Om etablering af 2 administrative centre i staten

Transkript

1 Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd Om etablering af 2 administrative centre i staten Foreningen har udarbejdet et notat om Finansministeriets rapport om de to nye administrative centre Notatet skal være en hjælp til tillidsrepræsentanterne med henblik på behandlingen i samarbejdsudvalgene m.v. København april 2008

2 FORORD 3 SAMARBEJDSUDVALGETS ROLLE 4 INDLEDNING 5 LEDELSENS INFORMATIONSPLIGT 6 INFORMATION I SAMARBEJDSUDVALGET I FORBINDELSE MED ETABLERING AF TO ADMINISTRATIVE SERVICECENTRE I STATEN 6 DRØFTELSE I SAMARBEJDSUDVALGET I FORBINDELSE MED ETABLERING AF TO ADMINISTRATIVE SERVICECENTRE I STATEN 9 INFORMATION AF OG DRØFTELSE MED MEDARBEJDERNE PÅ RETTE NIVEAU 9 MANGLENDE OVERHOLDELSE AF FORPLIGTELSEN TIL INFORMATION OG DRØFTELSE GODE RÅD TIL AT SIKRE EN GOD PROCES I SAMARBEJDSUDVALGET 13 RELEVANTE HJEMMESIDER, ADRESSER MM. 14 BAG OM TALLENE 15 RESUME 15 GENERELLE KRITISKE PROBLEMER VED ANALYSEN 18 SPECIFIKKE PROBLEMER VED ANALYSEN 19 2

3 Forord Regeringen har besluttet at etablere to administrative servicecentre i staten. Centrene skal servicere de fleste statslige institutioner inden for områderne: Løn Bogholderi og regnskab It-drift og support Rejsebestilling Centrene etableres henholdsvis som en ny styrelse i Skatteministeriets koncern, der kommer til at tage sig af it-drift og support, og i Økonomistyrelsen, der tager sig af resten. Etableringen af to administrative servicecentre i staten kommer til at berøre 4800 administrative medarbejdere. Baggrunden for regeringens beslutning skal findes i det analysearbejde, der blev iværksat i maj 2007, og som blev afsluttet primo februar Analysen konkluderer, at der med fordel kan etableres to administrative servicecentre det vil sikre besparelser, bedre faglige miljøer, højere kvalitet i opgaveløsningen og samtidig imødekomme det problem, at mange institutioner ikke kan rekruttere kvalificerede medarbejdere til administrative stillinger. Næste skridt i processen er, at der skal udarbejdes detaljerede implementeringsplaner, som skal være på plads inden sommerferien Det forventes at tage op til tre år før centrene er fuldt ud etableret. I TAT har vi stor fokus på etableringen af servicecentrene, idet det berører mange af vore medlemmer. Tiden frem til sommer er derfor helt afgørende, hvis medarbejderne skal inddrages. Det kræver en stor arbejdsindsats fra de tillidsvalgte. Nærværende notat skal være med til at sikre en acceptabel proces for de berørte medarbejdere. Gennem information og fakta skal notatet klæde de tillidsvalgte på, således at de er fagligt bedst muligt rustet til at indgå i drøftelserne med ledelsen om etableringen af servicecentrene. To spor beskrives: 1) Samarbejdsudvalgets rolle 2) Tallene bag de administrative Formålet er at beskrive medarbejdernes muligheder for indflydelse på de kommende beslutninger gennem samarbejdsudvalgsstrukturen samt anskueliggøre, hvilke tal der ligger til grund for etableringen af de administrative servicecentre. Jeg håber, at I som tillidsfolk og medlemmer af samarbejdsudvalgene vil gøre brug af notatet. Ledelsen har en forpligtelse til at drøfte konsekvenserne af etableringen af servicecentrene med jer. I har en forpligtelse til at sørge for, at ledelsen gør det! Alene en aktiv medarbejderindsats kan sikre en proces, hvor medarbejderne inddrages. God læselyst, Lars Bonde Eriksen 3

4 Samarbejdsudvalgets rolle RESUMÉ Løbende information og drøftelse mellem ledelse og medarbejdere om etableringen af to de administrative servicecentre skal sikre, at medarbejderne involveres, og at deres forslag medtages i ledelsens endelige beslutningsgrundlag. Det er ledelsens forpligtelse, at informationen gives og drøftelsen finder sted. I henhold til Samarbejdsaftalen har ledelsen en særlig informationsforpligtelse i forbindelse med etableringen af de administrative servicecentre. Ledelsen skal informere om alle påtænkte, planlagte og forventede foranstaltninger som følge af etableringen. Informationen skal være så fyldestgørende, at medarbejderne kan overskue konsekvenserne af de beslutninger, som informationen lægger op til. Som udgangspunkt skal informationen gives skriftligt, således at medarbejderne har de bedste forudsætninger for at forberede sig og forholde sig til informationerne. Den samlede information skal danne grundlag for en drøftelse mellem ledelse og medarbejdere med henblik på at nå til enighed om de konkrete beslutninger. Etableringen af to administrative servicecentre går på tværs af samtlige ministerområder. Samarbejdsaftalen indeholder i sit udgangspunkt ikke bestemmelser, der direkte omhandler en sådan ressortomlægning, da aftalen tager sit udgangspunkt i en traditionel hierarkisk samarbejdsstruktur. Samarbejdsaftalen pålægger imidlertid ledelsen, at information og drøftelse skal ske mellem den ledelse, som har kompetencen til at træffe beslutning, og de medarbejdere, der berøres af den pågældende beslutning. Det betyder, at medarbejderne har krav på information fra Finansministeriet (centralt), de modtagende institutioner (decentralt) og de afgivende institutioner (lokalt). Til trods for at informationspligten påhviler ledelsen, skal medarbejderne sikre, at den overholdes. Intet nyt fra ledelsen er ikke nødvendigvis godt nyt. Alene gennem en aktiv medarbejderside kan det sikres, at Samarbejdsaftalens forpligtelser efterleves. Ved manglende overholdelse af informationspligten samt information og drøftelse på rette niveau kan ledelsen idømmes bod. Det er medarbejdernes ansvar at klage, hvis Samarbejdsaftalens bestemmelser ikke overholdes. 4

