Virginia Mason i Region Syddanmark. Region Syddanmarks Eftermiddagsuniversitet. Jan Rich Simonsen, 9. december 2015

Transkript

1 Virginia Mason i Region Syddanmark. Region Syddanmarks Eftermiddagsuniversitet Jan Rich Simonsen, 9. december 2015 Program : Dagens program : Hvad er Virginia Mason, og hvorfor Partnerskab? : Virginia Masons grundlæggende ideer og metoder : Pause : Partnerskab i praksis - Transformationsprocessen : Forbedringsworkshops, Forbedringsledelse og forbedringskultur 1

2 Virginia Mason Health System Integreret sundhedssystem Non-profit 336 senge Otte lokaliteter 500 læger 6,000 ansatte Lægelig videreuddannelse Forskningsinstitut Foundation Virginia Mason Institute 2015 Virginia Mason Institute 3 2

3 Hvad er Lean? Den simpleste, og muligvis mest elegante definition af Lean kommer fra Taiichi Ohno fra Toyota, i to dele: Total eliminering af spild Spild er alt som ikke tilfører værdi set fra patientens/ kundens perspektiv Taiichi Ohno Grundlægger af Toyota Production System 5 Respekt for mennesker Lean er et integreret system, med medarbejderne og udvikling af medarbejderne i centrum gensidig respekt for hinanden og hinandens roller er forudsætningen for god problemløsning Lean er et kvalitetsinitiativ Lean er et sæt af redskaber og et ledelsessystem til at skabe kontinuerlige forbedringer og medarbejdertilfredshed en metode som tillader os at løse problemer der er vigtige for os som ledere og som organisation. (Lean Hospitals, Mark Graban) 6 3

4 VM er mere end Lean redskaber VM arbejder med: Lean redskaber og forbedringsmetoder, involvering af medarbejdere, Lean tænkning proces fokus, Just-in-time, Kvalitetssikringsmetoder, Innovation Directed Creativity, P3, Lærende organisation, Ledelse VM er et integreret system hvor alle disse elementer fungerer sammen omsat til konkret praksis 7 Indsats på sygehusniveau 4

5 Partnerskab med Virginia Mason Hvorfor? og Hvordan? 10 5

6 Hvorfor et Forbedringssystem på Sygehus Lillebælt? 1) Kvaliteten sættes under pres af de økonomiske vilkår Sygehus Lillebælt er effektivt. Men fortsat effektivisering alene med fokus på reduktions af omkostninger kan sætte kvaliteten under pres. Behov for en metode der kan sikre kontinuerlig udvikling af kvaliteten under de gældende økonomiske vilkår 2) Kvaliteten skal styrkes gennem reduktion af spild på hospitalsniveau Fordi spild koster ressourcer, og tager klinikernes tid, med noget som ikke giver værdi for patienten Reduktion af spild vil styrke både kvalitet og økonomi fordi unødvendige opgaver og arbejdstid fjernes fra arbejdsprocesserne En sygehusindsats forankret i medarbejderne og lederne i klinikken for at sikre effekt og fastholdelse af resultater. Fra Økonomi og Kvalitet under pres Til Eliminer spild Styrke kvalitet Sund økonomi 11 God kvalitet koster mindre Kvalitetsforbedringer Sund økonomi Lean lærer os at se kvalitesforbedringer som midlet til omkostningsreduktion, en bedre tilgang end direkte og alene at fokusere på omkostninger. (Lean Hospitals, M. Graban, side 10) 12 Fra reduktion af omkostninger Til reduktion af spild Styring af ressourcer går fra alene fokus på reduktion af omkostninger, til samtidigt fokus på reduktion af spild. 6

