen, nemlig idéen om emergent forandring. Forskere argumenterer her, at forandring sker så hurtigt og kontinuerligt, at det er umuligt for en topledelse at identificere, planlægge og implementere den nødvendige organisatoriske respons (Kanter et. al, 1992), hvorfor det er nødvendigt i højere grad at uddelegere ansvaret for forandringsledelse bredt i organisationen (Wilson, 1992). Ifølge den emergente tilgang skal forandring ikke opfattes som en lineær serie af events, som løber af stabelen inden for en afgrænset periode. Det skal snarere ses som en fortløbende tilpassen til evigt foranderlige omstændigheder både indenfor organisationen og i dennes omgivelser (Burnes, 2004; Dawson, 1994). Som Burnes udtrykker det, er emergent forandring less dependent on detailed plans and projections than on reaching an understanding of the complexity of the issues concerned and identifying the range of available options (Burnes, 1996: 13). For at kunne håndtere den kompleksitet og usikkerhed, som organisationen hele tiden befinder sig i, må forandringsagenterne konstant forholde sig lærende til omgivelserne, så strategiudvikling og forandringer generelt baseres på, hvordan organisationen som helhed tilegner sig, fortolker og forholder sig til informationer udefra (Dunphy og Stace, 1993). Således vil en top-down-styret tilgang til forandringsledelse typisk blive erstattet af en mere kollaborativ tilgang, hvor alle har mulighed og ansvar for at byde ind. Set fra et emergent forandringsperspektiv vil en tretrinsmodel i modsætning til Lewins model følge sekvensen freeze, rebalance, unfreeze. Den indledende freeze -fase vil her betyde, at man fokuserer på en enkelt sekvens eller enhed i organisationen og skaber tydelighed og 4

5 fælles forståelse af de mønstre, som viser sig netop her (f.eks. Argyris, 1990, Fiol og Huff, 1992). Rebalance vil involvere en omfortolkning af en given setting eller problemstilling, og endelig vil unfreeze -fasen, som Weick og Quinn (1999: 380) udtrykker det, betyde to resume improvisation, translation, and learning in ways that are now more mindful of sequences, more resilient to anomalies, and more flexible in their execution. Emergens-tilgangen til forandring er relativt ny i sammenligning med den planlagte tilgang, og den kritiseres for ikke at pege på nogen form for teknikker eller praktiske guidelines for, hvordan man som organisation tilgår og forholder sig til forandringsprocesser (Bamford og Forrester, 2003; Wilson, 1992). Faktisk karakteriserer kritikere tilgangen som værende en ret spredt gruppe af modeller og forståelser, som primært har det tilfælles, at de forholder sig kritisk til den planlagte tilgang (Bamford og Forrester, 2003). De to grundlæggende forskellige forståelser af forandringsprocessen modstilles ofte som to yderpunkter på et kontinuum, hvor der således i den ene yderlighed er tale om en meget planlagt, præskriptiv og top-down styret tilgang til forandringsledelse, mens der i den anden yderlighed snarere er tale om en emergent, kollaborativ tilgang. Derved tegner der sig to meget forskellige udgangspunkter for, hvordan man som forandringsagent kan kommunikere omkring forandringer og de opgaver, som knytter sig dertil. Med planlagt forandring er der tale om bevidste handlinger, hvor a change agent deliberately and consciously sets out to establish conditions and circumstances that are different from what they are now and then accomplishes that through some set or series of actions and interventions (Ford and Ford, 1995: 543). I denne sammenhæng vil der således typisk være tale om top-down styret kommunikation, hvor højere placerede ledere og forandringsagenter på forhånd har besluttet, hvad der skal ske og på grundlag heraf kan informere ansatte længere nede i systemet om behovet for forandring, hvad forandringen indebærer, og hvilken betydning det konkret vil få for dem. Denne form for forandringskommunikation får imidlertid kritik af fortalere for en mere emergent forståelse af forandring (Allen et al., 2007; Beer, 2001), som argumenterer, at kommunikation omkring forandringsbehov og initiativer nødvendigvis må gå begge veje og bero på både vertikale og horisontale kommunikationsstrømme. Særligt manglen på bottom-up kommunikation, påpeger Beer (2001: 241), kan være en silent killer, som kan blokere forandrings- og læringsprocesser i organisationen. Tilsvarende peger Hargie og Tourish (2000: 7) på, hvordan den laterale kommunikation har stor betydning for evnen til at skabe innovation og forandring. De argumenterer, at konsekvensen af, at grupper internt i organisationen arbejder isoleret og har et minimalt niveau af indbydes kommunikation, er, at the locomotive of change slows to a crawl. I stedet vil fortalere for perspektivet omkring emergent forandring argumentere, at de mest betydningsfulde forandringsinterventioner sker gennem alle de små dagligdags dialoger i organisationen (Barrett et al, 1995; Dixon, 1997). Forandringsagentens kommunikative rolle bliver her at skabe dialog og sense making (Weick, 1995) omkring de forandringsinitiativer, som allerede florerer. Gennem dialog bliver individer og grupper i stand til at skabe det, som Weick og Quinn (1999: 381) kalder a shared set of meanings and a common thinking process. Forudsat at man stiller sig åben overfor andre vinkler og synspunkter, får man gennem dialog mulighed for at lære nyt. Schein udtrykker det således: The most basic mechanism of acquiring new information that leads to cognitive restructuring is to discover in a conversational process that the interpretation that someone else puts on a concept is different from one s own (Schein, 1996: 31). 5