5 Indledning Daglig dialog og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere er en forudsætning for, at statens arbejdspladser effektivt kan levere ydelser af høj kvalitet og skabe de bedst mulige arbejdsvilkår for medarbejderne. Større ændringer i struktur og beskæftigelsesforhold skaber utryghed blandt medarbejdere. Information og drøftelse i samarbejdsudvalget skal bidrage til, at de påtænkte ændringer kan gennemføres på en måde, så der skabes mest mulig tryghed og sikkerhed blandt medarbejderne. Samarbejdsaftalen sætter rammerne for det formelle samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Dialog i samarbejdsudvalget om arbejdspladsens mål, strategi og nye udfordringer f.eks. om ressortomlægningen skal skabe fælles forståelse og indsigt i de udfordringer, som fremtiden bringer. Dialogen gør det muligt at fastlægge personalepolitiske rammer, som fremmer og understøtter tryghed, kompetenceudvikling og motivation. Det er ledelsens forpligtelse at sikre, at medarbejderne informeres om strukturændringer, og at der efterfølgende foretages en drøftelse i samarbejdsudvalget. Etablering af to administrative servicecentre i staten i henholdsvis Økonomistyrelsen og under Skatteministeriets koncern er at betragte som en væsentlig strukturændring, som medfører betydelige ændringer i de berørte medarbejderes arbejds- og personaleforhold. Disse ændringer har en karakter, der betyder, at ledelserne har en særlig forpligtelse til information og drøftelse i samarbejdsudvalgene i alle de institutioner, der bliver berørt af etableringen af servicecentrene. I Samarbejdsaftalen 3 stk. 2 og 3 er henholdsvis ledelsens informationspligt, samt på hvilket niveau informationen og drøftelsen med medarbejderne skal finde sted, fastlagt. Nedenfor gennemgås ledelsens informationspligt samt niveau for drøftelse i forbindelse med etablering af to administrative servicecentre. 1 1 Notatet behandler ikke, hvorvidt beslutningen om at etablere to administrative servicecentre i staten, der er truffet af regeringens økonomiudvalg medio februar 2008, skulle have været underlagt Sama r- bejdsaftalens bestemmelser. Notatet forholder sig alene til den fremadrettede proces i samarbejdsudvalgene. Det må dog konstateres, at det forudgående analysearbejde har en detaljeringsgrad, der kunne antyde, at dele af analysearbejdet i henhold til Samarbejdsaftalen kunne have været gjort til genstand for forudgående drøftelser i de berørte sama rbejdsudvalg. 5

6 Ledelsens informationspligt Af Samarbejdsaftalens 3 stk. 2 fremgår følgende: Ledelsens informationspligt I samarbejdsudvalget skal ledelsen informere om: 1. Arbejdspladsens seneste udvikling og den forventede udvikling i aktiviteter og i den økonomiske situation. 2. Arbejdspladsens aktuelle situation og forventede udvikling med hensyn til struktur og beskæftigelse, især i forbindelse med strukturændringer og i situationer, hvor beskæftigelsen er truet. Planlagte og forventede foranstaltninger skal også inddrages i denne sammenhæng. 3. Andre beslutninger, der kan føre til betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og medarbejdernes ansættelsesforhold. 4. Udbud og udlicitering. Information skal gives så tidligt og med et så passende indhold, at der kan gennemføres en grundig drøftelse i samarbejdsudvalget, således at medarbejdernes synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens endelige beslutning. Information i samarbejdsudvalget i forbindelse med etablering af to administrative servicecentre i staten Etableringen af to administrative servicecentre er omfattet af Samarbejdsaftalens 3 stk. 2, da der sker væsentlige ændringer i medarbejdernes arbejds- og personaleforhold. Det betyder, at de i samarbejdsudvalgene skal informeres om alle påtænkte, planlagte og forventede foranstaltninger i forbindelse med etableringen af de to servicecentre. Da etableringen af de to administrative servicecentre går på tværs af den statslige centraladministration, betyder det, at medarbejderne har krav på informationen på flere niveauer, jf. afsnittet Information af og drøftelse med medarbejderne på rette niveau. 6

