Interne afregningspriser

Transkript

1 HD-R, 8. semester Hovedopgave Forfattere: Thomas Mahler Pedersen Uffe Døssing Andreasen Vejleder: Bent Høgsted Interne afregningspriser Med fokus på styringsmæssige formål og metoder Handelshøjskolen i Århus Forår 2008

2 Indhold 0. Executive Summary Indledning Problemformulering Afgrænsning Definitioner Metode og disponering Organisationsstruktur Hvorfor opstår organisationer? Organisationsstruktur Funktionskonfiguration Divisionaliseret konfiguration Matrix- konfiguration Hvilke organisationer bør divisionaliseres? Fordele ved divisionalisering Ulemper ved divisionalisering Opdelingen i centre Omkostningscentre Omsætningscentre Profitcentre Investeringscentre Sammenfatning Metoder til intern afregning Transferpricing Armslængdeprincippet Den frie markedspris Omkostningsbaseret pris Forhandlet pris To-pris-systemet Sammenfatning...38 Side 1

3 4. Divisionernes selvstændighed Hvorfor er autonomi vigtigt i divisionerne? Begrænsninger i divisionernes autonomi Som hvilken centerform skal divisionerne måles? Interne afregningspriser i relation til divisionernes autonomi Tilnærmede markedspriser i relation til divisionens autonomi Omkostningsbaserede prisers relation til divisionernes autonomi Forhandlede priser i relation til divisionernes autonomi To-pris-metoden Hvilken metode sikrer den højeste autonomi i divisionerne? Delkonklusion Evaluering i divisionerne Det interne afregningssystem i relation til evalueringsformålet Evaluering i relation til centerstruktur Finansielle evalueringsmetoder Det traditionelle regnskab Afkastgrad (ROI) Fordele ved afkastgradmetoden (ROI) Ulemper ved afkastgradmetoden (ROI) Lederens præstation versus divisions økonomiske præstation Skal regnskabet opdele eksternt salg fra internt salg? Prisfastsættelse ved intern handel i relation til evalueringsformålet Den fri markedsprismetode Afregning baseret på omkostningsbaserede priser Forhandlede priser To-pris-metoden Hvilken metode sikrer den mest retfærdige evaluering af divisionerne? Delkonklusion...75 Side 2

4 6. Motivation til den bedste økonomiske beslutning Den bedst økonomiske beslutning Motivation Som hvilken centerform skal divisionerne måles? Metoderne Afregning til markedspris Omkostningsbaserede afregningsmetoder Forhandlede priser To-pris-systemet Metoderne fra divisions- og koncernsynsvinkel Delkonklusion Perspektivering Rangordning og betydning af de tre formål Metodernes betydning i henhold til formålene Delkonklusion Konklusion LITTERATURLISTE Bilag 1: Ansvarsfordeling Side 3

5 0. Executive Summary In this project we present a discussion of the purpose of transfer prices under the consideration of management accounting. We further consider the problems that arise regarding the transfer pricing in a financial group divided in two divisions: 1) a producing and selling division and 2) a buying division. The tax issues regarding the transfer pricing problem will not be discussed in this paper. The purposes of transfer pricing without the tax issue can be divided into these three sub-purposes: Motivation of the leader of the division to ensure the best financial result for the group Evaluation of the financial performance of the divisions Secure independency in the divisions With these purposes in mind we will discuss some of the transfer pricing issues that arise with the use of the following methods: Market prices, prices based on cost, negotiated prices and dual prices. The market price is among the most widely used methods and will be a natural method in most situations. The cost based price is used because of its natural use in situations where there is no market price and also for its capability to find the price optimum based on the marginal costs. The negotiated method is relevant because of the independence in the divisions and finally we will also include the dual price method based on its capability to motivate the leaders and reduce the disagreements between the divisions. We find that these four pricing methods will be representative in the discussions of the three transfer pricing purposes above. Finally, we will evaluate these methods according to the purpose of both the buying and selling divisions and of the entire group. To discuss the problems the following hypotheses have been stated to be used as a foundation for the discussions. Side 4

6 Hypothesis 1: Negotiated prices, is the best method to secure independence in the divisions. Hypothesis 2: Approximated market prices, is the best method to evaluate the financial performance of the divisions. Hypothesis 3: Cost based prices, is the best method to motivate the best financial decision for the entire group. The three hypothesises will be discussed in chapters four to six. In the chapters two and three we will report for the theory used to discuss the hypothesis. In chapter seven we will look at the perspective of the purposes and the methods and give our recommendation for the ranking of the purposes and what we see as the best method under the situation described above. Transfer pricing methods Chapter four discusses the importance of the independency in the divisions. If the division leaders should be held responsibility for their actions it is important for their motivation, that they are able to take full control of their operations. The following conditions will influence the independence of the divisions. First of all the divisions liberty to acquire new capacity and secondly the divisions liberty to use the capacity as it sees fits. It is important for the independence that these decisions are made on a division level and not on the basis of the group. The independence of the divisions can be controlled by the responsibility into different kinds of responsibility centres. For example a division could be evaluated based on its capability to create turnover volume or its capability to reduce its costs. These two centres are known as revenue and cost centres. These are the centres with the least responsibility for the divisions. Alternatively, a division can be evaluated as a profit centre in which part the division leaders become responsible for the whole division except the new investments. If the division becomes responsible for the investments it is evaluated as an investment centre. This is the highest part of independence the division can obtain. Side 5

7 Independency When looking at the methods according to the division independence the price for the best method should be the negotiated price. This is based on the freedom for the division leaders to act on what they believe would be in the best interest of their division. With the market price the divisions will not have any specific reasons to buy and sell their products internally in the group as they can receive the same price outside the group. The negotiated prices will give the leaders a feeling of independence and commitment because they, themselves, have chosen to do business with another division within the group. The cost based price will be based on the group financial optimum and will not contribute to the independence of the divisions. The dual rate price will not have a very good effect on the independence of the divisions as it enforces the divisions to do business internally do to prices tailored to the divisions. When evaluating the financial performance in the divisions it becomes important that the divisions are evaluated according to the same principles and data to ensure a correct and fair evaluation. There are three basic purposes with evaluation of a division. These include determination of the effectiveness in the division, determination of the performance of the individual division leader according to the entire group and finally assist the division leaders in decision making within their own division. According to the centre structure, a division evaluated as a cost centre should be measured according to its capability to keep cost at the agreed upon level. A division measured as a revenue centre should be evaluated on its capability to create a turnover and a division measured as a profit centre should be measured on its bottom line result. Finally a division measured as an investment centre should be measured on its capability to create a profit based on the available assets. Evaluation The evaluation can be based on the financial statement or the return of the investment. When based on the financial statement the division is evaluated on, e.g. EBITDA. This could be influenced by internal trading to prices below market prices and is thus Side 6

8 not directly comparable with an otherwise comparable division. The problem with this method is that the evaluation does not consider the capital invested in the different divisions. This creates the possibility to measure the division on the basis of ROI. The use of the return of investment method requires the divisions to be structured as a profit or investment centre. In this situation the division will be able to affect the working capital on which it is measured. This makes it possible for the group leaders to compare the division with other likewise divisions or companies. Another way to ensure a correct evaluation is to separate the internal transfers from the evaluation. These transfers are not controllable by the division leader and, therefore, they will not be a good key factor for the evaluation. Using the free market price to evaluate the divisions result will produce the most fair result. The evaluation will be based on actual market price and the result will be comparable with external financial information. The negotiated market price will have a similar effect. Motivation Focus on motivation to create the best financial result for the entire group will cause aspects such as personal interest from the divisional leaders in order to look their best when compared in the whole group. The use of the centre structure will help the group to produce the degree of motivation needed to reach the optimal result in the group. When looking at the transfer prices the market price will provide a transparent and fair price for the internal trading. The transparent prices provide motivation for division leaders to understand and work toward the best result for the group. This is also the case for the negotiated prices. The negotiation and the responsibility that arises from the negotiation will motivate the leaders to work towards achieving the best financial result for the division. The dual price will motivate leaders in both the selling and buying division. The method is probably the best to motivate the division leaders. When looking at the financial aspect the use of the method can result in, that the group leaders will lose track of the situation due to the internal profits which need to be removed in the group result. The cost based price will ensure the financial Side 7

9 optimum and the motivation can be achieved through what centre structure the division is evaluated after. Perspective In conclusion, the three purposes of transfer pricing can be weighted and lined up in the following ranking: 1. Motivation of the divisional leaders in order to receive the best financial result for the entire group 2. Secure the independence in the divisions 3. Evaluate the financial performance of the divisions Arguments for this ranking are based on the need to secure the financial result in group before the need of that of evaluating on events that has occurred in the past. The independence and the motivation are closely related. In many situations leaders of the divisions will only be motivated if they have the authority to make the decisions they find important for their division. The evaluation is based on past result. It will naturally influence the attitude towards the division on the long run but will not have any effect on the day to day basis. The cost based method is by far the best method to ensure the optimal result in the division in a situation with free capacity. The price will be decided from a group point of view and therefore it will affect the independence of the division. In a situation where supply and demand are equal the group leaders will not be able to effect the optimum price and quantity. Therefore, the market price will be the best choice in this situation. The negotiated price will be able to motivate divisional leaders although there is a risk that the negotiated price can be either higher or lower than the market price and therefore lead to another result than in the case with market prices. This will also be the result in a situation with capacity strains. This means that all of the conclusions can be confirmed. Side 8

10 1. Indledning Et stigende antal danske virksomheder flytter i denne tid produktionen ud over Danmarks grænser eller sammenlægger produktionen på større produktionsanlæg. Dette sker primært for at sprede risikoen for virksomheden, men også for at styrke virksomhedens konkurrenceevne, blandt andet gennem etablering af produktion i lavtlønslande. Når man benytter sig af produktions- og salgsselskaber i udlandet såvel som i Danmark, opstår spørgsmålet, i hvilket land de primære omkostninger/den primære gevinst skal placeres. For at regulere dette er der i stigende grad lavet internationale regler, der skal styre reguleringen af priserne, så man undgår at virksomheder flytter alt deres overskud til lande med lav beskatning. Dette vil ofte betyde, at der i en virksomhed lægges op til en ny koncernstruktur i takt med den øgede risikospredning. Divisionaliseringen af en virksomheds aktiviteter sker oftest som et led i den stigende specialisering, der opstår grundet den stigende globalisering. Der opstår derfor et øget behov for virksomheder for til dels at vurdere den økonomiske præstation i den enkelte division og dels at kunne udskille aktiviteter med henblik på netop en specialisering inden for området. Dette er en trend, der f.eks. kan ses inden for computerindustrien, hvor virksomheder som Intel står for næsten alle hukommelseskort, der fermstilles til personlige computere. Problematikken ved de interne afregningspriser opstår på grund af divisionaliseringen. Divisionaliseringen skaber et behov/en mulighed for samhandel mellem divisionerne. På den baggrund bliver det derfor interessant at se nærmere på, hvilke forhold der kan være med til at udlede de interne priser. I princippet, under hensyntagen til OECD regler, kunne disse jo blot fastsættes af ledelsen, men dette ville formentlig ikke føre til den bedste løsning i divisionerne, da dette ville fjerne deres indflydelse og selvstændighed. I forbindelse med dette finder vi det interessant at undersøge, hvordan man kan evaluere og optimere resultaterne i divisionerne. Side 9

11 1.2 Problemformulering Formålene med de interne afregningspriser kan i grove træk inddeles i fire hovedgrupper 1 : 1. Motivation af divisionsledere for at sikre det bedste økonomiske resultat for koncernen 2. Evaluering af divisionernes økonomiske præstation 3. Sikring af fortsat selvstændighed i divisionerne 4. Flytning af profitten internt i koncernen Dette projekt vil beskæftige sig med formålene med interne afregningspriser som led i virksomhedens samlede økonomistyring. Et af de interessante emner inden for området er den daglige styring af aktiviteterne i divisionerne. Dette både med henblik på at opnå det bedst økonomiske resultat for en koncern som helhed, men også med henblik på at vurdere mulighederne for at evaluere særskilt på virksomhedens aktiviteter, samtidig med at autonomien i divisionerne søges opretholdt. Med udgangspunkt i ovenstående ønsker vi at belyse og analysere fordele og ulemper, der er forbundet med de tre første formål, i forhold til den interne handel i virksomheden. Vi vælger at se bort fra punkt 4, da den primære årsag til flytning af profitten i koncernen oftest vil være at skatteoptimere, hvilket ligger uden for denne opgaves område. Motivation og evaluering er vigtige redskaber, hvis en virksomhed skal optimeres økonomisk. Dette kommer specielt til udtryk gennem de signaler, de interne afregningspriser sender koncernens selskaber imellem. Er der ikke en balance i priserne, kan det være svært at få de forskellige divisioner i koncernen til at spille sammen som en enhed til gavn for den samlede virksomhed. Inddragelsen af formålene med interne afregningspriser skal hjælpe til med at danne et overblik over, hvilke formål de interne afregningspriser skal opfylde, og hvordan dette kan gøres bedst muligt til gavn for en given koncern bestående af en producerende og en sælgende division. 1 Drury 2004, s Side 10

12 For at komme frem til dette finder vi det nødvendigt at belyse, hvorfor det er nødvendigt at divisionalisere. Hvilke formål opfyldes ved at dele en virksomhed fra en selvstændig enhed til flere selvstændige enheder? Når formålet med transfer pricing er fastlagt, er det nødvendigt at finde ud af, hvordan det skal håndteres i virksomheden. Hvilke metoder skal anvendes? Skal det være de af OECDs anerkendte metoder, eller skal det være metoder, der mere støtter op omkring motivationen hos de enkelte ledere i virksomhedens divisioner? Til at belyse dette vil vi gennemgå fire udvalgte metoder, der er egnet til at prisfastsætte den interne handel. De fire metoder, vi har valgt at tage udgangspunkt i, er følgende: Markedsbaserede priser Omkostningsbaserede priser Forhandlede priser To-pris-systemet Begrundelsen for valget af den markedsbaserede metode er, at denne er blandt de mest anvendte og også den mest naturlige i forbindelse med internt salg, såfremt der findes et marked for mellemvaren. Endvidere er det også denne metode, der internationalt anbefales af OECD. Valget af metoden med de omkostningsbaserede priser kommer som en naturlig konsekvens af de situationer, hvor virksomheden af den ene eller den anden grund ikke har mulighed for at finde en markedspris, f.eks. i situationer med en mellemvare. De forhandlede priser bliver relevante i forhold til selvstændigheden i divisionerne. Denne metode lægger op til, at beslutninger tages af divisionerne uden indblanding fra koncernledelsen. To-pris-systemet er medtaget som en variant, der kan tilgodese flere formål i situationer hvor der mellem den producerende og den købende division vil være en stor risiko for, at der vil opstå interne konflikter som følge af forskellige interesser ud Side 11

13 fra et evalueringsmæssigt synspunkt. Systemet søger samtidig målopfyldelse af evaluerings- og beslutningsmæssige formål. Til at belyse problemstillingen har vi valgt at opstille følgende hypoteser: Hypotese 1: Forhandlede priser er den bedste metode til at opretholde autonomi i divisionerne. Hypotese 2: Tilnærmet markedspris er den bedste metode til evaluering af den økonomiske præstation i divisionerne Hypotese 3: Omkostningsbaserede priser er den bedste metode til motivation af den bedst økonomiske beslutning for koncernen. Vi vil ved undersøgelsen af hypoteserne se på fordele og ulemper ved de enkelte metoder. Sluttelig vil vi sammenholde metoderne for komme med vores bud på, hvad der samlet vil være det vigtigste aspekt i forbindelse med, at finde den metode, der sikrer den højeste målopfyldelse i forhold til motivation, evaluering og selvstændighedsmæssigt perspektiv. Vi formoder, at der ikke er en enkelt metode som er optimal for alle tre forhold på samme tid. Derfor vil vi til sidst diskutere, hvilket formål der skal veje tungest i forhold til økonomistyringen i divisionerne. Vi vil med baggrund i dette og de tre opstillede hypoteser, komme med en anbefaling til valg af intern afregningspris-metode til en koncern bestående af et moderselskab og en producerende og en købende/sælgende division Afgrænsning Det skatteretslige perspektiv vil normalt spille en stor rolle inden for interne afregningspriser som konsekvens af stigende flytning af produktion og salgsselskaber til udlandet af profitmaksimeringsårsager. Vi vil i denne opgave ikke behandle det skatteretslige aspekt, da dette er et emne i sig selv. Vi mener, det er muligt at skrive Side 12

14 en opgave med fokus på motivation, selvstændighed og evaluering uden hensyntagen til skatteretten. Der findes flere metoder til at prisfastsætte de interne afregningsmetoder. Vi vil derfor afgrænse os fra brug af de resterende metoder. Efter vores vurdering er de fire anvendte metoder til fastsættelse af interne afregningspriser repræsentative i forhold til at vurderingen af, hvilken metode der vil være bedst inden for et givent formål. Divisionsmæssigt afgrænses der til kun at behandle emnet på operationelt og taktisk niveau. Den direkte profitdeling som er et af formålene med interne afregningspriser vil ikke blive behandlet i dette projekt. Der er til opgaven ikke knyttet et direkte praktisk eksempel, da dette vil blive for omfattende i forhold til opgaven og de emner, vi ønsker at berøre Definitioner I forbindelse med opgaven har vi fundet det relevant at definere følgende termer. Ved brug af sælgende division menes der også den producerende division. Den købende division forudsættes at sælge varerne videre til et eksternt marked. En divisionaliseret koncern er her defineret ved at være opdelt i to selvstændige enheder, som hver har ansvar for både taktiske og operationelle beslutninger relateret til den udøvende aktivitet. Begge divisioner forudsættes i denne opgave at referere direkte til et moderselskab 2. Transfer pricing/interne afregningspriser er det samme i denne opgave. Begreberne bruges om de priser, virksomheden bruger til handel internt. Interne afregningspriser er betegnelsen for den pris, divisioner bruger til deres interne handel. Der er således ikke lagt vægt på den skatteretlige del. 2 Ezzamel 1992, s. 7. Side 13

15 Amslængdeprincippet bliver kort beskrevet i afsnit og omfatter, at handel mellem tæt forbundne parter skal ske, som om det er uafhængige parter, der handler sammen. Dette er primært et skatteretsligt begreb, men er relevant i henhold til de metoder der bruges til intern handel. Med et resultatcenter forstås i denne opgave en selvstændig division, der har til formål at skabe en profit til virksomheden. Den vil som hovedregel både have egenkontrol over salg, omkostninger og investeringer. Et profitcenter er i denne opgave kendetegnet ved en division eller en afdeling, der har selvstændig kontrol over deres salg til andre, både internt og eksternt i koncernen. Et omkostningscenter er defineret som den del af divisionen eller afdelingen, der kun har til formål at minimere omkostninger og ikke har noget internt eller eksternt salg. Division/afdeling/center anvendes gennem opgaven og dækker over det samme begreb Metode og disponering Opgaven er opbygget med en beskrivende teoridel og en efterfølgende diskuterende del med henblik på at få belyst den bedste metode ud fra de i afsnit 1.1. opstillede hypoteser. Gennemgang af organisationsstrukturen vil blive gennemgået i teoridelen, da denne danner baggrund for divisionaliseringen og dermed de interne afregningspriser. Efterfølgende vil vi gennemgå de fire repræsentative metoder for interne afregningspriser, som vi senere i opgaven vil diskutere ud fra under hensyn til de i problemformuleringen opstillede hypoteser. Afsnit 2 vil redegøre for den divisionaliserede struktur som baggrund for opståen af de interne afregningspriser. Afsnit 3 vil redegøre for de fire metoder som i denne opgave anvendes til brug for fastsættelsen af de interne afregningspriser. Side 14

