Der er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov.

Transkript

1 Intern Budgettering Koncept for intern budgettering skal understøtte jeres budgetlægning og opfølgning. Det indeholder materiale om budgetprocesser, den interne kontoplan, ledelsesinformation og systemunderstøttelse. Der er ikke tale om regler og krav, men om inspirationsmateriale, som I kan tilpasse efter behov. Materialet henvender sig til både ledelse, økonomifunktion og fagchefer. Materialet er opdelt i moduler, der gør det nemmere at vælge til og fra. Denne del af materialet omhandler "". De resterende dokumenter ligger her. Side 1 af

2 Overblik og anvendelse giver indspark til, hvordan materialet kan anvendes. Budgetmodel giver en kortfattet faglig introduktion til materialet og sætter budgetmodellen ind i en større sammenhæng i økonomistyringen. Processer sætter fokus på god praksis for budgetlægning og budgetopfølgning. Processerne er opdelt i ansvarsniveauer svarende til ledelse, økonomifunktion og fagchefer. Organisation og formidling består af gode råd til opbygningen af den interne kontoplan - især anvendelsen af dimensioner i styringsøjemed, en tjekliste til indholdet af jeres egen budgetteringshåndbog og korte budskaber vedrørende god ledelsesinformation. Systemunderstøttelse og metode indeholder muligheder i den eksisterende systemunderstøttelse og en overordnede metodiske overvejelser omkring budgettering. Risikostyring giver en indføring i, hvordan risikobetragtninger kan anvendes i budgetteringen. Til hvert modul er der tilknyttet værktøjer via links. For et fuldstændigt sitemap - klik her (pdf) Hvad skal der ske nu? Vi vil løbende forbedre materialet, fx gennem udarbejdelse af cases og ved at tage særlige temaer op. Vi har derfor oprettet en logbog med beskrivelse af alt nyt på siden. Læs mere her. Vi opfordrer jer til at give os et praj, hvis I har en god case indenfor enkelte områder, fx lønbudgettering eller omkostningsfordelinger, som andre kan drage nytte af. Giv gerne besked, hvis I mener, der er behov for yderligere materiale eller I har idéer til relevante temaer [email protected]. Vi vil desuden oprette et forum for vidensdeling læs mere her. Side 2 af

3 Indhold Intern Budgettering... 1 Årets budgetproces Budgetlægningsprocessen Igangsættelse af budgetlægningen Evt. input og forslag til ramme Udmelding af ramme og overordnede mål/prioritering Særlig pulje til senere prioritering Tidsplan Generelle budgetforudsætninger Sparring og koordinering med central faglig enhed Udarbejdelse af budgetforslag eller fordeling af rammer Evt. formulering af specifikke budgetforudsætninger Ændringer til 1. budgetforslag Dialogmøder om budget Evt. 2. budgetforslag Samlet budgetforslag Godkendelse af budget Udmelding af budget Årets budgetopfølgningsproces Opfølgning på forbrug/indtægter og udmelding til enhederne Evt. løbende opfølgning på forbrug og indtægter for eget område Gennemgang af opfølgning, forklaring af eventuelle afvigelser og eventuelt et nyt skøn for året Et nyt skøn for året Kvalitetssikring Samlet opfølgning Eventuelt nyt samlet skøn for året Eventuel omfordeling af ressourcer ml. afdelinger Eventuelt forslag til justeret budget Ledelsesinformation Godkendelse Udmelding af opfølgning og revideret budget Side 3 af

4 2.13 Evaluering og revidering af budgetprocessen Side 4 af

5 Årets budgetproces Hvorfor er budgetprocessen vigtig? En effektiv og sikker proces er et centralt element for udarbejdelsen af retvisende budgetter. Processen skal være med til at sikre en klar og entydig ansvarsdeling og kommunikationen mellem alle relevante parter. En veldefineret budgetproces er et redskab til at sikre, at alle har de informationer, der er nødvendige for, at de kan lave retvisende og ensartede budgetbidrag. Processen medvirker til, at alle ved, hvem der skal gøre hvad og hvornår. Økonomistyrelsen har udviklet en samlet generisk budgetproces baseret på erfaringer fra statens institutioner; bestående af en proces vedrørende budgetlægning og en proces vedrørende budgetopfølgning. Processerne er udarbejdet for at understøtte og inspirere statens institutioner til at revidere, effektivisere og forbedre deres budgetlægning og opfølgning. Hvordan skal processerne anvendes? Det er de færreste institutioner, der med fordel kan kopiere og implementere processerne direkte. Ofte vil der være behov for at tilpasse processerne ud til de særlige styringsbehov og -hensyn, der kendetegner den enkelte institution. Processerne skal derfor anvendes som et udgangspunkt og en inspirationskilde frem for en endegyldig løsning. Klik på nedenstående bokse for at læse mere: Side 5 af