7 Informationen om etableringen af de administrative servicecentre skal gives med et så dækkende indhold, at alle væsentlige forhold omkring konsekvenser for institution og medarbejdere ved etableringen af de to servicecentre er berørt. Informationen skal være så fyldestgørende, at medarbejderne kan overskue konsekvenserne af de beslutninger, som informationen lægger op til. Afgivende institutioner For de institutioner, der skal afgive medarbejdere i forbindelse med etablering af administrative servicecentre, betyder det, at ledelsen skal give information om den seneste udvikling omkring etableringen. Informationen skal bl.a. indeholde oplysninger om: Hvilke opgaver der skal overføres til de nye centre? Hvilke konsekvenser dette medfører for institutionens øvrige opgavevaretagelse? Hvilke medarbejdergrupper der berøres direkte af opgaveflytningen? Hvilke konsekvenser dette får for de berørte medarbejdere? Hvilke direkte og indirekte konsekvenser opgaveflytningen får for øvrige medarbejdere? Videre skal der informeres om de økonomiske konsekvenser som følge af opgaveflytningen, så de kan drøftes i samarbejdsudvalget. Medarbejderne skal dermed oplyses om, hvilke konsekvenser flytningen får på løn- og driftsbudgettet. Opgaveflytningerne kan også få betydning for institutionens samlede kompetenceudvikling. Samarbejdsudvalget skal derfor drøfte, hvilke kompetenceudviklingstiltag, der skal iværksættes i forhold til de medarbejdere, der flytter med opgaverne, og hvilke konsekvenser opgaveflytningen får for kompetenceudviklingen af institutionens øvrige medarbejdere. Modtagende institutioner Tilsvarende skal de modtagende institutioner sikre, at der etableres et samarbejdsudvalg for de nye servicecentre, hvor medarbejderne får indflydelse på de forhold, der vedrører arbejds- og personaleforhold på den nye arbejdsplads. Her skal bl.a. i forbindelse med etableringen informeres om organisationen generelt, organisering af arbejdsopgaver, den fysiske indretning samt kompetenceudviklingstiltag. Et andet væsentligt element, som de modtagende institutioner skal informere om er, hvad der skal ske med evt. overtallige medarbejdere. 7

8 Det skal således drøftes i samarbejdsudvalget: Om der er overtallige medarbejdere i den nye organisation? Hvilke kriterier der lægges til grund for at udvælge evt. overtallige medarbejdere? Hvilke initiativer der iværksættes for at hjælpe de berørte medarbejdere herunder særlige kompetenceinitiativer og seniortilbud? Finansministeriets departement På det overordnede niveau skal Finansministeriet informere om de initiativer, der går på tværs af de to centre både forud, under og efter etableringen. Det betyder, at Finansministeriet har en forpligtelse til at informere de berørte medarbejdere om relevante forhold, det har betydning for arbejds- og personaleforhold, og derfor skal gøres til genstand for drøftelse i samarbejdsudvalget. Skriftlig information Informationen fra ledelsen skal primært ske skriftligt for eksempel som bilag til de enkelte dagsordenspunkter ved samarbejdsudvalgets møder. Mundtlig information gives kun undtagelsesvis i de tilfælde, hvor der på grund af tidspres ikke har været mulighed for at producere skriftligt materiale. Hvis medarbejdersiden i samarbejdsudvalget ønsker en nærmere drøftelse af det pågældende emne, har medarbejderne krav på skriftlig information til brug for deres forberedelse (jf. notat om ledelsens informationspligt udarbejdet af Samarbejdssekretariatet). Kravet om skriftlighed hænger sammen med medarbejderrepræsentanternes mulighed for forberedelse af den drøftelse, som skal foregå i samarbejdsudvalget. For en god ordens skyld skal det nævnes, at kravet om skriftlighed også gælder medarbejdersiden. Det indebærer bl.a., at mere komplicerede spørgsmål fra medarbejderside til processen omkring etableringen af servicecentrene må stilles skriftligt, således at ledelsen har mulighed for at indhente de nødvendige informationer til et fyldestgørende svar. Den samlede information fra ledelsen skal give mulighed for en efterfølgende drøftelse i samarbejdsudvalget, således at medarbejdernes synspunkter og forslag kan indgå i ledelsens overvejelser og endelige beslutningsgrundlag. 8

9 Drøftelse i samarbejdsudvalget i forbindelse med etablering af to administrative servicecentre i staten Alle de forhold, som er omfattet af ledelsens informationspligt, jf. ovenfor, skal drøftes i samarbejdsudvalget. Drøftelse i samarbejdsudvalget sker med henblik på at nå til enighed om de konkrete beslutninger, der skal træffes på baggrund af informationen om etableringen af de administrative servicecentre. Informationen skal således gives med en sådan detaljeringsgrad, at medarbejderne har mulighed for at forberede sig til og på en ligeværdig måde deltage i den drøftelse i samarbejdsudvalget, som informationen lægger op til. Det indebærer, at medarbejderrepræsentanterne skal have den fornødne tid til forberedelse, inden drøftelsen finder sted. Der skal derfor være tid til indhentning af yderligere oplysninger, gennemførelse af møder med bagland og kolleger fra andre personalegrupper og indhentning af ekstern bistand. Som medarbejderrepræsentant er det væsentligt at følge processen tæt, hvilket betyder, at medarbejderrepræsentanten aktivt må fastholde ledelsen på dens informationspligt. Medarbejderne skal således ikke forvente, at intet nyt er godt nyt, alene ved selv at være aktive i processen sikres information og indflydelse. Information af og drøftelse med medarbejderne på rette niveau Samarbejdsaftalen har som udgangspunkt ikke bestemmelser, der direkte omhandler en ressortomlægning på tværs af samtlige ministerområder. Samarbejdsaftalen tager sit udgangspunkt i en traditionel hierarkisk opfattelse af ministerområderne, hvor hvert område har sin egen selvstændige samarbejdsudvalgsstruktur. Samarbejdsaftalen indeholder imidlertid bestemmelse om, at information og drøftelse skal ske mellem den ledelse, som har kompetencen til at træffe beslutning, og de medarbejderrepræsentanter for de personalegrupper, der berøres. Af Samarbejdsaftalens 3 stk. 3 fremgår: Information og drøftelse på rette niveau 9

