ÅRSRAPPORT 2012 CVR

Transkript

1 ÅRSRAPPORT 2012 CVR

2 UDGIVER COWI Holding A/S Parallelvej Kongens Lyngby Danmark Telefon Telefax COWI er en førende rådgivningsvirksomhed, der skaber værdi for kunder, borgere og samfund gennem vores 360 -tilgang. Vi angriber udfordringerne fra mange forskellige vinkler for at skabe sammenhængende løsninger for vores kunder. FOTO Claus Knuth Das Büro Nicky Bonne Niclas Jessen Ordnance Survey Great Britain Polfoto Pontus Johansson Stig Stasig Team_T AS Thomas Maxe REDAKTIONEN SLUTTET Februar 2013 EFTERTRYK Tilladt med kildeangivelse ISSN FORSIDEBILLEDE COWI er en international specialist inden for letbaner og udvikler effektive og innovative løsninger inden for letbane- og infrastrukturprojekter.

3 INDHOLD ÅRSRAPPORT INDHOLD 4 INTRODUKTION 4 COWI fortsætter vækst og styrker forretningen i HOVED- OG NØGLETAL 8 KOMPETENCER I VERDENSKLASSE 10 COWIS KONCERNSTRATEGI LEDELSESBERETNING 12 Årets resultat 14 Betydningsfulde hændelser 18 Medarbejdere 20 God selskabsledelse 22 Forventninger til CSR og bæredygtighed 26 Regnskabsberetning 30 VERDENSOMSPÆNDENDE RÅDGIVERE 32 INTERNATIONALE SPECIALISTYDELSER 34 COWI HOLDING A/S KONCERNREGNSKAB 36 Anvendt regnskabspraksis 43 Resultatopgørelse 44 Balance 46 Egenkapitalopgørelse 47 Pengestrømsopgørelse 48 Noter 61 COWI HOLDING A/S ÅRSREGNSKAB 62 Anvendt regnskabspraksis 63 Resultatopgørelse 64 Balance 65 Egenkapitalopgørelse 66 Noter 68 PÅTEGNINGER 70 SELSKABSOPLYSNINGER 72 COWIS ORGANISATION 74 COWIS BESTYRELSE OG DIREKTION

4 COWI FORTSÆTTER VÆKST OG STYRKER FORRETNINGEN I 2012 COWIs forretning udviklede sig positivt med fortsat vækst og øget indtjening på alle hovedmarkeder. Samtidig slår effekten af COWIs PowerHouse 2015-strategi nu igennem med øget produktivitet, styrket ordrebeholdning og lavere omkostninger. Årets samlede resultat påvirkes dog af hensættelser til et enkeltstående, større projekt, der blev afsluttet i COWI forventer vækst og øget indtjening i Udviklingen i den globale økonomi stiller store krav til fremtidens rådgivningsvirksomheder. De seneste års økonomiske stilstand presser priserne og betyder, at kun store, effektive og højt specialiserede virksomheder overlever var derfor et vigtigt år i COWIs ambition om at blive et Powerhouse i rådgivningsbranchen. Med udgangspunkt i COWIs PowerHouse 2015-strategi har virksomheden således igangsat en række målrettede initiativer, der allerede i 2012 forbedrede konkurrenceevnen, reducerede omkostningerne og styrkede virksomhedens position fremadrettet. I 2012 strømlinede COWI virksomhedens organisation, så arbejdet i stadig større grad udføres af de specialister, der skaber størst værdi for kunden, uanset hvor vedkommende befinder sig i verden. Samtidig foretog virksomheden en række organisationsændringer i både forretningen og business support, som understøtter en fortsat effektivisering af virksomhedens kerneprocesser. Konkurrenceevnen blev ligeledes styrket ved, at COWI øgede medarbejdernes kompetencer gennem et nyt Project Management Academy. I 2012 fortsatte arbejdet med at skabe et globalt Financial Focus -mindset i organisationen, bl.a. gennem udrulningen af et nyt globalt projekt-, ressource- og økonomistyringssystem, der giver medarbejderne et samlet overblik over det enkelte projekt. Endelig gennemførte COWI en række strategiske investeringer i forretningen. Med opkøbet af Jenny Engineering Corporation i Nordamerika styrker COWI sit fokus på at vækste inden for tunneller. Og med opkøbet af Stormorken & Hamre AS og A-tek AS i Norge cementerer COWI sin styrkeposition inden for byggeri, industri og energi. ØGET OMSÆTNING OG FREMGANG I KERNEMARKEDERNE Implementeringen af strategien har allerede skabt resultater. Trods vanskelige markedsvilkår har virksomheden således øget omsætningen og indtjeningen i alle COWIs regioner og i vores major business line, Bro, tunnel og vandbygning. COWI-koncernen øgede således omsætningen til DKK millioner i 2012, hvilket er en stigning på DKK 429 millioner eller 9 procent i forhold til Årets resultat påvirkes negativt af en enkeltstående hensættelse på DKK 238 millioner i forbindelse med den omfattende udbygning af Muscat og Salalah International Airports i Oman. Til trods for, at COWI har fuldført designfasen samt hovedparten af tilsynsfasen, og overholdt øvrige aftaler, havde vi alligevel et betydeligt honorarudestående ved kontraktens udløb den 31. december COWI vil i 2013 tage de nødvendige skridt for at få udeståendet indfriet. I 2012 foretog COWI en række tiltag med henblik på at stabilisere forretningen i Mellemøsten samt i Central- og Østeuropa. COWI tilpassede sig i 2012 derfor til markedernes størrelse og risikoprofil, hvilket krævede betydelige ressourcer i 2012, men som forventes at sikre en øget indtjening og overskudsgrad i forretningsenheden COWI CMC (Kina, Mellemøsten samt Central- og Østeuropa) i Endelig har COWI afholdt omkostninger til en ti år gammel voldgiftssag i Danmark, hvor der i 2012 blev indgået forlig. Hensættelserne er den væsentligste årsag til, at COWIkoncernens samlede indtjening (EBIT) faldt fra DKK 77 millioner i 2011 til DKK -199 millioner i 2012.