7 Forbedringssystemets værdier: 1. Patienten først Indlysende men i en travl hverdag mange hensyn der hele tiden skal balanceres optaget af at være professionelle Patienten først er hospitalets øverste strategiske mål; tydeligt overalt på hospitalet 13 Patienterne indgår i forbedringsarbejdet Alle forslag til forbedringer på Forbedringsworkshops vurderes på om de i sidste ende giver værdi for patienten Forbedringssystemets værdier: 2. Stræb efter den højeste sikkerhed og kvalitet Lean er et kvalitetsinitiativ Metoder og værktøjer til at skabe forbedringer i sikkerhed og kvalitet 14 Målet er at skabe en forbedringskultur hvor alle medarbejdere og ledelserne er involveret i, og har kompetencerne til at kontinuerligt at forbedre kvaliteten 7

8 De, der er tættest på patienten, har oftest den bedste viden om eventuelle problemer og deres løsning! Forbedringssystemets værdier: 3. Medarbejderne er drivkraften i at skabe forbedringer Det forudsætter: Synlig ledelse Træning af medarbejderne i VMPS redskaber og metoder Organisatorisk gennemsigtighed Involvering af medarbejderne i forbedring af deres eget arbejde Forbedringsworkshops designet så de skaber grundlaget, rammerne og ledelsesopbakningen til at udvikle og gennemføre forbedringer. 16 8

9 Forbedringssystemets værdier: 4. Ledelsesfokus mod der hvor arbejdet udføres - genba Parallel implementering Succes med Lean er betinget af en parallel implementering af Lean værktøjer og Lean Ledelse Ledelse med stærkt proces- og resultat-fokus 17 Ledelsen skal sikre en velfungerende Forbedringsmodel Ledelse retter sig mod der hvor arbejdet udføres genba Lederens rolle: sætte rammerne for forbedringer, facilitere, coache medarbejderne i forhold til at skabe og implementere forbedringer. Forbedringssystemets værdier: 5. Eliminer spild og optimer ressourcer i forhold til hvad der giver værdi for patienterne. Fokus på at fjerne spild Fokus på processerne 18 Fokus på kvalitet Kvalitetsforbedringer bliver midlet til omkostningsreduktion 9

10 Formål med Forbedringssystemet At etablere et Forbedringssystem for hele Sygehus Lillebælt, der sætter medarbejdere og ledelser i stand til kontinuerligt at udvikle kvaliteten og at fastholde en sund økonomi. 19 I partnerskab med Virginia Mason Institute Transformation på sygehusniveau Skal man høste det fulde udbytte af de moderne metoder til skabe forbedringer i Sundhedsvæsenet. Er det nødvendigt at gå fra enkeltstående udviklingsprojekter eller indsatser, til en gennemgribende fælles tilgang til ledelse og gennemførelse af kvalitetsforbedringer på Sygehus niveau. 20 (Pointe fra forordet til Transforming Health Care, Charles Kenny, 2011) 10

11 Lean Transformation Structure-Lillebaelt Partnership Team guides the Production System transformation during the first year through: Provision of oversight and support for oeducation and Training Plan oengagement and Pace oinfrastructure/resources ocommunications Identification and sanctioning of Value Stream focus areas for VST s Review, approval and monitoring of progress of each VST Kaizen Plan Partnership Team Value-stream Sponsor Team (VST) has operational accountability for: Development of a high-level Value Stream Map (VSM) and Kaizen Plan Identification and sponsorship of improvement work, including Rapid Process Improvement Workshops (RPIW) to support reduction of waste and elimination of defects within their VSM Monitoring implementation of improvement work including tracking of event newspaper and re-measure completion and overall VSM metrics The Executive Sponsor will be a Partnership Team representative Value-stream Sponsor Team Value-stream Sponsor Team Kaizen Plan RPIWs Kaizen Plan RPIWs 2015 Virginia Mason Institute 11

12 Hvordan implementeres Forbedringssystemet og forbedringskulturen I praksis? Strategien står på to ben: 1) Forbedringsledelse Et fælles lederuddannelsen i Forbedringsledelse 2) Forbedringsworkshops En fælles metode til gennemførelse af Forbedringsworkshops 23 Parallel implementering - igen Succes med Lean er betinget af en parallel implementering af Lean værktøjer og Lean Ledelse Forbedringsworkshops fokus på processen 24 Ledelsessystemet sikrer at Forbedringssystemet omkring forbedringsprocesserne er på plads, så organisationen kontinuerligt kan skabe forbedringer. Ledelsessystemet sikrer et closed loop system der skaber fokus på processerne - forbedringsprocesserne. 12