10 Det er ledelsens ansvar at sikre, at information og drøftelse sker parallelt til ledelses- og beslutningsstrukturen. Information og drøftelse skal etableres mellem den ledelse, som har kompetencen, og medarbejderrepræsentanter for de personalegrupper, der berøres. Hvis der opstår en situation, hvor der er krav om information og drøftelse af emner, som ligger uden for formanden for samarbejdsudvalgets ansvars- og kompetenceområde, er det den relevante ledelses forpligtelse at sikre, at der foretages information og høring af alle de berørte samarbejdsudvalg. Hvis der etableres en koncernledelse eller lignende, må ledelsen, når der opstår pligt til information og drøftelse, sammen de forhandlingsberettigede organisationers repræsentanter vurdere, på hvilken måde information og drøftelse kan ske på den mest hensigtsmæssige måde. Det kan ske ved: 1. Etablering af samarbejdsudvalg på koncernniveau. 2. Nedsættelse af ad hoc udvalg. 3. Drøftelse i de relevante samarbejdsudvalg inden for området. Det er ledelsens ansvar at sikre, at informationen og drøftelsen sker parallelt til ledelses- og beslutningsstrukturen. Det indebærer, at information og drøftelse skal ske mellem den ledelse, som træffer den endelige beslutning, og de forhandlingsberettigede personaleorganisationers repræsentanter, som bliver berørt af beslutningen. Hvis der opstår en situation, hvor der er krav om information og drøftelse på områder, som ligger uden for formandens ansvars- og kompetenceområde, er det altså den relevante ledelses forpligtelse at sikre, at der foretages information og høring af alle de berørte samarbejdsudvalg. En række beslutninger omkring etableringen af de administrative servicecentre skal træffes lokalt i de berørte institutioner. Det er således den enkelte institution, det præcist afgrænser de opgaver, som skal overføres til servicecentrene, og udpeger de medarbejdere, der skal følge med opgaven. En række andre beslutninger træffes i Finansministeriets departement og de to modtagende institutioner. Som eksempler 10

11 herpå kan nævnes fysisk placering, lokaleindretning samt organisering af arbejds- og personaleforhold generelt. Dette indebærer, at informationspligten påhviler Finansministeriets departement, de to modtagende institutioner samt de afgivende institutioner. Medarbejderrepræsentanterne i samarbejdsudvalgene skal således have information fra flere niveauer henholdsvis egen ledelse, modtagende institutioner samt Finansministeriet. Det er vanskeligt forestille sig, hvorledes Finansministeriet og de modtagende institutioner vil varetage denne informationspligt over for samarbejdsudvalgene i de ca. 175 berørte institutioner uden at etablere udvalg i de modtagende institutioner samt et centralt samarbejdsudvalg med deltagelse af Finansministeriet. Hvis samarbejdsaftalens bestemmelser i 3 stk. 3 skal opfyldes, kræver det således, at der foretages drøftelser i de afgivende og modtagende institutioner, samt at der etableres et samarbejdsudvalg eller lign. på centralt niveau. Det er en stor udfordring for medarbejderrepræsentanterne at få den information, der er relevant, idet den er spredt ud på flere ledelsesniveauer. Det er derfor væsentligt, at de lokale samarbejdsudvalg får sikret en god kommunikation til de udvalg, som forventes oprettet. Kun herved kan samarbejdsudvalget sikre sig løbende relevant information om processen vedr. etableringen af de administrative servicecentre. I forlængelse heraf er det vigtigt at erindre om, at for mange af de afgivende institutioner vil etableringen af administrative servicecentre ikke fylde meget, idet etableringen alene indebærer at kun få medarbejdere fysisk skal overflyttes. Det kan betyde, at ledelserne ikke er tilstrækkelig opmærksomme på deres informationsforpligtelse. Information og drøftelse i de lokale samarbejdsudvalg om etablering af de administrative servicecentre stiller således udvalgets medarbejderrepræsentanter overfor en stor udfordring. De skal fastholde ledelsen på dens forpligtigelse til at efterleve Samarbejdsaftalens bestemmelser om ledelsens informationspligt, således at hele processen omkring etableringen af de administrative servicecentre kan ske på en så tryg og forudsigelig måde som muligt, og hvor medarbejdernes synspunkter er taget til indtægt. 11

