Der er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov.

Transkript

1 Intern Budgettering Koncept for intern budgettering skal understøtte jeres budgetlægning og opfølgning. Det indeholder materiale om budgetprocesser, den interne kontoplan, ledelsesinformation og systemunderstøttelse. Der er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov. Materialet henvender sig til både ledelse, økonomifunktion og fagchefer. Materialet er opdelt i moduler, der gør det nemmere at vælge til og fra. Denne del af materialet omhandler "Systemunderstøttelse og metode". De resterende dokumenter ligger på her Systemunderstøttelse og metode Side 1 af 16

2 Overblik og anvendelse giver indspark til, hvordan materialet kan anvendes. Budgetmodel giver en kortfattet faglig introduktion til materialet og sætter budgetmodellen ind i en større sammenhæng i økonomistyringen. Processer sætter fokus på god praksis for budgetlægning og budgetopfølgning. Processerne er opdelt i ansvarsniveauer svarende til ledelse, økonomifunktion og fagchefer. Organisation og formidling består af gode råd til opbygningen af den interne kontoplan - især anvendelsen af dimensioner i styringsøjemed, en tjekliste til indholdet af jeres egen budgetteringshåndbog og korte budskaber vedrørende god ledelsesinformation. Systemunderstøttelse og metode indeholder muligheder i den eksisterende systemunderstøttelse og en overordnede metodiske overvejelser omkring budgettering. Risikostyring giver en indføring i, hvordan risikobetragtninger kan anvendes i budgetteringen. Til hvert modul er der tilknyttet værktøjer via links. For et fuldstændigt sitemap - klik her (pdf) Hvad skal der ske nu? Vi vil løbende forbedre materialet, fx gennem udarbejdelse af cases og ved at tage særlige temaer op. Vi har derfor oprettet en logbog med beskrivelse af alt nyt på siden. Læs mere her. Vi opfordrer jer til at give os et praj, hvis I har en god case indenfor enkelte områder, fx lønbudgettering eller omkostningsfordelinger, som andre kan drage nytte af. Giv gerne besked, hvis I mener, der er behov for yderligere materiale eller I har idéer til relevante temaer [email protected]. Vi vil desuden oprette et forum for vidensdeling læs mere her. Systemunderstøttelse og metode Side 2 af 16

3 Indhold Intern Budgettering... 1 Budgetmetoder og systemunderstøttelse Budgetudarbejdelse Omkostninger Investeringer og likviditet Resultatopgørelse Balance Budgetopfølgning Eksisterende systemunderstøttelse Fremtidig systemunderstøttelse Systemunderstøttelse og metode Side 3 af 16

4 Budgetmetoder og systemunderstøttelse Systemunderstøttelsen er en vigtig del af budgetprocessen, selve budgetlægningen og den efterfølgende opfølgning. De følgende overskrifter slår temaerne an for de forskellige afsnit: Systemunderstøttelse Systemunderstøttelse dækker over de forskellige former for systemunderstøttelse Økonomistyrelsen kan tilbyde i dag blandt andet ØS LDV rapporter i budgetopfølgningen. Der er desuden kvikguides til, hvordan rapporter og kuber kan laves. I enkelte tilfælde er der udviklet særlige Excel-ark, fx en investeringsskabelon, hvor der er muligt at eksperimentere med forskellige investeringsscenarier og se konsekvenserne heraf. Systemunderstøttelse indeholder en status på et projekt om fremtidig systemunderstøttese. Vi opfordrer til, at I benytter lejligheden til at beskrive jeres behov for systemunderstøttelse her: [email protected]. Budgetmetoder Budgetmetoder omfatter en kort introduktion til budgetudarbejdelse og budgetopfølgning og de forskellige former for budgetter, der kan finde sin anvendelse i staten. Afsnittet indeholder desuden en ordbog over forskellige metoder og begreber indenfor budgettering. De anvendte metoder i budgetteringen skal tilpasses styringsbehovet. Der kan være tale om forskellige former for delbudgetter, prognoser og budgetforudsætninger, hvis anvendelighed varierer fra institution til institution. Budgetforudsætningerne de antagelser og beregningsmetoder, der ligger bag tallene i budgettet, er altafgørende for budgettets udseende og kræver særlig opmærksomhed. Systemunderstøttelse og metode Side 4 af 16