13 Ledelsessystemet sikrer et Cloosed loop system der skaber fokus på processerne og dermed forbedringsprocesserne Møder hvor medarbej derne inddrages Ledernes standard arbejde Forbedrings metoder Visuel ledelse Elements of Daily Management 1. Visual Management Create linked visual systems that drive action 6. Daily Kaizen Coaching staff ideas through Daily Management 2. Daily Accountability Process Establish rounding process at all levels 5. Discipline Leaders consistently verify the health of processes and systems 3. Leader Standard Work Leaders routinely complete key activities necessary to run and improve their business 4. Root Cause Analysis Asking why and using data and analysis to attack problems 2015 Virginia Mason Institute 26 13

14 27 RPIW WSL Certification Pathway RPIW WSL Certification Candidate RPIW Team Leader RPIW Workshop Leader Certified RPIW Workshop Leader VMPS RPIW Certifcation Coursework Sensei evaluates understanding and application of VMPS RPIW tools and methods and recommends advancing to RPIW TL apprentice or further study Serve as Team Leader for an RPIW Sensei evaluates performance and recommends advancing to WSL apprentice or further RPIW TL apprentice experience Serve as Workshop Leader for an RPIW Sensei evaluates performance and recommends VMPS RPIW certification or further RPIW WSL apprentice experience Educate others in VMPS Coach staff in completing Everyday Lean Ideas Serve in Workshop Leader and Team Leader roles for RPIWs Complete minimum annual requirements for maintaining certification 2009 Virginia Mason Medical Center 14

15 Advanced Lean Training Course Forberedelsen 29 ALT - Indhold Virginia Mason Production System Value and waste 5S Visuel control Mistake Proofing Jidoka Flow of Medicine Standard Operations Value Stream Mapping Kanban Setup Reduction Level Production Product Quantity Analysis Level Production Process Flow Charting Autonomous Maintenance Continuous Flow Promoting Change Sustaining the Work 30 15

16 3 centrale elementer fra Advanced Lean Training Course Værdi og spild Forestilling om vs Observation af 31 Standard Operations 1. Spild eller Muda Spild er alt som ikke tilfører værdi set fra kundens perspektiv Værdi kan kun defineres af den ultimative kunde 32 På et hospital med patienten i toppen af den strategiske pyramide, er det patienten der definerer hvad der er værdi Det er kun meningsfuldt at udtrykke værdi i relation til et specifikt produkt/ specifik proces som patienten har behov for til en specifik pris og på et specifikt tidspunkt. (Womack and Jones, Lean Thinking) 16

17 33 2. Forestilling om vs Observation af Work-as-Imagined vs Work-as-Done (Scientific Management, empiriske stiduer) Don t trust the process until you have seen it with your own eyes. (VM sensei.) 34 Observer der hvor arbejdet udføres gå til Genba Skab sammenhængskraft mellem niveauerne i organisationen 17

18 3. Standard Operation Standard Operation er en specifik observations og analyse metode til at fastlægge og dokumentere den mest effektive måde arbejdet kan udføres på. - dvs. fastlægge og dokumentere Best Practice De fem trin i Standard Operation: Step 1: Dokumenter aktuelle arbejde Step 2: Analyser aktuelle arbejde Step 3: Definer Best Practice / Standard arbejde Step 4: Bestem hvor mange medarbejdere der er behov for for at udføre arbejdet Step 5: Gennemfør forbedringer og dokumenter det nye standard arbejde Importance of Standard Operations Without standards, there can be no improvement Taiichi Ohno Founder of the Toyota Production System 2015 Virginia Mason Institute 36 18