6 Visuel kommunikation et bredt spektrum af virkemidler Visualisering, og den visuelle tænkning, er traditionelt blevet set som en modpol til verbal tænkning. Hvor verbal tænkning på den ene side beskrives som intellektuel, rationel, analytisk og systematisk, beskrives visuel tænkning på den anden side som intuitiv, non-rationel og usystematisk (Brumberger, 2007). Men i en kritik af denne dual knowledge thesis (Coyne & Snodgrass, 1991) argumenterer Arnheim: What we need to acknowledge is that perceptual and pictorial shapes are not only translations of thought productions, but the very flesh and blood of thinking itself (Arnheim, 1969: 134). Brasseur definerer visuel tænkning som en aktiv og analytisk proces til visuel idegenerering og problemløsning. Processen involverer accessing one s visual imagination, whether in mental imagery or through drawing (Brasseur, 1993: 130). Andre opererer med begrebet visual literacy, hvilket i meget brede vendinger defineres som the use of visuals for the purpose of communication, thinking, learning, constructing meaning, creative expression, aestetic enjoyment (Avgerinou & Ericson, 1997: 284). Blandt forskere, som specifikt fokuserer på visuel kommunikation inden for ledelse, hører Eppler og Brisciani (2013) som opererer med konceptet management visualization og som fremhæver hvordan visualisering kan fremme kollaborative aktiviteter i organisationer. Inden for samme tænkning fokuserer David Sibbet (2013) i sin bog Visual Leaders: New tools for visioning, management and organization change på visuel facilitering, som han definerer som the growing practice of visually facilitating strategic planning, strategy implementation, team building, group problem solving and the many types of group work (2013: xvi). Mange konsulentvirksomheder bruger i dag visuel kommunikation i deres arbejde med at understøtte strategiudvikling, innovation og alle former for planlægning, og mange virksomheder generelt bruger i stigende grad visuelle virkemidler i deres daglige praksis. Et vidnesbyrd herom er de mange praktisk rettede visualiseringskurser som efterhånden tilbydes erhvervslivet. Eksempelvis udbyder Journalisthøjskolen i Århus nu et kursus i grafisk facilitering, som de præsenterer på følgende måde: Grafisk facilitering er en metode til at arbejde med og formidle komplekse budskaber på en indbydende, tankevækkende og engagerende måde. Gennem simple visualiseringer og en stærk procesforståelse tager man modtageren med ind i kommunikationen gennem visuelle fortællinger. Generelt peger Epler og Platts (2009) på et stadigt voksende behov for, at ledere udvikler visuelle kommunikationskompetencer: Our recommendation to managers is to add expertise in visualization techniques into their repertoire of managerial skills, and to use visualization techniques - appropriately - to aid strategic sensemaking in business environments (Eppler og Platts, 2009: 67). Visuel kommunikation har, som det fremgår af ovenstående, fundet anvendelse i et bredt spektrum af forskellige sammenhænge og har samtidig også fået forskellige betydninger afhængigt af, i hvilken kontekst og til hvilket formål det har fundet anvendelse. I det følgende henter vi konceptet omkring visuel kommunikation ind i den teoretiske og praktiske kontekst omkring forandringsledelse og forsøger dermed at skabe et overblik over hvordan de visuelle virkemidler finder forskellige udtryk og anvendelser. Med afsæt i en forandringsforståelse, karakteriseret ved et kontinuum fra planlagt til emergent forandring, opdeler og beskriver vi den visuelle kommunikation i fire grupper, med hver deres forståelse for roller og kommunikationssigte og med hver deres visuelle virkemidler. 6

7 Visuel kommunikation i forandringsledelse en overbliksmodel Klassisk forandringsledelseslitteratur baserer sig typisk på idéen om planlagt forandring. Eventuelle behov for at gennemføre forandringsprojekter i organisationen identificeres og prioriteres på topledelsesgangen, hvor også diagnoser og valg af forandringsstrategi finder sted. De valgte strategier og løsninger kommunikeres derefter ud i organisationen, typisk gennem meget top-down styrede kommunikationsprocesser. Således vil forandringskommunikationen, den visuelle kommunikation inklusive, oftest fokusere på meget konkrete spørgsmål om, hvad der skal kommunikeres til hvem og hvordan alt sammen styret og planlagt fra et topledelsesperspektiv. Denne traditionelle tilgang til forandring og forandringskommunikation kritiseres i stigende grad for at være meget partiel og ensidig. Hayes skriver således: Communication strategies emerge from existing practices