5 INTRODUKTION ÅRSRAPPORT FORVENTER FORTSAT VÆKST OG ØGET INDTJENING I markerede således et vigtigt vendepunkt for COWIkoncernen med øget omsætning og indtjening i virksomhedens kernemarkeder. Uanset udviklingen i Mellemøsten og COWI CMC forventer koncernen fortsat at nå vores økonomiske mål ved strategiperiodens udløb i COWI forventer en vækst i omsætningen og en solid forbedring af indtjeningen i COWI er godt på vej til at blive et Powerhouse i rådgivningsbranchen i Lars-Peter Søbye, koncernchef, CEO

6 HOVED- OG NØGLETAL HOVED- OG NØGLETAL FOR KONCERNEN DKKm DKKm DKKm DKKm DKKm EURm HOVEDTAL Kurs DKK/EUR, 31. december ,04 NETTOOMSÆTNING Resultat af primær drift før af- og nedskrivninger (EBITDA) Resultat af ordinær primær drift RESULTAT AF PRIMÆR DRIFT (EBIT) Resultat af finansielle poster, netto ÅRETS RESULTAT FØR SKAT Årets resultat COWIS ANDEL AF ÅRETS RESULTAT Goodwill Øvrige anlægsaktiver Omsætningsaktiver AKTIVER I ALT Aktiekapital EGENKAPITAL Hensatte forpligtelser Langfristede gældsforpligtelser Kortfristede gældsforpligtelser Pengestrøm fra driften Investering i materielle anlægsaktiver, netto Øvrige investeringer, netto Pengestrøm fra investering, netto FRIT CASH FLOW Pengestrøm fra finansiering PENGESTRØM I ALT NØGLETAL EBITDA-margin 8 % 8 % 6 % 5 % -1 % Overskudsgrad (EBIT-margin) 5 % 5 % 3 % 2 % -4 % Afkast af investeret kapital 30 % 27 % 14 % 7 % -23 % Egenkapitalandel 19 % 20 % 31 % 30 % 25 % Egenkapitalforrentning 18 % 18 % 11 % 4 % -21 % Indre værdi pr. aktie i DKK 272,6 327,1 327,8 274,5 GENNEMSNITLIGT ANTAL MEDARBEJDERE COWI Holding A/S blev etableret den 7. maj Ved koncernetableringen blev sammenlægningsmetoden anvendt. Hoved- og nøgletal er således udarbejdet i overensstemmelse hermed. Indre værdi pr. aktie for 2009 er beregnet ved selskabets stiftelse den 7. maj 2010.

7 HOVED- OG NØGLETAL ÅRSRAPPORT UDVIKLING I NETTOOMSÆTNING, OVERSKUDSGRAD OG EBITDA-MARGIN UDVIKLING I EGENKAPITAL OG EGENKAPITALANDEL DKKm % DKKm % Regnskabsår Nettoomsætning Overskudsgrad EBITDA-margin Regnskabsår Egenkapital Egenkapitalandel UDVIKLING I GENNEMSNITLIGT ANTAL MEDARBEJDERE UDVIKLING I GENNEMSNITLIG INVESTERET KAPITAL OG AFKAST AF INVESTERET KAPITAL Antal medarbejdere DKKm % Regnskabsår Gennemsnitligt antal medarbejdere Regnskabsår Gennemsnitlig investeret kapital Afkast af investeret kapital UDVIKLING I PENGESTRØMME UDVIKLING I INDRE VÆRDI PER AKTIE DKKm 400 DKK Frit cash flow Pengestrøm fra driften Regnskabsår Regnskabsår Indre værdi per aktie

8 KOMPETENCER I VERDENSKLASSE Od Vi skaber quiandaepe værdi for rate vores eum kunder quid et ved que at se tænke maximilist 360 ullaut pra niscientibus rundt om deres ipsus udfordringer. debitempor Med sia conseque vores brede eliquias palet af kompetencer i verdensklasse, vores globale erfaring og lokale tilstedeværelse kan vi påtage os de største og mest komplekse projekter over hele verden. COWI kan ikke skabe 360 -løsninger alene, og derfor lægger vi stor vægt på at lukke cirklen i tæt samarbejde med vores kunder.