19 Step 1: Document the current state - Go to the genba to carefully observe the work - Document workspace and flow on a Standard Work Sheet Document: workspace, flows, WIPS, quality checks and safety precautions Step 2: Analyze the Current State Show the combination of manual and machine work for one person against takt time on the Standard Work Combination Sheet. 19

20 Step 2: Analyze the Current State Visually depict the workers cycle time against takt time in order to balance the work across the process on the Percent Load Chart Selecting times - use Standard Work Sheet 40 20

21 Value Stream Map a) Use template or draw your own 2015 Virginia Mason Institute 41 High Level Value Stream Example Line is busy Calls abandoned No wheelchair available Missing charts Incomplete documentation Unsatisfactory films Inadequate supplies Scheduling Patient calls and schedules appointment through the call center CT 11 mins PT 9 mins CO 0 min VA 0 min NVA 11 mins %VA 0 % %NV 100% A Wrong patient info 3060 mins Process variation Check-in Patient walks in and checks-in at the front desk Physician Consult Patient proceeds to exam room and consults with physician X-ray Patient proceeds to have x-ray done as ordered by physician Waiting in line CT 15 mins PT 2 mins CO 0 min VA 0 min NVA 15 mins %VA 0% %NV 100% A Missing info 34 mins 27 mins 2 mins Waiting for MD CT 14 mins PT 12 mins CO 0 min VA 10 mins NVA 4 mins %VA 29 % %NV 71% A Missing equipment Waiting for x- ray Wrong order CT 25 mins PT 21mins CO 0 min VA 15 mins NVA 10 mins %VA 60% %NV 40% A Process variation Wrong body part Visit Discharge Patient works with staff to wrap up visit CT 5 mins PT 5 mins CO 0 min VA 5 mins NVA 0 min %VA 100% %NV 0% A Process variation LT 3193 mins PT 49 mins CO 0 min VA 30 mins NVA 3163 mins %VA 1% %NVA 99% TT 12 mins 2015 Virginia Mason Institute 21

22 Forbedringsworkshop 5 hele dage, hvor 5-8 klinikere arbejder med løsning af specifikke problemstillinger Dag 1: Undervisning, problemafgræsning og idegenerering Dag 2-5: Idegenerering, afprøvning og tilretning af ideer i samarbejde med klinikken Dag 5: Præsentation af arbejdet for klinikken 43 Forbedringsworkshops - en fælles metode med fokus på: Dét, der giver værdi for patienten At eliminere spild. At gøre medarbejderne, tættest på patienten, til omdrejningspunkt i forbedringsarbejdet. At uddanne medarbejdere i forbindelse med workshops At sikre at relevante medarbejdere deltager i forbedringsworkshops uanset, hvilken afdeling de arbejder i. At sikre opfølgning på og fastholdelse af forbedringer. At sikre ledelseskraft i forbedringsarbejdet. At opbygge en forbedringskultur 44 22

23 Forbedringsworkshop Uge 1 Uge 2 Uge 3 Uge 4 Uge 5 Uge 6 Observationer Møde 1 Møde 2 Møde 3 Møde 4 Forberedelse af workshop Dataindsamling Uge 7 w o r k s h o p Uge 8 Uge 9 Uge 10 Uge 11 PDSA PDSA PDSA 30 dages status Fortsat afprøvning og tilpasning af løsninger 60 dages 90 dages Målinger og hvad har vi lært? Accountability Wall Value Stream Map Balanced Scorecard RPIW in Process Kaizen Action Plan 2015 Virginia Mason Institute 23

24 Balanced Scorecard Section Examples Quality Service Delivery Morale Cost Infection Rate Error Rate Clinical Outcome Measures Hospital Readmissions Patient Satisfaction Patient Access Call Abandonment Rate Lead Time Wait States Length of Stay Staff Satisfaction Supply Availability Equipment Availability Inventory Cost per Visit Overtime Revenue Variance Expense Variance 2015 Virginia Mason Institute RPIW Details RPIW RPIW Pre Planning identify a Sponsor identify genba identify Process Owners identify dates identify event leaders identify VSM boundaries RPIW Planning Planning Meeting 1 Planning Meeting 2 Planning Meeting 3 Planning Meeting 4 Friday Prior to RPIW RPIW Week Monday Tuesday/Wednesday Thursday Friday Post RPIW Implementation Re measurements 60 Day Update RPIW Pre Planning identify a formal Sponsor(s) identify affected genba identify Process Owners identify dates for the RPIW identify event leaders identify preliminary value stream boundaries 2009, Virginia Mason Medical Center 24