6 1. Budgetlægningsprocessen Hvorfor er budgetlægningsprocessen vigtig? Med budgetlægningen fastlægges de forventede omkostninger og indtægter for året og eventuelt de kommende år. Budgettets omkostninger og indtægter bliver fordelt på opgaver og budgetenheder for at skabe et overblik over, hvordan finansielle midler fremadrettet skal være fordelt internt i institutionen. Budgetlægningen er et af institutionens vigtigste redskaber til at mindske risikoen for, at den eksterne budgetramme bliver overskredet eller, at der optræder et uhensigtsmæssigt mindreforbrug. Budgetlægningen skal sikre en effektiv opgavevaretagelse i institutionen - dvs. en opgavevaretagelse, hvor opgaveløsningen bliver varetaget med færrest mulige ressourcer. Det kræver en hensigtsmæssig tilrettelæggelse af budgetprocessen - fx skal økonomiske råderum og faglige aktiviteter koordineres - hvis budgetlægningen skal opfylde sit formål. Det vil blandt andet sige, at alle har de informationer, de har brug for og at alle ved, hvem der er ansvarlige for hvad. Det er vigtigt med optimerede processer, så fx prognoser mv. ikke når at blive forældede inden økonomiansvarlige og ledelsen reagerer og handler på baggrund af prognosen. Hvordan navigerer jeg rundt i budgetlægningsprocessen? Det er muligt at klikke på hver boks i procesdiagrammet. Under hver boks i procesdiagrammet er der en beskrivelse af: 1. hvorfor et delelement er relevant at have med i sin budgetproces - formålet 2. særlige opmærksomhedspunkter, som de ansvarlige bør være sig bevidste, når de varetager den pågældende opgave. Side 6 af

7 Hvordan skal processerne anvendes? Det er de færreste institutioner, der med fordel kan kopiere og implementere budgetlægningsprocessen direkte. Ofte vil der være behov for at tilpasse processen til de særlige styringsbehov og -hensyn, der kendetegner den enkelte institution. Det er fx. ikke sikkert, at mindre institutioner har flere decentrale enheder. Der kan også være variationer i institutionerne, som gør, at budgetprocessen kan se anderledes ud end i procesdiagrammerne. Det kan fx være små institutioner og institutioner med relativt ensartet drift fra år til år. Processerne skal anvendes som en inspirationskilde frem for en endegyldig løsning. Side 7 af

8 1.1 Igangsættelse af budgetlægningen Ved budgetlægningsprocessen forstås det arbejde, der indgår i udarbejdelsen af institutionens interne budget. Budgetlægningsprocessen består af en række delprocesser, der involverer medarbejdere og chefer på flere niveauer. For at sikre konsistens i budgetlægningen, kan ansvaret for igangsættelsen af budgetlægningen med fordel ligge hos økonomifunktionen. Ledelsen melder den overordnede ramme ud, som økonomienheden har udarbejdet med input fra de decentrale enheder. Økonomifunktionen kan gøre ledelsen opmærksom på centrale ændringer i forhold til sidste års/tidligere års budgetter. Når forslag til den overordnede ramme forelægges for ledelsen, kan budgettallene derfor suppleres med: angivelse af budgetforudsætningerne begrundelser for ændringerne beskrivelser af konsekvensen af ændringerne Beskrivelse af de væsentligste budgetforudsætninger for rammen - hvad ledelsen i særlig grad bør tage stilling til. Økonomifunktionen bør være opmærksom på, hvilke og hvor stor en del af budgettet, der er påvirket af variable, der er kendetegnet ved store udsving - fx aktivitetsniveauet, indtægter fra gebyrer, salg eller nye store investeringer. 1.2 Evt. input og forslag til ramme I institutioner, hvor der er tendens til stor variation i budgetterne fra år til år kan det være nødvendigt at inddrage de decentrale budgetansvarlige tidligt i budgetlægningen. Det kan eksempelvis være institutioner med store udsving i aktivitetsniveauet fra år til år eller virksomheder med en kompleks opgaveportefølje. Begrundelsen er, at de decentrale budgetansvarlige ofte har et bedre opgave- og fagkendskab til fx udsving og kompleksitet. Side 8 af

9 det omfang det er nødvendigt, bør decentrale budgetansvarlige inddrages med det formål at få et indledende indtryk af sådanne udsving/ændringer samt konsekvensen af udsvingene/ændringerne. Risikobetragtninger kan anvendes, når økonomienheden vurderer sårbarheden, der følger af et konkret udsving. Relevante links - Risikostyring 1.3 Udmelding af ramme og overordnede mål/prioritering Det endelige ansvar for budgettet og overholdelsen af budgettet ligger hos institutionens ledelse. Det kan derfor være fordel, at det er ledelsen, der formelt melder det første forslag til rammen for institutionens budget ud. Det kan give rammen en stærkere legitimitet internt i institutionen. Økonomifunktionen skal løbende kommunikere og forventningsafstemme med ledelsen. Det er for at sikre overensstemmelse mellem ledelsens faglige mål og prioriteringer og institutionens økonomiske rammer. Ledelsen kan formulere en oversigt over særlige mål og prioriteringer, som ledelsen ønsker at sætte fokus på i det kommende år. Disse mål kan være faglige såvel som økonomiske. Det vil ofte være naturligt, at det er økonomifunktionens opgave at give ledelsen overblik over de budgetmæssige konsekvenser af ledelsens mål og prioriteringer. Økonomifunktionen kan være en aktiv sparringspartner i forbindelse med fastsættelsen af mål og prioriteringer. Dette kan fx ske ved at præsentere konkrete handlingsforslag og økonomiske prioriteringer, der kan muliggøre ledelsens faglige og økonomiske mål og prioriteringer. For at skabe større gennemsigtighed og en bedre forståelse hos de øvrige aktører i budgetlægningen, kan begrundelser for prioriteringerne meldes ud, når rammen meldes ud. Side 9 af

