Blok 2: Hvordan opbygges et kollaborativ

Transkript

1 Blok 2: Hvordan opbygges et kollaborativ

2 Operationalisering af et kollaborativ Har en defineret start og slutdato ( normalt 6-18 mdr.) Deltagerne er xx antal i teams på forskellig niveau og med forskellige roller i organisationen Der deltager fra teams Der benyttes collaborative ressourcer falkutet, teams, materialer og metoder til at skabe ambitiøse og vedvarende forbedringer i deres organisation Mål: at få skabt de resultater, der kan lukke gabet mellem nuværende og ønsket praksis inden for et specifikt emne IHI, Breakthrough Series College, Pre-work, oct. 2016

3

4 Forbedringsledelse Infrastruktur for data, kommunikation og kompetenceudvikling i forbedringsmetoder

5 Indledende fase Udvælge område og udarbejde strategi: Projektet uddybes Det overordnede mål konkretiseres Delmål opstilles Drøftelse med interessenter Oprettelse af lokale styregrupper, herunder projektteam

6 Forbedringsledelse Infrastruktur for data, kommunikation og kompetenceudvikling i forbedringsmetoder

7 Udvikle indhold og mål Det Nationale kvalitetsprogram Apopleksipakken i regionalt regi Tidlig opsporing af kritisk sygdom DSFP i samarbejde med ekspertgruppe afprøver de nye indikatorer til pakken Tidlig opsporing ift. selvmordsrisiko

8 Forbedringsledelse Infrastruktur for data, kommunikation og kompetenceudvikling i forbedringsmetoder

9 Forberedelsesfasen Planlægge processen Udvælgelse af deltagende team og pilot afsnit Finde gab mellem nuværende og ønsket praksis Konkretiserer mål og indikatorer for indsatsområdet Seminar for ledere, projektledere hvilke forventninger er tilstede-> forbedringsledelse Coaching til den videre proces Præsentation af div. Værktøjer til brug i forbedringsarbejdet

10 Forbedringsledelse Infrastruktur for data, kommunikation og kompetenceudvikling i forbedringsmetoder

11 Læringsseminar (LS) Uddannelse af de enkelte team i forbedringsmetodik forberedelse til aktionsperioderne Uddannelse af ledere i forbedringsledelse Vidensdeling på tværs af teams/kommuner/hospitaler Omdrejning: Vilje - ideer - udførelse

12 Forbedringsledelse Infrastruktur for data, kommunikation og kompetenceudvikling i forbedringsmetoder

13 Aktionsperioder Actionsperioder er de tidspunkter, hvor forandring sker, og processer forbedres og læringen tilegnes PP:11. Great Learning Sessions: Part Two, BTS, oct 2016

14 Forbedringsledelse Infrastruktur for data, kommunikation og kompetenceudvikling i forbedringsmetoder

15 Eks. Fra Det nationale kvalitetsprogram Lærings- og kvalitetsteam

16 Lærings- og Kvalitetsteam - LKT Et lærings- og kvalitetsteam er et nationalt netværk af klinikere og ledere fra relevante afdelinger og enheder samt en ekspertgruppe, der arbejder med kvalitetsforbedringer på et udvalgt område med afsæt i kliniske kvalitetsdatabaser. Danske Regioner:

17 Formål med LKT Understøttelse af det kliniknære kvalitetsarbejde, indenfor et fælles klinisk område, til gavn for brugerne sikre læring på tværs af landsdele Medvirke til opbygning af forbedringskultur Danske Regioner:

18 Eksempel på organisering Danske regioner -

19 Roller i Kollaborative Styregrupper på flere niveauer Ledere(direktion, afdelingsledelse, afsnitsledelse, sponsor) Projektleder Forbedringsteam(Tværfagligt, incl. patienter/borgere/pårørende) Ekspertgruppe Faglig følgegruppe

20

21 Styregruppe overordnet niveau Leder projektet Har mulighed for at justere projektet undervejs Udvælger deltagere Nedsætter fakultet Opsætter de overordnede mål

22 Styregruppe -lokalt at opbygge vilje i organisationen til forbedringsarbejdet at udvælge pilotenheder og medlemmerne af forbedringsteamene at afsætte nødvendige ressourcer, tid, økonomi, support til forbedringsarbejdet at hjælpe med at sætte mål for teamene at kvalitetsafdelingen stiller konkrete ressourcer, fx hjælp til data, til rådighed for teamene at efterspørge data og resultater af teamenes arbejde at fjerne barrierer for forbedringsarbejdet at formidle forbedringsresultaterne af teamenes arbejde at udvikle en strategi for spredning Forberedelsespakken for kommunerne, DSFP 2016

23 Ledelse af kollaborative Support teams i deres forbedringsarbejde Opbyg samarbejde og del viden og resultater, vær transperant, giv tid og plads til forbedringsarbejdet Vurdere fremdrift og efterspørg resultater Opbyg infrastruktur og nedbryd siloer Hight impact leadership Forberedelsespakken for kommunerne, DSFP 2016 Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; (Available at ihi.org)

24 Rammer for forbedringsledelse

25 Rammer for lederskab Skab vision og opbyg vilje Udvikle kompetencer Patienten i centrum Levere resultater Skabe forbedringskultur Engagement på tvær af organisationer Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; (Available at ihi.org)