16 I afsnit 4-6 vil vi diskutere metoderne for intern afregning i relation til hvert enkelt af de opstillede formål, som det interne afregningssystem skal opfylde. I afsnit 7 vil vi diskutere, hvad der samlet er bedst under de givne omstændigheder, og samlet komme med en anbefaling til valg af metode for vores koncern bestående af et moderselskab og to divisioner. Analysen af bedst afregningsmetode er udelukkende baseret på teori og uden inddragelse af empiri. Strukturen i opgaven belyses ud fra følgende figur. Figur 1.1. Opgavestruktur Organisations strukturer Afregningsmetoder Autonomi Motivation/ Økonomi Evaluering Perspektivering Konklusion Kilde: egen tilvirkning. Side 15

17 2. Organisationsstruktur Vi vil i dette afsnit skitsere den organisatoriske struktur, som ligger til grund for behovet for de interne afregningspriser. Opdelingen i afdelinger skyldes primært et behov for forbedret kommunikation i forbindelse med aktivitetsskabelsen, idet dette giver mulighed for færre, men mere effektive kommandoveje. Vi vil som udgangspunkt beskrive tre forskellige indgangsvinkler til strukturering af organisationen; funktions, divisions og matrix konfigurationer. Interne afregningspriser kan påvirkes af den måde, afdelinger eller divisioner er opbygget på, med hensyn til de krav, koncernen evaluerer afdelingerne/divisionerne ud fra Hvorfor opstår organisationer? Howard Aldrich definerer organisationer på følgende måde 3 : Organisationer er målorienterede og afgrænsede, socialt konstruerede menneskelige aktivitetssystemer De er målorienterede og heri ligger et forsøg på adskillelse fra andre sociale konstruktioner som f.eks. familier og vennekredse. Grundlæggeren af en organisation har med andre ord en intention med stiftelsen af denne, og selvom den kan ændres undervejs, vil den altid være til stede. Familier og vennekredse er mere et udtryk for ubevidste interpersonelle relationer. En del af organisationens identitet består i afgrænsningen fra andre organisationer, men identiteten er dynamisk og kan helt nedbrydes ved eksempelvis fusioner. At organisationen er socialt konstrueret betyder, at den dannes og udvikles ved interaktion mellem mennesker ved brug af deres kompetencer. Formuleringen menneskelige aktivitetssystemer hentyder til at der på baggrund af menneskers erfaringer foretages handlinger, som inddrager mennesker såvel som teknologi f eks. maskiner, genstande. 3 Bager et. al. 2001, s. 24. Side 16

18 Der er fire årsager til dannelse af organisationer 4 : teknologiske krav, markedsforhold, magtrelationer og værdier. Udnyttelsen af teknologi forudsætter samspil mellem materielle og menneskelige ressourcer. Eksempler herpå er fremstilling af flyvemaskiner eller generelt, hvor der kræves mere en blot én person til håndtering af en maskine. Industrialiseringen i tallet var kendetegnet ved megen ny teknologi som følge af opfindelsen af f.eks. dampmaskinen, og herved behovet for strukturere arbejdet i organisationer. Markedsforhold er et andet argument for dannelsen af organisationer og knytter sig især til virksomheder, som opererer på markeder, hvor der er et ulige forhold mellem aktørerne. Mindre virksomheder, som er oppe imod en monopolagtig virksomhed, kan som modtræk fusionere med andre virksomheder eller søge vertikal integration med leverandører eller kunder for derigennem at skabe en stærkere organisation. Samfundets borgere konkurrerer om fordelingen af de samlede ressourcer. Den enkelte borger kan ofte forstærke sin position ved indgåelse af magtrelationer med ligesindede i interesseorganisationer som f.eks. fagforeninger og fritidsklubber. Det sidste argument, der anføres, knytter sig til værdier, som bestemte grupper er fælles om. Det er dog spørgsmålet, om dette argument overhovedet holder. Det kan f.eks. diskuteres, hvorvidt den katolske kirke er grundlagt på basis af mennesker med fælles værdier eller som en simpel magtfaktor i samfundet Organisationsstruktur Organisationsstruktur er ikke et klart defineret begreb. Det kan ikke observeres, men til gengæld kan vi observere beviser for, at der findes en struktur i organisationen. Når der er kommunikation om en arbejdsdeling (tale, mail eller lignende) mellem personer i organisationen, så er det et udtryk for koordinering af de forskellige aktiviteter, som udføres inden for organisationen. Det er netop koordineringen og deraf følgende kontrol af aktiviteterne, som udgør strukturen. Set fra det enkelte individs synsvinkel 4 Bager et. al, 2001, s. 34. Side 17

19 betyder dette, at arbejdet (aktivitet), man udfører, ikke bare er udtryk for en tilfældighed, men indgår i en større sammenhæng med kollegernes arbejde. Struktur er en nødvendighed for organisationen. Denne kan dog være mere eller mindre hensigtsmæssigt i forhold til at udføre aktiviteterne mest effektivt. En stor del af de aktiviteter, der foretages i virksomheden, knytter sig til afsendelse, modtagelse og behandling af information. Ved informationsbehandling forstås, at man analyserer og tager beslutning om handling på baggrund af den modtagne information, hvilket er grundlag for koordinering af aktiviteterne. Generelt er det vigtigt, at organisationen ikke overbebyrdes med information i forhold til den kapacitet (mennesker og databehandlingssystemer), der er til rådighed. I virksomheder uden formel struktur kan kommunikationsforbindelser og deraf følgende kapacitetsbehov for behandling af information illustreres som følger 5 : Figur 2.1. To personers organisation Kilde: Egen tilvirkning Figur 2.2. Tre personers organisation Kilde: Egen tilvirkning 5 Bager et. al, 2001, s Side 18

20 Figur 2.3. Fire personers organisation Kilde: Egen tilvirkning Lederen deltager selv i arbejdet på lige fod med de øvrige ansatte, og det er stadig muligt at koordinere aktiviteterne, så længe der er så få kommunikationsforbindelser. Heri ligger forklaringen på, at små organisationer, som f.eks. håndværkervirksomheder, kan koordinere aktiviteterne uden nogen formel organisation. Til gengæld vil virksomheden opleve tiltagende problemer, jo større organisationen bliver, uden at der indføres en formel organisation. Ifølge Max Weber 6 vil der udvikles en naturlig vertikal arbejdsdeling, når antallet af ansatte stiger, og behovet for informationsbehandling overstiger kapaciteten. Der vil da udvikles en formel hierarkisk struktur som illustreret nedenfor i figur 2.4. Figur 2.4. Fire personers hierarkiske struktur Chef Ansat Ansat Ansat Kilde: Egen tilvirkning 6 Lægaard, 2006, s. 19 Side 19

21 I den hierarkiske struktur falder antallet af kommunikationsforbindelser til tre i forhold til seks i den uformelle struktur, som illustreret i figur 2.3. Ved forøgelse af organisationen med et individ bliver forskellen i antallet kommunikationsforbindelser endnu mere udtalt. Det er lederen i den hierarkiske struktur, der er ansvarlig for koordinering af aktiviteterne, som udføres af gruppens ansatte. Lederen kan dog komme i en situation, hvor informationsbehandlingsbehovet overstiger hans kapacitet. I så fald er det nødvendigt at opdele i flere afdelinger med hver deres leder. Der kan eventuelt indføjes et ekstra lag i pyramiden, således at der dannes afdelinger med hver deres mellemleder og direktøren på toppen. Hierarkiet kan således udvides horisontalt såvel som vertikalt, når der skal skabes balance mellem informationsbehandlingsbehovet og kapaciteten. Der kan opstilles en række prototyper for større organisationer, som kaldes konfigurationer. Det omhandler organisationens opdeling i afdelinger i relation til koordinering afdelingerne imellem. De mest udbredte konfigurationer er inddeling i afdelinger ud fra funktions- eller produkt/kunde dimensionerne Funktionskonfiguration De fleste ansatte i organisationer er specialiseret inden for bestemte aktiviteter som f.eks. økonomi, produktion og salg. Det sker ud fra tankegangen om stordriftsfordele, og aktiviteterne derved udføres mest effektivt til gavn for organisationen som helhed. Når organisationen opnår en vis størrelse, er det, som beskrevet ovenfor, nødvendigt at opdele i afdelinger. Den opdeling kan følge specialiseringsprincippet, hvorved ansatte, som varetager samme aktivitet som f.eks. salg, er grupperet i samme afdeling. Afdelingerne bliver som resultat heraf meget homogene, hvilket betyder at de internt bliver nemme at koordinere for den enkelte afdelingsleder. Organisationens struktur kan skitseres i den såkaldte funktionskonfiguration, jf. figur 2.5. Side 20

22 Figur 2.5. Funktionskonfiguration Chef Personale F & U Produktion Salg Økonomi Kilde: egen tilvirkning Den administrerende direktør er i dette tilfælde ansvarlig for koordinationen mellem de forskellige funktionsafdelinger. Der ligger en stor opgave i at koordinere aktiviteterne på tværs af funktionsafdelinger for at sikre, at aktiviteterne udføres på det rigtige tidspunkt og derved mest effektivt for organisationen som helhed. Direktøren har sjældent nok informationsbehandlingskapacitet til at udføre denne opgave alene. Der kan derfor indskydes en såkaldt stabsfunktion mellem direktøren og de øvrige linjefunktioner for at øge ledelsens informationsbehandlingskapacitet. En it-afdeling kan være et eksempel på en stabsfunktion, som indirekte skaber værdi for organisationen, idet den støtter de underliggende funktioner til at udføre deres aktiviteter mest effektivt. Personale- og økonomiafdelinger vil som regel også være karakteriseret som stabsfunktioner Divisionaliseret konfiguration Behovet for kommunikation i den funktionsopdelte organisation kan blive så stort, at organisationen med fordel kan opdeles i divisioner. Divisionaliseringen foretages på baggrund af produktgrupper, jf. figur 2.6. Den enkelte division er ansvarlig for alle funktioner i relation til den relaterede produktgruppe. Ideen er at opdele organisationen i divisioner, så der kræves meget lidt koordination på tværs af organisationerne. Side 21

23 Figur 2.6. Divisionaliseret konfiguration Koncernledelse Centrale funktioner Divisionsledelse Divisionsledelse Divisionsledelse Kilde: Egen tilvirkning Alt efter behov kan der indskydes centrale stabsfunktioner, som f.eks. en HR afdeling, for at sikre ensartet personalepolitik i hele organisationen. Det skal bemærkes, at de enkelte divisioner normalt er funktionsopdelt. Divisionaliseringen foregår altså normalt kun på øverste niveau i organisationen Matrix- konfiguration Matrix-strukturen er et udtryk for, at ledelsen søger en kombination af den funktionsopdelte og divisionaliserede organisation. Der er som regel en basisfunktion, som er funktionsopdelt, og derved afdelinger som er specialiserede inden for hver deres aktivitet. Herudover er der lagt en ekstra dimension ud over organisationen, således at den også er inddelt i forhold til produktgrupper. I praksis vil indkøbs-, produktions-, salgsafdeling m.v. være opdelt, så hver underafdeling fokuserer på hver sin produktgruppe. Matrix-strukturen findes i organisationer, som 7 (1) kræver reaktion over for hurtig forandring i to eller flere miljøer, f.eks. teknologi og markeder; (2) står over for usikkerheder som resulterer i stort kommunikationsbehandlingsbehov; (3) må forholde sig til finansielle eller personelle begrænsninger. 7 Gibson et. al, 2003, s Side 22

24 Objekt 1 Figur 2.7. Matrix-konfiguration Funktion 1 Funktion 2 Funktion 3 Objekt 2 Objekt 3 Kilde: Egen tilvirkning Den todimensionelle struktur muliggør organisatorisk læring på tværs af produktgrupper og dermed hurtig tilpasning af ændringer i omverdenen. Til gengæld kan det også skabe forvirring, da nogle ansatte rapporterer til flere overordnede. Derved er det også sværere at ansvarliggøre den enkelte leder. Der findes andre konfigurationer en de tre ovennævnte. Projektkonfigurationen er todimensionel og har ligheder med matrix-konfigurationen. Kunde- og geografikonfigurationerne ligner divisionskonfigurationen blot med den forskel, at de er opdelt på en anden dimension. Det vurderes derfor, at de tre behandlede konfigurationer tegner et godt billede af de muligheder, der er for at strukturere organisationen Hvilke organisationer bør divisionaliseres? Divisionalisering er ikke lige brugbar for alle organisationer. Undersøgelser har påvist, at divisionalisering er mere udbredt i organisationer, som varetager flere diversificerede aktiviteter i forhold til, når der kun varetages en enkelt eller flere relaterede aktiviteter 8. Det kan skyldes, at der er færre samordnede aktivitetsskabelser og dermed færre konflikter ved divisionalisering i denne type virksomheder. På baggrund af denne undersøgelse må det antages, at en succesfuld divisionalisering forudsætter, at organisationen varetager flere diversificerede aktiviteter. 8 Drury, 2004, s. 841 Side 23

25 Fordele ved divisionalisering I det følgende afsnit vurderes fordele og ulemper ved divisionskonfigurationen. Der fokuseres på denne konfiguration, da den ligger til grund for interne afregningspriser, som er emnet for denne opgave. Der ligger selvfølgelig nogle økonomiske overvejelser til grund, når virksomheder divisionaliseres. Der vil være en forestilling hos ledelsen om, at de kan få mere ud af de ressourcer, der er til rådighed i organisationen. Et af argumenterne for divisionalisering er, at der kan lægges mere ansvar ud til afdelingerne, og disse derfor i højere grad optræder som autonome enheder 9. De taktiske og operationelle beslutninger flyttes i et stort omfang fra topledelsen til den enkelte divisionsledelse, og derfor er der kortere vej fra beslutning til udførelse på det operative niveau. Fordelen herved er, at der i princippet kan træffes hurtige beslutninger, og det kan ligeledes antages, at beslutningerne er mere velkvalificerede. En anden fordel ved delegering af ansvar er, at det højner motivationen hos den enkelte divisionsleder, som derved må antages at blive mere initiativrig. Et andet argument for divisionaliseringen er, at en koncernstruktur muliggør betydelig vækst uden tab af styring 10. Formuleringen er lidt upræcis, men giver mening når der tænkes på en organisation, som er engageret inden for flere diversificerede aktiviteter. Hvis organisationen er engageret i en enkelt eller flere homogene aktiviteter, kan den vokse uden at styringen bliver væsentligt sværere. Hvis organisationen derimod engagerer sig i nye diversificerede aktiviteter, bliver styringen sværere og mere tidskrævende for topledelsen. Det kan derfor være en fordel at foretage en divisionalisering og lægge en del af styringsopgaven ud til de enkelte divisionsledelser. 9 Gibson et. al., 2003 s Lægaard, 2006, s. 26. Side 24

26 Et tredje argument for divisionaliseringen er, at den forenkler koordinering mellem funktioner inden for den enkelte aktivitet 11. Divisionaliseringen indskrænker antallet af kommunikationsforbindelser i organisationen og dermed informationsbehandlingsbehovet. Som resultat af denne forenkling bliver kommunikationen og koordineringen mere effektiv. Det sidste vigtige argument er, at koncernstrukturen er en optimal måde for indførelsen af resultatcentre i organisationen. Resultatcentre er et middel til måling af den økonomiske præstation af de enkelte aktiviteter og afdelingsledere. Resultatcentre vil blive behandlet yderligere i afsnit Ulemper ved divisionalisering Et udbredt argument mod koncernstruktur er risici for suboptimering i divisionerne på bekostning af koncernen som helhed 12. Forudsætningen for suboptimering er intern handel i koncernen enten mellem divisionerne eller mellem division og moderselskab. Suboptimering sker, når en beslutning, som træffes i håb om økonomisk gevinst i en division, medfører økonomisk tab i andre dele af organisationen og overordnet set bidrager negativt til koncernens samlede resultat. Et andet argument mod divisionalisering er, at der som regel sker en dublicering af arbejdsopgaver, eftersom hver division helst vil have egne forsknings-, personaleafdelinger mv. 13. Endelig argumenteres der, at topledelsen mister kontrol med de enkelte aktiviteter ved divisionalisering 14. Detaljerede rapporteringer fra de enkelte divisioner kan kun i nogen grad erstatte et detaljeret kendskab, som topledelsen må formodes at have i en funktionsstruktur. Samlet set kan divisionaliseringen være en fordel, især når virksomheden er engageret i flere diversificerede aktiviteter. Vi vil i det følgende afsnit gennemgå forskellige 11 Lægaard, 2006, s Drury, 2004 s Gibson et al., 2003, s Drury, 2004 s Side 25

27 muligheder for opdeling af afdelinger i forsøg på at opnå divisionalisering i større eller mindre grad Opdelingen i centre I en verden hvor salgsprisen ofte er betinget af en given markedspris, bliver det normalt vigtigt for virksomhederne at fokusere på omkostningerne, så de holdes nede på et acceptabelt niveau. Sammenholdt med at virksomhederne oftest bliver større og mere områdefokuserede, går et af styringsværktøjerne hen i mod opdelingen af virksomheden i ansvarscentre. De mest anvendte ansvarscentre er 15 : Omkostningscentre Omsætningscentre Profitcentre Investeringscentre Opdelingen i centre er et styringsredskab for den øverste ledelse. Hvilken form for center en afdeling skal være afhænger af, hvad man fra ledelsens side ønsker at måle afdelingen/divisionen på. Skal divisionslederen f.eks. holdes ansvarlig over for samtlige indtægter og omkostninger, eller vil man kun holde vedkommende ansvarlig over for omkostningerne? Det er dog ikke nødvendigt at være en stor international virksomhed for at kunne opdele i centre. En virksomhed af almindelig størrelse vil også kunne drage fordel af opdelingen. Det handler om, hvordan man hvilken måde man vælger at styre sin virksomhed på Omkostningscentre I et omkostningscenter er lederne ansvarlige for de omkostninger, de kan kontrollere. Det vil sige, at en leder ikke holdes ansvarlig for omkostninger uden for dennes kontrol. Denne type af omkostningscenter vil man ofte se i en division, der f.eks. kun varetager en virksomheds produktion. Dette sikrer, at der i afdelingen kommer fokus på styringen af omkostningerne. Man skelner normalt mellem to typer af omkost- 15 Neergaard, 1994, afsnit 2, Økonomistyring i divisionaliserede virksomheder Side 26