10 Relevante links: - Økonomiinformation - ledelsesniveau 1.4 Særlig pulje til senere prioritering Der kan være tilfælde, hvor det er relevant at afsætte en del af de finansielle midler til senere prioritering. Tidligere budgetoverskridelser, aktivitetsudsving eller tendenser til budgetoverskridelser kan være begrundelser for, at der afsættes en særlig pulje til senere disponering. Risiko for uforudsete situationer, opgaver og projekter kan ligeledes være grunde til at afsætte særlige puljer til senere disponering. Puljerne kan knyttes til særlige opgaver eller opgavetyper - fx projekter. Puljerne kan anvendes som en reel buffer, der skal sikre, at den øvrige fordeling af rammen ikke skal genovervejes, hvis der er budgetoverskridelser eller tendenser til budgetoverskridelser på enkelte områder. Budgetanalyser af de seneste års budgetter kan anvendes til at identificere tendenser til budgetoverskridelser. Økonomifunktionen kan i samarbejde med ledelsen foretage en vurdering af, om der er særlige forhold i det kommende år, der kan føre til usikkerhed om forbruget i det kommende år. Det kan fx være opgavespecifikke, politiske eller interne/eksterne økonomiske forhold. I denne vurdering kan det være nødvendigt at inddrage fagchefer el. lign. for at få mere detaljeret viden om eventuelle ændringer. Risikobetragtninger kan anvendes, når behovet for og størrelsen af puljerne vurderes. For mange eller for store puljer kan være uhensigtsmæssigt, da det mindsker de finansielle midler i institutionens enheder. Relevante links Side 10 af

11 - Risikostyring - Budgetudarbejdelse 1.5 Tidsplan For at sikre en effektiv proces, skal økonomienheden udarbejde en klar og udførlig tidsplan for budgetlægningen (og budgetopfølgningen). Tidsplanen skal gøre det muligt for alle, der deltagere i budgetprocessen, at gennemskue, hvordan deres leverancer spiller ind til den samlede proces og de øvrige aktører i processen. Tidsplanen udarbejdes forud for opstarten på både budgetlægningen og budgetopfølgningen, men sendes ud til de decentrale budgetenheder fx sammen med de overordnede rammer. Tidsplanen bør beskrive deadlines og ansvarsfordeling i arbejdet for såvel det centrale som decentrale budgetarbejde og -opfølgning. For at sikre gennemsigtighed i samspillet mellem den eksterne budgettering (FFL mv.) og interne budgettering kan økonomienheden i forbindelse med den interne tidsplan udfærdige et årshjul, der rummer begge dele. Relevante links: - Budgetteringshåndbog - Budgetteringsproces - Årshjul - Budgetteringsproces - Organisering 1.6 Generelle budgetforudsætninger I budgetlægningen indgår der både generelle og specifikke budgetforudsætninger. Generelle budgetforudsætninger er forudsætninger, som gælder Generelle budgetforudsætninger defineres Side 11 af

12 som forudsætninger, der ligger til grund for budgettal, som gælder på tværs af institutionens forskellige enheder. De generelle budgetforudsætninger skal sikre konsistens og gennemsigtighed i budgettet. Specifikke budgetforudsætninger er derimod gældende indenfor bestemte opgaver, aktiviteter mv. og har til formål at skabe gennemsigtighed i budgettildelingen. Generelle budgetforudsætninger kan fx være timepriser, årsværkspriser, fremskrivningsmodeller, omkostningsfordelinger/fordelingsnøgler, overheadomkostninger, afskrivningsprofiler på forskellige typer af aktiver osv. Det er ofte naturligt, at økonomifunktionen er ansvarlig for at fastlægge de generelle budgetforudsætninger. Ved fastlæggelsen af de generelle budgetforudsætninger, kan det være en god idé at inddrage de decentrale budgetansvarlige. Det gælder eksempelvis, hvis de generelle budgetforsætninger i særlig grad er påvirket af en decentral enhed - fx salgsenheder eller enheder med en særlig stor aktivmasse. For at sikre ensartet budgettering i hele institutionen er der en fordel i at melde de generelle budgetforudsætninger ud til de decentrale budgetansvarlige. De decentrale budgetansvarlige bør melde tilbage, hvis de generelle budgetforudsætninger ikke kan anvendes i budgetlægningen. Skal der gøres undtagelse fra de generelle budgetforudsætninger, bør dette aftales med økonomifunktionen. For at sikre konsistens og sammenlignelighed fra år til år og på tværs af enheder, er det en fordel, at de generelle forudsætninger følger de retningslinjer, der er beskrevet i institutionens budgetteringshåndbog. Relevante links: - Budgetteringshåndbog 1.7 Sparring og koordinering med central faglig enhed Flere institutioner har en centralt placeret enhed, der er ansvarlig for den overordnede koordination og styring af institutionens faglige opgaver. For at sikre en tæt kobling mellem de faglige aktiviteter og prioriteringer for det kommende år og budgetteringen for året, bør økonomienheden sparre og koordinere med denne enhed. Side 12 af