with little hard thinking about communication strategies and little, if any, attention to reviewing the consequences of the approach (Hayes, 2010: 177). Selvom der er generel accept af behovet for, at forandringsprojekter køres løbende og succesfuldt igennem (By, 2005), viser studier, at op mod 70 % af alle forandringsinitiativer slår fejl (Balogun & Hailey, 2004). Med afsæt deri peger By på, at den lave succesrate kan være en indikation på en fundamental mangel på holdbare forandringsmodeller (By, 2005). Derfor er der også stadig mere opbakning omkring en mere emergent tænkning, hvor forandring ikke som udgangspunkt anskues som noget, der planlægges og gennemføres et sted i organisationen, men snarere som noget der opstår og udvikles med bidrag fra og i samarbejde med alle i organisationen. Denne emergente forandringsforståelse vil naturligt have betydning for, hvordan visuel forandringskommunikation iscenesættes og formidles. I figur 1 outlines fire grundlæggende forskellige tilgange til forandring og tilsvarende fire forskellige bud på, hvordan den visuelle kommunikation former sig på grundlag deraf. Baserer man sig på en klassisk, planlagt og præskriptiv tilgang til forandring, vil man typisk anskue forandringskommunikation som en top-downstyret ledelsesopgave. Som følge deraf vil kommunikationen typisk være fagligt fortættet envejskommunikation og de visuelle virkemidler vil være koncentreret om det vi her kalder effektive datacontainers. Bevæger vi os lidt ned ad kontinuummet for planlagt versus emergent forandring bliver forandringskommunikationen mere målrettet omend stadig ikke udpræget involverende. Der vil altså primært være tale om top-down-styret envejskommunikation, men ledelsen og andre centrale forandringsagenter vil her have skarpt øje for, hvordan man bedst rammer de udvalgte målgrupper med en gennemtænkt og -fortolket formidling. De visuelle virkemidler, som følger med denne form for kommunikation er tilsvarende fortolkede og forfinede, og disse har vi derfor givet titlen formfuldendte formidlinger. Med en mere emergent forandringsforståelse til grund flytter næste kategori sig væk fra en kommunikationstilgang, hvor der udelukkende er tale om færdige fortællinger om på forhånd besluttede forandringsstrategier, for i stedet at bruge den visuelle kommunikation som en form for eksplorativ eksemplificering. Tilgangen er mere kollaborativ, og selvom ledelsen eller andre forandringsagenter stadig lægger ud med at sætte scenen og retningen for en given forandringsproces, så vil forandringen nu være til forhandling og der vil være åbenhed for at alle kan byde ind og påvirke processen. Den visuelle kommunikation, som følger denne tilgang kalder vi kollaborative iterationer. Sidste kategori af visuelle virkemidler er karakteriseret som spørgende rammesætninger og baserer sig på en meget emergent og kollaborativ forandringsforståelse, hvor alle har mulighed for at byde ind i prioritering, implementering og kommunikation af forandringen. 7

8 Figur 1: Fire former for visuel kommunikation Effektive datacontainers Forandringsledelse er et felt, hvor komplekse informationer skal formidles, fortolkes og forstås ofte under ekstremt tidspres. Virksomhedernes datamængder forekommer at vokse konstant, og med denne udvikling følger et øget behov for overblik, på grundlag af hvilket virksomheden som helhed skal kunne konkludere og reagere hurtigt. I forandringskommunikationen tyr ledelse og andre centrale forandringsagenter derfor ofte til forskellige former for datavisualisering, fordi denne form for visuel kommunikation er en hurtig og effektiv strategi til at optimere og undgå informationsoverload. Denne form for visuel kommunikation tager form som numeriske og kvantitative tabeller, diagrammer og grafer og er ifølge Zhang den mest udbredte form for visualisering i ledelsespraksis (Zhang, 2012). Hvor brugen af sådanne effektive data containers generelt finder stor udbredelse til formidling af alle former for teknisk og ekspertrelateret viden, ofte med hjælp af forskelligt computersoftware, vil det i forandringsledelsessammenhæng også være en typisk strategi for ledelsen at ty til, når der eksempelvis skal formidles økonomiske nøgletal, og når ekspertviden skal formidles bredt. Målgruppen, som en virksomhedsledelse skal kommunikere til i forbindelse med forandringsprojekter, er ofte stor og diversificeret, og ofte skal der videreformidles input fra et bredt spektrum af forskellige specialister. Og netop her er datacontainers en effektiv vej til at integrere mange forskellige typer af specialistviden og til hurtigt at formidle store mængder data. Med afsæt i en planlagt forandringsstrategi vil denne form for visuel kommunikation bære præg af typisk at være top-downstyret envejskommunikation. Datacontainer-visualisering er det meget udbredte svar på det meget konkrete, formidlingstekniske spørgsmål om, hvordan man lettest og mest effektivt får kommunikeret status og viden ud i organisationen. En udfordring kan imidlertid være, at man med denne form for visuel formidling er så fokuseret på, hvor meget information visualiseringerne kan rumme, at man glemmer hvem målgruppen er, og hvorvidt de reelt vil være interesserede og i stand til at rumme så store og fortættede informationsmængder. I vores case virksomhed udtrykker en medarbejder det med følgende: 8