9 KOMPETENCER I VERDENSKLASSE ÅRSRAPPORT 2012 VORES YDELSER ØKONOMI, MANAGEMENT OG PLANLÆGNING >> Økonomiske analyser og metoder analyser og jura >> Evaluering og konsekvensvurdering >> Organisationsudvikling og velfærdsanalyser >> Kommunikation >> Trafikplanlægning og modellering >> Kollektiv trafik og ITS >> Fysisk planlægning og byudvikling >> Finansielle VAND OG MILJØ >> Miljø, sikkerhed og sundhed og spildevand >> Vandressourcer og naturforvaltning >> VVM, miljøvurderinger og overvågning >> Affald og genanvendelse >> Forurenede grunde >> Strategisk miljørådgivning >> Vandforsyning GEOGRAFISK INFORMATION OG IT >> GIS og it >> 3D-visualisering og modellering og geodataprodukter >> Kortlægning og dataindsamling >> Landmåling >> Ejendomsret og arealforvaltning >> Kort JERNBANER, VEJE OG LUFTHAVNE >> Veje og motorveje >> Jernbaner >> Letbaner >> Metroer >> Lufthavne BRO, TUNNEL OG VANDBYGNING >> Broer >> Tunneller >> Infrastrukturbygværker >> Geoteknik >> Vandbygning, havne og kyster og vedligehold >> Risikostyring og risikoanalyse >> Levetidsprojektering >> Drift BYGGERI >> Bygningsprojektering >> Bæredygtige og grønne bygninger >> Brandrådgivning >> Hospitaler og sundhedsbyggeri >> Bygherrerådgivning >> Højhusbyggeri >> Byudvikling >> Renovering og byggeteknik INDUSTRI OG ENERGI >> Industri >> Energi >> Olie og gas 9

10 COWIS KONCERNSTRATEGI 2015 COWIs forretning bygger på den nye koncernstrategi, PowerHouse 2015, og dens fire strategiske hjørnesten. I 2012 tog COWI vigtige skridt, der skal sikre, at vi når strategiens must-win battles og økonomiske vækstmål. Fremtidens globaliserede marked stiller nye krav til videnrådgivere som COWI. I fremtiden bliver projekterne stadig større og mere komplekse. Derfor skal COWI fortsat have den fornødne størrelse, gennemslagskraft og de rette verdensklassekompetencer for at forblive konkurrencedygtig. Det er udgangspunktet for COWIs strategi, der skal gøre virksomheden til et Powerhouse i branchen ved udgangen af PowerHouse 2015-strategien består af fire hjørnesten og fem såkaldte must-win battles, som virksomheden skal vinde for at nå de økonomiske mål. Siden lanceringen i slutningen af 2011 har PowerHouse 2015-strategien været udgangspunktet for alle aktiviteter i COWI-koncernen. STRATEGIENS FIRE HJØRNESTEN PowerHouse 2015 er baseret på fire hjørnesten, der skal drive COWIs udvikling i fremtiden. De fire hjørnesten er Engage, Earn, Expand og Evolve. Engage: Det er en forudsætning for COWIs strategiske ramme, at vi engagerer os i samarbejdet med vores kunder og interessenter i samfundet og samfundets udvikling i bred forstand. Derfor stræber vi efter at bygge langvarige partnerskaber og afstemme forventningerne med vores samarbejdspartnere. Det kræver dygtige projektledere, og derfor lancerede vi i 2012 et nyt Project Management Academy, hvor COWIs projektledere bl.a. trænes i kundeog interessentrelationer. Earn: Vores løsninger skal sikre, at vores kunder og COWI udvikler en sund og bæredygtig forretning. For at kunne udnytte vores kompetencer på flere kontinenter har vi derfor introduceret et nyt økonomi-, ressource- og projektstyringssystem, der giver et overblik over alle medarbejdere og den værdiskabelse, de kan tilbyde kunderne. Koncernløsningen er implementeret i Danmark og Qatar og udrulles globalt i den indeværende strategiperiode, startende med Norge i Expand: Fremtidens projekter bliver større og mere komplekse. Derfor skal COWI vokse for fortsat at være en attraktiv samarbejdspartner. I de kommende år stræber vi især efter solid vækst i Norden og Nordamerika. Derfor har vi styrket vores kompetencer, bl.a. gennem opkøb, netop her. COWI har også fokus på de såkaldte BRIKlande, hvor vores førende internationale forretningsområder primært inden for transport, infrastruktur, vand og energi skal drive væksten. Evolve: Vi lever i en globaliseret verden i konstant udvikling. Derfor skal COWI fortsat udvikle vores kompetencer for at møde kundernes behov. I 2012 skabte COWI derfor en ny global organisation, der er forankret ét sted, for at styrke virksomhedens videndeling, forretningsudvikling og innovation på tværs af COWIs regioner, vores major business line, markeder og forretningsenheder. COWI tog således vigtige skridt for at nå målsætningerne i koncernens strategi i 2012 og styrkede fundamentet for fremtidig, bæredygtig vækst for både vores kunder og COWI TILGANG LØSER SAMFUNDETS UDFORDRINGER Verdens befolkning vokser, den forventede levealder stiger, og for at sikre en bæredygtig anvendelse af verdens ressourcer ikke mindst vand og energi er der et stigende behov for sammenhængende, langsigtede løsninger. COWIs koncernstrategi og 360 -tilgang tager derfor både udgangspunkt i vores kunders behov og den komplekse virkelighed, de er en del af. Når vi bruger COWIs brede kompetencer til at binde vores kunders ønsker sammen med behovene i samfundet, de agerer i, skaber vi bæredygtig vækst. COWIs evne til at identificere muligheder og medvirke til at skabe morgendagens bæredygtige samfund er forankret i vores brede vifte af kompetencer og innovation inden for ingeniørkunst, samfundsøkonomi og miljø. Vi binder fagområder sammen, og vi kombinerer vores kunders ønsker med den verden, de agerer i. Deres succes er vores succes. Sammen realiserer vi drømme og skaber større sammenhæng i verden.