13 Det er en fordel, hvis man med sparringen: Afdækker, om de faglige prioriteringer kan opnås med de forventede ressourcer for året. Kommer med forslag til, hvordan hhv. faglige mål/prioriteringer og økonomien kan tilpasses, så der er overensstemmelse mellem de to. Det vil typisk være naturligt, at en ændret prioritering eller ændret økonomi godkendes af ledelsen, idet ledelsen har det endelige ansvar for budgettet og den faglige opgavevaretagelse. 1.8 Udarbejdelse af budgetforslag eller fordeling af rammer Økonomifunktionen udarbejder rammer eller konkrete budgetforslag for de enkelte afdelinger. Hvorvidt økonomifunktionen uarbejder generelle rammer eller konkrete budgetforslag bør afhænge af, hvor stor en del af ansvaret der lægges ud til de decentrale budgetansvarlige. Jo større del af ansvaret der lægges ud til de decentrale budgetansvarlige, des mere naturligt er det også, at økonomifunktionen melder de generelle rammer ud til de decentrale budgetansvarlige. Lægges en stor del af budgetansvaret ud decentralt, er det med andre ord ofte naturligt, at de decentrale budgetansvarlige også får frie rammer til selv at lægge deres budget. Omvendt; hvis budgetteringsansvaret fortrinsvis ligger hos økonomifunktionen, bør økonomifunktionen udfærdige relativt konkrete budgetforslag for de decentrale budgetansvarlige. Det er økonomifunktionens ansvar at melde rammerne/budgetforslagene ud til de decentrale budgetansvarlig. Det ofte en fordel at det decentrale styringsansvar understøttes af passende styringsincitamenter - fx frie rammer til at tilrettelæggelse af de decentrale budgetter. Når rammerne/budgetforslagene meldes ud, er det ofte en fordel, at de inkluderer en beskrivelse og begrundelse for prioriteringerne og tankerne bag fordelingerne - herunder også faglige prioriteringer. Når rammerne/budgetforslagene meldes ud, er det ofte en fordel, at udmeldingen suppleres med en fælles tidsplan for hele budgetprocessen samt de generelle budgetforudsætninger, der gælder på tværs af institutionens enheder. Dette bidrager til øget gennemsigtighed, en bedre fælles forståelse, nemmere kommunikation og dialog og budget-opfølgning. Side 13 af

14 For at sikre ensartethed i de decentrale budgetbidrag, kan økonomifunktionen med fordel fremsende en skabelon til budgetbidrag til de decentrale budgetenheder, når rammerne/budgetforslagene udmeldes. Relevante links - Budgetteringsproces - organisering 1.9 Evt. formulering af specifikke budgetforudsætninger Nogle institutioner kan have gavn af at definere specifikke budgetforudsætninger. Disse budgetforudsætninger er gældende indenfor bestemte opgaver, aktiviteter mv. og har til formål at skabe gennemsigtighed i budgettildelingen. De specifikke forudsætninger udarbejdes decentralt, hvor man har indblik i driften. De aktivitetsspecifikke budgetforudsætninger indgår i de decentrale budgetbidrag. Det er en god ide at koordinere på tværs i organisationen i arbejdet med decentrale, specifikke budgetforudsætninger. De decentrale enheder skal medvirke til at sikre, at de specifikke og generelle budgetforudsætninger er hensigtsmæssige, fx i forbindelse med vurdering af vedligeholdelsesbehov på anlæg, og i modsat fald give en tilbagemelding til økonomienheden Det er relevant at dokumentere de specifikke budgetforudsætninger og videreformidle dem til økonomienheden 1.10 Ændringer til 1. budgetforslag De decentrale enheder skal give input til budgettet, da de har den nødvendige ekspertise og lokale forretningsforståelse. Generelt gælder det, at jo mere overordnet ramme de decentrale enheder tildeles, des større ansvar har de decentrale enheder i budgetlægningen. Side 14 af

15 Det kan med fordel være økonomifunktionen, der tager initiativ til at få tilbagemelding på budgettet. Involvering af decentrale enheder skaber forståelse og kan give incitament til at overholde budgettet. Decentral budgettering kræver en klar og entydig ansvarsfordeling. Enhederne har viden i forhold til lokale aktiviteter, fx indkøb og aktivering og vedligeholdelse af aktiver. Derfor har de decentrale enheder et bedre overblik over de områder med tilknyttede risici og kan anvise den mest passende form for risikostyring. Det er vigtigt for historik og proces, at de decentrale enheders forslag til ændringer bliver dokumenteret og underbygget Dialogmøder om budget Dialog mellem økonomifunktionen og de decentrale enheder er essentiel i processen omkring budgetlægningen. Dialogen skal sikre koordination og samarbejde omkring budgetlægningen og for at afklare usikkerheder og definere risici med henblik på at opstille et budget, der er en fælles forståelse om. Dialog mindsker risikoen for unødigt tilbageløb i budgetlægningsprocessen, fx i forbindelse med fastlæggelse og videreformidling af de decentrale budgetforudsætninger. Det er vigtigt, at alle involverede parter er bekendt med det samlede indtægtsgrundlag og baggrunden herfor, før møderne påbegyndes. Det er vigtigt med en formel organisation omkring forhandlingerne, så det står helt klart hvor, hvornår og på hvilken baggrund forhandlingerne foregår. Der kan være ulige information, hvor de faglige enheder besidder større viden end ledelsen og økonomifunktionen om aktiviteter og ressourceforbrug. Det er derfor vigtigt at få så mange informationer som muligt frem under dialogmøderne fx ved hjælp af klare budgetforudsætninger og veldokumenterede input til budgetlægningen Økonomichefen og økonomifunktionen skal fungere som brobygger mellem ledelsen og de faglige enheder. Økonomichefen skal derfor have den nødvendige forretningsforståelse og være en garant for, at alle involverede parter taler det samme økonomiske sprog. Koblingen mellem økonomi og aktiviteter skal med andre ord sikres. Side 15 af