28 ningscentre. Standard omkostningscentre og discretionary centre (diverse omkostninger). Standard centre bygger på at man har en standardpris der kan sammenlignes med en faktisk pris. Herefter er det muligt at analysere evt. prisforskelle ud fra variansen. Formålet med opdelingen i omkostningscentre for diverse omkostninger vælges for at skabe fokus på de områder, der bruger virksomhedens ressourcer, men som man ikke anser for en direkte produktionsomkostning. En fordel ved et omkostningscenter er, at en status som et sådant, giver produktionsenheden et mål. Der er mulighed for at evaluere på omkostningerne ved hver enkelt enhed og dermed mulighed for at se, hvor divisionen kan skabe forbedringer og dermed bidrage endnu mere til koncernens samlede resultat. En ulempe ved et omkostningscenter er udgifterne til vedligeholdelse af standardsystemerne. Hermed tænkes ikke kun på de it-mæssige udgifter, men også de menneskelige ressourcer der skal lægges i at studere processen og dermed søge at opnå en så nøjagtig som mulig vurdering af tidsforbruget på produktionen. Dette skal ved ligeholdes jævnligt for at have en effekt. Der er mange faktorer, der kan ændre standardomkostningen. Som eksempel kan nævnes en situation, hvor en rutineret medarbejder ved et samlebånd udskiftes med en ny medarbejder. Dette vil alt andet lige resultere i et øget tidsforbrug og dermed en øget omkostning på produktionen Omsætningscentre Et omsætningscenter vil primært være relevant, hvis en afdeling/division kun har til formål at afsætte virksomhedens varer. Der er i et omsætningscenter to muligheder. Den første er, at omsætningscentret selv kan bestemme prisen og dermed avancen, forudsat centret kan afsætte produkterne til den valgte pris. Kan centret selv bestemme salgsprisen, kan de f.eks. styre efter det interne dækningsbidrag i divisionen. Den anden mulighed er, at salgsprisen er givet fra koncernen, og omsætningscentret således kun har mulighed for at påvirke den mængde, de kan sælge, og fordelingen af det interne salgsmiks. Dette vil typisk være situationen, hvor salgsprisen er den samme som markedsprisen, da der konkurreres på et homogent produkt. Udfordringen Side 27

29 består primært i opfølgning i henhold til budgetter, således at centret ikke sælger mere end der kan produceres, samt, man sikrer, at sælgerne ikke giver for store rabatter for at opnå et højere salg. Fordelen ved status som et indtægt/omsætningscenter er, at divisionen kun skal fokusere på at skabe omsætning. Divisionen har således mulighed for at fokusere på markedsføring og salgsfremstød og derfor muligheden for at udvikle stærke interne ressourcer inden for dette felt. Ulemperne ligger primært på styringssiden. Der ligger en udfordring i, at der stadig skal arbejdes tæt med produktionsdelen for at sikre, at man i omsætningscentret ikke sælger mere end produktionen kan producere. Samtidig har omsætningscentret også en stor rolle opfølgning på modtagelsen af varer hos kunderne. Et andet problem på omsætningssiden kan være at måle effekten af salget 16. Det kan være meget svært for centret (og koncernen) at måle effekten af evt. reklame for produktet, f.eks. en positiv effekt målt på omsætning og dækningsbidrag ud fra de penge, der anvendes på markedsføring Profitcentre Opdelingen i profitcentre sigter mod en mere decentral styring af virksomheden. Her lægges ansvaret ud på ledelsen i afdelingen eller divisionen. Det er således divisionsledelsens opgave at maksimere profitten i denne del af virksomheden. Dette betyder omvendt også, at den øverste ledelse i virksomheden må sikre, at divisionsledelsen har den selvstændighed der skal til, således at de kan træffe beslutninger, der efter deres forståelse kan maksimere profitten. Evalueringen af resultatet skal, som overskriften antyder, måles ud fra den indtjening/overskud, divisionen kan generere. Om det skal måles på overskuddet før renter eller overskuddet før afskrivninger afhænger af, hvilke omkostninger divisionsledelsen kan holdes ansvarlig for. Er der tale om store kapitalbindinger i anlæg, bør resultatet nok måles før afskrivninger, da dette ikke er et forhold, divisionsledelsen kan ændre på uden at foretage større ændringer i virksomheden. Det 16 Drury, 2004, s En yderligere diskussion af dette vil ikke være relevant for opgaven. Side 28

30 samme gør sig gældende i situationer, hvor divisionsledelsen f.eks. ikke har fuld kontrol over, hvilke leverandører de skal bruge. For at finde fordele ved profitcenteropdelingen er det en forudsætning, som nævnt ovenfor, at centret har fuld kontrol over valg af leverandører og kunder. En situation. hvor koncernen ønsker at komme ind på et bestemt marked eller til en bestemt kæde, kan eventuelt resultere i et negativt resultat for kunden, f.eks. i en situation hvor centret skal sælge en vare til en kunde på den anden side af jorden. Fra koncernens side har man måske sat et fast fragt/ekspeditionsgebyr under den reelle omkostning for at komme ind på markedet, men i realiteten kan der foruden selve fragten også være omkostninger til fortoldning og andre lokale skatter. Derved får man ikke dækket alle reelle omkostninger. Endvidere kan det være aktuelt at foretage små ændringer på produktet for at tilpasse det til markedet. Derfor kan en forretning, som for koncernen er en fordel, blive en ulempe målt på profitcenterniveau, da det på koncernniveau kan være svært at korrigere præcist for de omkostninger, der er afholdt for at komme ind på markedet. En anden ulempe er den manglende kontrol over produktionen. Det er nødvendigt for centret at følge tæt op på, hvad kunderne vil have, således at centret f.eks. gennem trendanalyser har mulighed for at påvirke enten koncernen eller produktionscentret til at producere de varer, som profitcentret er i stand til at sælge. Helt uden fordele er profitcenterorganisationen dog ikke. F.eks. kan et profitcenter være et godt udgangspunkt for at motivere divisionslederne. Der er tale om overskuelige mål såvel som overblik over indtægter som omkostninger giver en god position for en leder at bevise sit værd til at rykke længere op i hierarkiet Investeringscentre Investeringscentret er et profitcenter, der også er ansvarlig for investeringer. Opdeling i investeringscentre vil typisk ske i virksomheder, hvor der i divisionen er en større grad af selvstændighed. Således vil ledelsen i divisionen have retten til at træffe selvstændige beslutninger, hvad angår divisionens fremtid, på områder som f.eks. drift og strategi. Herunder også beslutninger om fremtidige investeringer og fastlæggelse af udgifter til forskning og udvikling. Koncernledelsen kan herefter måle divisionens Side 29

31 resultat ud fra f.eks. afkastningsgrad eller andre fastlagte mål. Der er i denne situation mulighed for at tage hensyn til forrentningen af de aktiver, der findes i divisionen ud fra det synspunkt, at divisionen selv har haft mulighed for at disponere. Et investeringscenter er bedst i situationer, hvor divisionen ikke er afhængig af andre divisioner i koncernen. Er divisionen afhængig af andre divisioner, f.eks. i forbindelse med salg, markedsføring eller produktion, kan det være svært for den øverste koncernledelse at uddelegere beslutningerne vedrørende investeringer, produktion og prisfastsættelse, da en koncern alt andet lige styres bedst fra toppen frem for en enkelt division. En fordel ved et investeringscenter er den selvstændighed, der foreligger. Investeringscentret har selv mulighed for at styre kapacitet, produktmiks og omkostninger. Det er den højeste grad af selvstændighed inden for centerorganisationen og som konsekvens deraf en motiverende faktor for den ansvarlige divisionsleder 18. En ulemper ved opdeling i investeringscentre kan være spørgsmålet, om hvorvidt divisionen ville klare sig bedre uden for koncernen i forhold til indenfor. F.eks., hvis der fra koncernens side er udstedt begrænsninger, som set fra et centersynspunkt ikke er retfærdige. Nye aktiviteter kan med fordel opstartes i nye selskaber eller i en selvstændig division. Derved skabes en bedre gennemsigtighed for resultatet af den pågældende aktivitet gennem et mere individuelt regnskab og risikoen spredes Sammenfatning Organisationsstrukturer er virksomhedens måde at strukturere aktiviteterne, som denne er engageret i. Dette sker som led i en effektivisering af kommunikationen og dermed en forøgelse af muligheden for at træffe hurtige beslutninger. En større organisation vil naturligt inddeles hierarkisk i en af følgende konfigurationer: funktionsopdelt, divisionaliseret eller matrixopdelt organisation. Divisionalisering, som er emnet for denne opgave, sikrer en decentralisering af de taktiske og operationelle beslutninger og dermed en hurtigere beslutningsproces. 18 Neergaard, 1994, s. 42. Side 30

32 Uddelegeringen af autonomi kan styres gennem opdeling i centre. Der er i denne opgave taget udgangspunkt i følgende fire centre: Omkostningscenter, omsætningscenter, profitcenter og investeringscenter. Sidstnævnte er den centerform, der sikrer størst autonomi til divisionen/afdelingen. Side 31

33 3. Metoder til intern afregning Dette afsnit vil beskæftige sig med metoderne til den interne afregning. Der er flere muligheder for at fastsætte de interne transaktionspriser i virksomhederne. Metoderne går fra metoder, der anbefales af OECD, og som normalt vil skulle anvendes i skattemæssigsammenhæng, til metoder der fastsættes rent internt i virksomheden, f.eks. i divisionerne, hvor den interne handel ikke nødvendigvis har et skatteretligt formål dette kunne være handel mellem to danske divisioner af mellemprodukter. Metoder, der ikke ligger inden for OECD s område, er priser dikteret af koncernen, forhandlede priser og to-pris-metoder. I det følgende gennemgås først OECD s markedspriser og metoder med fokus på omkostningsbaserede priser. Dernæst de metoder, som har til formål at sikre optimeringen internt i virksomheden. I mange tilfælde vil varerne, der handles, være halvfabrikata eller andre varer, som skal gennemgå en sidste finish for at kunne sælges under et varemærke, virksomheden råder over. Der vil altså i mange tilfælde ikke eksistere en markedspris for produkterne, og derved opstår behovet for at få fastsat en intern pris. Alle metoderne bygger på, at transaktionerne kan sammenlignes med tilsvarende uafhængige transaktioner Transferpricing Formålet med reglerne for transfer pricing er at fastlægge, hvad der vil være normale forretningsmæssige vilkår i en handel mellem to uafhængige parter. Som udgangspunkt har emnet primært et skatteretligt aspekt, men emnet bliver også relevant i styringen af de interne afregningspriser i selskaber, der har handel på tværs af divisioner. Man kan sige, at der opstår to situationer. De situationer hvor der handles på tværs af landegrænser, og de situationer hvor der handles internt i landet. I førstnævnte situation har skattevæsenet en væsentlig interesse i, at handlen foregår til markedspris mens det i en ren dansk koncern kan være mindre relevant, hvor overskuddet placeres, så længe det forbliver i landet s. 21. Side 32

34 På den ene side er der OECD 20 standarder, og på den anden side de metoder, virksomheden selv er herre over. Sidstnævnte må anses som de mest relevante set i et økonomistyringsperspektiv Armslængdeprincippet Armslængdeprincippet er vedtaget af OECD og sigter mod, at transaktioner i koncernforbundne selskaber skal foretages på de vilkår, de normalt ville have været foretaget, såfremt transaktionerne fandt sted blandt uafhængige selskaber. Princippet er meget skatteorienteret, og det foreligger i princippet virksomheden frit at foretage deres egen allokering, såfremt der stadig laves en korrekt skattemæssig allokering. Da dette vil medføre et dobbelt arbejde og rent økonomisk ikke give den store mening, anvendes som hovedregel priser der er i overensstemmelse med OECD s principper. Som konsekvens af, at virksomheder agerer forskelligt, er der flere metoder, der er anvendelige inden for teorien. Således er det både muligt at opgøre indtjeningen i virksomheden efter transaktionsbaserede metoder og efter indtjeningsbaserede metoder. OECD opererer med fem metoder 21. Slutteligt skal man tage højde for, at de priser, der bruges i interne handler, skal sammenlignes med de priser, der er anvendt de foregående år. Dette skal sikre, at der ikke er større udsving, der bevirker at de anvendte priser bliver urealistiske Den frie markedspris Den frie markedspris er den mest optimale af metoderne. Her sker transaktionerne til priser, der afspejler den reelle pris, i en verden, hvor der er fuldstændig konkurrence på området. Metoden anvendes primært, når det er muligt at sammenligne de transaktioner der udføres med tilsvarende kendte transaktioner mellem uafhængige 20 OECD: Organisation for Economic Co-operation and Development ( På dansk: organisation for økonomisk samarbejde og udvikling der arbejder primært for et samarbejde mellem demokratiske lande omkring den frie markedsøkonomi. 21 De fem metoder er den frie markedspris metode, videresalgsmetoden, kostpris plus metoden, avancefordelingsmetoden og den transaktionsbestemte nettoavancemetode. Med undtagelse af markedsprisen er der afgrænset fra behandling af de øvrige metoder, da dette rækker ud over opgavens illustrative formål. Side 33

35 parter. Det frie marked kan defineres som et marked hvor ingen udbyder selvstændigt er i stand til at fastsætte prisen 22. Et eksempel kan være prisen på en kuglepen, da dette er et produkt som fremstilles af mange producenter. De implicerede selskaber skal således ikke foretage korrektioner i forhold til prisen, og der opstår heller ikke interne stridigheder divisionerne imellem om prisen, der handles til. Brug af den frie markedspris forudsætter, at der forefindes en pris for produktet. Er der ikke en specifik pris for virksomhedens produkt, kan virksomheden få hjælp til at fastsætte prisen ud fra beslægtede produkter, hvor man f.eks. ser på de priser, produkter med lignende egenskaber handles til. Der kan dog være forskel alt afhængig af, hvor produktionen foregår. Således vil det alt andet lige ikke være muligt at sammenligne salgspriser for et produkt produceret i Danmark i forhold til et produkt produceret i et tredjeland med lave lønninger. Skat 23 anbefaler fire sammenligningsgrundlag i nedenstående rækkefølge, som ud fra et økonomistyringsperspektiv også vil være relevante: 1. De samme varer eller tjenesteydelser der er købt eller solgt under de samme betingelser 2. Lignende varer eller tjenesteydelser der er købt eller solgt under de samme betingelser 3. De samme varer eller tjenesteydelser der er købt eller solgt under lignende betingelser 4. Lignende varer eller tjenesteydelser der er købt eller solgt under lignende betingelser I praksis vil det være meget svært at sammenligne lignende varer, medmindre virksomheden har adgang til et større netværk, der gennemfører lignende handler og dermed kan hjælpe med dokumentationen. Fordelen med den frie markedspris er, at den anses som den mest pålidelige afregningsmetode. Dette ud fra synspunktet om, at den sammenlignes med lignende transaktioner, der alle sker på markedsvilkår. Derfor vil det være lettere at dokumentere 22 Fog, 1991, s s. 74. Side 34

36 prisen, hvis denne f.eks. er taget ud fra en daglig noteringskurs. Det vil nok i de færreste tilfælde være muligt. Derfor er en af metodens største ulemper også, at det er svært at dokumentere i forhold til sammenlignelige produkter. Som nævnt ovenfor vil problemet være mindst, når der er tale de samme produkter, mens det egentlige problem opstår, hvis produkterne blot er sammenlignelige med andre produkter. Selvom man er i besiddelse af informationer om et lignende produkt vil det stadigvæk være vanskeligt at foretage en præcis sammenligning, idet omkostningerne ved produktet, der sammenlignes med, kan være omkostninger, som ikke er relevante i den aktuelle situation. F.eks. hvis de to varer, der sammenlignes, er produceret i forskellige lande med relateret til produktionen. Det kan være at omkostninger til sikkerhed i forbindelse med produktionen eller lønforskelle på de to produktionssteder Omkostningsbaseret pris Den frie markedspris er en god indikator for en intern pris, hvis virksomhedens produkt er et produkt, hvor der i forvejen eksisterer et marked, og det derfor er muligt at estimere en korrekt markedspris. Når der ikke findes markedspriser, er det op til virksomheden at sætte prisen på produktet. Som udgangspunkt kan løsning være at de involverede divisioner/centre forhandler sig frem til en pris, de begge kan acceptere. Der er flere muligheder at vælge alt afhængig af, hvad der passer bedst til virksomheden. Ved valg af metode er det vigtigt, at der fra koncernens side tages hensyn til evaluering af resultatet og ikke mindst autoriteten hos divisionslederne, således at de også føler, at deres arbejde måles på en fair måde. Som hovedregel vil man tage udgangspunkt i de marginale omkostninger, når der ikke findes noget marked for virksomhedens produkt, f.eks. hvis der er tale om et mellemprodukt der sælges internt blandt to af virksomhedens koncerner. Man kan vælge udelukkende at se på marginalomkostningerne ved en produktion. Dette forudsætter dog, at der i koncernen er tale om en opdeling af divisionerne i centre, og centret, der måles på, er et omkostningscenter. Marginalomkostninger skal Side 35

37 her defineres som de direkte omkostninger plus de variable indirekte omkostninger 24. De variable omkostninger er defineret som de omkostninger, der varierer med produktionens størrelse, omkostninger til materialer, strøm, emballage mv. 25. De direkte omkostninger defineres som vareforbruget og den direkte løn, der er allokeret ud på produktet. Brugen af marginalomkostningerne er tidligere blevet betragtet som den mest optimale metode til bestemmelse af interne afregningspriser 26. De antagelser, der ligger til grund for dette, bygger dog på, at der er tale om stærkt forenklede forudsætninger, således at man på den baggrund kan konkludere, at afregningsprisen bør svare til den pris, hvor grænseindtægtskurven skærer grænseomkostningskurven. Noget der formentlig ikke ville kunne realiseres i et almindeligt marked. Et alternativ er kostpris-plus. Kostpris-plus-metoden er baseret på virksomhedens omkostninger med et procentvis tillæg og er bedst egnet til situationer, hvor f.eks. halvfabrikata sælges fra en divisionsafdeling af virksomheden til en anden. Kostpris-plus tager udgangspunkt i både de direkte og indirekte omkostningerne ved produktionen. Herefter tillægges en avance svarende til, hvad en anden producent ville kunne opnå, hvis denne skulle producere et lignende produkt under tilsvarende forhold. Selve salgsprisen bliver ved procentvise tillæg afhængig af omkostningernes størrelse. I denne situation bliver det nødvendigt for virksomheden at sikre, at omkostningerne holdes på et rimeligt niveau, således at de ikke kunstigt pumpes op for at flytte rundt på avancen internt i virksomheden. Dette ville ikke være i overensstemmelse med armslængdeprincippet. Som tommelfingerregel skal den interne salgspris være på et niveau, hvor en ekstern køber også ville købe produktet. Jf. Skat 27 kan en virksomheds omkostninger normalt opdeles i tre kategorier: 1. De direkte produktionsomkostninger 2. De indirekte produktionsomkostninger 3. Virksomhedens samlede driftsomkostninger, herunder administration og andre udgifter til f.eks. kvalitetskontrol med mere. 24 Drury, 2004,side Lynggaard, 1998, side Nørreklit, 1999, side s. 80. Side 36