5 1. Budgetudarbejdelse Dette afsnit indeholder inspiration til den konkrete udarbejdelse af budgettet. Afhængigt af behovet kan budgetteringen bestå i en simpel og relativt passiv fremskrivning af historiske regnskabsdata eller en aktiv planlægning af aktiviteter og deraf følgende budgettering. Behovet kan fx bero på en vurdering af jeres aktivitetsmønster og omfanget af indtægtsdækket virksomhed siger fx noget om, hvor usikkert indtægtsgrundlaget er. Samtidig er jeres formål med budgettet afgørende - det kan fx bruges som en simpel regne og opfølgningsmodel eller som et koordinerende ledelsesværktøj. 1.1 Omkostninger Særligt om budgettering af omkostninger Det er vigtigt at foretage en sondring mellem budgettering af udgifter og budgettering af omkostninger. Udgiftsbudgettering er et udtryk for en kassetilgang og svarer til likviditetsbudgettet. Omkostningsbudgettering er i bund og grund udtryk for en periodisering af udgifter, hvor omkostningerne, fx afskrivninger på anlægsaktiver, bliver budgetteret i forhold til, hvornår de forventeligt bliver forbrugt. Om omkostningsfordelinger Fælles omkostninger, fx overhead, kan fordeles på aktiviteter eller afdelinger efter en fast model. Der bør være et bagvedliggende styringsbehov, fx i forbindelse med indtægtsdækket virksomhed, før I vælger at benytte jer af tidskrævende omkostningsfordelinger og tidsregistreringer. Der er forskellige metoder til fordeling af omkostninger, fx ABC modellen eller en mere traditionel fordeling [link til vejledning om omkostningsfordelinger] I budgetøjemed er aktivitetsbaseret budgettering (ABB) kun en mulighed, hvis I anvender aktivitetsbaserede omkostningsfordelinger i forvejen. I ABB starter budgetteringen med en forudsigelse af omfanget af jeres planlagte mål og produkter - ABC modellen bliver dernæst brugt til estimere de påkrævede aktiviteter og omkostningerne forbundet hermed. Fordelen ved ABB er, at de budgetterede omkostninger bliver knyttet mere præcist til aktiviteter. Det indebærer en mere Systemunderstøttelse og metode Side 5 af 16

6 præcis planlægning og giver mere effektive korrektioner til budgettet. Alt i alt kan en sådan tilgang resultere i mere realistiske budgetter, en mere præcis identifikation af ressourcebehovet, og en tydelig sammenhæng mellem omkostninger og ydelser/produkter. Ulemperne ved ABB består i, at det er tidskrævende og relativt komplekst at indføre. Det er næppe relevant for en institution med få aktiviteter, produkter og ydelser. Om lønbudgettering Løn udgør den primære omkostning i staten: Kombineret med lønsumsrammen under driftsbevillinger giver det god mening for de fleste institutioner at sondre mellem løn og øvrig drift i budgetteringen af resultatopgørelsen. Lønbudget Lønbudgettet er en væsentlig del af budgetteringsopgaven. Lønsumsstyrede institutioner med et stabilt aktivitetsmønster kan formentlig klare sig med at budgettere på gennemsnitslønninger og bruge simple fremskrivningsmetoder. Det er muligt at håndtere usikkerhed ved at indregne en buffer i budgettet. Institutioner med et svingende aktivitetsmønster eller et svingende indtægtsgrundlag kan med fordel budgettere deres lønforbrug ud fra de forventede aktiviteter. Det kan være hensigtsmæssigt at fremskrive med en relevant faktor, der tager højde for ændringer i de forventede aktiviteter eller budgettere ud fra kortprisen per årsværk. Der er en ØS LDV kube, der understøtter en lønfremskrivning ud fra gennemsnitslønninger på forskellige stillingsgrupper og en selvvalgt fremskrivningsfaktor [link]. Budskaber lønbudgettering Undgå overstyring Udbyttet af detailbudgettering på løn skal sammenholdes med ressourceindsatsen forbundet med øvelsen. Lønbudgettering er ikke et præcist lønregnskab, men et estimat over fremtiden. Det afgørende er budgetforudsætningerne og ændringer heri over tid. Det kan være hensigtsmæssigt, at gennemføre en risikoanalyse på løn og delelementer af løn [link til vores risikostyringsdel] Skab overblik over budgetforudsætninger Budgetforudsætningerne består i de antagelser, der ligger bag tallene i lønbudgettet. Der skal være styr på forudsætningerne, fx opdelingen i personalekategorier i tilfælde af, at de ændrer sig. Kortlæg eventuelt de faktorer, der er afgørende for udviklingen på løn, fx de faste Systemunderstøttelse og metode Side 6 af 16