11 POWERHOUSE 2015 ÅRSRAPPORT VORES FIRE STRATEGISKE HJØRNESTEN De fire hjørnesten er fundamentet for COWIs nye strategi. Hjørnestenene Engage, Earn, Expand og Evolve udstikker både retning og mindset for alt, hvad vi foretager os. Vi har fastsat en række aktiviteter for hver hjørnesten, som skal være implementeret i EVOLVE Evolve through focused innovation on core projects and customers. EXPAND Expand from our strongholds to grow powerful and competitive. ENGAGE Engage with customers and colleagues to co-create mutual value. EARN Earn among the best to be able to expand and invest. COWIS FINANSIELLE MÅL PowerHouse 2015 er en vækststrategi, som udstikker rammerne for vækst og indtjening fremadrettet: > > En EBIT-margin på 5-8 procent > > En årlig vækst på procent i vores omsætning VORES FEM MUST-WIN BATTLES COWI skal vinde sine fem must-win battles inden udgangen af 2015, for at strategien bliver en succes. Og vi er allerede godt på vej. Must-win battle > > FINANCIAL FOCUS IMPLEMENTATION Financial Focus project fully implemented across the COWI Group. Financial targets achieved at group level. Initiativer i 2012 > > Financial Focus og det tilhørende Cockpit-system blev implementeret i Qatar og Danmark. > > Et årligt cash flow fra vores drift på over DKK 300 millioner > > ROIC på procent. > > PROJECT MANAGEMENT ACADEMY AND AUTHORIZATION SYSTEM Group-wide system for project manager education and internal certification aligned with career track and registered. > > COWIs Project Management Academy blev lanceret i > > GROWTH IN NORWAY AND SWEDEN Double turnover through profitable growth. > > Opkøb af virksomhederne A-tek AS og Stormorken & Hamre AS med specialer inden for henholdsvis byggeri, industri og energi. > > GROWTH IN THE BRIC COUNTRIES AND NORTH AMERICA Turnover and EBIT targets reached for each country. > > DISTRIBUTED WORK PLATFORM At least 600 employees within engineering design addressing group business and Indian market 50/50. > > Opkøb af Jenny Engineering Corporation, der er tunnelspecialister i Nordamerika. > > Ny organisation under én samlet ledelse styrker COWI i Nordamerika. > > Opstart af business support-center i Litauen med 15 medarbejdere og øget anvendelse af distributed work -platform i Indien.

12 ÅRETS RESULTAT I 2012 opnåede COWI-koncernen vækst i alle kernemarkeder og øgede sin omsætning med 9 procent til DKK millioner og egenproduktionen med 8 procent til DKK millioner. Årets resultat påvirkes dog negativt af hensættelser til et enkeltstående, større projekt. COWI-koncernen opnåede i 2012 en omsætning på DKK millioner. Det er en fremgang på DKK 429 millioner eller 9 procent i forhold til Koncernens egenproduktion blev øget med DKK 300 millioner svarende til en vækst på 8 procent. Væksten er hovedsagelig organisk. Nedenstående tabel viser udviklingen i egenproduktion i COWIs regioner: Danmark, Norge, Sverige samt CMC (Kina, Mellemøsten samt Central- og Østeuropa) og i vores major business line, Bro, tunnel og vandbygning. UDVIKLING I EGENPRODUKTIONEN FRA 2011 TIL 2012 I COWIS REGIONER, CMC OG MAJOR BUSINESS LINE REGIONER, CMC OG Vækst i Vækst i MAJOR BUSINESS LINE: DKKm DKKm procent DKKm Danmark % 60 Norge % 159 Sverige % 73 COWI CMC % -3 Bro, tunnel og vandbygning % 54 Øvrige I alt % 300 Den økonomiske krise påvirkede fortsat efterspørgslen efter rådgivningsydelser i På trods af dette øgede COWI egenproduktionen i alle forretningsenheder, dog med en mindre tilbagegang i CMC. Danmark øgede egenproduktionen med 4 procent, drevet af vækst inden for infrastruktur, industri og energi, vand og miljø samt mapping. I 2011 oplevede Danmark ligeledes en vækst på 4 procent. Norge fortsatte de senere års positive udvikling med en vækst i egenproduktionen på 19 procent, hvilket især skyldtes en positiv udvikling i hospitals-, transport- og byggesektorerne. I 2011 var væksten på 15 procent. Sverige fortsatte ligeledes de senere års positive udvikling med en vækst på 12 procent i egenproduktionen. Væksten skete især inden for industri, byggeri og infrastruktur. I 2011 var væksten på 23 procent. Bro, tunnel og vandbygning havde en vækst på 8 procent, drevet af en stigende efterspørgsel inden for alle forretningsområder. I 2011 var væksten på 4 procent. CMC, der omfatter COWIs selskaber i Kina, Mellemøsten samt Central- og Østeuropa, gennemgik i 2012 en