12 Manglende overholdelse af forpligtelsen til information og drøftelse Ved brud på ledelsens informationspligt samt information og drøftelse på rette niveau (Samarbejdsaftalens 3 stk. 2 og 3) kan medarbejdersiden fremsætte skriftlig anmodning til ledelsen om, at forpligtelsen overholdes. Ledelsen har herefter en frist på en måned fra modtagelsen til at tage skridt til at opfylde sin forpligtelse. Hvis ledelsen ikke tager skridt til at opfylde forpligtelsen til information og efterfølgende drøftelse, kan medarbejdersiden i samarbejdsudvalget indgive en klage for Samarbejdsnævnet, som ved brud på aftalen kan fastsætte passende sanktioner f.eks. idømmelse bod. Evt. klager fremsendes til Samarbejdsnævnet (hver part skal modtage et eksemplar af klagen): Personalestyrelsen Att.: Samarbejdsnævnet Frederiksholmskanal København K Centralorganisationernes Fællesudvalg Att.: Samarbejdsnævnet Staunings Plads 1-3, København V 12

13 10 gode råd til at sikre en god proces i samarbejdsudvalget Sørg for at drøftelse af etableringen af administrative servicecentre kommer på samarbejdsudvalgets dagsorden Sørg for at sikre informationsstrøm mellem samarbejdsudvalgsmøderne f.eks. ved malingliste til relevante medarbejdere eller/og nedsættelse af ad hoc udvalg under samarbejdsudvalget Sørg for at der etableres kontakt til eventuelle centrale samarbejdsudvalg, der oprettes i forbindelse med etableringen af de administrative servicecentre Få klarhed over hvilke opgaver jeres institution skal overføre i forbindelse med etableringen af administrative servicecentre Sørg for at ledelsens information leveres skriftligt Etabler drøftelser mellem medarbejderrepræsentanter (SU-rep/TR) for de berørte organisationer om konsekvenserne af etableringen af administrative servicecentre Formuler på den baggrund skriftlige spørgsmål til ledelsen om de ting I ikke forstår og/eller vil have uddybet Sørg for at der gennemføres MUS eller lign. med de berørte medarbejdere, hvor der aftales konkrete uddannelsesmål for den enkelte Overvej hvordan I lokalt kan bidrage til en god proces omkring den enkelte medarbejders flytning Sørg for at holde din faglige organisation orienteret 13

14 Relevante hjemmesider, adresser mm. Foreningen af tekniske og administrative medarbejdere TAT Niels Hemmingsens Gade 10, København K Tlf.: [email protected] Hjemmeside: HK-Stat Widekampsgade 8 P. O. Box København C Tlf.: [email protected] Hjemmeside: Samarbejdssekretariatet Box København K Tlf.: [email protected] Hjemmeside: Finansministeriet Christiansborgsplads København K Tlf.: Hjemmeside: Modernisering.dk Hjemmeside: Personalestyrelsen Frederiksholms Kanal 6 Tlf.: Hjemmeside: Statens Center for Kvalitet og Kompetenceudvikling Frederiksberggade København K Tlf.: Hjemmeside: 14

15 Bag om tallene Resume Finansministeriet har i 2007 foretaget en omfattende benchmarking af statens administrative funktioner indenfor løn, økonomi, IT, rejser, HR. Rapporten anbefaler: Den væsentligste anbefaling er en samling af den administrative opgavevaretagelse på områderne bogholderi- og regnskab, løn, rejser samt itdrift- og support i to administrative servicecentre, der fremover med enkelte fagligt begrundede undtagelser betjener alle ministerier. Der anbefales etableret ét servicecenter i Økonomistyrelsen, som skal varetage opgaver på løn-, bogholderi- og regnskabs- samt rejseområdet, og et servicecenter i Skatteministeriets koncern, som skal varetage opgaver på administrativ it-drift og support, herunder varetage driften af de statslige servere. Begrundelsen er ønsket om at skabe professionelle, fagligt stærke miljøer, samtidigt med at man ønsker at realisere betydelige besparelser. Der lægges op til besparelser mellem 11% og 40%, samt bedre kvalitet og service. Der er en afgørende forudsætning for at analysen skal kunne realisere både mere service og mere kvalitet: For at kunne realisere de potentielle gevinster kræver det en gennemgribende og fokuseret standardisering af arbejdsgange og it-systemer på tværs af ministerierne, hvilket kræver lokal involvering og tilvænning. 2 2 Administrative servicecentre i staten, side 7 15