16 1.12 Evt. 2. budgetforslag Det kan være nødvendigt med en runde 2 med budgetforslag og forhandlinger for at skabe et endeligt overblik og nå til enighed på alle punkter. Økonomienheden kan have behov for at foretage yderligere analyser før det endelige budget er på plads. Der er risiko for, at tidligere afsluttede områder kommer på dagsordenen igen ved en 2. behandling af budgettet. En fast dagsorden med faste budgetpunkter, kan være med til at forhindre, at afklarede områder bliver åbnet til forhandling igen Samlet budgetforslag Det samlede budgetforslag skaber et samlet overblik over institutionens økonomiske råderum i de kommende perioder. Økonomifunktionen kan med fordel udføre et kvalitetstjek af det udarbejdede budget for at sikre at alle elementer i budgettet er repræsenteret - at alle budgetforudsætninger er på plads og at budgettet afspejler ledelsens strategi og prioriteringer. Kvalitetstjek kan forhindre tilbageløb i budgetprocessen. Det er vigtigt at gøre sig overvejelser omkring detaljeringsniveauet, når budgettet bliver præsenteret for ledelsen. Hvis det er for detaljeret vil det ikke kunne anvendes til at foretage fx strategiske beslutninger. Præsentationen kan evt. indeholde en oversigt over de væsentligste forhold, problemstillinger og handlingsforslag. Økonomifunktionens præsentation af budgettet kan med fordel indgå en vurdering af og tilpasning til ledelsens ønsker, økonomiske viden og faktiske indblik i institutionens økonomi. Side 16 af

17 1.14 Godkendelse af budget Godkendelse af budgettet skaber ledelsesmæssig forankring. Ledelsen sikrer sig gennem godkendelse, at budgettet svarer til ledelsens strategi, ønsker og kommende prioriteringer. Det vil helt naturligt være ledelsen, der godkender det samlede budget og eller ændringer heri. Versionsstyring af budgettet kan forhindre tvivl om, hvilket budget, der rent faktisk er det godkendte. Det er hensigtsmæssigt at forhindre tilbageløb, så ledelsen kan godkende budgettet ved den første præsentation. Et kvalitetstjek og forudgående afklaringer/dialog kan derfor være en fordel Udmelding af budget Udmeldingen af budgettet sikrer forankring i resten af organisationen og tydeliggør sammenhængen mellem strategi, aktiviteter og økonomi for alle. Det er vigtigt at skabe gennemsigtighed i forhold til årets grundbudget, så alle i institutionen er bevidste om budgettets sammensætning, særlige problematikker, risici og den planlagte håndtering heraf. Budgettet kan eventuelt offentliggøres på intranet eller lignende. Det kan fx fremgå, hvilke aktiviteter, der er prioriteret og sammenhængen til ledelsens overordnede strategi. Sammen med udmeldingen af budgettet kan udarbejdes et budgetnotat, som forklarer budgetforudsætninger, prioriteringer og andet, som ligger til grund for budgettet. Side 17 af

18 2. Årets budgetopfølgningsproces Hvorfor er budgetopfølgningsprocessen vigtig? Budgetopfølgningen følger op på, hvordan de faktiske omkostninger og de faktiske indtægter udvikler sig i forhold til de budgetterede indtægter og forbrug i en given periode. Opfølgningen tydeliggør anvendelsen af midler og kan tjene som input til justeringer i budgettet i de kommende år. Det primære formål er at identificere risikoen for budgetoverskridelser og give centrale og decentrale budgetansvarlige overblik over, hvilke midler, der er til stede fremadrettet. Opfølgningen kan resultere i justeringer eller omfordelinger i budgettet, afhængig af situation og økonomi. Skal budgetopfølgningen opfylde disse formål bedst muligt, kræver det en hensigtsmæssig og effektiv tilrettelæggelse af budgetprocessen. Generelt gælder det dog, at jo kortere tid opfølgningen tager, fra start til slut, jo mere valide prognoser. Derfor skal hvert led i opfølgningsprocessen overvejes i forhold til en optimering af processen og set i forhold til kvaliteten i opfølgningen. Eksempelvis er der i nogle kommuner regler for, hvor mange uger prognosen maksimalt må være undervejs, fra det yderste led i det decentrale niveau starter budgetopfølgningen til at den samlede prognose modtages af fx økonomiforvaltningen. Hvordan navigerer jeg rundt i budgetopfølgningsprocessen? Det er muligt at klikke på hver boks i procesdiagrammet. Under hver boks i procesdiagrammet er der en beskrivelse af: 1. hvorfor et delelement er relevant at have med i sin budgetproces 2. særlige opmærksomhedspunkter, som de ansvarlige bør være sig bevidste, når de varetager den pågældende opgave. Side 18 af

19 Hvordan skal processerne anvendes? Det er de færreste institutioner, der med fordel kan kopiere og implementere budgetlægningsprocessen direkte. Ofte vil der være behov for at tilpasse processen til de særlige styringsbehov og -hensyn, der kendetegner den enkelte institution. Det er fx ikke alle institutioner, der har mange decentrale enheder. Der vil også være forskel på opfølgningen afhængigt af tidspunktet på året. Typisk vil opfølgningen tidligt på året være mindre dybdegående end ved en halvårsprognose. Også institutionens størrelse og kompleksitet i opgaveløsningen vil påvirke opfølgningsprocessen. Det er op til den enkelte institution at vurdere, hvilke dele og hvordan de enkelte elementer i processen bliver anvendt. Side 19 af

20 2.1 Opfølgning på forbrug/indtægter og udmelding til enhederne Med budgetopfølgningen kan institutionen sikre overblik over udviklingen i de faktiske indtægter/forbrug og sammenholde denne udvikling med budgettet. et er bl.a.: 1. at skabe overblik over institutionens status på økonomien 2. at skabe overblik over, om der er særlige områder, hvor budgettet overskrides eller ser ud til at blive overskredet. Der bør være fokus på såvel merforbrug som mindreforbrug og forøgede indtægter. Det er ofte naturligt, at det er økonomifunktionen, der er ansvarlig for igangsættelsen af budgetopfølgningen. Budgetopfølgning bør ske med faste og passende mellemrum - fx en gang i kvartalet eller i forbindelse med rammeredegørelserne. Økonomifunktionen kan følge op på: institutionens samlede økonomi økonomien for institutionens enkelte enheder områder, der i særlig grad adskiller sig fra resten af budgettet Økonomifunktionen kan med fordel melde resultatet af budgetopfølgningen ud til de decentrale budgetansvarlige. Herved giver økonomifunktionen de decentrale budgetansvarlige en status på det overordnede budget samt konsekvenserne for områderne. Ser der fx ud til at skulle foretages besparelser, omfordelinger el. lign.? Relevante links - Budgetteringshåndbogen: Årshjul - Økonomiinformation: Faglige (decentrale) enheder - Systemunderstøttelse: ØS LDV vejledning (PDF): 'Sammenligning af to perioders forbrug og budget' (pdf) Side 20 af