9 Vores ledere bruger generelt rigtig mange grafer og søjler til at skabe et visuelt overblik over det, der jo tit er ret komplekse informationer omkring f.eks. finansielle analyser og strategiske nøgletal osv. Og nogle gange kan der godt gå lidt ingeniør i den, så man forsøger at proppe lidt for meget teknisk og strategisk viden ind i visualiseringerne og måske glemmer lidt at tænke på, hvem der er målgruppen og om de overhovedet kan kapere al den information. Clampitt et al. (2000) beskriver denne kommunikationsstrategi Spray and pray, fordi det baserer sig på idéen om, at ledelsen kommunikerer mest mulig information ud i organisationen i det håb, at medarbejderne selv er i stand til at sortere relevant fra mindre relevant. Clampitt et al. sår derfor tvivl om effektiviteten i denne form for kommunikation, fordi den har tendens til at glemme at fortolke budskabet til den relevante målgruppe: The motives seem admirable because managers often assume that more information equals better communication and decision making. Simple, yes. Effective, rarely (2000: 47). Hvor datacontainers i mange sammenhænge vil være en meget effektiv, praktisk og virkningsfuld form for visuel kommunikation, vil der altså være en tendens til, at udgangspunktet for kommunikationen primært er baseret på afsenderens/ledelsens virkelighed. Man kommunikerer det, som optager ledelsen, og gør ikke meget for at fortolke eller bearbejde informationen. Man involverer ikke modtageren og forholder sig ikke indgående til, hvordan informationen modtages. Formfuldendte formidlinger I ledelseslitteraturen er visuel kommunikation ofte fortolket som et vigtigt led i en lean-orienteret procesledelse, hvor simple visuelle ikoner anvendes til at skabe et utvetydigt overblik over roller og arbejdsprocesser (f.eks. Murata & Katayama, 2013). Galsworth (2005) opererer i denne sammenhæng med konceptet Visual management, som hun beskriver ved følgende: Visual Management is a workplace that is a self-ordering, self-explaining, self-regulating and self-improving environment where what is supposed to happen does, on time, every time because of visual solutions (2005: 10). Indholdet i den visuelle kommunikation er meget simpelt, nøje gennemtænkt og målrettet modtagergruppen, så deres adfærd påvirkes mest muligt. Under kategorien, som vi her har kaldt formfuldendte formidlinger hører visual management og alle andre former for visuel kommunikation, hvor kommunikationsvejen stadig er envejs top-down, fordi man som udgangspunkt baserer sig på idéen om, at viden, overblik og styring udgår fra toppen af organisationen, men hvor målgruppen er nøje tænkt ind. I casevirksomhedens designafdeling er denne form for visuel kommunikation meget udbredt, ikke mindst når man skal formidle viden (insights) om brugerpræferencer og -adfærd videre til organisationen. Vi har præsenteret vores insights via videoklip. Og vi har lavet store foamboards med talebobler. Det at gøre vores insights visuelle er enormt vigtigt, fordi det virker. Vi har lavet tegneserier f.eks. af et eller andet workflow, som en medarbejder skal arbejde efter. Andre gange har vi lavet videoklip, som gennemgår de forskellige ting, der skal 9

10 gøres det afhænger af modtageren. Altså, vi skal ikke komme med en PowerPoint fyldt med tekst. Det virker ikke nær så godt. Vi skal være meget visuelle. De visuelle virkemidler er, som det fremgår her, mange, meget gennemtænkte i forhold til målgruppen og ofte meget kreativt gennemførte. Med denne form for visuel kommunikation følger et stort, ofte æstetisk arbejde, som skal gøre budskabet indbydende og engagerende for modtageren. Der kan konkret være tale om alt fra slideshows, til diverse fysiske udformninger af visuelle præsentationer. Der er stadig tale om envejskommunikation, hvor forandringsagenten her designeren skal overbevise sit publikum om en given forandringsplan, men der ligger her et stort forarbejde i at fortolke budskabet, så det sælger sig bedst muligt til modtageren. Vi snakkede og vi snakkede, og vi lavede alle mulige undersøgelser, indtil vi på et tidspunkt blev enige om at prøve at lave drømmebilledet. Altså sådan et billede, hvor vi tog alle vores vigtige produkter og satte sammen i en 3D tegning, sådan som vi forestillede os, at det ville se ud. Vi lavede kæmpe posters med al vores branding. Vi havde lastbiler og bygninger og grafisk materiale, og det hele var bare lækker, lækker, lækker.og fra det sekund, det var bare wow. Jeg kan huske, at vores CEO sagde: "Jeg er ligeglad med, hvad det koster. Det vil vi, det her. Det har vi bestemt os for. " I et tekstuelt kommunikationsunivers, kalder Clampitt et al. (2000) denne kommunikationsstrategi for tell and sell, fordi man former et budskab meget målrettet med den hensigt at overbevise og sælge en forandringsidé igennem. Problemet er, ifølge Clampitt et al., at afsenderen af kommunikationen stiller sig selv i en position af mere-viden. Der