38 Det er nødvendigt, at der til alle processer i virksomheden anvendes de samme regnskabsprincipper. Af skattemæssige årsager bør beregningerne dokumenteres grundigt. Det bør de også af økonomiske grunde Forhandlet pris En forhandlede pris vil som udgangspunkt være den mest optimale, da dette alt andet lige en pris, der er fundet gennem en dialog mellem den producerende division og købende division. Et eksempel kan være at den sælgende division kommer med en salgspris på produktet og leveringsbetingelser eller modsat, at den købende division afgiver et tilbud på et af den sælgende divisions produkter. 28 Herefter kan divisionerne så acceptere forslaget, forhandle om prisen, leveringsbetingelser eller produktspecifkationen, eller de kan tage kontakt til en anden leverandør, såfremt divisionerne ikke kan blive enige. Metoden burde som udgangspunkt være den mest simple af alle metoderne, men der er i metoden flere niveauer, der skal tages hensyn til. Som det normalt er gældende i forhandlinger, er informationsniveauet også det springende punkt i denne sammenhæng. Hvor godt kender de to parter (divisionsledere) hinanden? Har de kendskab til hinandens omkostninger, og har den købende division kendskab til den producerende divisions indtægter og omkostninger samt kapacitet? Det er altafgørende, at de to parter befinder sig på samme niveau for, at de begge kan komme ud af forhandlingen med et resultat, de hver især anser for at være tilfredsstillende. Har de ikke det samme kendskab til den økonomiske situation i koncernen, kan det være svært at opnå det bedst økonomiske resultat. Metoden forudsætter, at begge parter hele tiden har kompetence til at acceptere eller forkaste en given pris, da prisen ellers vil være dikteret. 28 Nørreklit,1999, s. 52. Side 37

39 Den dikterede pris er også en metode hvorpå at styre de interne afregningspriser. Metoden består i, at ledelsen melder en pris ud. Herefter er det så den pris, der benyttes i den interne afregning. Her vil det således være muligt for en person at have overblikket over alt, hvad der handles i divisionen/centrene. Det vil i denne situation også alt andet lige være denne økonomidirektør, der har ansvaret for resultatet i de enkelte divisioner. Formentlig vil situationen være den, at der er tale om et moder og dettes datterselskab. Økonomidirektøren vil herefter søge at placere overskuddet i koncernen, hvor det giver mest mening To-pris-systemet Formålet med to-pris-systemet 30 er, at begge divisioner får den pris, de gerne vil have for produktet. Koncernen betaler så den difference, der er mellem de to afregningspriser. Her bliver det med andre ord muligt at blande de metoder, der er beskrevet ovenfor. F.eks. kan den sælgende division få dækket de variable omkostninger plus et større profittillæg, der kan dække de faste omkostninger og et profittillæg, mens den købende division kan afregne til variable omkostninger. Fordele og ulemper ved denne metode vil blive diskuteret nærmere i de efterfølgende diskussionsafsnit Sammenfatning Der er i opgaven taget udgangspunkt i følgende fire metoder til intern afregning: 1) Markedsprisen sikrer, at de interne afregningspriser foregår til priser accepteret af omverdenen og er som udgangspunkt det bedste til at sikre en fair evaluering, autonomi og motivation af ledere i divisionerne. 2) Den omkostningsbaseret pris anvendes til at sikre, at der fra et koncernsynspunkt bliver totaloptimeret, men kan også anvendes i situationer, hvor der ikke findes en markedspris, f.eks. mellemprodukter der handles internt. 29 Da, der er afgrænset fra behandlingen af denne metode, skal den ikke diskuteres yderligere. Afsnittet er medtaget for at påpege konsekvenserne af koncernens indblanding ved sammenbrud i forhandlingerne mellem divisionerne. 30 Drury, 2004, s. 899ff. Side 38

40 3) En forhandlet pris sikrer motivation af divisionsledere gennem den øgede mulighed for selv at træffe beslutninger til gavn for divisionen. 4) To-pris-systemet sikrer, at både købende og sælgende division kan få en fair pris. Differencen dækkes i første omgang af koncernen. Side 39

41 4. Divisionernes selvstændighed Colin Drury 31 påpeger, at de interne afregningspriser blandt andet har til formål, at divisionernes autonomi ikke undermineres. Vi vil i dette afsnit diskutere, hvorfor det er vigtigt at divisionerne har selvstændighed, hvilke faktorer der kan indskrænke denne og endelig de interne afregningspriser i relation til dette. Først vil vi skitsere, hvorfor det er vigtigt med autonomi i diversionerne, og hvilke faktorer der har en begrænset effekt på divisionernes nødvendige frihed. Endvidere vil vi diskutere centerformernes indvirking på divisionernes autonomi. Afslutningsvis vil vi diskutere de interne afregningspriser begrænsning på divisionernes autonomi under markedsforudsætningerne; fuld konkurrence, overskydende kapacitet og begrænset kapacitet Hvorfor er autonomi vigtigt i divisionerne? Hanne Nørreklit 32 argumenterer for, at autonomikravet for divisionerne skyldes, at divisionslederne herved kan agere som selvstændige og uafhængige beslutningstagere, der kan drages til ansvar for de opnåede resultater. Dette argument tager udgangspunkt i et kontrolmæssigt perspektiv. Evaluering af divisionslederne er kun retfærdig, såfremt divisionerne har frihed til selv at træffe de beslutninger, de evalueres på. Ifølge Colin Drury 33 medfører uddelegering af ansvar til divisionslederne større frihed for den enkelte leder og afspejler i højere grad autonomien for divisionen. Det resulterer i, at divisionslederne opnår større udfordring og tilfredsstillelse i det daglige arbejde. Det er faktorer, som er væsentlige for motivation 34, og det afspejler sig alt andet lige i lederens effektivitet. Vi kan antage, at der minimum er to grunde til at opretholde en høj grad af autonomi i divisioner: Evaluering og motivation af divisionslederne. De er på sin vis forbundet, idet autonomien sikrer en retfærdig evaluering af divisionslederen. Det skaber en tilfredsstillelse for divisionslederen, da denne bliver anerkendt for sine resultater og 31 Drury, 2004, s Nørreklit, 1999, s Drury, 2004, s Hershey et. al., 2001, s. 67. Side 40

42 medfører igen en motivation til at gøre et godt stykke arbejde. Motivation må derfor antages at være den vigtigste årsag til opretholdelse af autonomi i divisionerne. Der skal dog heller ikke ses bort fra den styringsmæssige fordel ved, at koncernledelsen kan opnå en mere kvalificeret evaluering af divisionslederen Begrænsninger i divisionernes autonomi Koncernen har som udgangspunkt fuld autonomi. Det vil sige, at koncernen alene og suverænt har mulighed for at styre alle led i den samlede aktivitetsudøvelse. Det er en grundtanke, som man forsøger at overføre til det enkelte resultatcenter ved divisionalisering. Der er dog den væsentlige forskel, at divisionerne ofte indgår i en fælles aktivitetsskabelse på tværs af organisationen, og her kan der opstå begrænsninger i divisionen handlefrihed. Michael Andersen har defineret følgende forhold, som påvirker divisionernes autonomi 35 : 1. Autonomien afgør friheden til kapacitetsan- og afskaffelse. En division, som har ovenstående beføjelser, har karakter af et investeringscenter. Der er tale om den mest udvidede grad af autonomi, når en division foretager investeringer uden indblanding fra koncernledelsen. 2. De organisatoriske enheders grad af autonomi afhænger af friheden til kapacitetsanvendelse, dvs. frihed til selvstændig aktivitetsstyring. En division, som har fuldstændig ansvar for aktivitetsstyringen, men ikke har frihed til kapacitetsan- og afskaffelse er karakteriseret som et profitcenter. Når der er interne transaktioner mellem divisioner, sker det ofte på baggrund af en beslutning truffet af koncernledelsen. Den sælgende division tvinges til at afsætte sine ydelser internt og får måske oven i købet pålagt at skulle producere en bestemt type produkter. Den købende division pålægges at købe ydelser fra en intern leverandør. Graden af autonomi hos divisionerne bliver indskrænket, når koncernledelsen dikterer valg af kunde/leverandør. Men frihedsgraden og dermed autonomien er et samspil mellem mange faktorer inden for aktivitetsstyringen. For den sælgende division afhænger den også af friheden til prisfastsættelse af divisionens produkter. 35 Andersen, 1984, s. 35. Side 41

43 Særlig relevant i forhold til diskussionen om interne afregningspriser er divisionens frihed til selv at påvirke prispolitikken. Koncernens politik for de interne afregningspriser kan direkte påvirke frihedsgraden hos den enkelte division. I forhold til de interne afregningsprisers påvirkning af divisionernes autonomi er diskussionen om friheden til kapacitetsan- og afskaffelse uinteressant. Fælles aktivitetsskabelse på tværs af organisationen kan have indflydelse på aktivitetsstyringen, men det har den til gengæld ikke på kapacitetsan- og afskaffelse. Vi vil i det følgende diskutere autonomien i de opstillede centerformer Som hvilken centerform skal divisionerne måles? Inddeling af koncernen i resultatcentre skal ses som led i uddelegering af ansvar fra koncernledelsen til et niveau lavere i hierarkiet. Resultatcentrene klargør ansvarsområderne for den enkelte afdelingsleder og muliggør præstationsmål og -evaluering. For at resultatcentrene skal fungere efter hensigten, skal deres autonomi overholdes strengt. Koncernledelsen skal sørge for en decentralisering af alle beslutninger, som ligger inden for rammerne af det gældende resultatcenter. Graden af autonomi afhænger af, hvorvidt koncernledelsen formår at føre den nødvendige decentralisering ud i livet. Graden af autonomi i afdelingerne afhænger selvfølgelig også af, hvilken centerform afdelingerne er karakteriseret ved. Det giver nærmest sig selv, at et investeringscenter har den højeste grad af autonomi. Det er jo en struktur, hvor afdelingen har mulighed for at træffe alle beslutninger på det operative og taktiske niveau. Højere grad af autonomi fås kun ved uddelegering af strategiske beslutninger oveni som f.eks. ved Strategic Business Unit. Vi har i denne opgave afgrænset os til uddelegering af taktiske og operative beslutninger. Et profitcenter har selvfølgelig også en høj grad af autonomi, men afdelingslederen har dog ikke ansvar for korrektion af produktionskapacitet uden koncernledelsens Side 42

44 godkendelse. Kapacitetsstyringen udgør en vigtig del af økonomistyringen, og når denne udføres centralt i koncernen, mangler der selvsagt et element i divisionernes autonomi. Omkostningscentre og omsætningscentre repræsenterer centerformer, hvor afdelingen kun er ansvarlig for dele af aktivitetsstyringen. Kapacitetsstyringen udføres som regel af koncernledelsen. Omkostningscentres ansvar relaterer sig kun til indkøb, og produktion m.v. for den samordnede aktivitetsskabelse. Omsætningscentre er også kun ansvarlige for dele af den samordnede aktivitetsskabelse gennem valg af kunder, markeder, prispolitik med videre. Centrenes grad af succes afhænger selvfølgelig af, om koncernledelsen rent faktisk fører en decentralisering ud i livet. Netop problematikken omkring de interne afregningspriser, kan medføre dilemma for koncernen. Dette emne berøres senere i dette afsnit Interne afregningspriser i relation til divisionernes autonomi Vi vil i det følgende diskutere metoderne som løsning til formålet om at opretholde divisionernes selvstændighed. Vi har i problemformuleringen opstillet følgende hypotese, som relateres til opretholdelse af divisionernes autonomi i forbindelse med design af de interne afregningssystemer. Hypotese 1: Forhandlede priser er bedste metode til at opretholde autonomi i divisionerne. De fire repræsentative afregningsprincipper for interne transaktioner, jf. afsnit 1.1, vil blive diskuteret og deres brugbarhed i forhold til autonomien vil blive vurderet for hver enkelt. Endelig vil vi holde de fire metoder op imod hinanden og vurdere deres relative kvalitet i forsøget på at af- eller bekræfte ovenstående hypotese. Side 43

45 Tilnærmede markedspriser i relation til divisionens autonomi Divisionens autonomi i relation til de interne afregningspriser handler om, hvorvidt division har indflydelse på de fastsatte priser for transaktioner. Den interne afregningspris skal altså være i overensstemmelse med prisstrategien for både den købende og sælgende division. Er markedsprisen løsningen til sikring af divisionernes autonomi? Under forudsætning af ligevægt er der i princippet ingen af divisionerne, der kan indvende noget mod en markedspris. Den købende division kan alternativt købe produktet hos en ekstern leverandør til samme pris, og den sælgende division kan sælge eksternt til samme pris. I sådanne tilfælde er der maksimal frihedsgrad hos divisionerne, idet koncernen ikke dikterer hverken pris eller i øvrigt pålægger divisionerne at handle sammen. Under ligevægt mellem udbud og efterspørgsel på markedet for mellemvaren kan den sælgende division afsætte så mange varer eksternt, som den har kapacitet til at producere. Omvendt kan den købende division købe mellemvareproduktet ubegrænset. Når der ikke er ligevægt mellem udbud og efterspørgsel på markedet for mellemvaren, og den sælgende division har ledig kapacitet, har den købende division umiddelbart ingen motivation for at købe ekstra produkter hos søsterdivisionen til markedspris. Medmindre de af koncernledelsen bliver pålagt ekstra samhandel enten direkte gennem kvoter eller indirekte ved motivering af divisionslederen af den købende division gennem f.eks. belønning. Hvis koncernledelsen er fast besluttet på at udnytte den ledig kapacitet hos sælgende division, vil en intern afregning til markedspris nødvendigvis medføre, at koncernledelsen på anden vis må påvirke samhandelen. Dette medfører, at divisionernes autonomi undermineres. Problemstillingen er tilsvarende, når der er knap kapacitet på markedet for mellemvaren, så købende division ikke kan købe eksternt, men den sælgende division kan sælge ubegrænset eksternt. Ved afregning af interne transaktioner til markedspris, vil den sælgende division ikke have noget incitament til at sælge til købende division. I og med at der er knap kapacitet, vil den sælgende division hermed skulle afslå at sælge til andre eksterne kunder, som den muligvis har et langsigtet strategisk samarbejde med. Den sælgende division vil ofte have fordel i at tænke langsigtet og først og fremmest Side 44

46 sælge til eksterne kunder. Igen bliver koncernen nødt til at gribe ind og påvirke samhandelen mellem de to divisioner. Resultatet er, at divisionerne får en lavere frihedsgrad Omkostningsbaserede prisers relation til divisionernes autonomi Koncernledelsen kan beslutte, at de interne transaktioner skal afregnes på basis af variable omkostninger på mellemvaren. Den interne afregningspris vil under forudsætning af fuld konkurrence være lavere end markedsprisen. Den sælgende division vil prioritere at sælge til eksterne kunder, hvor der opnås en højere pris. Der vil sandsynligvis ikke være nogen intern handel mellem de to divisioner. I så fald vil de påvirke de interne afregningspriser og ikke direkte autonomien i de to divisioner. Indirekte betyder de omkostningsbaserede priser dog et ophør med den interne handel, og det er også en begrænsning af divisionernes frihed til selvstændig aktivitetsstyring? Når den sælgende division har overskydende kapacitet, vil en afregningspris baseret på variable omkostninger formentlig have en positiv effekt på kapacitetsudnyttelsen, såfremt den købende division har mulighed for udnyttelse af en ekstra mængde af mellemvaren. Det er i alle tilfælde en indskrænkning af divisionernes frihed til selvstændig aktivitetsstyring. Det samme gør sig gældende under forudsætningen, at der er kapacitetsbegrænsning Forhandlede priser i relation til divisionernes autonomi Forhandlede priser bliver ofte forsvaret til afregning af interne transaktioner, fordi de fremmer autonomi i divisionerne hos decentraliserede koncerner 36. Denne bilaterale forhandlingsmetode er et forsøg på at simulere en ligevægt, og denne metode medfører derfor som udgangspunkt højeste grad af autonomi hos de involverede divisioner. Hvis divisionerne ikke kan blive enige om en pris, kan de hver især søge andre samarbejdspartnere. Dette er muligt, når der er ligevægt på markedet for mellemvaren. I praksis vil divisionerne sandsynligvis forhandle sig frem til en markedspris fratrukket sparede salgs- og distributionsomkostninger. Det vigtige er ikke, hvilken pris de forhandler sig frem til, men derimod at prisen ikke bliver bestemt 36 Chalos & Haka, 1990, s Side 45

47 af en tredjepart. Under disse forudsætninger opnår de begge den højeste grad af autonomi. Hvad sker der, når der ikke er ligevægt på markedet for mellemvaren, og den sælgende division har ledig kapacitet? Divisionerne har sandsynligvis forhandlet sig frem til en reduceret markedspris grundet de fornævnte omkostningsbesparelser ved intern handel. Men hvis denne reducerede markedspris ikke er nok til sikre fuld udnyttelse af kapaciteten i sælgende division, kan de da sænke den interne afregningspris yderligere. Ja! Vi mener, at divisionerne vil være i stand til at løse en sådan problemstilling, såfremt de begge kan se fordelen heri. Men det er en tros sag, og det kommer ligeledes an på det personlige forhold mellem lederne af de to divisioner. Til gengæld er der en sandsynlighed for, at divisionerne kan opretholde deres autonomi og samtidig løse problemer med overskydende kapacitet i sælgende division. I den modsatte situation, hvor der er knap kapacitet på markedet for mellemvaren, er situationen i realiteten sammenlignelig. Den købende division vil være interesseret i at betale en overpris for mellemvaren, og den sælgende division kan sælge. Divisionerne burde altså i realiteten være i stand til at forhandle en pris for de interne transaktioner og dermed undgå indblanding fra koncernledelsen. Kritikere vil måske påpege, at den sælgende division har grunde til ikke at sælge under markedsprisen, og det dermed ikke er muligt at indgå et forhandlingsforlig. Det kunne være bindende kontrakter med nuværende kunder, men i så fald vil en indblanding fra koncernledelsen ikke gøre fra eller til. De forhandlede markedspriser vil tilgodese divisionernes autonomi To-pris-metoden Denne metode er typisk brugt, når der er overskydende kapacitet hos den sælgende division. Koncernledelsen kan da beslutte, at den købende division kun skal betale variable omkostninger for mellemvaren, fordi koncernen derigennem opnår en totaloptimering. Den sælgende division får derimod fuld markedspris for de solgte mellemvarer. Sikrer det autonomien i de to divisioner? Man kan sige, at for den købende division åbner det blot nye muligheder i forhold til aktivitetsstyringen. De er ikke tvunget til intern handel, og prisen er fornuftig. Det samme gør sig gældende for Side 46

48 den sælgende division, som også blot opnår nye muligheder. Begge divisioner har altså opretholdt deres fulde selvstændighed. Når vi ser situationen ovenfra vil vi se, at koncernen går ind og dækker differencen for forskel i afregningspris og dermed tager tabet. Dermed skabes en situation, hvor divisionerne får et fejlagtigt billede af rentabiliteten af deres aktivitetsskabelse. Resultatet er en asymmetrisk information mellem koncernen og divisionerne. Hvis divisionerne havde haft al information til rådighed, ville de sandsynligvis have truffet anderledes beslutninger i forhold til aktivitetsstyrelsen. På baggrund af dette mener vi ikke, at to-pris-systemet tilgodeser autonomien under denne forudsætning, men det er en subjektiv vurdering. To-pris-systemet er ikke relevant under ligevægt og heller ikke, når der er kapacitetsbegrænsninger for mellemvaren Hvilken metode sikrer den højeste autonomi i divisionerne? Vi har foreløbig gennemgået afregningsmetoder hver for sig i relation til opretholdelse af autonomi i divisionerne. I det følgende vil metoderne blive vurderet i forhold til hinanden, og vi vil sidst komme med en anbefaling, som medfører højest målopfyldning i henhold til autonomikravet. Når der ikke er ligevægt på markedet for mellemvaren, kan det skyldes overskydende kapacitet. Det forudsættes da, at koncernledelsen vil tvinge den købende division til at købe internt, såfremt denne handlemåde ikke fremmes gennem den eksisterende afregningspris for interne transaktioner. I tilfælde at knap kapacitet på markedet for mellemvaren antages det, at koncernledelsen vil tvinge den sælgende division til at sælge internt, såfremt denne handlemåde ikke fremmes ved den eksisterende afregningspris for interne transaktioner. Under ligevægt har koncernledelsen ingen økonomiske grunde til at påvirke samhandelen mellem de to divisioner. Samhandel sker derfor kun, hvis begge divisioner er tilfredse med den aftalte pris. Side 47