16 Ministeriets hovedkonklusioner er et betydeligt besparelses- og effektiviseringspotentiale, men det kræver ifølge rapporten lokal involvering og tilvænning, en lokal forankring, der efter finansministeriets eget udsagn ikke har været til stede i analyseforløbet og som der efterfølgende i implementeringsfasen bliver afsat meget få midler af til. Helt nøjagtigt 3 % af implementeringsomkostninger går til kurser og uddannelse til medarbejderne. Disse forandringer kommer til at vedrøre tusindvis af arbejdspladser indenfor statens administration, og det er derfor ikke nogen lille opgave man har sat i søen ved at sammenlægge så mange administrative funktioner på tværs af ministerierne. Denne administrative reform er sammenlignelig med de reformer der er lavet inden for SKAT og politiet ved henholdsvis overførslen af kommunale opgaver til staten og nedskæringen af antallet af politikredse. Rent overordnet må det konstateres, at rapportens forslag til investering i lokal involvering og tilvænning er utilstrækkelig. Da det tilmed også efter finansministeriets eget udsagn - er en væsentlig forudsætning for en sådan gennemgribende reform skal lykkes, er det vigtigt, at medarbejderne involveres videre i forløbet. Der er i alt sat omkring kr. pr. medarbejder af til uddannelse. Det må anses for utilstrækkeligt, da hele reformen bygger på en omfattende standardisering af arbejdsopgaver, hvilket vil betyde, at mange medarbejdere skal lære helt nye måder at arbejde på, nye måder at kontere udgifter, samt nye arbejdsfunktioner etc. Der skal derfor tilskyndes til, at man i samarbejdsudvalgene forholder sig mere konkret til denne omfattende organisationsforandring, som vel at mærke både får betydning for dem der flyttes, og dem der bliver på deres gamle arbejdspladser. Generelt gælder det også, at besparelsespotentialer typisk vil være for optimistiske, mens niveauet for investering i omstrukturering og IT-investeringer typisk altid vil være sat for lavt. I hovedtræk viser finansministeriets analyse, at større enheder kan betjene forholdsmæssigt flere medarbejdere og det er primært disse konklusioner og beregninger, der ligger til grund for analy- 16

17 sen. I den forbindelse skal det også bemærkes, at finansministeriet ikke ud fra det foreliggende materiale har kunnet pege på, at de forsøgsordninger, hvor der er gennemført sammenlægninger af de administrative funktioner, har kunnet udvise nogle større effektivitet end små enheder. 17

18 Generelle kritiske problemer ved analysen Finansministeriets analyse er en benchmarking analyse, hvilket betyder en sammenligning af tværgående nøgletal. Nøgletallene er i vid udstrækning baseret på ministeriers og institutioners egen indberetning af tallene. Der er en lang række fejlkilder forbundet med en sådan tilgang, og finansministeriets egen validering af tallene har også peget på en mængde fejlkilder i analysen. Det er ikke muligt på baggrund af det foreliggende kildemateriale at genberegne finansministeriets beregninger og derved forsøge at vise, hvor meget mere eller mindre besparelsespotentialet kunne være. En benchmarking analyse er typisk meget udfordrende, idet man skal anvende mange ressourcer for at gøre tallene sammenlignelige. Af generelle udfordringer kan nævnes: Forskellige arbejdsprocesser kan føre til samme præstationer, det er derfor vigtigt, at man får beskrevet de underliggende arbejdsprocesser for at afgøre hvilken metode der er den bedste. Forskellige størrelser giver markante forskelle i rammebetingelserne for at udføre en opgave. Det betyder dermed ikke, at størst altid er bedst. Forskellige forudsætninger - herunder geografisk placering (lønniveau), forventninger, image, kvalitet af opgaveløsninger. Forskellig virksomhedskultur - herunder motivation, grad af innovation, grad af samarbejde. Disse problemstillinger med benchmarking har været velkendte i det private erhvervsliv såvel som i forskningskredse i mange år. I regi af Dansk Industri blev der udarbejdet en bog om benchmarking i Her var en af konklusionerne at den største faldgrube i benchmarking netop er manglende involvering af medarbejderne. Derudover manglende disciplin i anvendelsen af metoden, med andre ord at man sørger for at tallene er direkte sammenlignelige. Generelt forekommer netop disse 2 faldgruber at være i spil i finansministeriets analyse. 18

19 Specifikke problemer ved analysen I dette afsnit vil vi summarisk gennemgå en mængde af de fejlkilder, som vi er stødt på ved vores gennemgang af rapporten. Udover ovenfor nævnte generelle problemer ved analysen er der en række specifikke problemer med det datamateriale, som analysen er baseret på. Selvangivelse af tallene Virksomhederne og ministerierne har selv meldt tallene ind, og finansministeriet anfører selv at der en del usikkerhed forbundet med indlevering af data. Ved en efterfølgende validering af tallene blev ministerierne samlet set også 17 % mere effektive. I den forbindelse anfører finansministeriet i bilag 1, at noget peger på, at man har indberettet for få administrative årsværk, hvilket også er samstemmende med ministeriets tidligere erfaringer. 3 Vi kan blandt andet konstatere at en stor del af institutionerne under kulturministeriet og miljøministeriet ikke har indrapporteret overhovedet. 4 Ikke ensartet opgørelse af nøgletalene Derudover har man også anført den generelle fejlkilde, at der er forskellig opfattelse af definitionen af henholdsvis løn, bogholderi og rejser, IT. Der er på tværs af ministerier, institutioner og virksomheder en betydelig forskel i opfattelsen af, hvornår en arbejdsopgave og driftsomkostninger tilhører den ene eller den anden kategori. Det giver naturligvis en grundlæggende vanskelighed i at sammenligne på tværs af enheder, da man reelt set sammenligner æbler og pærer. 3 Administrative servicecentre i staten, Bilag, side 7 4 Administrative servicecentre i staten, Bilag 4 19