er et relativt ensidigt fokus på envejs-formidling af ledelsens/forandringsagentens tænkning og der er ikke levnet meget plads og energi til at lytte og få feedback fra modtageren. I lidt kritiske vendinger skriver Clampitt således: Assuming that employees are passive information receivers, these executives rarely think that feedback is necessary. They may also believe that they are in the position to know all the key organizational issues. These assumptions are dubious at best (2000: 47). Formfuldendte formidlinger har vist sig meget medrivende og effektfulde og har tæt kobling til marketing- og reklameverdenen formidlingsstrategier. I en organisatorisk forandringskontekst kan en kritisk vinkel afhængigt af synet på planlagt versus emergent forandring imidlertid gå på, at afsenderen af den visuelle kommunikation handler ud fra en overbevisning om at kende alle behov og mål for en given forandringsproces. Set fra forandringsagentens synspunkt, er der tale om en envejs-kommunikation, hvor alle de rigtige svar på forhånd er kendt. Udfordringen for forandringsagenten er alene, at han skal overbevise sit publikum. Så visualiseringsdelen er faktisk ufattelig vigtig i den her proces. Ja, visualisering er alt. Men du skal visualisere det rigtige. Altså, du kan snakke om det rigtige i 100 år, uden at der er nogen, der fatter det. Det handler om at have det rigtige og så visualisere det. Den grundlæggende antagelse som præger tilgangen her er, at forandring prioriteres og besluttes oppefra. Resten af organisationen informeres når beslutningerne er truffet og typisk sker denne kommunikation altså via flot præsenterede formfuldendte formidlinger. Denne kommunikationsstrategi 10

11 har vist sig at have så stor effekt, at den mange steder sætter standarden for, at al forandringskommunikation skal formidles på et højt æstetisk og kreativt niveau. Men et relevant spørgsmål kommer til syne, når der med denne tænkning som grundlag opstår forandringsidéer nede i organisationen. Hvordan skal disse idéer trænge igennem lydmuren af højt prioriterede og højt profilerede forandringsinitiativer, som er født og formidlet af ledelsen? Det kræver både tid og et særligt sæt af formidlingstekniske evner at nå et tilstrækkeligt højt visuelt formidlingsniveau til at kunne sælge en idé igennem. Og har man ikke det fornødne beredskab til denne form for formidling, risikerer nogle idéer at tabe konkurrencen om ledelsesmæssig opmærksomhed og prioritering alene på grund af for få formidlingstekniske point. Vi får rigtig mange idéer her i huset, men når du sender en idé op i systemet, så skal du virkelig brænde for den hele vejen, for at få den igennem. Og typisk bliver man mødt med opfordringen: "lav lige en forretningsplan". Så er det jo lige pludselig ikke bare en idé. Så er det et fuldtidsarbejde at lave en forretningsplan, hvis det skal laves ordentligt. Kravet til det materiale, vi skal aflevere her internt i virksomheden er utroligt højt, der skal jo nærmest sådan nogle halvprofessionelle præsentationer til. Det er svært at slippe igennem med en håndtegning... Når jeg har haft en idé, så sidder jeg og tegner på et A4 papir sådan lidt tændstikmandagtigt. Og det sælger ikke. Kollaborative iterationer I modsætning til den traditionelle opfattelse af forandring som værende planlagt og præskriptiv er der i dag et tiltagende fokus på det emergente og kollaborative aspekt af forandring og på de visuelle virkemidler som følger med. Epler og Bresciani (2013) anskuer images not just as data containers but as collaboration tools for managers (2013: 147), og de fokuserer således på de kollaborative dimensioner af visualisering. Gennem et review af studier på området viser de, hvordan kollaborativ visualisering i form af blandt andet skitser, prototyper mv. kan anvendes i ledelsesdicipliner som led i idégenerering, beslutningstagen, planlægning og videndeling. Her er der ikke længere tale om envejskommunikation, hvor ledelsen eller forandringsagenten på forhånd har besluttet målet med en given forandringsproces. Der er i højere grad tale om at anvende visuel kommunikation som et relationelt udviklingsværktøj ved hjælp af hvilket, man kan udforske og udvikle sammen og derigennem udfordre hinandens antagelser og tænkninger. Kategorien kollaborative iterationer beskriver således en tilgang til visuel kommunikation, hvor ledelsen/forandringsagenten ikke længere nødvendigvis er omdrejningspunktet for organisatoriske forandringsprojekter, men hvor de i højere grad blot sætter scenen tegner første skitse, billedligt talt for derefter at åbne scenen, så andre parter i organisationen kan byde ind. Lettice og Brayshaw (2007) beskriver det således: By allowing people to openly discuss the strategy, facilitated by the visual picture and a series of structured questions about that picture, communication is encouraged. People feel valued by being included and involved in the discussion and debate about the strategy. It also influences them to feel ownership for the strategic direction of the organization (Lettice og Brayshaw, 2007: 156). 11