49 Først vil vi dog kort skitsere metodernes indvirkning på autonomikravet under følgende tre situationer: Ligevægt, overskydende kapacitet hos sælgende division og kapacitetsbegrænsning på markedet for mellemvareproduktet. Det er mest hensigtsmæssigt, at de interne afregningspriser har en neutral påvirkning, hvormed menes, at divisionernes autonomi opretholdes i samme grad, som hvis divisionerne havde handlet uafhængigt med en ekstern samarbejdspartner. I modsætning hertil står tilfælde, hvor de interne afregningspriser har en negativ indvirkning, hvormed menes at divisionerne autonomi begrænses. Tabel 4.1. Markedspris Købende division Sælgende division Ligevægt Neutral Neutral Overskydende kapacitet Negativ Negativ Begrænset kapacitet Negativ Negativ Kilde: Opsummering af afsnit Tabel 4.2. Omkostningsbaserede priser Købende division Sælgende division Ligevægt Ikke relevant Ikke relevant Overskydende kapacitet Negativ Negativ Begrænset kapacitet Negativ Negativ Kilde: Opsummering af afsnit Tabel 4.3. Forhandlede priser Købende division Sælgende division Ligevægt Neutral Neutral Overskydende kapacitet Neutral Neutral Begrænset kapacitet Neutral Neutral Kilde: Opsummering af afsnit Side 48

50 Tabel 4.4. To-sæt-priser Købende division Sælgende division Ligevægt Negativ Negativ Overskydende kapacitet Negativ Negativ Begrænset kapacitet Negativ Negativ Kilde: Opsummering af afsnit Vi har skitseret de interne afregningsmetoders påvirkning på divisionernes autonomi under tre mulige situationer på markedet for mellemvaren: Ligevægt mellem udbud og efterspørgsel, overskydende og begrænset kapacitet. Markedsligevægt er en situation, som teoretisk kun hører til på et marked med ligevægt. Men på nogle andre typiske markedsformer vil der være tilstrækkelig elasticitet til, at prisen på varen varierer med udbydernes kapacitet. Mange markeder ligger altså tæt op ad markedsligevægt og i hvert fald i en grad, så det ikke er nødvendigt for koncernledelsen at skride ind og korrigere for overskydende eller begrænset kapacitet hos sælgende division ved påtvungen samhandel. Under ligevægt på markedet for mellemvaren vil den tilnærmede markedspris være fordelagtig til at sikre divisionernes selvstændighed. Metoden sikrer, at divisioner handler til lige vilkår, som havde der været tale om handel med eksterne partnere. De omkostningsbaserede priser og to-sæt-priser har begge en negativ indvirkning, da de skaber forkerte forudsætninger for samhandel. Divisionerne har ikke indflydelse på deres fastlæggelse, da denne er bestemt af koncernledelsen under hensyntagen til andre formål, såsom total optimering af dækningsbidrag. De forhandlede priser ligger ikke nødvendigvis i forlængelse af markedsprisen, men til gengæld har divisionerne fuld vetoret under forhandlingerne, så prisen kan ikke vedtages uden enighed fra begge parters side. De forhandlede priser sikrer størst mulig frihedsgrad for de involverede parterer. Under overskydende og begrænset kapacitet har de tilnærmede markedspriser, to-sætpriser og omkostningsbaserede priser alle en negativ indflydelse på selvstændigheden Side 49

51 i divisionerne. For alle de tre metoders vedkommende gælder det, at divisionerne ingen indflydelse har på prisen. Vi vurderer på baggrund af ovenstående, at de forhandlede priser har den største målopfyldelse i forhold til divisionernes selvstændighed. De forhandlede priser sikrer fuld autonomi under alle tre markedsformer og er derfor ideelle for koncerner, som har høj prioritet i at sikre decentraliseringen af de operative og taktiske beslutninger Delkonklusion En succesfuld divisionalisering forudsætter en vis decentralisering af taktiske og operationelle beslutninger fra koncern- til divisionsniveau. Det skyldes, at divisionslederne motiveres til at træffe gode økonomiske beslutninger, når de kan stilles til ansvar for samme. Dette forudsætter en høj grad af autonomi i divisionerne som afhænger af, hvilken centerstruktur koncernen er inddelt efter. Investeringscentret er ansvarlig for aktivitets- såvel som kapacitetsstyringen i forhold til den aktivitetsskabelse, som afdelingen er engageret i. Investeringscentret kendetegner dermed divisionaliseringsformen med størst mulig grad af autonomi. Ledelsen i profitcentret er ikke ansvarlig for kapacitetsstyringen, idet investeringsbeslutninger træffes af koncernledelsen. Omsætningscentret og omkostningscentret er begge begrænset til delvis styring af aktiviteten og har dermed den mindst mulige grad af autonomi af de fire centerstrukturer. For alle centerstrukturerne gælder, at de kun fungerer optimalt, såfremt koncernledelsen respekterer deres autonomi og decentraliserer beslutninger, som centrene er berettiget til at tage. I relation til problematikken omkring interne afregningspriser kan koncernledelsen begrænse divisionernes frihed ved fastsættelse af pris- og mængdeniveau for interne transaktioner. Følgende vil tage udgangspunkt i hypotese 1 til belysning af de interne afregningsmetoders indvirkning på divisionernes autonomi. Side 50

52 Hypotese 1: Forhandlede priser er bedste metode til, at opretholde autonomi i divisionerne. Vi har vurderet, at metodernes indvirkning på divisionernes autonomi afhænger af markedssituationen for mellemproduktet, som handles internt. Er der tale om ligevægt mellem udbud og efterspørgsel, har koncernledelsen intet incitament til at lave indgreb, da dette ikke vil medføre yderligere totaloptimering af koncernens samlede resultat. Den tilnærmede markedspris giver divisionerne frihed for at handle sammen til markedsvilkår og påvirker dermed ikke divisionernes vilje til at vælge ekstern eller intern samarbejdspartner. Det sikrer høj grad af autonomi. Til gengæld er den tilnærmede markedspris ikke entydigt hensigtsmæssig ved andre markedssituationer som overskydende. Her vil afregning til markedspris resultere i, at divisionerne ikke har noget incitament til at øge samhandlen og dermed udnytte den ledige kapacitet. Det medfører risiko for, at koncernledelsen skrider ind og dikterer tvungen samhandel til skade for divisionernes selvstændighed. De omkostningsbaserede priser og to-sæt-priser fremmer her negativ indvirkning på divisionernes autonomi, idet de er dikteret af koncernledelsen og oven i købet varierer fra markedsprisen. De forhandlede priser er som udgangspunkt en fornuftig metode. Priserne fastsættes ved bilaterale forhandlinger de to divisioner imellem. Den åbner op for konstruktivt samarbejde mellem divisionerne til fælles bedste. Vi vurderer, at divisionerne opdrages til at løse interne konflikter og dermed også bliver bedre i stand til at totaloptimere koncernens resultat. Der er risiko for, at koncernledelsen bliver nødsaget til at øge samhandlen under overskydende og knap kapacitet, men vi vurderer at divisionerne i stort omfang selv er i stand til at hjælpe hinanden og dermed bibeholde deres autonomi under alle markedssituationer. Side 51

53 På baggrund af ovenstående antager vi hypotesen, at de forhandlede priser er bedste metode til opretholdelse af autonomi i divisionerne. Side 52

54 5. Evaluering i divisionerne Vi vil indledningsvis skitsere formålet ved evaluering af divisionerne som en del af en koncerns samlede økonomistyring, specielt i relation til de forskellige centerformer. Efterfølgende diskuteres to forskellige finansielle evalueringsmetoder i forhold til en retfærdig evaluering af divisionerne og deres ledere. Endvidere behandles forskelle og ligheder for evaluering af divisionernes økonomiske præstation og ledernes præstation. Afslutningsvis diskuterer vi de interne afregningsprisers indvirkning på en retvisende evaluering under forudsætning af de tre markedssituationer opstillet i afsnit Det interne afregningssystem i relation til evalueringsformålet Evaluering er en observation af allerede udførte handlinger 37 og systematisering heraf i form af ensartet data. Det er altså en del af økonomistyringen, og de indsamlede data danner grundlag for andre styringsværktøjer som f.eks. budgetteringen. I sidste ende skal det danne grundlag for en beslutning, som er taget på et kvalitativt grundlag. Dette afsnit vil omhandle to typer evalueringer, som foregår simultant i divisionerne. Evaluering af den økonomiske præstation af divisionerne er naturligvis oplagt, da den danner grundlag for fremtidige økonomiske beslutninger som f.eks. investeringer. Men derudover har ledelsen også en interesse i at evaluere ledelsens præstation i de enkelte divisioner for at vurdere deres formåen og f.eks. potentiale for forfremmelse. Mahmoud Ezzamel 38 uddyber formålene med evaluering af divisionerne præstation og inddeler det i følgende bestanddele: 1. At vejlede koncernledelsen i vurdering af den enkelte divisions effektivitet, som en økonomisk enhed, for at lette beslutninger of divisionernes levedygtighed (eksempelvis om der skal foretages en udvidelse eller indskrænkning af aktiviteter i en bestemt division). 37 Andersen & Rohde, 2001 s. 3: De anvender en strukturmodel for beslutningsprocessen, som udgøres af følgende faser: Observation, ideformulering, konsekvensprognoser og beslutning. 38 Ezzamel, 1992, s. 14. Side 53

55 2. At hjælpe koncernledelsen i vurdering af, hvor effektivt den enkelte divisionsleder udfører sit ansvar i relation til ledelse af divisionen. 3. At vejlede divisionslederne til at foretage beslutninger i relation til de daglige aktiviteter i deres egen division. Det fremgår af ovenstående, at evalueringen er et nyttigt redskab for koncernledelsen (punkt 1 og 2) som måling af effektiviteten i divisionerne. Det er således et kontrol instrument for koncernledelsen i forhold til kvaliteten af de beslutninger, der allerede er udmøntet i handlinger. Det kan være investeringer og placering af ledelse i divisionerne. Hvad forstås ved effektivitet som økonomisk enhed i punkt 1? Betydningen af effektivitet er i dette tilfælde, i hvor høj grad divisionen er i stand til, at skabe merværdi af de ressourcer, der er til rådighed i divisionen. Det er et udtryk for divisionen som en gevinstmaksimerende enhed 39. Der kan antages forskellige synsvinkler til måling af merværdien. I den klassiske finansielle synsvinkel måles effektivitet ud fra økonomisk data som f.eks. et regnskabsmæssigt overskud. Den finansielle synsvinkel antager dog en kortsigtet tidshorisont og nyere teori som f.eks. Balanced Score Card, der også måler effektiviteten ud fra andre synsvinkler. Det være sig værdiskabelsen for kunder, medarbejdere m.v. Loyale kunder og kvalificerede medarbejdere er i stand til at skabe finansiel merværdi i indeværende såvel som kommende regnskabsår, og denne form for evaluering er derfor langsigtet. Punkt 2 læner sig i høj grad op af punkt 1. Det omhandler, hvorvidt divisionslederen har en positiv indvirkning på effektiviteten i sin division. Denne indvirkning måles indirekte gennem evaluering af divisionens effektivitet. Dog undlades faktorer, som lederen ikke har indflydelse på i evalueringen. Dette emne vil blive behandlet yderligere i afsnit 5.5. Formålet i punkt 3 skal derimod ses i relation til beslutningerne, som træffes af ledelserne i divisionerne. Evalueringen har også til formål at motivere 39 Elling, 2004, s. 33. Side 54

56 divisionslederne, så der træffes beslutninger, der er fordelagtige for koncernen som helhed. Dette formål er udtryk for et ex ante perspektiv, og de interne afregningsprisers relation vil blive behandlet i afsnit 6. Colin Drury har defineret følgende formål for det interne afregningssystem i relation til evaluering af divisionerne 40 : Et formål med det interne afregningssystem er at give brugbar information til evaluering af ledernes præstation og den økonomiske præstation i divisionerne. Der lægges i denne formulering vægt på, at det interne afregningssystem skal give brugbar information i forhold til ledernes præstation og den økonomiske præstation i divisionerne. Dette betyder, at det interne afregningssystem skal designes, således at det skaber værdi i henhold til formålene for evaluering af divisionerne. Det skal altså muliggøre evaluering af den økonomiske effektivitet i divisionerne, men også divisionsledernes effektivitet i henhold til forvaltningen af ressourcerne i divisionerne. Det er desuden værd at hæfte sig ved, at data, der frembringes på baggrund af det interne afregningssystem, er af økonomisk karakter og derfor kun relevante i forhold til finansielle evalueringer. Data, som fremkommer ved kundeloyalitet og medarbejderkvalifikationer, er ikke direkte sammenlignede med økonomiske data. Derfor giver det ingen mening at undersøge interne afregningssystemers påvirkning på denne type evaluering. Vi vil derfor efterfølgende afgrænse os til evalueringer af økonomisk karakter Evaluering i relation til centerstruktur Vi har i ovenstående kapitel skitseret formålene med evaluering i divisionerne, som set i ex ante perspektiv, er måling af ledernes og den økonomiske præstation. Når der måles på præstation er det vigtigt at holde sig for øje, hvilke ansvarsbeføjelser lederen af divisionen har til at træffe økonomiske beslutninger. Vi vil i det følgende diskutere ansvarsbeføjelserne for følgende centerstrukturer: Omkostningscentre, omsætningscentre, profitcentre og investeringscentre. Det skal nævnes, at omkostningscentre og 40 Drury, 2004, s Side 55

57 omsætningscentre ikke kan betegnes som divisioner, men alligevel er relevante i forhold til diskussionen om de interne afregningspriser. Økonomiansvaret i et omkostningscenter er afgrænset til styring af omkostninger. Lederen har typisk ansvar for indkøb af råvarer, halvfabrikater samt effektiv udnyttelse af de tilgængelige ressourcer i centret. Den økonomiske præstation i centret skal derfor måles på dets evne til at minimere omkostningerne og undgå spild af ressourcer i produktionen. Den økonomiske præstation i omsætningscentre skal evalueres ved deres evne til at skabe salg. Hvis lederne af omsætningscentre kun har beføjelser til at sammensætte produktmix, skal centre kun evalueres på deres evne til at genere omsætning. I nogle tilfælde har lederen af omsætningscentret dog ansvar for prisfastsættelse, og da vil det være relevant at stille centre til ansvar på bruttoavanceniveau. En leder af et profitcenter har ansvar for såvel indtægter som omkostninger, og centret skal evalueres på netto resultatniveau. Lederen af et investeringscenter har desuden ansvar for investering af økonomiske midler. Et investeringscenter skal ikke blot evalueres på dets evne til at generere profit, da dette nøgletal kan pumpes kunstigt op ved nye investeringer. Det er nødvendigt at evaluere, således at netto resultatet ses i forhold til mængden af ressourcer, som divisionen har til rådighed. Det sker f.eks. ved brug af nøgletallet afkastgrad. Evaluering er et vidt begreb, og evalueringsmetoderne er mangfoldige. Derfor vil vi i det følgende gennemgå forskellige finansielle evalueringsmetoder for måling af den økonomiske præstation og ledelsespræstationen i divisionerne i relation til det interne afregningssystem Finansielle evalueringsmetoder En koncern har brug for redskaber til evaluering af den økonomiske og ledelsesmæssige præstation i divisionerne. Redskaberne skal gøre det muligt at sammenligne flere evalueringsobjekter (divisioner eller ledere) ved at observere og Side 56

58 systematisere deres præstationer ud fra en ensartet målestok. Resultatet af evalueringen er en relativ måling af evalueringsobjekternes præstation. Der findes adskillige finansielle evalueringsmetoder til måling af effektiviteten i divisionerne. De tager udgangspunkt i divisionens regnskab, og fælles for evalueringsmetoderne er, at de udmunder i økonomiske nøgletal, som muliggør sammenligning af præstationer på tværs af divisionerne samt naturligvis andre virksomheder. De traditionelle finansielle evalueringsmetoder er baseret på konventionel regnskabsteknik, og vi vil kort skitsere fordele og ulemper ved brug af følgende forskellige metoder, som er meget udbredt i praksis: Det traditionelle regnskab Afkastgraden De to metoder er udtryk for to forskellige måder at bruge den regnskabsmæssige information til dannelsen af nøgletal. Det traditionelle regnskab fokuserer på divisionens nettoresultat, mens afkastgradmetoden ser nettoresultatet i forhold til den mængde ressourcer, divisionen har til rådighed. De nævnte metoder er begge relevante i forhold til designet af det interne afregningssystem idet de tager udgangspunkt i konventionel regnskabsteknik og dermed bliver påvirket af den interne afregningspris Det traditionelle regnskab Evaluering af divisionerne kan ske ud fra nøgletallet nettoresultat, som er lig med bundlinjen på resultatopgørelsen. Den centrale problemstilling i en retfærdig måling af divisionernes økonomiske præstation er altså henførelse af indtægter og omkostninger til de divisioner, som står for værdiskabelsen. Men det kan være ret problematisk især når der er samordnet aktivitetsskabelse mellem divisionerne. Som eksempel herpå kan nævnes en koncern, som ejer et stålselskab og desuden opererer en kulmine. Ståldivisionen køber kul af søsterdivisionen. Råvaren fra en Side 57

59 division bliver altså brugt i produktionen i en anden division. Nettoresultatet for kulminedivisionen afhænger af, hvilken afregningspris der fastsættes for afsætning af kul til ståldivisionen og selvfølgelig også af, hvilken andel den interne handel udgør i forhold til den eksterne handel. Ligeledes afhænger nettoresultatet i ståldivisionen selvfølgelig også af de samme faktorer. Når koncernledelsen designer et internt afregningsprissystem, bør den være opmærksom på, at divisionerne ofte er tvunget til at handle sammen af den selv samme ledelse. Hvis dette ikke havde været tilfældet, hvorledes ville divisionernes regnskab da have set ud? For det første havde de været nødt til at sælge/købe til markedspris, og for det andet ville der muligvis være begrænsninger i forhold til, hvor stor en mængde de kunne afsætte/indkøbe. Det er alt sammen faktorer, som koncernledelsen så vidt muligt bør tilstræbe, når den designer det interne afregningssystem. En fordel ved brug af nøgletallet nettoresultat til evaluering af den økonomiske præstation i divisionerne er, at alle ledere i organisationen, alt andet lige, kender til dette nøgletal, da det også bruges i den eksterne rapportering. Det kræver derfor ikke nogen tilvænning for lederne at blive målt på dette nøgletal. En helt afgørende fordel er muligheden for at sammenligne divisionen med eksterne virksomheder. Alle virksomheder, som aflægger eksternt regnskab rapporterer nøgletallet nettoresultat. Herved kan divisionens økonomiske præstation måles i forhold til andre aktører på det samme marked. Nøgletallene: omsætning/bruttoavance, omkostninger og netto resultat i det traditionelle regnskab giver rig mulighed for at evaluere den økonomiske præstation i omkostnings-, omsætnings- og profitcentre. En væsentlig ulempe ved evaluering på baggrund af nettoresultat er, at divisionens præstation ikke sættes i forhold til den mængde af ressourcer, som divisionen har til rådighed. At sammenligne to divisioner på baggrund af nettoresultat er som at sammenligne pærer med æbler. Metoden er derfor ikke relevant ved evaluering af den økonomiske præstation i et investeringscenter. Side 58