20 Rapporten anfører ikke selv hvilke afvigelser og hvor store forskelle, man har konstateret. Blot for at anføre et eksempel på, hvad validering af sammenligningstal kan føre til kan nævnes området rengøring, som er blevet gennemgået af Deloitte & Touche. Upåagtet at området er et andet, nemlig rengøring, så vil det være tilsvarende problematikker der gør sig gældende indenfor de valgte områder, løn, bogholderi, IT, rejser og HR. Problemet er velkendt fra blandt andet kommunale sammenhænge, når man laver benchmarking på den måde, som finansministeriet gør det. I og med at tallene dels er meldt ind selv af ministerierne og konteringsvejledningerne i spørgeskemaerne ikke er fuldstændigt udtømmende, vil der forekomme betydelige konteringsforskelle. Det vil sige, at nogle ministerier simpelthen ikke har opgjort det samme som andre. Det har finansministeriet valgt at se stort på, idet man argumenterer for, at besparelsespotentialet i øvrigt er sat lavere end det teoretisk kunne have været. Ikke desto mindre udgør dette en væsentlig og ikke nærmere specificeret fejlkilde i finansministeriets analyse. 20

21 Udgifter til IT systemer ikke medtaget I sammenligningerne af udgiftsposterne mangler en væsentlig del af grundlaget. Det drejer sig om investeringerne i IT-systemer som bruges til at understøtte de administrative funktioner. Det er vores vurdering, at her kan gemme sig en række store poster, som kan have afgørende indflydelse på talmaterialet. Hertil skal lægges, at der også under disse poster kan skjule sig udgifter til eksterne konsulenter, hvilket også kan have en betydelig indflydelse på tallene. Finansministeriet har intet indtryk af, hvor mange ressourcer de enkelte enheder har investeret i ITapplikationer, som er med til at understøtte selve udførelsen af arbejdsopgaverne. Man har forsøgt sig med nogle estimater, men ministeriernes faktiske omkostninger til hardware og software er IK- KE kortlagt. Heller ikke omkostningerne til standardapplikationerne er kortlagt. 5 Dette udgør naturligvis et grundlæggende problem (og måske den største fejlkilde) i en analyse, som flere steder har forskelle mellem ministerierne og virksomhederne på op til en faktor 25. Altså tilsyneladende en indikation af, at nogle medarbejdere gør arbejdet 25 gange bedre end andre. Denne forskel kan kun forklares i en række forhold: Massive stordriftsfordele, som finansministeriet mener at have påvist, fejl i indberetninger eller massiv forskel i IT understøttelse. Skæv sammensætning af følgegruppen i analysen Analysen har overvejende haft deltagelse af deltagere fra nuværende administrative fællesskaber, hvilket øger usikkerheden ved data, men endnu vigtigere, så gør det også en efterfølgende forandring af virksomhedskultur vanskelig. Det er både i det private erhvervsliv og i forskningslitteraturen omkring benchmarking, gang på gang påvist, at manglende og korrekt inddragelse af medarbejderne er en af de væsentligste faldgruber for at benchmarking kan fungere som analyse metode. Derfor er det selvfølgelig et problem, at man har valgt at gribe analysen an på den måde, som man har. 5 Administrative servicecentre i staten, Bilag, side

22 Vi synes også det er vigtigt at påpege, at finansministeriets egen gennemgang af sit datagrundlag bekræfter, at den manglende inddragelse har ført til et usikkert datagrundlag på mange af de punkter, som dette notat gennemgår. Anvendelse af bruttoløn Man har i analysen brugt en ensartet bruttoløn for alle medarbejdere på tværs af ministerier og funktioner. Bruttoløn er opgjort dels som en personaleomkostning på kr. samt et administrativt overhead på kr. Der kan være en betydelig usikkerhed forbundet med en sådan fremgangsmåde, og det kan tillægges en vis betydning, da eksempelvis overheadomkostninger udgør ca. 20 % af den samlede omkostningsbase for analysens resultater. 6 I den forbindelse skal det gentages, at da udgifterne til IT-omkostninger kun er estimeret og visse steder ikke opgjort, kan netop denne overheadomkostning variere en del fra enhed til enhed. Bruttolønsopgørelsen kan også være et problem, der skævvrider sammenligningerne geografisk, idet det kan antages, at man i hovedstadsområdet får større løn end i provinsen. Navision STAT vs. SAP Der er en problemstilling forbundet med at ministeriet entydigt lægger sig over på Navision Stat, og stadig vil lade andre ministerier kører videre med SAP. Det virker unægteligt som en halv løsning, men det er svært at gennemskue, hvilket problem det rejser i selve benchmarkinganalysen. 6 Administrative servicecentre i staten, Bilag, side