7 lønstigninger, personalesammensætning, anciennitetssammensætning og gennemsnitslønnen per medarbejdergruppe. Fokuser på sammensætningen af det samlede budget Det er vigtigt fokusere på budgettet i sin helhed, mest af alt de væsentligste elementer, frem for et relativt ensidigt fokus på løn. 1.2 Investeringer og likviditet Investeringer Investeringsbudgettet viser de økonomiske konsekvenser af eksisterende og planlagte investeringer over en flerårig periode. Budgettet kortlægger fremtidige afskrivninger, renter, gæld, lånerammeforbrug og likviditetsbevægelser og har betydning for budgetteringen af resultatopgørelse, likviditetsbudget og balance. Det kan være hensigtsmæssigt at sondre mellem aktiver, der indgår i den almindelige drift og er karakteriseret ved et løbende behov for reinvestering og særlige "forretningskritiske" aktiver, der fx skal opfylde en unik opgave. Budgetteringen af den sidste type afhænger i højere grad af de fastsatte mål og strategier, hvorimod reinvesteringer foregår løbende og derfor ligger lige for. Der er udarbejdet en Excel-skabelon til at budgettere investeringer og lave analyser af fremtidige investeringsscenarier. Skabelonen er delvist automatiseret ved at række data fra ØS LDV. Et andet aspekt ved investeringer - investeringsplanlægning - er at afgøre, hvorvidt en given investering er rentabel eller ej, fx gennem nutidsværdikriteriet. Rentabiliteten kan sammenholdes med andre løsninger på den samme problemstilling, fx gennem en business case. Resultatet af business casen er afgørende for dels hvilken investering, der efter forventningen skal aktiveres, dels de budgetforudsætninger, fx besparelser som følge af investeringen, der lægges ind i budgettet. Der er udarbejdet en business case model og en vejledning om investeringsbeslutninger. Hent: Investeringsbudget i Excel Vejledning om investeringsbeslutninger (pdf) Vejledning til statens business case-model Systemunderstøttelse og metode Side 7 af 16

8 Likviditetsbudgettet Formålet med likviditetsbudgettet er at få et overblik over den løbende betalingsevne, så de planlagte aktiviteter kan gennemføres. Budgettet har en særlig styringsrelevans da det tydeliggører de likvide konsekvenser af økonomiske dispositioner og forbedrer udnyttelsen af de finansielle midler. Udgangspunktet for budgetteringen af likviditetsbudgettet er primo balancen og periodens forventede tilgang af aktiver, afdrag på og optagelse af lån, bevillinger samt periodens debitor- og kreditorbetalinger. Budgetteringen af betalingerne kan fx være baseret på en analyse af de historiske betalingers vægt per måned henover året. Hent: Likviditetsbudget i Excel 1.3 Resultatopgørelse Budgettering af resultatopgørelsen Resultatopgørelsen er periodens driftsresultat. En detaljeret beskrivelse af resultatopgørelsen og gældende regler er på Finansministeriets Administrative Vejledninger (ØAV). Finansloven, danner rammen for den interne budgettering af opgørelsen. Budgetteringen af resultatopgørelsen kan opdeles i delbudgetter, fx særlige indtægter, løn eller afdelingsspecifikke budgetter. Budgetteringen af delbudgetterne kan have forskellig vægt og detaljeringsgrad afhængigt af styringsbehovet, fx finansieringsformen, kompleksiteten og opgavesammensætningen. Det er afgørende at have en intern kontoplan, der er tilpasset styringsbehovet. Selve budgetteringen af resultatopgørelsen kan eventuelt involvere følgende 10 trin: 1. Fastlæggelse af mål og strategi Ledelsen fastlægger fremtidige mål og strategier. Fastsættelsen kan bero på overvejelser omkring samfundsudviklingen, muligheder knyttet til den digitale udvikling, forbedring af forretningsgange eller initiativer, der på længere sigt kan forbedre opfyldelse jeres formål. Strategier til at nå de fastlagte mål bliver evalueret økonomisk og de mest hensigtsmæssige valgt. 2. Fastlæggelse af det forventede omfang af aktiviteter, produkter og ydelser Fastlæggelsen af de fremtidige aktiviteter og produkter er afgørende for budgettets sammensætning og fordeling på afdelinger. Fastlæggelsen kan være fx baseret på gældende resultatkontrakter, historiske data, udsving i efterspørgselen efter offentlige ydelser elle Systemunderstøttelse og metode Side 8 af 16