60 Afkastgrad (ROI) Valget af evalueringsmetode for de finansielle præstationer afhænger til dels af koncernens struktur. Evaluering på regnskabsresultat er udmærket, når koncernen er opdelt i divisioner, der fungerer som profitcentre. Kendetegnende for profitcentre er, at de er ansvarlige for indtægter og omkostninger, hvilket netop kommer til udtryk i regnskabsresultatet. Hvis divisionerne derimod fungerer som investeringscentre, som endvidere er ansvarlige for investering i de rette projekter - da er regnskabsresultatet ikke dækkende. Hvorfor? Regnskabsresultatet viser kun indtægter og omkostninger og kan derfor ikke bruges til sammenligning af divisionernes præstation, når de ikke har samme mængde ressourcer til rådighed. Koncernen har investeret kapital, som divisionerne bruger til køb af varelagre, maskiner, bygninger mv., og det er naturligt, at koncernen vil forvente et afkast relativt i forhold til den investerede kapital. Kapital, som er bundet i divisionerne, kaldes deres arbejdskapital. Afkastningsgraden på arbejdskapitalen fremkommer ved følgende formel 41 : Afkastgraden = indtjening/arbejdende kapital Dette finansielle nøgletal måles i procent og danner grundlag for sammenligning af afkastet på investering i divisionerne. Det er således meget brugbart for koncernledelsen til ressourceallokering mellem divisionerne. Nøgletallet, afkastgraden, er oprindelig opfundet i virksomheden DuPont, hvis mange aktiviteter var integreret under et 42. Metoden blev brugt til evaluering af den finansielle præstation på de mange aktiviteter. Nøgletallet kan om nødvendigt dekomponeres i overensstemmelse med den såkaldte Dupont-model. På denne vis er det muligt at gå i dybden og finde de finansielle værdidrivere, som resulterer i den beregnede afkastgrad. Den drejer sig altså om at analysere divisionen og igennem denne analyse finde områder, som klarer sig anderledes end forventet, for herigennem at bruge denne information som led i evalueringen. 41 Hansen, 1980, s Ezzamel, 1992, s. 27. Side 59

61 Fordele ved afkastgradmetoden (ROI) Afkastgradmetoden appellerer bredt og er let forståelig, og måske derfor har denne metode i årevis haft en central plads i evaluering af divisioner i praksis 43. Det er en metode, som ved hjælp af DuPont-modellen gør det muligt at evaluere divisionerne på overordnet niveau såvel som på de underliggende finansielle værdidrivere. Herved opnås ikke blot en konstatering af, om divisionerne klarer sig godt eller dårligt, men også hvorfor de klarer sig godt eller dårligt. Afkastgraden er lige som de andre traditionelle metoder til måling af den finansielle præstation baseret på det konventionelle regnskab, og derved muliggøres en sammenligning med andre interne divisioner såvel som eksterne virksomheder 44. Benchmarking skal om muligt bruges i evaluering. Evaluering af en division kræver at der er et sammenligningsgrundlag. I modsætning til regnskabsresultatmetoden foretages en evaluering på divisionens udnyttelse afkast i forhold til mængden af ressourcer, som divisionen har til rådighed. Metoden er derfor særlig velegnet til evaluering af den økonomiske præstation i investeringscentre Ulemper ved afkastgradmetoden (ROI) Afkastgradmetoden gør det muligt at sammenligne på tværs af organisationen eller med andre virksomheder. Men er det i praksis fair at sammenligne finansielle nøgletal for to divisioner inden for hver deres industri? Det er påvist, at aktieinvestorer tager risikopræmier for investeringsaktier, som er mere volatile end det generelle aktiemarked 45. Investorer (såvel som alle andre) undgår helst risiko og kræver derfor højere afkast for netop at påtage sig en ekstra risiko. Det samme faktum bør gælde for en koncern, som er involveret i flere aktiviteter med forskellig risiko. Koncernen må kræve et højere afkast på investering i en division, som opererer i en meget risikofyldt industri. Det er af denne grund, at sammenligning af finansielle nøgletal kun giver 43 Ezzamel, 1992, s. 28: En undersøgelse foretaget af Mauriel og Anthony i 1966 har vist at 80 procent af koncerner i USA og Storbritannien gjorde brug af afkastgradmetoden. 44 Hammer, 1991, s Brealey et al., 2007, s Side 60

62 mening, når divisionerne opererer i samme industri eller i hvert fald har samme risikoklasse. En anden ulempe er, at hvis afkastgradsmetoden skal bruges til sammenligning med eksterne virksomheder, skal den være baseret på det eksterne regnskab, som ikke nødvendigvis er særligt anvendeligt til interne evalueringer. Vi vil i det følgende afsnit skitsere forskellene mellem evaluering af den økonomiske præstation i divisionerne og ledelsespræstationen Lederens præstation versus divisions økonomiske præstation Vi nævnte indledningsvis, at systemet for interne afregningspriser skal sikre brugbar information til måling af økonomisk såvel som ledelsespræstation i divisionerne. Brugbar henviser til, at informationen skal være fair, og den optimale evaluering kun indeholder information, som evalueringsobjektet (leder, divisioner m.v.) kan kontrollere og dermed påvirke i positiv eller negativ retning. Når vi taler evaluering af økonomisk karakter 46, er der typisk tale om en rentabilitetsmåling. Her bør man altså inddrage kontrollerbare omkostninger i forsøg på at få en fair evaluering. Vi har før omtalt, at lederen af et center, evalueres indirekte ved evaluering af den økonomiske præstation i centret gennem nøgletal som f.eks. omsætning og omkostninger. De opstillede nøgletal bør derfor renses for omkostninger, som ikke er kontrollerbare af lederen. Forestil en leder, som er tiltrådt divisionen et par år tilbage og har haft succes med at implementere en ny strategi og effektiviseret divisionen, således at omkostningerne er faldet betydeligt. Samtidig er divisionens indtægter faldende på grund af øget konkurrence i det marked, som divisionen konkurrerer i. Divisionens resultat er negativt i forhold til en plus året inden, den nye leder tiltrådte. En evaluering baseret på inddragelsen af alle omkostninger (kontrollerbare plus ikke-kontrollerbare) vil med al 46 Evaluering af ikke-finansielle præstationer (nøgletal) vil ikke blive diskuteret, da det er af ringe relevans i forhold til problematikken om interne afregningspriser. Side 61

63 tydelighed vise, at lederen har gjort et dårligt stykke arbejde, eftersom divisions resultat har en nedadgående retning. Forestiller man sig så, at alle konkurrerende virksomheder i denne branche oplever samme eller større fald i resultatet da kan man med rette sige, at lederen har lavet et middelmådigt eller endda godt stykke arbejde. De fleste kan være enige om, at bedømmelsen af lederens præstationer i forhold til forgængeren kræver, at man så vidt muligt korrigerer for eksterne faktorer så som faldende afsætningspriser eller omvendt stigende råvarepriser. Det er samme princip, som gør sig gældende når, man inddeler omkostninger i kontrollerbare og ikke-kontrollerbare. De ikke-kontrollerbare omkostninger så som omkostninger relateret til centraladministration, som f.eks. IT og HR, kan lederen ikke påvirke, hvis deres størrelse er bestemt af koncernledelsen. Derfor bør disse omkostninger ikke medregnes i evaluering af lederens økonomiske præstation. Problemstillingen, hvorvidt ikke kontrollerbare omkostninger skal medtages, er kun relevant for evalueringen af divisionslederen. Ved evaluering af den økonomiske præstation er formålet anderledes. Her drejer det sig om at vurdere effektiviteten af resultatcentret i forhold til andre løsningsmuligheder. For et omkostningscenter kunne outsourcing af produktion være en alternativ løsningsmulighed. I et investeringscenter kunne alternativet være at flytte midler til en anden division i koncernen, hvor der er bedre afkast. Men fælles for evaluering af den økonomiske præstation i resultatcentrene er, at koncernledelsen ønsker et realistisk billede, som hvis centret havde været en selvstændig virksomhed. Evalueringen bør derfor omfatte alle omkostninger, kontrollable såvel som ikke-kontrollable. For at få et reelt billede er det til gengæld vigtigt, at de ikke-kontrollable omkostninger er så realistiske som overhovedet muligt. Grænsen mellem de kontrollerbare og ikke-kontrollerbare omkostninger er flydende, og det kan være en arbejdskrævende proces at sortere de ikke-kontrollerbare ud af evalueringen. I praksis er det da også almindeligt, at koncerner evaluerer såvel ledernes og divisionernes økonomiske præstation ved inddragelse af både kontrollable Side 62

64 og ikke-kontrollable omkostninger 47. Men der er også en anden grund til, at koncernledelsen medtager ikke-kontrollable omkostninger i evaluering af lederens præstation, ud over tidsbegrænsninger. Lederne af resultatcentrene bliver på denne måde opmærksomme på omkostninger for den centrale funktion i koncernen. Evaluering får derfor karakter af omkostningerne, som hvis resultatcentret havde været en selvstændig økonomisk enhed Skal regnskabet opdele eksternt salg fra internt salg? Problemstillingen for interne afregningspriser ligner på mange måder problemstillingen for kontrollerbare og ikke-kontrollerbare omkostninger, især når afregningsprisen og mængden er dikteret af koncernledelsen. Så hvordan skal man forholde sig til internt salg i evaluering af den økonomiske præstation? Michael Andersen 48 argumenterer for, at man i det periodiske regnskab skal adskille eksternt salg fra internt salg for at undgå intern samhandelsmæssig støj i den regnskabsmæssige resultatfortolkning. Det vil i så fald løse problemstillingen omkring de interne afregningspriser, idet evalueringen af lederen og den økonomiske præstation kan foretages med udgangspunkt i regnskabet for eksternt salg. Kvaliteten af evalueringen vil være høj, idet de interne transaktioner vil være sorteret fra. Det er altid muligt at inddele indtægter såvel som variable omkostninger på eksternt og internt salg. Således vil en opdeling være oplagt for evaluering af omsætningscentre på omsætning eller dækningsbidrag. En opdeling af kapacitetsomkostninger på eksternt og internt salg og hermed evaluering på nettoresultat eller heraf afledte nøgletal på baggrund af det eksterne salg er betinget af følgende 49 : At divisionsledelsen har fri adgang til at kanalisere kapaciteten internt og eksternt At divisionen ikke er underkastet begrænsninger mht. at købe ressourcer udefra 47 Drury, 2004 s Andersen, 1994, s Andersen, 1994, s. 103 Side 63

65 Frihedsgraderne i relation til alternative handlemuligheder skal være opfyldt ved både partiel og total tilpasning Essensen af de tre betingelser er, at evaluering på nettoresultat eller heraf afledte nøgletal på baggrund af det eksterne salg kun er relevant, såfremt divisionslederen har fuldstændig frihed til at sælge/købe eksternt eller internt. Det giver jo kun mening at evaluere divisionslederen på faktorer, som denne har kontrol over. Meningen ved en opdeling af eksternt og internt salg er jo netop, at divisionslederen kun bliver bedømt på det eksterne salg, som det forudsættes, at denne kontrollerer. Hvis divisionslederen ikke selv kan bestemme, hvorvidt varerne skal afsættes/købes eksternt eller internt, kan man jo ikke sige, at kapacitetsomkostningerne er kontrolleret. Forudsætningen for opsplitning på eksternt og internt salg giver derfor kun mening, hvis divisionslederen har fuld handlefrihed over kapacitetsomkostningerne, og hvis der er tale om et profiteller investeringscenter. Men koncernledelsen vil sjældent give divisionerne fuldstændig handlefrihed til at bestemme, hvorledes kapaciteten skal udnyttes. Hvis de gjorde det. ville synergieffekterne mellem divisionerne jo fuldstændig forsvinde, idet divisionerne ingen incitamenter havde til intern handel. Der ville i så fald ikke være nogen mening i, at divisionerne er samlet under samme koncern. Uden synergieffekter ville det sandsynligvis være mere hensigtsmæssigt at koncernen opsplittes, som det f.eks. er sket med Novo Nordisk Koncernen. Michael Andersen 50 pointerer, at når profitcentre har internt og eksternt salg, er det vigtigt ikke at overtolke de enkelte profitcentres resultat på bundlinjen... resultatopfølgningen for det eksterne salg må i højere grad fokusere på begreberne dækningsbidrag, markedsføringsbidrag og indtjeningsbidrag. På baggrund af ovenstående mener vi, at man med fordel kan opsplitte regnskabet i eksternt og internt salg ved evaluering af omsætningscentre, da disse evalueres på omsætning eller dækningsbidrag. 50 Andersen, 1994, s Side 64

66 Evaluering af omkostningscentre afhænger af omkostningstypen; variable eller kapacitetsomkostninger. Hvis der kun er tale om variable omkostninger, kan der med fordel foretages en opsplitning i eksternt og internt salg, ellers ikke. Det giver slet ingen mening at foretage en opsplitning, når der evalueres på profit og investeringscentre. I disse tilfælde vil vi tilråde evaluering på baggrund af et samlet regnskab for eksternt og internt salg Prisfastsættelse ved intern handel i relation til evalueringsformålet Vi vil i det følgende foretage en vurdering af forskellige metoder til intern afregning som grundlag for en retfærdig præstationsevaluering af ledernes indsats samt for rentabilitetsvurdering af divisionernes aktiviteter. Vi har i problemformuleringen opstillet følgende hypotese relateret til evalueringskravet: Hypotese 2: Tilnærmet markedspris er den bedste metode til retfærdig evaluering af den økonomiske præstation i divisionerne. Vi vil i det følgende diskutere de fire repræsentative afregningsprincipper for interne transaktioner, jf. problemformuleringen, hver for sig i forhold til retfærdig evaluering af den økonomiske præstation i divisionerne og hermed også ledelsen Den fri markedsprismetode Ved den fri markedsprismetode afregnes transaktionerne til den reelle pris i en verden, hvor der er fuldstændig konkurrence på området. Fuldstændig konkurrence er ensbetydende med, at alle aktører på markedet har frihed til at fastsætte pris og samarbejdspartnere. Når divisionerne ikke er underlagt begrænsninger fra koncern ledelsen, deltager de i markedet på lige fod med alle andre aktører. De kan selv vælge, hvorvidt de vil købe/sælge ydelserne fra/til en anden division eller en ekstern virksomhed. Ifølge Hanne Nørreklit er fordelen ved markedspriser, at evaluering af ledelse og aktivitet kan foretages som ved en uafhængig enhed, hvor afkastet sammenlignes med Side 65

67 alternative investeringer 51. Sammenligning af divisionen med alternative investeringer som en uafhængig enhed forudsætter, at divisionen opererer på lige fod med konkurrenterne. Hvis den interne afregningspris er lavere end markedsprisen, vil den købende division have konkurrencemæssige fordele, hvilket afspejler sig ved lavere indkøbsomkostninger. Når den interne afregningspris er højere end markedsprisen, vil der derimod ikke være noget incitament til samhandel mellem de to divisioner under forudsætning af, at de ikke er underlagt begrænsninger fra koncernledelsen. Hanne Nørreklit argumenter dog også for, at selv under ligevægt er markedspriser ikke helt retvisende, da den sælgende division sparer salgs- og distributionsomkostninger ved intern handel. Til gengæld sparer den købende division sourcingomkostninger, da det ikke er nødvendigt at indhente tilbud fra flere leverandører. På baggrund at dette vil det retfærdige scenarium være en intern afregningspris, som ligger under markedsprisen, da det må forventes, at den sælgende division har de største omkostningsbesparelser ved intern handel. Men er der da tale om en rigtig markedspris? En reduceret markedspris ligger egentlig nærmere karakteristikken for en forhandlet pris, såfremt beslutninger tages af de to divisioner. Desuden skal det bemærkes, at en reduceret markedspris vil skabe konkurrenceforvridende vilkår, og handlen mellem de to divisioner vil sandsynligvis være større, hvis der havde været tale om to uafhængige enheder. Det er derfor vores vurdering, at en reduceret markedspris ikke skaber en retfærdig præstationsevaluering, når divisionerne har fuldstændig handlefrihed. Koncernen kan have interesse i at påvirke mængden af samhandel mellem divisionerne. Dette vil typisk ske som led i en totaloptimering, idet koncernen tager en beslutning, som er til fordel for koncernen som helhed. Når den sælgende division har overskydende kapacitet, vil koncernen typisk være interesseret i at øge samhandlen mellem divisionerne. Det kan ske ved at indføre tvungen samhandel mellem divisionerne, altså hvor koncernen direkte går ind og påvirker mængden af samhandel. Alternativt kan man påvirke samhandlen indirekte ved fastsættelse af interne afregningspriser, som motiverer til øget samhandel. 51 Nørreklit, 1999, s. 25. Side 66

68 Fastsættelse af interne afregningspriser til beslutningstagen ligger dog uden for emnet i dette afsnit og vil ikke blive behandlet yderligere 52. Dermed vil vi fokusere på situationen, hvor koncernen direkte påvirker samhandlen f.eks. ved fastsættelse af minimumskvoter. Er markedsprisen da retfærdig til måling af ledelsens indsats og rentabiliteten af divisionens aktiviteter? Det er et spørgsmål, som nødvendigvis skal ses fra to vinkler, henholdsvis den købende og den sælgende division. Den købende division får ydelserne til samme pris, som hvis de var købt hos en ekstern leverandør. Derfor vil markedsprisen være retfærdig for evaluering af denne division. Den sælgende division får udnyttet ledig kapacitet på grund af det ekstra salg. Afregning til markedspris må forventes at have en positiv indvirkning på divisionens dækningsbidrag og resultat ellers var der jo intet incitament til koncernens indgriben. Det vil sige, at den sælgende division står i en gunstig position i forhold til konkurrenter og derfor ikke kan evalueres på lige for med dem. I en anden situation, hvor der er begrænset kapacitet hos udbyderne af et bestemt produkt, kan koncernen ligeledes være interesseret i at øge samhandlen mellem to divisioner. Det sker igen som led i en totaloptimering, hvor der har været en positiv indflydelse på koncernens samlede dækningsbidrag/resultat, når den sælgende division sælger internt i stedet for eksternt. Afregning af de interne transaktioner til markedspriser har ingen indflydelse på evalueringen af den sælgende division, da hverken mængde eller pris er anderledes i forhold til at sælge eksternt. Til gengæld har den købende division fået mulighed for at købe flere produkter og dermed øge sit dækningsbidrag/resultat Afregning baseret på omkostningsbaserede priser Afregning baseret på omkostningsbaserede priser er kun muligt, såfremt divisionerne ikke har handlefrihed til at vælge samarbejdspartnere. Den interne afregningspris vil være forskellig fra markedsprisen, og derfor vil enten den købende eller sælgende division drage fordel af at handle med en ekstern virksomhed. 52 Dette behandles i afsnit 6. Side 67