25 RPIW Details RPIW RPIW Pre Planning identify a Sponsor identify genba identify Process Owners identify dates identify event leaders identify VSM boundaries Planning Meeting 1 One Sponsor must be available at planning meeting Minimum: Must have basic process steps listed on VSM form completed prior to meeting RPIW Planning Planning Meeting 1 Planning Meeting 2 Planning Meeting 3 Planning Meeting 4 Friday Prior to RPIW RPIW Week Monday Tuesday/Wednesday Thursday Friday Post RPIW Implementation Re measurements 60 Day Update Meeting goals: review value stream map discuss team members and advisory group identify administrative tasks needing completion discuss Preparing the People discuss RPIW Implementation Checklist 2009, Virginia Mason Medical Center 50 25

26 51 RPIW Cycle Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 Week 8 Week 9 Week 10 Week Days 90 Days Initial Observations Planning Meeting 1 Planning Meeting 2 Planning Meeting 3 Planning and Preparation Phase Identify sponsors Identify genba Identify team members Identify WSL and TL Identify Process Owner Identify Advisory members Identify Process Boundaries Collect data Declare Targets Prepare the Home Team Communicate to organization Coordinate with Sensei Planning Meeting 4 R P I W PDSA PDSA PDSA 30 Day Report Re measure & Lessons Learned Implementation Phase Debrief with sponsors, sensei and process owners Complete Final Report Complete Kaizen Newspaper items Communicate to home team Communicate to organization Implement plan Re measure targets Gather feedback from home team Report results of RPIW 26

27 RPIW Roles Team Member Workshop Leader Team Leader Sponsor Participants and Roles Process Owner Lean Resources Advisory Group Home Team 2009 Virginia Mason Medical Center RPIW Workshop Leader Accountable for RPIW success Provide leadership for data collection Lead planning meetings Lead final report out Lead post RPIW debriefs Serve as technical consultant and expert for VMPS Coach and assist Team Leader Serve as primary faculty for RPIW teaching 2009 Virginia Mason Medical Center 27

28 RPIW Team Leader Primary person on point for data collection Coordinate and direct daily RPIW teamwork Communicate sponsor feedback to RPIW team Create daily RPIW agendas Maintain team integrity throughout workshop Serve as faculty for RPIW teaching 2009 Virginia Mason Medical Center Dataindsamling 8 pt. er fulgt på forskellige dage i tidsrummet

29 8 pt. er fulgt på forskellige dage i tidsrummet 8-16 Patientens opholdstid i skadestue Tid hvor pt. er set af personale (sekretær, sygeplejerske, læge og rtg.) 4 timer, 4 min. 19 min. 3 timer, 14 min. 30 min timer, 45 min. 18 min. 2 timer, 34 min. 7 min. 2 timer, 19 min. 15 min. 1 time, 59 min. 15 min. 1 time, 50 min 16 min. 1 time, 21 min 17 min

30 59 Resultater 60 30

31 RPIW Designed Around the Plan Do Study Act (PDSA) Cycle Observe and develop a new vision Rapid implementation. Give it a try. Plan Do Act Study What have we learned? How will we change our process and our thinking? Study the results Virginia Mason Medical Center Ideer fra Forbedringsworkshoppen i uge 39, i Akutmodtagelsen Modtageteam med læge og sygeplejerske undersøger pt. på stue 7+8 Sekretær triagerer de nemme patienter Cetreaskærm flyttes til stue 7 Roller synliggøres med armbånd Patienter skal aflevere kort til rtg. Og når de kommer retur til sekretær Rtg. Beskrivelser foreligger kort tid efter 62 31