21 2.2 Evt. løbende opfølgning på forbrug og indtægter for eget område I visse tilfælde har decentrale enheder behov at lave en hyppigere opfølgning, end den opfølgning der styres af økonomienheden. Det kan fx være på komplekse eller store budgetområder, områder der er særligt udsat, områder hvor der historisk er tendens til store udsving i budgettet, eller områder der har et særligt fokus hos ledelsen. Decentralt bør man vurdere, om der er behov for at foretage løbende opfølgninger, der er hyppigere end den opfølgning, der styres af økonomienheden. Økonomifunktionen bør også være opmærksom på, om der er særlige områder, hvor man med fordel kunne anvende en hyppigere opfølgning end i resten af institutionen. Vurderingen kan med fordel ske på baggrund af risikoidentifikation og risikovurderinger. Hvis der sker uventede hændelser i institutionen, der påvirker aktivitet, forbrug eller indtægter på et område, kan der være fordel i at opfølge på budget og forbrug oftere i en periode. Behovet for løbende opfølgning afhænger også af, hvor ofte økonomifunktionen laver samlede budgetopfølgninger, og hvordan tidsrummet for den samlede opfølgning stemmer overens med styringsbehovet på den decentrale budgetansvarliges område. Relevante links - Risikostyring - Budgetteringshåndbog: Budgetteringsproces - Årshjul - Systemunderstøttelse: ØS LDV vejledning (PDF): 'Anskaffelser og afskrivninger på anlæg' (pdf) Side 21 af

22 2.3 Gennemgang af opfølgning, forklaring af eventuelle afvigelser og eventuelt et nyt skøn for året Fag- og opgavespecifik viden er ofte nødvendig for at kunne foretage en præcis vurdering af budgetterne og den forventede udvikling i forbrug/indtægter. Begrundelsen er, at fag- og opgavespecifik viden indgår i formuleringen af de specifikke budgetforudsætninger, der ligger til grund for budgettet i de enkelte enheder. Denne viden er typisk stærkest forankret decentralt i institutionen, og derfor kan det være en fordel at de decentrale budgetansvarlige også involveres i opfølgningen deres eget område. I budgetopfølgningen kan de decentrale budgetansvarlige forklare: Afvigelser mellem faktisk forbrug/indtægter og det gældende budget Hvorfor og hvordan ændrede budgetforudsætninger, merforbrug og/eller mindreforbrug påvirker budgettet - herunder hvordan en ændring påvirker årets resultat En vurdering af afvigelsernes konsekvenser. Vurderingen kan indeholde et skøn af afvigelsens væsentlighed og hvorvidt afvigelsen gør områdets økonomi mere sårbar. Forslag til hvordan afvigelser kan håndteres - fx besparelser, omfordelinger eller reservation af overskydende ressourcer. Har den decentrale budgetansvarlige selv frihed og midler til at håndtere afvigelsen inden for deres eget område, skal den decentrale budgetansvarlige blot beskrive, hvordan dette er gjort. Det er ofte en fordel at inddrage fagligt ansvarlige i budgetopfølgningen - fx projektledere. et med inddragelsen er at identificere, om den faglige del af de specifikke budgetforudsætninger har ændret sig med den konsekvens, at budgettet også skal ændres. Den decentrale opfølgning bør indrapporteres til økonomifunktionen. For at mindske arbejdsbyrden i forbindelse med økonomifunktionens samling af de decentrale bidrag til budgetopfølgningen, er det en fordel, hvis økonomifunktionen forud for indrapporteringen stiller en indrapporteringsskabelon til rådighed for de decentrale budgetansvarlige. Relevante links - Risikostyring - Budgetopfølgning - Økonomiinformation: Økonomifunktionen Side 22 af

23 - Systemunderstøttelse: ØS LDV vejledning (PDF): 'Sammenligning af to perioders forbrug og budget' (pdf) 2.4 Et nyt skøn for året For mange institutioner vil det være relevant og naturligt, at der udarbejdes et nyt skøn for året på baggrund af budgetopfølgningen - dvs. at der udarbejdes et revideret budget. I institutioner, hvor der er en stor grad af decentralt budgetansvar, er det ofte naturligt at udarbejdelsen af nye budgetforslag også sker decentralt. I tilfælde hvor de decentrale enheder spiller en mindre væsentlig rolle, er det mere naturligt, at det nye skøn foretages af økonomifunktionen (jf. boks 7 i budgetopfølgningen). et med et revideret budget er, at håndtere væsentlige afvigelser, der afdækkes i forbindelse med budgetopfølgningen. Det nye skøn bør således være baseret på de konklusioner, der opnås i forbindelse med budgetopfølgningen. Ved udarbejdelsen af et nyt/revideret budgetforslag skal ændrede specifikke budgetforudsætninger dokumenteres og videreformidles til økonomienheden. Hvis budgetopfølgningen medfører reviderede generelle budgetforudsætninger, bør disse indarbejdes i det reviderede budget. Særlig opmærksomhed på versionsstyringen af budgetterne kan være nødvendig i forbindelse med udarbejdelsen af reviderede budgetter. Det vil sige at det skal fremgå klart hvilke budgetter, der er de tidligere og de gældende budgetforslag. Relevante links - Budgetteringshåndbogen: Budgetteringsproces - organisering - Systemunderstøttelse: (pdf) Side 23 af