69 Som udgangspunkt er afregning til priser baseret på variable omkostninger dårligt for en retfærdig evaluering af rentabiliteten af aktiviteten i divisionerne. Den sælgende division får kun dækket sine variable omkostninger og får derfor ikke et dækningsbidrag for intern salg. Den købende division får derimod mellemvareproduktet til en lavere pris end tilfældet ville være ved køb hos ekstern leverandør. Profitten for værdiskabelsen bliver flyttet over i den købende division, som står for salget af færdigvareproduktet. Hermed bliver den sælgende division reduceret til et omkostningscenter i relation til de interne transaktioner. Evaluering af sælgende såvel som købende division vil derfor ikke være virkelighedstro og kan ikke sammenlignes med andre virksomheder. Koncernen kan vælge at fastsætte afregningsprisen som de variable omkostninger plus et tillæg. Herved flyttes noget af profitten tilbage til den sælgende division, som igen får karakter af et profit- eller investeringscenter i relation til de interne transaktioner. Dog er der en risiko for, at den sælgende division manipulerer med omkostningskurven for mellemvareproduktet 53. Det vil være muligt, når der er asymmetrisk information mellem divisionerne, og den købende division dermed ikke kan kontrollere de faktiske variable omkostninger for mellemvareproduktet. Problemet er ekstra stort, når divisionslederne evalueres på rentabiliteten af aktiviteten i egen division, i det de kan blive fristet til at manipulere med omkostningskurverne for egen vindings skyld. Herudover opstår der ved anvendelsen af metoden problemer omkring præstationsevalueringen og budgetopfølgningen. Der skabes nemlig kun profit hos sælger, såfremt grænseomkostningerne overstiger det af koncernen fastsatte optimum. Dette vil opstå som konsekvens af den asymmetriske information, der foreligger mellem den sælgende division og den købende division. Man bør i stedet søge at løse problemet ved at afregne til standard variable priser. Dette vil som nævnt tidligere placere hele overskuddet hos den købende enhed. Derfor vil det ikke være optimalt at bruge denne metode, såfremt man også ønsker at måle præstationerne i divisionerne, da de således ikke vil være retvisende. 53 Nørreklit, 1999, s. 37. Side 68

70 Forhandlede priser Forhandlede priser bruges oftest, når der ikke findes en markedspris for mellemproduktet, eller denne er flertydig. I så fald kan koncernledelsen beslutte, at divisionerne selv skal forhandle sig frem til en pris for at simulere et konkurrencemarked. I tilfælde at fuld handlefrihed hos divisionerne kan forhandlede priser udgøre et udmærket fundament for evaluering af lederpræstation og rentabiliteten af divisionernes aktiviteter. Argumentet herfor er, at divisionerne har frihed til at vælge eksterne samarbejdspartnere i stedet for at handle internt. Den købende division vil sikre en konkurrencedygtig pris ved at indhente tilbud fra eksterne leverandører. Modsat vil den sælgende division naturligvis søge en konkurrencedygtig pris ved vurdere produktet i forhold til sammenlignelige produkter. Problemerne ved brug af forhandlede priser opstår, når koncernledelsen pålægger kvoter for samhandel mellem divisionerne. Hvor divisionerne før har været ligevægtige i forhandlingerne, idet de til enhver tid kunne vælge at træde ud af samarbejdet, er de nu bundet til at samarbejde i et vist omfang. Den sælgende division kan presse prisen opad, fordi den købende division er tvunget til at købe internt. Omvendt vil den købende division måske klage til koncernledelsen, hvis prisen er for høj. I alle tilfælde bliver magtbalancen forrykket mellem de to divisioner, og den stærkeste division vil have den bedste forhandlingskraft. Divisionernes forhandlinger kompliceres yderligere, idet divisionsledernes præstation bliver bedømt ud fra rentabiliteten af aktiviteterne i deres division. De vil derfor lægge et meget stort engagement i at forhandle de bedst mulige afregningspriser og dermed skabe personlig vinding. Under disse vilkår kan forhandlingerne mellem divisionerne ofte ende i ren mudderkastning og skabe konflikter i stedet for at bygge bro. Ultimativt kan det ende i intern magtkamp, hvor den stærkeste forhandler får den bedste pris Nørreklit 1999, s. 53. Side 69

71 Det er en meget vanskelig opgave at foretage en retfærdig evaluering af rentabiliteten i divisionerne, når de er underlagt restriktioner på intern samhandel. Evaluering af rentabiliteten bør så vidt muligt afspejle divisionen, som hvis den havde været en selvstændig økonomisk enhed. De forhandlede priser kan på ingen måde opfylde dette krav. Hvorvidt der kan foretages en retfærdig evaluering af ledelsens præstation afhænger af øjnene, der ser på situationen. Nogen vil påpege, at en divisionsleder har haft en positiv indvirkning på sin divisions rentabilitet alene på baggrund af de fordelagtige interne afregningspriser. Andre vil værdsætte divisionslederens evne til forhandling med begrundelsen, at han vil være lige så god til at forhandle med eksterne samarbejdspartnere To-pris-metoden De interne afregningspriser kan ofte kun bruges effektivt til et formål. To-prismetoden kan ses som forsøg på at tilfredsstille behovene for præstationsevaluering og optimal beslutningstagen. Den pris, som den sælgende division bliver afregnet, er forskellig for prisen, som den købende division betaler for ydelsen. Forskellen i afregningspris bliver debiteret/krediteret koncernen. Koncernens incitament til brug af to-pris-metoden er, at den vil påvirke samhandelen mellem de to divisioner, uden at det går ud over en retfærdig præstationsevaluering af divisionerne. Når den sælgende division har overskydende kapacitet, kan koncernen vælge et topris-system, hvor den købende division får lov at købe til f.eks. standardomkostninger. Argumentet for to-pris-systemet 55 er, at en retfærdig evaluering af rentabiliteten af aktiviteterne i den sælgende division kræver, at der afregnes den eksterne markedspris for de solgte ydelser. Er det et rigtigt argument? Det er et system, som giver den sælgende division et ekstra dækningsbidrag, som den ellers ikke ville have haft. Det har i så fald ikke længere relevans at evaluere divisionen, som hvis det havde været en selvstændig virksomhed. Divisionen opnår jo konkurrencefordele i forhold til konkurrerende virksomheder. 55 Nørreklit, 1999, s. 51. Side 70

72 På samme måde giver metoden den købende division en konkurrencemæssig fordel ved køb til standardomkostninger. Divisionen får et ekstra dækningsbidrag på grund af den kunstigt lave indkøbspris. Hovedproblemet ved to-pris-metoden er, at man opnår en kunstig påvirkning af de interne transaktioner i forhold til evalueringen af de involverede divisioner. I eksemplet ovenfor bliver rentabiliteten for de to divisioner positivt påvirket af koncernens tilskud. Det giver en urealistisk evaluering af divisioner, og evalueringen kan ikke sammenlignes med eksterne virksomheder Hvilken metode sikrer den mest retfærdige evaluering af divisionerne? Vi har indtil nu gennemgået metodernes grad af målopfyldelse hver for sig i forhold til retfærdig evaluering af ledernes og den økonomiske præstation i divisionerne. På baggrund af denne diskussion vil vi kort skitsere den økonomiske effekt på rentabiliteten hos divisionerne for hver metode og efterfølgende holde dem op imod hinanden. Endelig vil vi komme med anbefaling af en afregningsmetode, når evalueringskravet er det vigtigste formål. Det tilstræbes, at valget af afregningsmetode har en neutral effekt på evalueringsresultatet, idet dette resulterer i en retfærdig evaluering af divisionen, som hvis denne havde været en selvstændig økonomisk enhed. Derimod er en positiv eller negativ effekt udtryk for en kunstig påvirkning af resultatet, som ikke er retvisende. Fra et evalueringsmæssigt synspunkt er det for så vidt ligegyldigt hvorvidt, effekten er positiv eller negativ, idet metoden afviger fra evalueringsresultatet af divisionen, under normale markedsvilkår. Når der ikke er ligevægt på markedet for mellemvaren kan det skyldes overskydende kapacitet. Det forudsættes da, at koncernledelsen vil tvinge den købende division til at købe internt, såfremt denne handlemåde ikke fremmes gennem den eksisterende afregningspris for interne transaktioner. Side 71

73 I tilfælde at knap kapacitet på markedet for mellemvaren antages det, at koncernledelsen vil tvinge den sælgende division til at sælge internt, såfremt denne handlemåde ikke fremmes ved den eksisterende afregningspris for interne transaktioner. Under ligevægt har koncernledelsen ingen økonomiske grunde til, at påvirke samhandelen mellem de to divisioner. Samhandel sker derfor kun, hvis begge divisioner er tilfredse med den aftalte pris. Tabel 5.1. Markedspriser Købende division Sælgende division Ligevægt Neutral Neutral Overskydende kapacitet Neutral/negativ Positiv Begrænset kapacitet Positiv Neutral/negativ Kilde: Opsummering af afsnit Tabel 5.2. Omkostningsbaserede priser Købende division Sælgende division Ligevægt Ingen intern samhandel Ingen intern samhandel Overskydende kapacitet Positivt/negativ Neutral Begrænset kapacitet Positiv Negativ Kilde: Opsummering af afsnit Tabel 5.3. Forhandlede priser Købende division Sælgende division Ligevægt Neutral/positiv/negativ Neutral/positiv/negativ Overskydende kapacitet Neutral/positiv/negativ Neutral/positiv/negativ Begrænset kapacitet Neutral/positiv/negativ Neutral/positiv/negativ Kilde: Opsummering af afsnit Tabel 5.4. To-sæt-priser Købende division Sælgende division Ligevægt Ikke relevant Ikke relevant Overskydende kapacitet Positivt Positivt Begrænset kapacitet Ikke relevant Ikke relevant Kilde: Opsummering af afsnit Side 72

74 Under forudsætning af ligevægt på markedet for mellemvaren er den tilnærmede markedspris perfekt. Den har en neutral effekt på såvel købende som sælgende divisions evalueringsresultat i forhold til, at de to divisioner opererede som selvstændige virksomheder. De forhandlede priser vil ofte ligger lidt under den tilnærmede markedspris og afspejle de sparede omkostninger til salg og distribution for den sælgende division. For så er det jo retfærdigt nok, idet prisen jo blot afspejler de naturlige fordele ved at købe internt frem for eksternt. Men de forhandlede priser kan også være påvirket af forskellig personlig forhandlingskraft hos lederne af divisionerne. Dermed er der risiko for, at en division forhandler en alt for gunstig pris, som er meget forskellig fra markedsprisen. Ved omkostningsbaserede priser vil den sælgende division ikke sælge internt, da den jo kan få en højere pris for salg til eksterne kunder. To-sæt-pris har ingen relevans, da koncernledelsen ikke har noget økonomisk incitament til denne afregningsform. Under forudsætning af overskydende kapacitet på markedet for mellemvaren er der ingen af metoderne, som har en neutral indvirkning på rentabiliteten i såvel den købende som sælgende division. Markedspriser kan have negativ effekt på rentabiliteten hos den købende division, idet divisionen tvinges til samhandel, som den helst havde været foruden. Den er måske tvunget til at øge produktionen af en bestemt færdigvare for at udnytte mellemvaren i produktionen, og dette kan koste på bundlinjen. Omkostningsbaserede afregningspriser kan i princippet resultere i en neutral påvirkning af den sælgende division, hvis den baserede på marginale/variable priser, idet den ekstra produktion ikke medfører højere dækningsbidrag. Er der derimod tale om kost-plus-metoden, vil dette øge rentabiliteten i den sælgende division. De omkostningsbaserede priser kan have en positiv eller negativ effekt på den købende division, alt efter afsætningsprisen for færdigvareproduktet. Side 73

75 To-sæt-pris-metoden medfører et kunstigt godt resultat for såvel den købende som sælgende division. Metoden er jo netop designet til, at der træffes økonomisk fordelagtige beslutninger for koncernen som helhed samtidig med, at de berørte divisioner ikke lider skade med hensyn til præstationsevalueringen. De skal altså stå mindst lige så godt, som hvis den økonomiske beslutning ikke havde været truffet. Det er ikke muligt at forudsige påvirkningen ved brug af forhandlede priser, idet denne jo afhænger af prisniveauet, som bliver forhandlet på plads under de bilaterale forhandlinger. Under forudsætning af begrænset kapacitet på markedet for mellemvaren er den tilnærmede markedspris som udgangspunkt en positiv effekt på præstationsmålingen hos den købende division. Grundet koncernens tvunget samhandel får divisionen mulighed for at købe ekstra mængde af mellemvaren og dermed øge sit dækningsbidrag. Omkostningsbaserede priser har en klar negativ påvirkning af rentabiliteten i den købende division, idet jo er tvunget til at sælge internt med rabat, hvor mellemvaren alternativt kunne være afsat eksternt til markedspris. Forhandlede priser giver under denne forudsætning igen ikke nogen entydig påvirkning på divisionernes resultat. To-sæt-priser er ikke relevante, idet metoden er designet til konfliktende formål ved overskydende kapacitet. Vi har skitseret metodernes brugbarhed i forhold til det præstationsevaluerende formål under tre givne forudsætninger, som kan være gældende på markedet for mellemvaren. På markeder med ligevægt, og et homogent marked med mange udbydere vil der være markedsligevægt. Men på markeder med oligopol og monopolistisk konkurrence vil udbud og efterspørgsel også være tilstrækkelig elastistisk, så der dannes noget nær markedsligevægt. Mange markeder ligger altså tæt op ad markedsligevægt og i hvert fald i en grad, så det ikke er nødvendigt for koncernledelsen at skride ind og korrigere for Side 74

76 overskydende eller begrænset kapacitet hos sælgende division ved påtvungen samhandel. På baggrund at ovenstående lægger vi altså mest vægt på, at den interne afregningsmetode er brugbar ved markedsligevægt. Den tilnærmede markedspris er suverænt den mest anvendelige til at sikre neutral effekt på det økonomiske resultat, men halter desværre lidt efter ved de andre markedsformer som overskydende og begrænset kapacitet, hvor metoden enten påvirker resultatet i den sælgende eller købende division. Ingen af de andre metoder er tilnærmelsesvis lige så gode som den tilnærmede markedspris under markedsligevægt, og da de heller ikke entydigt har neutral effekt på det økonomiske resultat under de andre markedsformer, er de efter vores vurdering ikke brugbare som substitutter for den tilnærmede markedspris. Den forhandlede pris er ikke brugbar, da koncernledelsen ikke på forhånd kender prisniveauet af de interne transaktioner. Denne usikkerhed er ikke acceptabel Delkonklusion Vi vil i dette afsnit opsummere de vigtigste elementer i relation til evaluering af divisionerne. Dette kapitel tager udgangspunkt i evalueringen som redskab til at måle divisionernes økonomiske præstation og ledelsens effektivitet. Fælles er, at evaluering er et redskab, som bruges til at vurdere resultatet af ex post beslutninger. På denne baggrund kan koncernledelsen træffe kvalificerede beslutninger om ressourceallokering, investering mv. Endvidere giver det mulighed for en resultatorienteret vurdering af divisionslederne. I relation til problemstillingen omkring de interne afregningspriser er det kun de finansielle evalueringsmetoder, som er relevante. De ikke-finansielle evalueringer af divisionerne påvirkes ikke direkte af valg af intern afregningsmetode. Side 75

77 Ved evaluering af divisionens økonomiske formåen er det væsentlig, at denne giver mulighed for retfærdig sammenligning med andre divisioner og eksterne virksomheder, idet koncernens beslutningsgrundlag for ressourceallokering hermed er mere kvalitativt. Det betyder, at divisionen så vidt muligt skal vurderes, som havde der været tale om en selvstændig økonomisk enhed, der opererer under normale markedsvilkår. En retfærdig evaluering af ledelsens præstation kræver, at den udelukkende baseres på faktorer, som lederen har kontrol over og ansvar for. Derfor bør ikke-kontrollerbare omkostninger som f.eks. allokering af omkostninger til centrale stabsfunktioner ikke medtages under bedømmelse af den pågældende leder. I relation til de interne afregningspriser er for så vidt ingen forskel på karakteren af en retfærdig evaluering. De interne afregningspriser skal sikre, at divisionen og lederen bliver bedømt, som havde der været tale om en selvstændig økonomisk enhed under normale markedsvilkår. Derfor bliver der heller ikke skelnet yderligere mellem de to evalueringsformål. Der findes mange finansielle evalueringsredskaber, men vi har valgt at indskrænke os til nøgletal baseret på det traditionelle regnskab og afkastgraden, som er afledt heraf. Til forskel for det traditionelle regnskab, der kun viser kombinationen af indtægter og omkostninger, er grundtanken bag ved afkastgraden at måle divisionens resultat i forhold til den mængde ressourcer, som divisionen har til rådighed. Evaluering af de enkelt centerformer, som koncernen er opdelt i, afhænger af afdelingens ansvarsområder og dermed koncernens formål med evalueringen. Omkostningscentret og omsætningscentret skal måle deres evne til at minimere omkostningerne henholdsvis genere omsætning, og til dette tjener det traditionelle regnskab et godt formål. Evaluering af profitcentret, som har ansvar for alle elementer i aktivitetsstyringen, kan også baseres på det traditionelle regnskab ud fra nøgletallet nettoresultat. Derimod har koncernen brug for afkastgrad til evaluering af investeringscentret, fordi formålet er ressourceallokering. Dermed er det vigtigt at kende centrets forvaltning af de nuværende ressourcer. Side 76

78 Der er argumenteret for, at en opdeling i et internt og eksternt regnskab kan gøre problemstillingen om valg af afregningsmetode irrelevant, da de i fald ikke influerer på det eksterne regnskab, som bruges til evaluering af divisionen. For korrekt beregnede nøgletal for profit- og investeringscentrene kræver dette en opdeling af kapaciteter og kapacitetsomkostninger på intern og ekstern aktivitet. Vi har forkastet dette forslag med begrundelsen, at en retfærdig fordeling af kapacitetsomkostninger til eksternt regnskab kræver, at divisionsledelsen har fuld frihed til at disponere over kapaciteten og dermed vælge, om denne skal anvendes internt eller eksternt. Dette er sjældent tilfældet. Følgende vil vi tage udgangspunkt i hypotese 2 til belysning af de interne afregningsmetoders indvirkning på en retfærdig evaluering af divisionerne: Hypotese 2: Tilnærmet markedspris er den bedste metode til retfærdig evaluering af den økonomiske præstation i divisionerne. Den tilnærmede markedspris sikrer den mest retfærdige evaluering af divisionerne under ligevægt på markedet for mellemproduktet. Det skyldes, at transaktioner mellem den sælgende og købende division herved foregår til priser, som er på niveau med deres eksterne samarbejdspartnere. Den interne afregningspris påvirker derfor ikke de finansielle nøgletal i nogen grad. Omkostningsbaserede priser og to-sæt-priser resulterer i priser, som er økonomiske ufordelagtige for enten den sælgende eller købende division, da prisen ikke ligger på niveau med markedsprisen. Under forudsætning af overskydende og knap kapacitet påvirker den tilnærmede markedspris dog de finansielle nøgletal for begge divisioner, idet koncernledelsen bliver nødsaget til at diktere tvungen samhandel. Det samme gør sig gældende for såvel omkostningsbaserede som to-sæt-priser. Side 77