23 Forsøgene med sammenlægningerne udviser ikke nogen effektivitetseffekt Ligeledes har finansministeriet ikke kunnet se, at den nuværende forsøgsordning med sammenlægning til administrative centre har kunnet fremvise noget besparelsespotentiale. Dermed står man med det grundlæggende problem, at man faktisk kun kan sige, at det er de store sektorministerier, der har stordriftsfordelene, ikke sammenlægningerne af funktionerne som sådan. Denne konklusion er rimeligt overraskende og bør afføde en del spørgsmål. Hvis ikke forsøgsordningen med administrative fællesskaber kan fremvise bedre resultater, så er det muligvis en dårlig ide at sammenlægge alt i 2 administrative centre. Store forskelle i enhederne Der er tale om 176 meget forskellige enheder dækkende fra Sorøs Akademis Skole til Udenrigsministeriet. Det gør sammenligningerne meget vanskelige og spørgsmålet om datakvalitet på de små enheder meget relevant. Er årsværk virkeligt korrekt indberettet? Meget tyder på, at dette ikke er tilfældet. Derudover vil dette også betyde, at besparelserne i langt overvejende grad tages på de små enheder. Det efterfølgende arbejde med standardisering af arbejdsprocesserne kommer også til at favorisere de store enheder, hvilket betyder, at små enheder er dem, der dels mister stillingerne, og i givet fald at medarbejderne genplaceres, også dem der dels skal lære nye arbejdsprocesser. Estimering af besparelsespotentialet Der er fra ministeriets side forsøgt anlagt en konservativ og forsigtig vurdering ved beregning af besparelsespotentialet, således at potentialet på områderne er udregnet ud fra den 3. bedste præstation og ikke den bedste præstation. Ligeledes har man foretaget en række andre justeringer af tallene, som alt i alt virker redelige. Problemet er imidlertid ikke så meget den efterfølgende beregning af potentialet, som den forudgående opgørelse af data. Der er estimeret en centraliseringsgrad for hvert område, men vi er usikre på, hvordan den præcist 23

24 er udregnet. Grundlæggende kan det anføres, at hvis datagrundlaget er tvivlsomt, uensartet og behæftet med fejlkilder, betyder det intet, om man anlægger forsigtige eller konservative mål for besparelsespotentialet. Skaden er så at sige sket forinden. Best practise i bedste fald kun på produktivitet Finansministeriet har forsøgt at basere analysen på andet end blot antal administrative medarbejdere i forhold til samtlige antal medarbejdere. Man har forsøgt at indhente præstationsdata og volumenindikatorer. Det har kun været muligt i begrænset omfang, såsom antallet af fakturaer og antallet af rejseafregninger. Generelt må man sige, at præstationsnøgletal er langt at foretrække, idet man ikke med overordnede nøgletal, kan sige noget om den bedste måde at arbejde på eller på management dansk - best practise. Vi har dog vanskeligt ved at se om præstationsnøgletallene er sammenfaldende med størrelsestallene, selvom vi udgår fra dette. Derudover må det også anføres, at fraværet af kvalitetsparametrer i opgaveløsningen skævvrider hele analysen fundamentalt. Analysen siger noget om, hvor mange transaktioner der kører i ministerierne, eller noget om hvor mange medarbejdere man administrativt servicerer. Den siger intet om, hvor godt man servicerer dem. Vi ved ikke om grunden til at nogle enheder har så mange transaktioner skyldes, at man har fejl i mange transaktioner og eksempelvis skal køre løn flere gange. Vi ved ikke noget om hvor tilfredse de andre medarbejdere er med administrationen, og vi ved heller ikke noget om, hvilke andre arbejdsopgaver de administrative medarbejdere udfører til gavn for helheden. Risikoen med finansministeriets analysemetode er, at man i virkeligheden ikke har afdækket de bedste arbejdspladser, men de dårligste! 24

25 Det er vigtigt, at medarbejderrepræsentanterne skal se nøje på de forslag til efterfølgende standardisering af arbejdsprocesser, der skal ske i kølvandet på reformen. Det er på ingen måde påvist, at store enheder gør et bedre stykke arbejde end små; finansministeriet kan allerhøjest hævde, at de udfører arbejdet for relativt flere mennesker. Udregninger af besparelsespotentialet Finansministeriet udregner et årligt potentiale på 606 mill. og engangsinvesteringer på 661 mill. Potentialet ved selve centraliseringen påregnes til at være 398 mill, hvor hovedparten er en besparelse på frigjorte årsværk, som i alt løber op i 781 årsværk, hvoraf ca. 60 % genplaceres. Man skal regne med ca. 192 afskedigelser og 115 frivillige fratrædelsesordninger, resten genplaceres. Hovedparten af disse er medarbejdere i IT funktioner. Utilstrækkelige midler til efteruddannelse og organisationsforandringer Endelig kan man kritisk anføre, at der kun er afsat 17 mill. til kurser og efteruddannelse til de tilbageblevne medarbejdere, hvilket er under 3 % af de afsatte investeringsmidler. Langt hovedparten af investeringer går til IT- investeringer. Dette er og må til enhver tid anses for totalt utilstrækkeligt for en sådan gennemgribende og grundlæggende forandring af mere end 1600 medarbejderes arbejdsliv. Reformen bliver både for de genplacerede og de tilbageblevne medarbejdere så omfattende, at man må påregne at skulle investere langt mere i efteruddannelse, ikke mindst fordi forudsætningerne for alle besparelserne er en efterfølgende standardisering af arbejdsopgaver, hvorfor det må forventes, at mange medarbejdere skal lære nye måder at kontere udgifter på, nye procedurer og nye arbejdsmetoder. Hertil skal så lægges, at mange skal lære en ny IT platform at kende, en uddannelse der vel med rimelighed skal opgøres i uger og måneder, snarere end i dage. 25

26 26