9 indgåede kontrakter med leverandører. Der kan være tale om allerede eksisterende aktiviteter og planer eller nye tiltag. Fastlæggelsen skal være i overensstemmelse med ledelsens mål og strategier og kan munde ud i et handlingsprogram for fremtiden med tilknyttede økonomiske konsekvenser. Det kan være hensigtsmæssigt at tage udgangspunkt i et passivt budget, hvor kun de eksisterende aktiviteter og planer er indregnet. Derefter kan nye tiltag og konsekvensen heraf indregnes. 3. Fastlæggelse af antagelser og budgetforudsætninger Det er nødvendigt at definere de budgetforudsætninger og antagelser om fremtiden, der skal ligge bag estimaterne i budgettet. Det er vigtigt at dokumentere budgetforudsætninger Forudsætningerne kan være baseret på alt fra fastlagte formål i finansloven til historiske data eller analyser. Det er vigtigt at gøre sig klart, at antagelser om forbrugt reserveret bevilling, anlæg, renter og kredittider og periodiseringer har betydning for budgettets udseende. Forudsætninger og antagelser kan testes ved at gennemføre en følsomhedsanalyse, der kortlægger konsekvenserne af forskellige antagelser eller en risikoanalyse i forhold til de enkelte budgetposter. 4. Fastlæggelse af ordinære driftsindtægter Der skal være overblik over finansieringen af produkter og aktiviteter. Mange er bekendt med deres indtægtsgrundlag gennem bevillinger på Finansloven. Dermed former det eksterne budget rammen for den interne budgettering, hvor styringsopgaven består i at fordele bevillingen efter behov. Indtægtsdækkede virksomheder kan anvende salgsprognoser for at fastlægge de forventede indtægter. Prognoserne kan være baseret på historiske data, der viser de månedlige udsving i salget af ydelser. Der kan være begrænsninger på salget - ikke som følge af manglende efterspørgsel - men som følge af manglende kapacitet. Den interne styring af tilskud forudsætter en tæt kobling i budgetteringen mellem de finansielle midler og de fastlagte mål, der er tilknyttet tilskuddet. Styringen af gebyrer og afgifter fremgår af den tilknyttede lovgivning eller tekstanmærkninger. 5. Fastlæggelse af ordinære driftsomkostninger knyttet til produkter og aktiviteter Det kan være en fordel at fastlægge de variable omkostninger - dvs. de omkostninger, der kan knyttes direkte til produkter og aktiviteter. Budgetteringen af de variable omkostninger beror på en vurdering af de planlagte aktiviteter, fx en prognose over efterspørgslen efter ydelser, alt imens budgetteringen af faste omkostninger ofte kan budgetteres ved hjælp af en simpel fremskrivning. Systemunderstøttelse og metode Side 9 af 16

10 Der vil næppe være en grund til at beregne de variable omkostninger, hvis der generelt bliver anvendt en model med en passiv fremskrivning af alle resultatopgørelsens poster. De variable omkostninger kan dog bruges til analyse formål, fx fastsættelse af dækningsbidraget. Det kan være relevant at fordele indirekte omkostninger, fx overhead, på aktiviteter eller produkter under budgetteringen. Udsving i aktivitetsmønsteret kan fx være afgørende for, om budgetteringen skal være baseret på prisen på aktiviteter, timepriser eller blot fremskrivninger baseret på historiske data. Andre faktorer er kompleksiteten af omkostningsstrukturen, fx omfanget af fællesomkostninger og værdien af en præcis omkostningsinformation, fx nødvendigheden af prisfastsættelse af produkter Det kan være relevant at foretage en risikoanalyse for at klarlægge, hvilke poster eller områder, hvor en præcis omkostningsinformation er påkrævet. 6. Estimat af fælles ordinære driftsomkostninger - administration og ledelse Budgettering af de fællesomkostninger, der ikke er blevet fordelt på produkter og aktiviteter, er det næste trin. Disse omkostninger svinger kun i ringe grad som følge af normale ændringer i jeres aktiviteter og kan ofte budgetteres gennem en fremskrivning af historiske data 7. Budgettering af andre driftsposter Disse poster ligger uden for jeres hovedaktiviteter, men er vedvarende og tilbagevendende. Der er ikke tale om forretningskritiske aktiviteter og dermed kan en simpel fremskrivning kan mange tilfælde være alt rigelig. 8. Budgettering af finansielle poster Budgetteringen af de finansielle poster - primært renter - beror på investeringsbudgettets og likviditetsbudgettets udseende. De budgetterede renteindtægter og - omkostninger kan kun være korrekte, hvis hele jeres finansieringsgrundlag, fx trækket på FF4 og FF7 er budgetteret. 9. Budgettering af ekstraordinære poster De ekstraordinære poster er uforudsigelige og uden for jeres kontrol. Budgetteringen af disse poster kan fx tage udgangspunkt i historiske regnskabstal baseret på flere år eller gennem indregning af en buffer, hvis der er tale om poster behæftet med risici (se risikostyring). 10. Fastlæggelse af alternative scenarier Det kan være hensigtsmæssigt at teste de økonomiske konsekvenser af forskellige fremtidige scenarier for at understøtte de beslutninger, der skal foretages i dag. Systemunderstøttelse og metode Side 10 af 16