32 Workshop Report Out

33 Forbedrings workshop: Partnerskabsgruppe Forbedringsteam Onkologisk Afd. Sponsor Team 1 Akutmodtagelsen Sponsor Team 2 Rygcenteret Sponsor Team 3 Urologisk Afd. Sponsor Team 4 Etc. Workshop 1 Uge 22, 2015 Workshop 1 Uge 39 Workshop 1 Uge 6, 2016 Etc. Workshop 2 Uge 26, 2015 Workshop 2 Januar, 2016 Workshop 2 Uge 14, 2016 Workshop 3 Uge 47, 2015 Etc.. Etc. Etc. Forbedringsledelse: Formål Baseret på den træning som alle ledere på Virginia Mason modtager. Virginia Mason Institutes beskrivelse af formålet: Deltagerne lærer at bruge VMPS redskaber på deres eget arbejdsområde, coache deres medarbejdere gennem PDSA cykluser, og holde deres team informeret om organisatoriske og lokale lean forbedringer gennem rapportering. 66 Deltagerne forberedes til at lede forandringer effektivt ved at udvikle standard arbejde for ledelse at det daglige arbejde, at engagere medarbejderne I daglige forbedringer, at skabe redskaber der tidstro kan visualisere afdelingens aktiviteter. Deltagerne lærer at organisere og indkalde daglige tavlemøder, at udføre analyser / root cause analyses, og udvikle kaizen planer sammen med medarbejderne. 33

34 Ledelsessystemet omkring forbedringsprocesserne Ledelsessystemet består af den disciplin, den daglige praksis og de redskaber der er brug for for at etablere og fastholde et vedholdende, intensivt fokus på processerne. (Creating a Lean Culture, side 8) Procesfokus skabes gennem: Visuel ledelse Møder hvor medarbejderne inddrages Ledernes standard arbejde opfølgning på forbedringer og på et velfungerende Forbedringssystem. 67 Transformation til fælles ledelsessystem Transformation på sygehus niveau skaber grundlaget for et fælles ledelsessystem Derfor uddannelse af direktion, alle afdelingsledelser, og funktionsledere 68 Vil du skabe en forbedringskultur - må du forandre dit ledelsessystemet. Kultur udspringer af hvad vi erfarer på arbejdspladsen Lederne må derfor gå foran og i praksis vise hvad en forbedringskultur er. 34

35 Undervisningsplan for Forbedringsledelse /Lean for Leaders. (For ca. 60 afdelingsledelser og ca. 400 mellemledere) 2015 Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj 2016 Jun Aug. Hold 1 Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Dag 6 Hold 2 Hold 3 Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 1 Dag 2 Dag 3 Etc. Dag 1 Dag 2 Fase 3 Lang sigt 2 Udbredelse 1 Opbygning 1/ / / År Forbedringsledelse Form o Forberedende læsning, ca. 650 sider. o Består at 6 kursusdage, med 4 5 ugers mellemrum. 70 o Mellem kursusgangene er der hjemmearbejde svarende til 2 arbejdsdage 35

36 Procesfokus i ledelse Konventionel ledelse har først og fremmest fokus på resultaterne I Forbedringsledelse supplerer man med et proces fokus, udover resultatfokus. Fokus på processerne vil føre til resultater You learn to trust that results will take care of themselves when you take care of the process (Creating a Lean Culture, David Mann, side 5) Ledelse retter sig mod det udførende niveau genba Krav til lederrolle: Drive din afdeling, og udvikle din afdeling Frame the problems Respect for People forudsætning for kvalitet i problemløsning 71 Respect for People James P. Womack Ask employees for the problems with the way the work is being done Have a dialogue with employees to determine the real problem Ask employees what is causing the problem and have a dialogue about root cause Ask what should be done about the problem get multiple solutions Ask how everyone (manager and employees) will know when the problem has been solved how do we measure Have employees set out to implement the solution 2015 Virginia Mason Institute 72 36