12 Forandringskommunikation og udvikling sker gennem løbende iterationer af et udspil, som typisk introduceres af forandringsagenten, hvor alle kan byde ind, og hvor forandringsagentens rolle primært er at lægge ud, samle op og binde sammen. Eppler og Bresciani (2013) argumenterer, at visualisering dermed bliver langt mere og langt vigtigere end blot simpel præsentation. Visuel kommunikation kommer i stedet til at danne grundlag for nye måder at samarbejde på: The power of visualization to enable effective and seamless collaboration (especially across disciplinary boundaries) even exceeds its potential to improve communication. In fact, limiting the use of visualization to the mere presentation aspect would not do it justice for the realm of management (2013: 146). Hos casevirksomheden fortæller en medarbejder om et samarbejde med en kunde, som her tjener som et udpræget eksempel på en kollaborativ iteration. Vi lavede på et tidspunkt et brugerstudie på nogle mindre produkter i Holland. Jeg har papir og blyant med, så jeg sidder og observerer brugeren og tegner og skitserer. Han kommer med nogle informationer undervejs. "Kunne det være sådan og sådan?", spørger jeg og viser ham min skitse. "Nej, nej, men det kunne også være sådan og sådan", siger han og tager selv blyanten og tegner videre på skitsen. Altså den form for udvikling på stedet, det giver bare noget. Visuel kommunikation er i denne forståelsesramme ikke længere blot envejs-kommunikerede præsentationer. Blyanterne ligger klar så andre kan skitsere videre på det som er skabt ændre på aspekter og tilføje nye. Gennem visualisering opnås således en hurtig vej til at opdage fejl og blindgyder, og der skabes grundlag for en frugtbar udviklingsproces, hvor udvikleren i samarbejde med andre interagerer omkring f.eks. en skitse, nærmest som i en konversation. Visualisering kan således ses som et group thinking tool (Henderson, 1999), fordi det kan bidrage til at skabe et fælles mentalt billede af et projekt, som kan fremme forståelse og danne grundlag for fælles diskussion og udvikling på tværs i gruppen. Sanders og Stappers (2008) opererer i denne sammenhæng med begrebet co-creation, som de beskriver som any act of collective creativity, i.e. creativity that is shared by two or more people. (Sanders & Stappers, 2008: 6). Ifølge Sanders og Stappers fordrer cocreation en tro på at alle er kreative og i stand til at byde konstruktivt ind i en forandringsproces, men de mener imidlertid at this is not a commonly accepted belief, particularly amongst those in the business community (Sanders & Stappers, 2008: 9). De argumenterer yderligere at embracing participatory thinking flies in the face of the expert mindset that is so prevalent in business today. The existing power structures in companies are built on hierarchy and control. It is very difficult for those who have been successful while being in control to give it up now or to imagine a new way of doing business that can also be successful (Sanders & Stappers, 2008: 9). Sanders og Stappers peger dermed på nogle centrale udfordringer i brugen af kollaborative iterationer. De udfordrer traditionelle tænkninger omkring rolle-, magt- og ansvarsfordeling i organisationer og kalder på en mere emergent og kollaborativ tilgang til det interne samarbejde, hvilket de mener vil være vejen frem i mange udviklingsorienterede processer. 12

13 Åbne og spørgende rammesætninger Truly practical men give their minds free play about a subject without asking too closely at every point for the advantage to be gained; exclusive preoccupation with matters of use and application so narrows the horizon as in the long run to defeat itself. It does not pay to tether one s thoughts to the post of use with too short a rope (Dewey, 1910/1997: 139). Sådan lyder et citat fra Deweys klassiske bog How we think. Og netop måden vi tænker på, sætter mange på prøve, når forandringstilgangen bliver meget emergent og den visuelle kommunikation kommer til udtryk som åbne og spørgende rammesætninger. Einsteins velkendte citat om at vi ikke kan løse problemer ved at tænke på samme måde som da vi skabte dem" får betydning på den måde, at skal der skabes nytænkning og gennemgribende forandring, så er der behov for at sætte tanken fri og altså undlade at holde sin egen tænkning i for kort snor. De visuelle virkemidler skal, når vi taler åbne spørgende rammesætninger ikke nødvendigvis sætte en ledelsesdefineret scene. Målet er her snarere at give frit spil, så virkemidlerne nærmere blot er det blanke papir eller måske kassen med legoklodser, som således blot skaber rammer og afsæt for den visuelt baserede kollaborative kommunikation og udvikling. Roos at al. (2004) har gennem et action research studium, hvor brugen af legoklodser spillede en central rolle, fundet, at hvis man ønsker at skabe innovativ strategiudvikling, er der behov for stille sig åben for en langt mere emergent tilgang til forandring og for udviklingsprocesser som i langt højere grad involverer visuelle objekter: The overall lesson for managers is that if you are striving for innovative strategy content, then start by innovating your strategy process. One way to do this is to ensure that