24 2.5 Kvalitetssikring Det er ofte en fordel, at det er økonomifunktionen, der foretager kvalitetssikringen og samlingen af de decentrale budgetansvarliges bidrag til budgetopfølgningen. Hvor omfattende dette arbejde er, afhænger af, hvor meget ansvar de decentrale budgetansvarlige tildeles i forbindelse med budgetarbejdet. Jo mere ansvar og frie rammer de decentrale budgetansvarlige tildeles i forbindelse med budgetarbejdet, des større kan opgaverne omkring kvalitetssikring og samling af budgetopfølgningen være for økonomifunktionen. Økonomifunktionen kan gennemgå de decentrale bidrag til budgetopfølgningen med det formål at: identificere eventuelle uklarheder identificere særligt væsentlige og risikobehæftede områder undgå fejl i budgetopfølgning sikre ensartethed i formatet sikre at alle væsentlige afvigelser er forklaret. Der kan være behov for at afholde møder med de decentrale budgetansvarlige for at sikre et godt samarbejde og fælles forståelse for opfølgningsopgaven. Der forekommer ofte tilbageløb i denne del af processen - dvs. at et decentralt opfølgningsbidrag kan "løbe" frem og tilbage mellem den centrale økonomifunktion og en decentral budgetansvarlig over flere omgange. Dette er særligt udpræget, når store dele af budgetansvaret er decentralt. Derfor kan det være en fordel, at der i tidsplanen afsættes god tid til denne del af budgetopfølgningen. Relevante links - Risikostyring - Systemunderstøttelse: ØS LDV vejledning (PDF): Opfølgning på enkelte grupper af konti - Systemunderstøttelse: ØS LDV vejledning (PDF): Anlægsporteføljens udvikling Side 24 af

25 2.6 Samlet opfølgning For at skabe overblik over institutionens samlede økonomi, er det økonomifunktionens opgave at foretage en samlet opfølgning. Den samlede opfølgning kan bidrage til flere ting. Den kan give et billede af: det foreløbige forbrug og de foreløbige indtægter; herunder også investeringer, afskrivninger, renter osv. hvorvidt det foreløbige forbrug og de foreløbige indtægter stemmer overens med det oprindelige budget om der er afvigelser, der er særligt væsentlige for institutionens samlede økonomi eller som gør institutionens økonomi særligt sårbar; herunder også om afvigelserne vil påvirke institutionens resultat for året hvad der skyldes afvigelser mellem det foreløbige forbrug/de foreløbige indtægter det oprindelige budget hvordan eventuelle afvigelser påvirker de forskellige typer af budgetter; balancen, resultatopgørelsen, likviditetsbudgettet mv. hvem der er ansvarlig for de områder, hvor der forekommer afvigelser om afvigelser mellem det foreløbige forbrug og de foreløbige indtægter danner belæg for en revidering af budgettet handlingsforslag til, hvordan eksisterende eller potentielle afvigelser kan håndteres. Fx forslag til områder, hvor der kan foretages omfordelinger eller besparelser. Relevante links - Risikostyring - Systemunderstøttelse: ØS LDV vejledning (PDF): 'Resultatopgørelse opstillet jf. specifikation på ØAV' (pdf) - Systemunderstøttelse: ØS LDV vejledning (PDF): 'Opfølgning på aggregeret niveau' (pdf) Side 25 af

26 2.7 Eventuelt nyt samlet skøn for året Opfølgningen på budgettet giver ny viden om det økonomiske råderum i kommende perioder - årets restbudget - og i forlængelse af opfølgningen laves en ny samlet prognose for den resterende del af året. Der kan være opstået økonomiske hændelser i indeværende år, der påvirker restbudgettet, fx et aktiv, der uventet skal repareres. Det skal tages i betragtning ved et nyt skøn Ved et væsentligt overforbrug år til dato kan det hensigtsmæssigt at begrænse forbruget for den resterende del af året ved at lave et nyt skøn med forslag til besparelser Ved et væsentligt underforbrug år til dato opstår større råderum. Det kan være relevant, hvis væsentlige aktiviteter, fx langsigtede effektiviseringstiltag, omorganiseringer eller ny systemunderstøttelse, er blevet udskudt på grund af en stram økonomi. 2.8 Eventuel omfordeling af ressourcer ml. afdelinger Opfølgningen kan vise, at de decentrale enheders forbrug år til dato afviger fra periodens budget. Det kan derfor være hensigtsmæssigt at omfordele ressourcer mellem afdelinger med henblik på at holde det samlede budget. Omfordelinger handler om prioriteringer. Kortsigtede prioriteringer er rettet mod at "lukke huller" i budgettet og kan suppleres med mere langsigtede strategiske prioriteringer, der tager hensyn til den langsigtede udvikling. Det kan være en god idé at give en klar udmelding og synliggøre formålet med omfordelingen, fx ved at angive konsekvensen, hvis der ikke sker en omfordeling. Det kan være en fordel at involvere fagchefer i beslutningen om omfordelinger, eftersom de har indblik i deres respektive økonomier og dermed konsekvenserne af omfordelinger. Det er samtidig fagcheferne, der skal gennemføre handlingsplaner med besparelser. Involvering fra starten kan være hensigtsmæssig under forudsætning af, at alle input er veldokumenterede og underbyggede. Side 26 af