13 LEDELSESBERETNING ÅRSRAPPORT Bygherrerådgivning på Cityringen i København. omfattende restrukturering og fik derfor et mindre fald i egenproduktionen på 2 procent i forhold til året før. POSITIV UDVIKLING I COWIS KERNEFORRETNING TRODS UDFORDRENDE FORRETNINGSVILKÅR COWI-koncernen opnåede i 2012 et resultat før afskrivninger (EBITDA) på DKK -58 millioner mod DKK 215 millioner i COWIs resultat af primær drift (EBIT) i 2012 er positivt påvirket af den øgede indtjening i COWIs kerneområder i Norge, Sverige og Danmark samt inden for Bro, tunnel og vandbygning. Den positive udvikling i kerneforretningen er resultatet af en fokuseret indsats på at øge lønsomheden overalt i koncernen. Resultatet af primær drift er negativt påvirket af en enkeltstående, større hensættelse på DKK 238 millioner i forbindelse med den omfattende udbygning af Muscat og Salalah International Airports i Oman, hvor COWI havde et betydeligt honorarudestående ved kontraktens udløb den 31. december COWIs resultat af primær drift i 2012 er endvidere negativt påvirket af restruktureringstiltag i en række af koncernens selskaber i forretningsenheden CMC. Det samlede regnskabsmæssige (EBIT) tab i CMC udgjorde DKK 64 millioner, hvoraf DKK 15 millioner vedrører Litauen, DKK 6 millioner vedrører Tyrkiet, og DKK 35 millioner vedrører Bahrain, hvor den økonomiske krise og Det Arabiske Forår har ændret de forretningsmæssige vilkår i et sådant omfang, at COWI har reduceret aktiviteterne til udelukkende at færdiggøre igangværende projekter. Koncernens resultat af primær drift er endvidere negativt påvirket med DKK 13 millioner til et forlig i en ti år gammel voldgiftssag i Danmark. Endelig er COWIs resultat negativt påvirket af omkostninger til restrukturering af koncernens supportfunktioner samt til udvikling, implementering og træning i en ny koncernløsning og it-platform, der integrerer og effektiviserer koncernens projekt-, ressource- og økonomistyring. OPTIMERING I VIRKSOMHEDEN OG POSITIVT CASH FLOW Det er forventningen, at disse restruktureringstiltag i forretningen og i supportfunktioner sammen med indførelsen af nye it- og styringssystemer vil bidrage væsentligt til at forbedre koncernens drift og indtjening i COWIs resultat af primær drift (EBIT) i 2012 udgjorde således DKK -199 millioner mod DKK 77 millioner i Resultatet af primær drift i koncernens kerneforretning, dvs. eksklusive hensættelse i Oman, omkostninger til forlig i en ti år gammel voldgiftssag samt det regnskabsmæssige tab i CMC, udgjorde DKK 117 millioner. COWI formåede i 2012 at skabe et positivt cash flow fra driften på DKK 110 millioner på trods af den udestående honorarbetaling fra lufthavnsprojektet i Oman. Ved udgangen af 2012 havde COWI medarbejdere mod ved udgangen af Antallet af medarbejdere steg i Norge og Sverige samt i vores major business line, Bro, tunnel og vandbygning. Indre værdi per aktie udgjorde ved udgangen af ,5 mod 327,8 ved udgangen af Nedenstående graf viser udviklingen i indre værdi per aktie. Indre værdi er positivt påvirket af valutakursregulering og negativt påvirket af årets resultat. DKK Regnskabsår Bestyrelsen foreslår, at der udbetales udbytte på 3,5 procent af aktiekapitalen. Udbytteprocenten var i 2011 ligeledes på 3,5 procent. Indre værdi per aktie