the mode of activity includes multiple dimensions of experience, and keeping an open attitude toward emergent change. Another way to innovate the process is to extend the media currently used by integrating three-dimensional objects (Roos et al, 2004: 565). Denne tilgang, argumenterer de, stimulerer til at bring hidden insights to the surface and generate entirely new ideas about their firm s situation (Roos et al, 2004: 565). I vores casestudium kommer denne tilgang til udtryk i måden, som designerne holder sig åbne overfor nye trends og udviklingsmuligheder i markedet. Vi går ud blandt brugerne med det formål at få inspiration til, hvor er der et potentiale. Hvor er der et forandringsbehov? Det kigger vi efter hele tiden. Det er det, som hele tiden sætter nye idéer i hovedet på os. Vi ser rigtigt meget på megatrends og teknologiudvikling. Tingene går simpelthen så stærkt, så vi kan ikke kun tage udgangspunkt i de udsagn, brugerne kommer med. Vi skal kigge på de behov, de har, og på hvordan, vi tror, deres behov vil udvikle sig i fremtiden. Når den visuelle kommunikationsstrategi hedder åbne og spørgende rammesætninger får forandringsagenten en mere tilbagetrukken, faciliterende rolle. Sanders og Stappers (2008) udtrykker det således: It becomes evident that we need to learn how to facilitate people s expressions of creativity at all levels. This means leading, guiding, and providing scaffolds, as well as clean slates to encourage people at all levels of creativity (Sanders & Stappers, 2008: 14). 13

14 Opsummerende diskussion Som det fremgår af ovenstående, kan visuelle kommunikationsvirkemidler anvendes på en række forskellige måder og med en række forskellige mål for øje. Derfor er det vigtigt, at man i brugen af de forskellige virkemidler gør sig klart, hvorvidt afsender og modtager forholder sig til forandring som værende planlagt eller emergent, og hvorvidt kommunikationen herunder skal foregå envejs eller som led i en fælles proces, hvor flere kan byde ind. Herefter er der en bred palet af visuelle virkemidler, som man med stor effekt kan trække ind i kommunikationen af forandringsprojekter. Lindquist (2013) illustrerer med følgende beskrivelse den spændvidde som visuel kommunikation dækker over: One way to grapple with complexity is with visualization technologies, ranging from projecting findings from large data sets, to finding creative ways to display information, to engage staff and communities in recognizing complexity and identifying strategic directions (Lindquist citeret i Sibbet, 2013: xvii). I et casestudie af brugen af visualisering i strategisk ledelse finder Eppler og Platts (2009), at de forskellige visuelle virkemidler har stor effekt og gennemslagskraft, men de understreger også, at visuel kommunikation kan være forbundet med forskellige drawbacks og potentielle risici. Hvis den visuelle kommunikation ikke er velvalgt, velargumenteret, -forklaret, -præsenteret og dokumenteret, kan det føre til misforståelser og utydelig kommunikation: If used ineffectively, visualization can lead to superficial analysis, overgeneralization, and to the mere illusion of deep understanding (2009: 63). Derfor er det vigtigt, at man i brugen af visuel kommunikation træffer bevidste valg om mål og midler, og at man til stadighed forsøger at udfordre egne og andres antagelser om hvordan forandringskommunikation skal formidles og hvorfor. 14

15 Referencer Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P. & Irmer, B. E. (2007). Uncertainty during organizational change: Managing perceptions through communication. Journal of Change Management, 7 (2), p Anderson, J. (1980). Cognitive Psychology and its Implications. San Francisco, CA: Freeman. Argyris C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn & Bacon. Armenakis, A. A., Harris, S.G. & Mossholder, K.W. (1993). Creating readiness for organizational change, Human Relations, 46 (6), p Arnheim, R. (1969). Visual Thinking. Berkeley: University of California Press. Avgerinou, M. & Ericson, J. (1997). A review of the concept of Visual literacy, 28 (4) p Balogun, J. & Hailey, V.H. (2004). Exploring strategic change, 2nd edn. London: Prentice Hall. Bamford, D. R. and Forrester, P. L. (2003). Managing planned and emergent change within an operations management environment, International Journal of Operations & Production Management, 23 (5), p Barrett, F.J., Thomas G.F. & Hocevar, S.P. (1995). The Central Role of Discourse in Large-Scale Change: A Social Construction Perspective. Journal of Applied Behavioral Science, 31 p Baudrillard, J. (1994). Simulacra and Simulation. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. Beer, M. (2001). How to develop an organization capable of sustained high performance: Embrace the drive for results-capablity development paradox. Organizational Dynamics, 29 (4), p Bell, E. & Davison, J. (2013). Visual Management Studies: Empirical and Theoretical Approaches. International Journal of Management Reviews, 15 p Brasseur, L. (1993). Visual thinking in the English department, Journal of Aesthetic Education, 27 p Brumberger, E. (2007). Making the Strange Familiar: A Pedagogical Exploration of Visual Thinking, Journal of Business and Technical Communication, 21 (4) p Burnes, B. (1996). No such thing as... a one best way to manage organizational change, Management Decision, 34 (10), p