27 2.9 Eventuelt forslag til justeret budget Det kan være nødvendigt at justere budgettet som følge af budgetopfølgningen for at give et mere retvisende billede af institutionens økonomi i den resterende periode. Økonomienheden kan stille forslag herom. Det er vigtigt at bevare det oprindelige grundbudget som referencepunkt Det skal stå klart beskrevet, hvilke ændringer, der er foretaget, hvorfor og under hvilke budgetforudsætninger ændringen gælder Det skal efterfølgende stå klart, hvilken version af budgettet, der er den gældende 2.10 Ledelsesinformation Ledelsesinformation skal danne grundlaget for ledelsens vurderinger og beslutninger. Informationen tydeliggør problematiske områder, konsekvenser og eventuelle løsningsmuligheder. Budgetopfølgning og økonomiske forhold er kun en del af den samlede ledelsesinformation Det er vigtigt, at der tages udgangspunkt i styringsbehovet i fastlæggelsen af ledelsesinformationen. En alsidig, balanceret information kan modvirke overstyring og unødig information. Ledelsesinformationen er fokuseret og belyser status på de forhold, som er kritiske for at nå institutionens mål. Den øvrige information anvendes i den løbende dialog mellem økonomifunktionen og de faglige enheder og danner grundlaget for fremtidige prioriteringer og opmærksomhedspunkter Ledelsesinformation kan med fordel være proaktiv med angivelse af alternative løsninger og beslutningsforslag på identificerede problemer samt deres konsekvenser. Informationen skal være underbygget af analyser, der skaber ny viden, indkredser økonomiske problemstillinger og skaber løsninger - med fokus på kritiske sammenhænge og de mest gunstige løsninger Side 27 af

28 Ledelsesinformationen kan resultere i en ledelsesbeslutning om en forebyggende handlingsplan, fx omprioritering indenfor rammen eller justeringer i aktiviteter. Der skal følges op på realiseringen af handlingsplanerne Det kan være en fordel med faste rammer og arbejdsgange for hvornår og hvordan ledelsen advares ved budgetoverskridelser Klare retningslinjer og skabeloner for indholdet af ledelsesinformationen kan sikre en klar og gennemsigtig information. Relevante links - Økonomiinformation: Ledelsesniveau - Systemunderstøttelse: ØS LDV vejledning (PDF): 'Opfølgning på aggregeret niveau' (pdf) 2.11 Godkendelse Ledelsen kan med underskrift godkende budgetopfølgningen for at indikere, at opfølgningen er accepteret og at ledelsen påtager sig ansvaret og handler herpå. Godkendelsen er samtidig et udtryk for ledelsesfokus på institutionens økonomiske forhold. Suppleres opfølgningen med et revideret budget kan dette også godkendes af ledelsen. Det er den samlede opfølgning, der skal godkendes og ikke kun enkelte elementer/poster For at forhindre tilbageløb kan det være hensigtsmæssigt løbende at koordinere med ledelsen før den endelige version af opfølgningen. Dermed kan opfølgningen godkendes i første ombæring Suppleres opfølgningen med et revideret budget, er det hele det reviderede budget, der godkendes og ikke kun enkelte elementer/poster Side 28 af

29 2.12 Udmelding af opfølgning og revideret budget Udmeldingen af opfølgning på og justeringer af budgettet sikrer forankring i resten af organisationen og tydeliggør sammenhængen mellem strategi, aktiviteter og økonomi for alle. En klar udmelding understøtter ledelsens beslutninger. Det er vigtigt at skabe gennemsigtighed i forhold til opfølgningen, så alle i institutionen er bevidste om særlige problematikker, risici og den planlagte håndtering heraf. Opfølgningen kan eventuelt offentliggøres på intranet eller lignende, hvor det fx kan fremgå, hvilke aktiviteter, der er prioriteret, risici, sammenhængen til ledelsens overordnede strategi og hvilke handlingsplaner, der er sat i værk Evaluering og revidering af budgetprocessen En fast evaluering og revidering af budgetarbejdet kan være med til at sikre en løbende optimering af budgetprocesserne. Er der dele af processerne, der tager uhensigtsmæssigt lang tid? Er der tilpas kommunikation mellem økonomifunktionen og decentrale budgetansvarlige? Er der sammenhæng mellem de decentrale budgetansvarliges frie rammer og deres ansvar? Følger registreringsrammen og den styringsmæssige anvendelse af registreringerne hinanden? - Er der tendens til overstyring? Har den interne budgettering i tilfredsstillende grad understøttet den eksterne budgettering - bidrag til Finansloven? Er økonomifunktionen og de decentrale budgetansvarlige tilfredse med deres indbyrdes samarbejde og koordination? Oplever ledelsen, at deres behov for ledelsesinformation bliver opfyldt? - Herunder om detaljeringsniveauet tilpas? Har der været budgetoverskridelser, som kunne være "fanget" tidligere, hvis budgetarbejdet var anderledes tilrettelagt? Side 29 af

30 Har der været fejl i budgettet, som kunne være "fanget" tidligere, hvis budgetarbejdet var anderledes tilrettelagt? Har de generelle budgetforudsætninger i tilfredsstillende grad bidraget til en anvendelig budgettering? Har de decentrale budgetforudsætninger i tilfredsstillende grad bidraget til en anvendelig budgettering? For at opnå et nuanceret billede af erfaringerne med budgetprocesserne kan det være relevant at inddrage decentrale budgetansvarlige i evalueringen og revideringen af budgetprocesserne. Side af