14 BETYDNINGSFULDE HÆNDELSER I 2012 foldede COWI PowerHouse 2015-strategien ud og styrkede sin konkurrenceevne, organisation og position på virksomhedens kernemarkeder. Trods et vanskeligt marked investerede COWI samtidig i nye kompetencer gennem systematisk efteruddannelse af medarbejderne, nye systemer og opkøb af virksomheder i Norge og Nordamerika. COWIs PowerHouse 2015-strategi er kendetegnet ved sit øgede kundefokus og udviklingen af en konkurrencedygtig high performance -organisation. I 2012 tog COWI en stribe vigtige skridt for at leve op til strategiens fire hjørnesten og nå virksomhedens fem must-win battles. STYRKET KONKURRENCEKRAFT Fremtidens succesfulde rådgivningsvirksomheder er store og finansielt stærke, så de kan konkurrere om selv de største opgaver overalt i verden. Det stiller krav til COWIs lønsomhed. Evnen til værdiskabelse ligger i effektivt at drive projekter til glæde for både vores kunder og COWI. I 2012 lancerede COWI derfor et globalt projekt-, økonomi- og ressourcestyringssystem; Cockpit. Med Cockpit kan medarbejderne øjeblikkeligt få det fulde overblik over deres projekter, uanset hvor de befinder sig. Cockpit blev udrullet i Danmark og Qatar i 2012 og vil i løbet af de kommende år blive rullet ud i resten af COWIs markeder, startende med Norge i Samtidig øgede COWI konkurrenceevnen ved at styrke medarbejdernes kompetencer. I foråret 2012 lancerede COWI vores Project Management Academy, hvor knap 100 projektledere allerede er blevet efteruddannet i effektiv projektledelse, økonomi- og risikostyring. ADGANG TIL MEST VÆRDISKABENDE SPECIALISTER Cockpit-systemet giver et overblik over alle tilgængelige specialister i COWIs globale organisation. Det sikrer, at projektlederne bemander projekterne med de medarbejdere, som skaber størst værdi for kunderne, uanset hvor de måtte befinde sig i verden. Denne form for distributed work sikrer ikke kun kunderne de bedste kompetencer og konkurrencedygtige priser, men forebygger også manglen på kvalificeret arbejdskraft inden for vigtige områder som f.eks. infrastruktur og transport i Norden og Nordamerika. I 2012 etablerede COWI et nyt business support-center i Litauen, og antallet af medarbejdere her og i Indien steg betydeligt. INITIATIVER UNDERSTØTTER FORTSAT VÆKST COWI oplevede vækst i de fleste forretningsenheder i Samtidig blev der taget nye strategiske initiativer, der skal sikre, at vores forretning og kunderelationer også forbliver på et højt niveau i fremtiden. COWI styrkede sin førerposition på en række markeder gennem strategiske opkøb af virksomheder, der tilfører nye kompetencer. I Nordamerika købte COWI bl.a. det internationalt anerkendte selskab Jenny Engineering Corporation, der har specialiseret sig i planlægning, design og byggeledelse af tunneller og underjordiske konstruktioner. Opkøbet styrker COWIs i forvejen store kompetencer inden for tunneller og broer i Nordamerika. I Norge købte COWI i 2012 selskaberne Stormorken & Hamre AS og A-tek AS og cementerer dermed COWIs kompetencer og profil inden for byggeri, industri og energi i Norden. VIGTIGE NYE PROJEKTER I 2012 De mange nye projekter, som COWI vandt i 2012, viser, at international specialistviden inden for udvalgte områder er vejen til vækst. Som en af verdens førende rådgivere inden for broer, tunneller og vandbygning, var 2012 et travlt år for COWI. COWI vandt bl.a. rådgiveropgaven på opførelsen af Tappan Zee-broernes hovedspænd i New York, samt projekteringen af den nye olie- og gasterminal, tankanlæg og tilhørende bygninger og infrastruktur i Ain Sukhnas havn i Egypten. Endelig er arbejdet på Izmit Bay Crossing, der er en stor bro, som skal krydse Marmarahavet ved Izmitbugten i Tyrkiet, også påbegyndt. I Danmark fortsatte vi med at udbygge vores store portefølje af infrastrukturprojekter, bl.a. med projekteringen af Odense letbane, udvidelsen af Aarhus letbane og Metroselskabets nye Cityring i København. På energiområdet fortsatte indsatsen med Danmarks første andengenerationsbioethanolfabrik baseret på halm, ligesom vi vandt Totalrådgivning for Danmarks første andengenerationsbioethanolfabrik baseret pa halm, Maabjerg Energy Concept, Holstebro.

15 LEDELSESBERETNING ÅRSRAPPORT

16 udbygningen af Danmarks naturgasnet i Sønderjylland. I Danmark skal der bygges et nyt m 2 stort institut på DTU, som skal bruges til life science og bioingeniøraktiviteter. I Norge fortsætter COWI med at udvikle nye hospitaler og sundhedsanlæg i verdensklasse. I 2012 indgik COWI således et samarbejde med Sundhedsministeriet om at udvide og modernisere Norges Institut for folkesundhed. COWI vandt desuden det største enkeltstående rådgivningsprojekt udbudt af Statens Vejdirektorat i Norge nogensinde, E16-prosjektet Nybakk-Slomarka ved Kongsvinger, hvor COWI er i færd med de indledende planlægningsfaser og trafikplanlægningsanalyser. I Sverige var vores energikompetencer spydspidsen i væksten i COWI Sverige vandt udbygningen af Mälar Energi i Västerås, der bl.a. indebærer opførelsen af et stort forbrændingsanlæg. Desuden har COWI Sverige påbegyndt en større opgave for Perstorp Group med at projektere og bygge deres nye VALEROX-anlæg. Endelig steg omfanget af COWI Sveriges arbejde for Vattenfall yderligere i 2012 med arbejdet med at forny og opgradere atomkraftværket i Ringhals. I Afrika vandt vi store ejendomsregistrerings- og kortlægningsprojekter i Ghana, Lesotho og Namibia og senest et omfattende vandforsynings- og spildevandsprojekt i Benin. Bæredygtighed og COWIs 360 -tilgang til projekterne er et vigtigt konkurrenceparameter i markedet. I 2012 vandt vi en opgave for EU-Kommissionen, hvor vi skal vurdere alle strukturfondsprogrammerne fra 2014 til 2020 for at sikre, at EU s medlemslande i tilstrækkelig grad indarbejder EU s klimamålsætninger i deres projekter. I Kina baner COWI vejen frem for bæredygtig byudvikling i specielle økonomiske zoner uden for millionbyen Nanjing, hvor vi udvikler energi- og miljøplaner og er strategisk rådgiver for den industrielle udvikling for de højtprofilerede områder. EFFEKTIV GLOBAL ORGANISATION OG SUPPORT I 2012 introducerede virksomheden en ny, fælles global organisationsstruktur, hvor forretningsenhederne nu er samlet under en ny Chief operating officer for at øge synergien, videndelingen og forretningsudviklingen på tværs af COWIs regioner og sektorer. COWIs major business line, Bro, tunnel og vandbygning, samlede ligeledes sine aktiviteter i Nordamerika under én ledelse, hvilket er et afgørende skridt i realiseringen af COWIs strategimål om øget vækst i netop Nordamerika. Samtidig organiserede COWI alle business support-funktioner i en ny global organisation, der i de kommende år vil fortsætte arbejdet med at centralisere og standardisere alle interne processer for at reducere omkostningerne og sikre, at alle forretningsenheder får den samme effektive og værdiskabende service overalt i verden. COWI HOLDING A/S FINANCE CEO Lars-Peter Søbye COMMUNICATIONS & KNOWLEDGE MANAGEMENT FACILITY MANAGEMENT IT CFO Keld Sørensen HR LEGAL MERGERS AND ACQUISITIONS COO Rasmus Ødum OPERATIONAL EXCELLENCE REGION DANMARK REGION NORGE REGION SVERIGE BTM Bro, tunnel og vandbygning CMC Kina, Mellemøsten samt Central- og Østeuropa DIREKTIONEN