11 Testen kan tage udgangspunkt i forskellige budgetforudsætninger og bestå i en følsomhedsanalyse ud fra devisen - "hvad nu hvis den budgetforudsætning ændrer sig til.?". Hensigten er at kortlægge effekten af ændringer i de væsentligste budgetforudsætninger. 1.4 Balance Budgettering af balancen Balancen angiver i princippet virksomhedens værdi på et givet tidspunkt. Den budgetterede balance er et strategisk værktøj, da den etablerer en sammenhæng mellem tidligere års driftsregnskaber og fremtidens budgetoverslag. Delbudgetter i balancen kan have forskellig betydning afhængigt af jeres finansieringsform, kompleksitet og opgavesammensætning. Budgetteringen af delbudgetterne kan derfor have forskellig detaljeringsgrad baseret på styringsbehovet. Der er et indbyrdes samspil mellem budgettering af resultatopgørelsen og budgettering af balancen. Samspillet bliver tydeligt gennem investeringsbudget og likviditetsbudgettet. Selve budgetteringen beror derfor på primo-balancen med indregning af de budgetterede ændringer i primært anlæg (investeringer) og likviditet. Systemunderstøttelse og metode Side 11 af 16

12 2. Budgetopfølgning Formålet med opfølgningen er at skabe viden erfaring ved at sammenholde planer, budgettet med virkeligheden, regnskabet. Det er dermed muligt identificere og eventuelt løse fremtidige problemstillinger. Uoverensstemmelser mellem budget og regnskab kan skyldes forskellige typer af afvigelser, hvoraf enkelte kan være kritiske. Enkelte afvigelser er det muligt at foretage korrigerende handlen på - andre er det ikke muligt at handle aktivt på. Den tilbageskuende budgetkontrol omfatter en løbende sammenligning mellem regnskabet og budgettet. Det er vigtigt at påpege, at regnskabet både omfatter realiserede og disponerede (bindende) poster. Da posterne i regnskabet er periodiseret skal posterne i budgettet ligeledes være periodiserede, hvis sammenligningen skal give mening. Der kan være tale om flere typer af afvigelser, fx afvigelser som følge af registreringsfejl, periodiseringsfejl eller tidsforskydningsafvigelser og reelle afvigelser. Registreringsfejl skal så vidt muligt rettes, periodiserings- og tidsforskydningsfejl kan skyldes enten en decideret afvigelse som følge af ændrede budgetforudsætninger eller manglende periodisering. De reelle afvigelser skyldes, at situationen har udartet sig anderledes end forventet. Hvis der skal foretages korrigerende indgreb er det nødvendigt at kende årsagen til afvigelsen. Der er tale om en balancegang - spørgsmålet er, om det kan svare sig at bruge ressourcer på at kortlægge årsagerne, da forklaringer ofte kan være vanskelige at finde. Det kan fx bero på en risikovurdering. Ofte vil afvigelser kunne spores tilbage til bestemte budgetforudsætninger. Afvigelserne kan på den baggrund give anledning til korrigerende indgreb, korrektion af handlingsplaner eller budgetter eller alternativt en blanding. Det er vigtigt på forhånd at kortlægge de væsentlige budgetforudsætninger, hvis ændringer giver størst udslag i budgettet, fx gennem en følsomhedsanalyse. Afvigelserne kan fx skyldes upåvirkelige ydre omstændigheder, kvaliteten og omfanget af produkter og ydelser, mængden og kvaliteten af de aktiviteter, der bliver udført, det ressourceforbrug, der er påkrævet for at gennemføre aktiviteterne eller mængden og værdien af de ressourceanskaffelser, der er gjort for at realisere ressourceforbruget. Systemunderstøttelse og metode Side 12 af 16