26 Rammer for lederskab Patienten i centrum Inkludér patienter i forbedringsteams/arbejdet Start møder med patienthistorier og gennemgå data Brug ledelsesrunder til opbygning af engagement med patienter og pårørende Udvikle kompetencer Uddan i forbedringsmetoder på alle niveauer Invester i nødvendig infrastruktur og ressourcer Integrér forbedringsmetodik med det daglige arbejde på alle niveauer Skab forbedringskultur Kommuniker og udøv ønsket adfærd Målret ledelsessystemer og organisatoriske politikker med den ønskede kultur Tag hurtig og konsekvent handling imod uønsket adfærd Udvikle kompetencer Skab vision og opbyg vilje Patienten i centrum Levere resultater Skab forbedrings kultur Engagement på tvær af organisationer Skab vision og opbyg vilje Ledelsen vedtager og gennemgår mål, tiltag og resultater Ledelsesfokus på prioriterede indsatser Vær transparent med målinger og resultater Levere resultater Brug anerkendte metoder og værktøjer Jævnligt og systematisk evaluering af indsatser og resultater Afsæt ressourcer og øvede ledere til højt prioriterede initiativer Engagement på tværs Opbyg og tilskynd til tænkende systemer Samarbejd med andre udbydere og fællesskabs organisationer om sundhedssystemet Udvikle et system, der sikre review af processerne på tværs Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; (Available at ihi.org)

27 Patienten i centrum Inkludér patienter i forbedringsteams/arbejdet Start møder med patienthistorier og gennemgå data Brug ledelsesrunder til opbygning af engagement med patienter og pårørende Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; (Available at ihi.org)

28 Skab visioner og opbyg vilje Ledelsen vedtager og gennemgår mål, tiltag og resultater Ledelsesfokus på prioriterede indsatser Vær transparent med målinger og resultater Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; (Available at ihi.org)

29 Lever resultater Brug anerkendte metoder og værktøjer Jævnligt og systematisk evaluering af indsatser og resultater Afsæt ressourcer og øvede ledere til højt prioriterede initiativer Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; (Available at ihi.org)

30 Udvikle kompetencer Uddan i forbedringsmetoder på alle niveauer Invester i nødvendig infrastruktur og ressourcer Integrér forbedringsmetodik med det daglige arbejde på alle niveauer Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; (Available at ihi.org)

31 Skab forbedringskultur Kommuniker og udøv den ønskede adfærd Målret ledelsessystemer og organisatoriske politikker med den ønskede kultur Tag hurtig og konsekvent handling imod uønsket adfærd Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; (Available at ihi.org)

32 Engagement på tværs Opbyg og tilskynd til tænkende systemer Samarbejd med andre udbydere og organisationer om sundhedssystemet Udvikle et system, der sikrer review af processerne på tværs Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; (Available at ihi.org)

33 Sponsor At holde fokus på forbedringsarbejdet At tale forbedringsarbejdets sag overfor den øvrige ledelse At støtte projektlederen og teamene At koordinerer på tværs At fjerne barrierer, der gør sig gældende på øvre niveau Forberedelsespakken for kommunerne, DSFP 2016

34 Projektleder Udgående funktion Varetager den daglige drift af forbedringsarbejdet Er bindeled til øvrige aktører Vejleder, underviser og coacher forbedringsteamene/frontlinjepersonalet i de enkelte afsnit Forberedelsespakken for kommunerne, DSFP 2016

35 Ekspertgruppe Få forskellig vinkler på indsatsområdet Starter udviklingen af mål, pakker og målstrategi for indsatsområder Kan være en del af fakultetet PP:5. Developing the technical content, BTS, oct 2016

36 Forbedringsteam Arbejder rent praktisk med det daglige forbedringsarbejde Samarbejder med patient/borger/pårørende Kender og anvender metoder til brug i forbedringsarbejdet Iværksætter og afprøver forandringselementer, der kan føre til bedre praksis Måler på forbedringsarbejdet Deler viden og erfaringer med andre samarbejdspartnere Er ambasadører for forbedringsarbejdet I samarbejde med ledelsen Forberedelsespakken for kommunerne, DSFP 2016

37 Eksempel på organisering af kollaborativ Forberedlsespakke for kommuner, DSFP, 2016

38 Øvelse #2 Hvilke faktorer påvirker dit kollaborativ og vurder dem

39 Succesfuldt forbedringsarbejde er som at skabe smuk musik

40 MUSIQ Forbedringsarbejdet er udbredt i sundhedsvæsenet Variation i arbejdet kontekster er forskellige Hvad kan man gøre for optimere forbedringsarbejdet Læring og refleksion fokusere indsatser

41 Spørgsmål på flere niveauer Forbedringsteamet (17 spørgsmål) Afsnittet/plejehjem mv. (4 spørgsmål) Støtte til arbejdet (2 spørgsmål) Organisationen (9 spørgsmål) Miljø (2 spørgsmål)

42 Tænk over følgende spørgsmål Spørgsmål Skala = meget enig 1 = meget uenig 1. Den øverste ledelse i organisationen er direkte involveret i forbedringsarbejdet generelt? 2. Mindst én fra den øverste ledelse støtter forbedringsprojektet direkte? 3. Organisationen ser meget stor værdi i forbedringsarbejdet? 4. Forbedringsarbejdet er en integreret del af hele organisationens måde at arbejde på? 5. Personalet får uddannelse og træning i, hvordan man kan identificere områder og arbejde med forbedringsarbejdet? 6. Personalet får anerkendelse for at forbedre kvaliteten og patientsikkerheden? 7. Dit forbedringsprojekts mål er direkte forbundet med organisationens strategiske mål? Begrund din vurdering?

43 Kontekstuelle faktorer påvirker kollaborativet Sammenhæng mellem organisationens strategi og mål i forbedringsprojektet Ledelse: Støtter ledelsen på alle niveauer Kapacitetsopbygning: Kan personalet metoderne Kapabilitet: Bruges metoderne Støttestrukturer: Fx er det nemt at få data Ressourcer: Er der afsat ressourcer til arbejdet Erfaring med denne type projekter tværfaglig involvering Involveres øvrigt personale Model for Understanding Succes in Quality