17 LEDELSESBERETNING ÅRSRAPPORT 2012 COWI er en af verdens førende tunnelspecialister med flere årtiers undergrundserfaring fra hele verden. I 2012 udtrådte koncerndirektøren for People Relations and Responsibility af koncerndirektionen, som dermed blev reduceret til tre medlemmer. Fælles forretningssystemer, fælles projektledelsesværktøjer og fælles business support vil gøre COWI til en high performance -organisation. KURVEN KNÆKKES I MELLEMØSTEN OG CENTRAL- OG ØSTEUROPA Årets resultat påvirkes negativt af en enkeltstående hensættelse på DKK 238 millioner i forbindelse med udbygningen af Muscat og Salalah International Airports i Oman. Til trods for, at COWI har fuldført designfasen samt hovedparten af tilsynsfasen, og overholdt øvrige aftaler, havde vi alligevel et betydeligt honorarudestående ved kontraktens udløb den 31. december COWI har arbejdet på det omfattende lufthavnsprojekt i syv år, men kunne ved kontraktens udløb ikke blive enig med kunden om kommercielt acceptable betingelser for en forlængelse. Slutregnskabet for projektet vil blive udfærdiget i marts Derefter vil COWI tage de nødvendige skridt for at sikre, at bygherren lever op til sine forpligtelser, så udeståendet indfries. I 2012 stabiliserede COWI endvidere selskaberne i de få markeder, der ikke har oplevet vækst i de seneste år. Det gælder især selskaberne i Mellemøsten samt i Central- og Østeuropa, hvor de nationale økonomier er særligt påvirket af den globale krise. I 2012 tilpassede COWI derfor organisationen til markedernes størrelse og risikoprofil. Samtidig solgte COWI 52 procent af aktierne i COWI Ungarn til den lokale ledelse. Det krævede betydelige ressourcer i 2012, men forventes at sikre en øget indtjening og overskudsgrad i forretningsenhederne fra Endelig afholdte COWI omkostninger til en ti år gammel voldgiftssag i Danmark, hvor der i 2012 blev indgået forlig. 17

18 MEDARBEJDERE Ny projektlederuddannelse gør COWIs medarbejdere parate til endnu større og mere komplekse projekter i fremtiden. Og en ny global organisation med fælles systemer og processer gør COWI klar til fortsat vækst. EVOLVE Initiate customer-driven innovation in high-performance teams. VALUE-CREATING PEOPLE ENGAGE Listen with curiosity and build and align expectations to create longlasting relationships with customers and colleagues. EARN EXPAND Combine our worldclass knowledge and 360 approach to boost our market position. Are recognised business people with excellent project management skills. I 2012 tog COWI vigtige skridt for at sikre, at vi fortsat lever op til de store krav, som globaliseringen af rådgivningsmarkedet stiller til vores medarbejdere og organisation. Projekterne bliver stadig større og mere komplekse, og kunderne forventer den rette kombination af lokal viden og specialistkompetencer i verdensklasse på netop deres projekt. Samtidig falder priserne på et presset globalt marked. Det betyder, at COWIs interne processer skal være effektive og værdiskabende, hvis vi skal forblive konkurrencedygtige i fremtiden. PROJEKTET ER KERNEN I COWIS FORRETNING Med over medarbejdere og omkring igangværende projekter ved udgangen af 2012, er effektiv projektledelse kernen i COWIs forretningsmodel. Effektiv projektledelse sikrer bedre løsninger, tilfredse kunder og højere lønsomhed for COWI. Allerede i 2010 implementerede COWI et selvstændigt karrierespor for projektledere i virksomhedens karrieresystem. Og i 2012 investerede COWI i et Project Management Academy, hvor medarbejderne kan få opgraderet deres kompetencer inden for kunderelationer, projektledelse samt økonomi- og risikostyring. Uddannelsen baserer sig på både e-learning, virtuelt gruppearbejde og klasseundervisning og afsluttes med en eksamen. Vi forventer at udbygge systemet med en certificering og autorisation i løbet af I 2012 gennemførte knap 100 seniorprojektledere fra seks lande uddannelsen, der i første omgang er skræddersyet til COWIs mest erfarne projektledere, som har ansvaret for de store, tværfaglige internationale projekter. Et uddannelsesforløb til projektledere på mindre projekter er også under udvikling og forventes igangsat i NY ORGANISATION UNDERSTØTTER STRATEGIEN Målet for COWIs organisation er at tilbyde kunderne den rette blanding af lokal viden og globale specialistkompetencer i verdensklasse. Derfor introducerede COWI en ny global organisation, der samler alle forretningsenheder under ledelse af den nye Chief operating officer, Rasmus Ødum. Samtidig lancerede COWI en ny global business support-organisation, der samler virksomhedens støttefunktioner med direkte reference til COWI-koncernens direktion. COWIs nye organisation skal sikre høj effektivitet og videndeling såkaldt operational excellence i alle forretningsenheder. I de kommende år vil de centrale funktioner