13 3. Eksisterende systemunderstøttelse Nedenfor er en oversigt over hvordan Økonomistyrelsen på nuværende tidspunkt kan understøtte institutionens interne budgettering. ØS LDV Outputtet fra ØS LDV er informationsrapporter eller kuber med tal som eksporteres til Excel. ØS LDV bruges bedst i budgetopfølgningen, hvilket er grunden til nedenstående eksempler kun omhandler budgetopfølgningsprocessen. De samme funktioner fra ØS LDV kan dog bruges som opslagsværk i budgetlægningsprocessen. Til hvert eksempel er der links til "Best practice"-delprocesser hvor disse kan bruges. Best Practice - Delproces 1. Opfølgning på forbrug/indtægter og udmelding til enhederne 3. Gennemgang af opfølgning, forklaring af eventuelle afvigelser og evt. et nyt skøn for året BUDGETOPFØLGNING PDF-eksempel Sammenligning af to perioders forbrug og budget 2. Løbende opfølgning på forbrug og indtægter for eget område 4. Et nyt skøn for året Anskaffelser og afskrivninger på anlæg Opfølgning på enkelte grupper af konti (anden drift) inkl. farvemarkering af procentafvigelse mellem forbrug og budget 5. Kvalitetssikring/konsolidering Anlægsporteføljens udvikling (forkortet, rapporten viser en 5-årig periode) 6. Samlet opfølgning Resultatopgørelse opstillet jf. specifikation på ØAV Systemunderstøttelse og metode Side 13 af 16

14 6. Samlet opfølgning 10. Ledelsesinformation Opfølgning på aggregeret niveau (hele Demostyrelsens regnskab) inkl. farvemarkering af procent-afvigelse mellem forbrug og budget Navision Stat Nedenstående indeholder en vejledning, som kan understøtte budgetprocessen. BUDGETLÆGNING og BUDGETOPFØLGNING Best Practice - Delproces Indlæsning i Navision Stat (løbende) PDF-eksempel Styring af budgetter i Navision Stat Kvikguides og vejledning til investeringsbudgetter Som bidrag til understøttelse af den interne budgettering er der her et samlet overblik over relevante Excel-skabeloner. Investeringsskabelonen giver et simpelt overblik over konsekvenserne af nye investeringer på resultatopgørelse, balance og likviditetsbevægelser. Skabelonen budgetterer tal på basis af en valgfri regnskabsperiode og giver god mulighed for at sammenligne budgettal, med og uden, nye investeringer. Skabelonen i Excel-2007 udgaven trækker tal fra ØS LDV kuber og derfor automatiseret en del i forhold til Excel-2003 udgaven, hvor brugen selv skal taste alle relevante tal ind. BUDGETLÆGNING Format Excel 2003 Excel 2007 PDF PDF Skabelon/vejledning Investeringsbudget Investeringsbudget Kvikguide - Etablering af forbindelse til kuber - pivottabeller (hos CSC eller KMD) Kvikguide - Skift af datakilde i pivottabel Systemunderstøttelse og metode Side 14 af 16

15 Budgetskabelonen er en opdateret udgave af budgetskabelonen fra 2008, som mange institutioner har ønsket at anvende i deres interne budgetlægning. Linket henviser til hjemmesiden den er placeret på: Gå til budgetskabelonen. Systemunderstøttelse og metode Side 15 af 16

16 4. Fremtidig systemunderstøttelse Fremtidig systemunderstøttelse af jeres interne budgetproces afklares i 2010 og Inden sommerferien påbegyndte Økonomistyrelsen et projekt omkring systemunderstøttelse af institutionernes interne budgetproces. Projektet skal munde ud i et løsningsforslag til, hvilke dele af budgetarbejdet det kan være hensigtsmæssigt at systemunderstøtte. Derudover skal projektet afklare, om der blandt institutionerne er et ønske om at anvende et budgetsystem, såfremt det bliver stillet til rådighed. Inddragelse af institutioner For at imødekomme de behov og ønsker, som institutionerne har til en systemunderstøttelse, har vi brug for nogle oplysninger fra jer. Vi har allerede indhentet oplysninger dels via gennem en spørgeskemaundersøgelse og via en række interviews her i løbet af efteråret. Vi er forsat åbne overfor forslag og vi opfordrer til, at I benytter lejligheden til at beskrive jeres behov for systemunderstøttelse her: [email protected]. Systemunderstøttelse og metode Side 16 af 16