16 Burnes, B. (2004). Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics, 4th edn. Harlow: Prentice Hall. By, R.T. (2005) Organisational Change Management: A Critical Review. Journal of Change Management, vol.5 (4) p Clampitt, P.G., DeKoch, R.J. & Cashman, T. (2000) A strategy for communicating about uncertainty. The Academy of Management Executive, 14 (4) p Coyne, R.D. & Snodgrass, A.D. (1991). Is designing mysterious? Challenging the dual knowledge thesis. Design Studies, 12 (3) p Dawson, P. (1994). Organizational Change: A Processual Approach, London: Paul Chapman. Debord, G. (1992). Society of the Spectacle. London: Rebel Press. Dewey, J. (1910/1997). How We Think. Mineola, NY: Dover. Dixon, N.M. (1997). The hallways of learning. Organizational Dynamics, 25 p Dunphy, D. & Stace, D. (1993). The strategic management of corporate change, Human Relations, 46 (8) p Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change, Corporate Communications, 10 (2), p Eppler, M. J. & Bresciani, S. (2013). Visualization in Management: From Communication to Collaboration. Journal of Visual Languages and Computing 24, p Eppler, M.J. & Platts, K.W. (2009). Visual strategizing. The Systematic Use of Visualization in the Strategic-Planning Process, Long Range Planning, 42 p Fiol, C. M. & Huff, A.S. (1992). Maps for managers: where are we? Where do we go from here? Journal of Management Studies, 29 p Galsworth, G. D. (2005) Visual Workplace, Visual Thinking. Portland, Oregon: Visual-Lean Enterprise Press. Graetz, F. (2000). Strategic change leadership, Management Decision, 38 (8), p Hayes, J. (2010). The theory and practice of change management, 3 rd edn. New York: Palgrave Macmillan. Henderson, K. (1999). On Line and on Paper. Cambridge, MA: MIT Press. 16

17 Hendry C. (1996). Understanding and Creating Whole Organizational Change through Learning Theory. Human Relations, 49 p Iedema, R., & Wodak, R. (1999). Introduction: Organizational discourses and practices. Discourse and Society, 10, p Jones, E., Watson, B., Gardner, J. & Gallois, C. (2004). Organizational Communication: Challenges for the New Century, Journal of Communication, 54 (4), p Kanter, R. M., Stein, B. A. & Jick, T. D. (1992). The Challenge of Organizational Change, New York: The Free Press. Langer, R. & Thorop, S. (2006). Building trust in times of crisis, Corporate Communication: An International Journal, 11 (4), p Lettice, F. & Brayshaw, K. (2007). Using graphical techniques to communicate strategy: an exploratory study. Strategic Change, 16 p Lewin, K. (1951). Field theory in social science: selected theoretical papers. New York: Harper & Row. Lewis, L. (1999). Disseminating information and soliciting input during planned organizational change, Discourse and Society, 13 (1), p Marques, J. (2008). Making the best of the inevitable: Change. Journal of Global Business Issues, 2 (2), p Mitchell, W.J.T. (1994). Picture Theory. Chicago, IL: University of Chicago Press. Murata, K. & Katayama, H. (2013). A study of the performance evaluation of the visual management case-base: development of an integrated model by quantification theory category III and AHP. International Journal of Production Research, 51 (2). Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Wiley. Pink, S. (2001). Doing Visual Ethnography. London: Sage. Platts, K. & Tan, K.H. (2004). Strategy visualization: knowing, understanding, and formulating, Management Decision 42 (5) p Roam, D. (2008). The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures, New York, Portfolio. 17

18 Roos, J., Victor, B. & Statler, M. (2004). Playing seriously with strategy. Long Range Planning, 37 p Rorty, R. (1979). Philosophy and the Mirror of Nature. Princeton, NJ: Princeton University Press. Rose, G. (2007). Visual Methodologies, 2nd edn. London: Sage. Sanders, E. B.-N. & Stappers, P. J. (2008). Co-creation and the new landscape of design. CoDesign, 4 (1) p Schein E. H. (1996). Kurt Lewin s change theory in the field and in the classroom: notes toward a model of managed learning. Systems Practice, 9 (1) p Schmitt, B. H. & Simonson, A. (1997). Marketing Aesthetics The Strategic Management of Brands, Identity and Image, The Free Press. Senior, B. (2002). Organisational Change, 2nd edn. London: Prentice Hall. Spencer, S. (2011). Visual Research Methods in the Social Sciences. London: Routledge. Tversky, B. (1974). Eye fixations in prediction of recognition and recall. Memory and Cognition, 2 p Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing, 2nd edn. Reading, MA: Addison-Wesley. Weick K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Weick, K.E, & Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. Annual review of Psychology, 50, p Wilson, D. C. (1992). A Strategy of Change, London: Routledge. Zhang, K. (2012). View points: using visual languages in management, Journal of Visual Languages & Computing, 23 (6), p