19 LEDELSESBERETNING ÅRSRAPPORT 2012 COWIs projektlederuddannelse ruster medarbejderne til stadig større og mere komplekse projekter. således udvikle standardiserede processer i tæt samarbejde med forretningsenhederne, som derefter implementeres i hele organisationen. I de seneste år har COWI endvidere udviklet systemer, der understøtter samarbejde på tværs af landegrænser. I 2012 færdiggjorde COWI en global it-infrastruktur, så 98 procent af medarbejderne arbejdede på de samme platforme og systemer ved udgangen af Samtidig introducerede COWI nye, fælles regler for udstationering. KOMPETENCER I VERDENSKLASSE COWI arbejder målrettet med at sikre, at vi bibeholder topplaceringerne på de internationale ranglister inden for en lang række af vores specialistområder. Systematisk kompetenceudvikling og videndeling er derfor central for COWIs fortsatte vækst. For at sikre, at den enkelte medarbejders personlige og faglige mål matcher virksomhedens overordnede forretningsmål, har hver enkelt medarbejder en individuel udviklingsplan, der typisk strækker sig over to til tre år. COWI arbejder også målrettet med at sikre, at virksomheden er en attraktiv arbejdsplads, som tiltrækker de dygtigste kandidater inden for virksomhedens kernemarkeder og specialistkompetencer. Med en fjerdeplads i Danmark og en samlet 18. plads tog COWI et stort spring opad på Universums liste over attraktive arbejdspladser for ingeniører i Norden. Dermed styrkede COWI også i 2012 sit såkaldte employer brand på vores største markeder. Inden for vores internationale specialistydelser bevarede COWI pladserne på den internationale ENR-liste (Engineering News-Record) og var således nr. 3 inden for broer, nr. 4 inden for vandbygning og nr. 6 inden for lufthavne på verdensplan. Fakta om COWIs medarbejere: MEDARBEJDERE RESSOURCER Medarbejdere i alt Gennemsnitsalder, år ,0 41,9 3 Kvinder 30 % 30 % 4 Mænd 70 % 70 % 19

20 GOD SELSKABSLEDELSE COWI prioriterer god selskabsledelse højt og følger mange af anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse. I 2012 forbedrede vi kommunikationen med vores aktionærer og vedtog et corporate governance charter for alle vores datterselskaber. Selv om COWI ikke er noteret på fondsbørsen, følger virksomheden i videst mulig omfang Komitéen for god Selskabsledelses anbefalinger. Med udgangspunkt i det såkaldte følg eller forklar-princip arbejdede COWI også i 2012 målrettet på at skabe større åbenhed og gennemsigtighed for virksomhedens interessenter. STYRKET KOMMUNIKATION MED COWIS AKTIONÆRER Inddragelsen af medarbejdere i ejerkredsen er fortsat en vigtig forudsætning for COWIs fremtidige succes. Derfor begyndte COWI i 2012 at udsende et nyhedsbrev til alle aktionærer, som ud over de regnskabsmæssige tal også indeholder ledelsens vurdering af virksomhedens forventede udvikling. Aktionærsitet på COWIs hjemmeside er fortsat en vigtig kommunikationskanal til de knap aktionærer, der kan se årets nøgletal for COWI, læse om kursudviklingen og få de vigtigste nyheder fra regnskabsperioden. CORPORATE GOVERNANCE CHARTER FOR COWIS DATTERSELSKABER I 2012 vedtog bestyrelsen et governance charter for god selskabsledelse i COWIs datterselskaber. Charteret fastsætter blandt andet de overordnede retningslinjer for sammensætningen af de forskellige ledelsesniveauer i de enkelte datterselskaber, ligesom charteret forholder sig til datterselskabernes bestyrelser samt den daglige ledelses ansvar og kompetencer. GODT SAMARBEJDE MELLEM COWIS DIREKTION OG BESTYRELSE I overensstemmelse med anbefalingerne for god selskabsledelse har vi gennem en årrække foretaget en årlig evaluering af bestyrelsens og direktionens samarbejde. Bestyrelsesevalueringen fra 2012 blev i lighed med tidligere år foretaget af en ekstern konsulent og viste, at både direktionen og bestyrelsen vurderer, at samarbejdet fungerer meget tilfredsstillende. FORANKRING AF KONCERNENS RISIKOLEDELSE COWI er en global virksomhed med projekter på meget forskellige markeder. Dette kræver en solid tilgang til og forankring af processen for koncernens risikoledelse. Derfor identificerer COWIs direktion mindst én gang årligt de væsentligste forretningsmæssige risici, der er forbundet med realiseringen af vores strategi og overordnede mål, samt risici i forbindelse med regnskabsaflæggelsen. Derudover rapporterer direktionen løbende til bestyrelsen om udviklingen inden for de væsentligste risikoområder.