79 De forhandlede priser kan være påvirket af styrkeforskel i personlig forhandlingskraft i de to divisioner og derfor ende i et hvilken som helst prisniveau. De vurderes derfor ikke at være hensigtsmæssige til at fremme en retfærdig evaluering af divisionerne. Vi vælger på baggrund af ovenstående at antage hypotesen, at markedsprisen er den bedste metode til evaluering af divisionernes økonomiske præstation. Det sker som en vægtet vurdering på baggrund af de tre markedssituationer: Ligevægt, overskydende og knap kapacitet. Side 78

80 6. Motivation til den bedste økonomiske beslutning Vi vil i dette afsnit diskutere metodernes indflydelse i forhold til opnåelsen af det bedst økonomiske resultat for koncernen. Den økonomiske præstation kan vurderes på mange måder, men ikke alle metoder vil have en positiv effekt på motivationen af lederne i divisionerne. For en division vil dagligdagen handle om at skabe det bedste bidrag til det samlede resultat, og for koncernledelsen vil målet være, at skabe det bedste samlede resultat for hele koncernen. Det gælder med andre ord for koncernledelsen, at motivere divisionsledelsen til at træffe de bedste økonomiske beslutninger til gavn for hele koncernen og ikke kun divisionen. Til at belyse denne situation har vi opstillet følgende hypotese: Hypotese 3: Omkostningsbaserede priser er den bedste metode til motivation af den bedst økonomiske beslutning for koncernen. For at belyse denne hypotese vil vi nedenfor søge at klarlægge fordele og ulemper for de i problemformuleringen fire oplistede metoder Den bedst økonomiske beslutning Første opgave er at fastlægge hvad konsekvenserne af den bedst økonomiske beslutning er. Det skal i denne sammenhæng defineres som det størst mulige overskud, en koncern kan opnå ud fra de givne økonomiske og kapacitetsmæssige rammer. Der tages udgangspunkt i det samlede overskud for hele koncernen frem for den enkelte division. Herudover skal man se på, hvilket tidsperspektiv der bruges til vurderingen af den bedst økonomiske beslutning. Det mest naturlige vil være at tage udgangspunkt i et almindeligt regnskabsår, fordi det normalt er på baggrund af det egentlige årsregnskab, bonusordninger beregnes. Derfor vil dette tidsperspektiv også være anvendeligt i denne sammenhæng. Et regnskabsår er reelt en mellemting mellem kort og lang sigt. På kort sigt kan det påvirke beslutninger om medarbejdere og viden, hvorimod det på lang sigt kan have indvirkninger på kapaciteten. Side 79

81 6.2. Motivation Der er mange forhold, der kan have betydning for motivationen af divisionsledelsen. Med udgangspunkt i Herzbergs tofaktormodel kan man se, at nogle af de faktorer, der motiverer, blandt andet inkluderer: et meningsfyldt arbejde, ansvar, indflydelse og anerkendelse 56. Herzberg kommer blandt andet ind på, at der findes tilfredshedsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer. Hvad der motiverer den enkelte person er meget individuelt, men som udgangspunkt kan man antage, at selvstændighed, forfremmelse, trusler om fyring, lønpakke, udfordrende opgaver og generel trivsel er blandt de vigtigste faktorer. 57 Ser man på spørgsmålet om, hvilken intern afregningspris der motiverer divisionsledelsen, er man nødt til at have ovenstående med i sine overvejelser, idet disse forhold vil have en underlæggende betydning i den enkelte leders bevidsthed. Motivation er et vidt begreb, og i et tilfælde med interne afregningspriser handler det om at få såvel ledelsen i divisionerne motiveret som de medarbejdere, de har under sig. Dette skal ske for at sikre, at der arbejdes i samme retning og ud fra den samme overbevisning internt i koncernen. De interne afregningspriser spiller også en rolle for, som nævnt ovenfor i afsnit 5, hvordan den enkelte division bliver vurderet. Er der tale om en situation, hvor koncernledelsen kigger på et bundlinjeresultat eller en situation hvor de kigger på præstationen i divisionen som en helhed - altså f.eks. tager hensyn til andre faktorer, som medarbejdertilfredsheden? Når man ser på koncernen som helhed, handler det om at sikre det bedst tænkelige resultat til gavn for hele koncernen. Når man ser på koncernen ud fra en divisionssynsvinkel, handler det om, at divisionen kan bidrage med det størst mulige resultat til koncernen. Dette kan begrundes ud fra flere faktorer: For det første vil en divisionsledelse gerne sende et signal til de andre divisioner og koncernledelsen om, at det går godt i deres afdeling. Det er et godt signal for den interne motivation at vise medarbejderne, at man tjener penge og er med til at trække koncernens økonomiske resultat op. Dette skal fungere som en motivationsfaktor for 56 Hersey et. al, 2001, s Svendsen, 2008, Trusler om fyringer motiverer. Side 80

82 de ansatte i koncernen, da de her får et bevis på, at det arbejde, de lægger i koncernen, bidrager positivt til resultatet. For det andet kan lederposten i divisionen bruges som et springbræt til forfremmelse i koncernen. Ved at levere resultater i divisionen, bliver der lagt mærke til både resultatet og ledelsen i divisionen, og dermed er vejen banet for en karrierefremgang. Dette har dog også negative sider. Flytning af en dygtig leder i en division kan efterlade et tomrum, der måske ikke kan dækkes efterfølgende. Dette på trods af, at den pågældende leder kan støtte divisionen fra koncernen, men grundet andre opgaver i koncernen vil denne ikke længere kunne fokusere fuldt ud på den enkelte division. En af de faktorer, der kan påvirke resultatet i en division, er de interne afregningspriser. I det følgende tages der udgangspunkt i en koncern med en division, der hovedsagelig producerer halvfabrikata til videre salg og færdiggørelse i en af koncernens andre divisioner. Endvidere forudsættes ledig kapacitet, og en del af lederens lønpakke består af et bonustillæg Som hvilken centerform skal divisionerne måles? Hvad der motiverer en divisionsledelse til at yde deres bedste kan som nævnt ovenfor være mange forskellige forhold afhængig af de individuelle præferencer. Alt andet lige vil der dog være en sammenhæng mellem de værdier, divisionen bedømmes efter, og de faktorer der styrer divisionsledelsen til daglig i form af resultataflønning. Vores syn på, hvad der motiverer i de enkelte centre, er kort skitseret nedenfor. Som nævnt i afsnit 2.4 kan en division fra koncernledelsens side opdeles i centre alt efter, hvilket formål divisionen tjener set ud fra et koncernsynspunkt. Der kan f.eks. være tale om en opdeling i et omkostningscenter, omsætningscenter, profitcenter eller investeringscenter. Motivationen i den enkelte division vil alt andet lige afhænge af det konkrete centervalg. Er divisionen et salgscenter kan motivationsfaktorer være, at der ikke er begrænsninger for, hvad divisionen må sælge. Hvis man måles på, hvor meget man kan sælge, vil det ikke gavne motivationen, at man ikke må sælge det, man rent faktisk kan sælge. Side 81

83 Der kan selvfølgelig være faktorer, der gør, at det ikke er rentabelt at sælge varer f.eks. på grund af toldbarrierer eller yderligere salg af varer vil medføre, at koncernen skal øge produktionskapaciteten til et højere niveau, end et mersalg vil generere i indtægter. Er divisionen et omkostningscenter vil ledelsen være motiveret af at holde omkostningerne på det niveau, der er aftalt med koncernledelsen. På trods af at man løbende kan foretage forbedringer, vil det på et tidspunkt blive svært at fastholde størrelsen af de forbedringer, der foretages. Dette kan føre til en negativ økonomisk spiral, hvor divisionen kommer i en situation, hvor der ikke er flere steder at spare. Dermed står lederne i divisionen over for svære beslutninger om f.eks. at skære i arbejdsstyrken for at overholde de forventninger, koncernledelsen har. Er divisionen et profitcenter 58, vil motivationen ligge i form af den grænse, der er fra at være et profitcenter og til at blive målt som et investeringscenter. Profitcentret skal måles på et overskud, men vil formentlig ikke have den store indflydelse på, hvilke kapaciteter der er til rådighed. Derfor handler det i et profitcenter om at skabe så høj en værdi som muligt ud fra de kapaciteter, der er stillet til rådighed af koncernledelsen. Størst motivation vil alt andet lige kunne opnås i et investeringscenter. Her måles divisionsledelsen ud fra deres evne til at forrente og investere de midler, de har fået stillet til rådighed af koncernledelsen 59. Her vil divisionsledelsen have frie hænder, idet der måles på det samlede afkast og ikke blot på årets overskud. Det vil sige divisionen også måles på den markedsværditilvækst, den kan skabe på andre faktorer f.eks. know-how. Koncernen skal fokusere på det samlede overskud. Dog er det vigtigt, at man fra koncernens side kan måle divisionens præstation for at sikre, at der fortsat er tale om en sund forretning. Kan divisionen ikke præstere et positivt bidrag til koncernen, skal man måske overveje at købe delene udefra. Overvejelsen bør indgå, medmindre der er tale om en strategisk beslutning f.eks. at beskytte en forretningshemmelighed, eller 58 Hansen & Neergaard, 1991, s Hansen & Neergaard, 1991, s Side 82

84 fordi man netop betragter det at have fuld kontrol over sin produktionsproces som en meget stor konkurrencefordel f.eks. på et dynamisk marked. Netop sidstnævnte kan spille en stor rolle i motivationen fra koncernens side til at se igennem fingre med manglende indtjening i en division. Det kan dog ikke være særligt motiverende i en division at blive målt på et strategisk grundlag, idet det måske vil give en falsk følelse af jobsikkerhed, fordi man forventer, at koncernen har brug for en. På lang sigt bør dette aspekt derfor ikke være den motiverende faktor for en leder. Målet for en divisionsleder må være at blive målt på faktorer, som denne selv kan påvirke, idet der vel ikke kan være anden grund til at måle en leder? 6.4. Metoderne Med udgangspunkt i et omkostningscenter vil vi nu se nærmere på de metoder, der er omtalt i afsnit 3 med specielt fokus på, hvilke interne afregningspriser der kan være med til at motivere divisionslederne til at træffe den bedst økonomiske beslutning for koncernen Afregning til markedspris Som udgangspunkt vil markedsprisen være den mest optimale pris for intern handel. Markedsprisen defineres som nævnt i afsnit 3.1 som en pris, ingen selvstændig udbyder er i stand til at påvirke 60. En afregning til markedspris vil bevirke, at købende og sælgende division har mulighed for at afsætte eller købe deres produkter hos eksterne parter, da der her findes et marked for produktet. I en situation med ledig kapacitet vil det ikke være en fordel for koncernen, at den sælgende division sælger eksternt, da man mister det dækningsbidrag, som er på fremstillingen af varen. Ifølge Kaplan og Atkinson 61 skal en sælgende division, der ikke kan lave en langsigtet profit på deres produktion, droppe denne og handle med eksterne i stedet for at producere selv. Det samme gør sig gældende for en købende division, såfremt denne ikke kan lave et overskud på videresalg af produktet. 60 Fog, 1991, s Kaplan og Atkinson, 1998, side 454. Side 83

85 De involverede divisioner skal motiveres til at handle internt. Et mistet dækningsbidrag vil, alt andet lige betyde, at koncernen mister penge. Herudover vil det betyde, at koncernen i en situation, hvor sælgende division sælger eksternt og købende division køber eksternt, vil betale udgifter til fragt, service og eventuelle garantiudgifter, som denne kunne have sparet ved intern handel. 62 Handlen kunne som nævnt tidligere være foregået til en pris, der tager højde for de sparede omkostninger. De sparede omkostninger kunne så deles mellem de to divisioner og på den både bidrage til et bedre resultat for begge divisioner. Med et aktivt eksternt marked kan der være mange forhindringer. Samarbejdet internt kan f.eks. vanskeliggøres af en konkurrent, der forsøger at komme ind på markedet ved at tilbyde lavere priser og på den måde skabe splid mellem de to divisioner. En måde at løse dette på er, at man internt i koncernen kun tillader eksterne at komme ind på markedet, såfremt de priser, de tilbyder, ligger under den sælgende divisions variable omkostninger. Man skal her skelne mellem de kort- og langsigtede perspektiver. Får man en langsigtet pris fra en ekstern leverandør, der ligger på niveau med den sælgende divisions omkostninger, bør koncernen kraftigt overveje, om den kan bruge kapaciteten i den sælgende division til andre formål. Omvendt skal koncernen også se på, om den har mulighed for at producere andet med den ledige kapacitet, der opstår, ved valget af den anden mulighed eller alternativt undersøge muligheden for at skille sig af med den overskydende kapacitet. Dette vender så et andet problem i forhold til koncernens konkurrenceevne. Koncernen skal altså ind og vurdere, om der er tale om en konkurrencefordel i form af viden og muligheden for at kunne producere uafhængigt af andre. En situation, hvor en konkurrent kommer med en langsigtet pris under markedspris, vil formentlig ikke forekomme. Skulle det være tilfældet bør divisionen også se på, om produktionsprocesen kan gøres billigere, således at den kommer ned på samme omkostningsniveau som konkurrenten. 62 Kaplan og Atkinson, 1998, s Side 84

86 Er der tale om en situation med knap kapacitet, er det vigtigt, at den købende division får mulighed for at sikre sig den mængde mellemprodukter, de har behov for med henblik på at sikre en fortsat produktion. Der skal derfor etableres en kontakt mellem divisionerne, som sikrer samhandlen, på bekostning af salg til eksterne. Her er markedsprisen den bedste indikator for en intern pris. Både den sælgende eller købende division vil føle, at de får en fair pris, og vil derfor være motiverede for at gennemføre handlen til koncernens bedste. Som nævnt overfor, vil der være mange situationer, hvor beslutningerne bør træffes af koncernledelsen og ikke at divisionsledelsen. Det kan have en større motivationsmæssig effekt på lederne i divisionerne, da disse reelt kan fratages en del af deres beslutningskompetence. Er der tale om, at divisionen er opbygget som et omkostningscenter, vil problemet nok være mindre, end hvis divisionen var opbygget som et profitcenter, hvor divisionsledelsen ville forvente at have væsentligt mere indflydelse på beslutninger i divisionerne. Modsat omkostningscentret, hvor divisionsledelsen primært skal sikre, at omkostningerne holdes på det aftalte niveau. Markedsprisen er måske derfor ikke så god, som det umiddelbart ser ud til. Valg af markedsprismetoden vil sikre gennemsigtige priser, men det vil også åbne for andre muligheder, der hidtil ikke har været åbne i form af direkte sammenlignelige påvirkninger udefra. Man kan argumentere for, at hvis der ikke findes markedspriser, vil problemet ikke opstå, men på den anden side vil et produkt, hvor der ikke findes markedspriser, også kunne fremstilles af andre f.eks. hvis man giver dem muligheden for dette ved hjælp af produktionsplaner og tegninger. Muligheden for udlicitering findes, og via dette kan man finde en tilnærmet markedspris. Dette kan f.eks. være en ny underleverandør, der får dækket sine variable omkostninger og herudover modtager et profittillæg. Den helt store motivationsmæssige fordel er, at prisen afspejler det, som markedet har besluttet, varen skal koste. Derfor vil lederne af både købende og sælgende division føle at der afregnes til en pris, som er retfærdig. Men en ting er, at lederne er motiveret at en fair pris. Hvis ikke dette fører til det bedste resultat for koncernen, kan koncernledelsen reelt ikke bruge markedspriser til noget. F.eks. kan man forestille sig Side 85

87 en situation, hvor netop markedsprisen, gør, at den producerende division afsætter alt, hvad denne kan producere, hvilket umiddelbart er en fordel, men eventuelt kunne ressourcerne have været brugt bedre internt i koncernen og måske sikret en vareproduktion med et højere dækningsbidrag. Man undersøger måske ikke andre muligheder, fordi man på det pågældende tidspunkt kan holde produktionen kørende. Dette vil naturligvis afhænge af den specifikke situation. Tager man udgangspunkt i, at der i forvejen er ledig kapacitet i divisionen, bør det altså ikke give anledning til problemer i koncernsammenhæng. Ved ledig kapacitet i længere tid, og hvis den sælgende division ikke kan producere andre produkter, der kan bidrage med et højere dækningsbidrag, kan dette måske give anledning til nogle tanker rent motivationsmæssigt hos lederne i den producerende division. Man må forvente, at de vil have en vis interesse i, at der produceres varer, der kan sikre, at divisionen kan øge deres overskud og dermed også øge deres værdi i koncernen. Det er vigtigt, at koncerner fremmer den interne handel mellem divisionerne og dermed optimerer det økonomiske resultat i koncernen 63. Dette ud fra forudsætningen om, at det er billigere at få produceret internt end eksternt, så længe der er ledig kapacitet. Interne handler baseret på markedspriser gør, at både divisionerne og koncernledelsen bliver opmærksomme på prisen. For divisionsledelsen i den købende division betyder markedsprisen, at den som udgangspunkt er bundet af at skulle handle internt. Her er det afgørende for motivationen og det økonomiske resultat, at divisionen ikke er 100 pct. bundet af at skulle handle internt. Den købende division kan, som nævnt tidligere, blive stillet over for situationer, hvor eksterne leverandører vil forsøge at komme ind på markedet. Det kan både være prismæssigt, men også i form af modifikationer på produkter, der måske ikke koster mere, men som vil give slutbruger en bedre anvendelse af produktet. Samtidig sikrer anvendelsen af markedspriser også, at den købende division har mulighed for konstant at vurdere, om de priser de afregner med den sælgende division, er korrekte. Korrekt forstået på den måde, at de ikke vil få en bedre pris på det samme produkt ved ekstern handel. I princippet sparer man ved at internhandel, 63 Nørreklit, 1999, s. 31. Side 86

88 penge i forhold til salgsomkostninger, fragt og hvad der ellers påløber af omkostninger. Reelt bruger den købende division jo også penge på at forhandle med den sælgende division. Er divisionerne ikke fysisk beliggende det samme sted, vil der alligevel komme fragtomkostninger og forsikringer på produktets pris. Derfor kan det være svært præcist at fremhæve, hvor koncernen kan spare ved den interne handel. Når der findes en markedspris for produktet, bør koncernen ligeledes opgøre, om de ville kunne udnytte den kapacitet, de har til rådighed på en bedre måde. Med andre ord kan man overveje, om ens kernekompetence er at producere et standardprodukt, eller om man kan tjene mere ved at udnytte kapaciteten på en anden måde. Det faktum, at der findes et marked for produktet, bør derfor medvirke til, at divisionen søger at benchmarke sig med andre producenter. Dette for at vurdere, om de selv skal producere, eller om de f.eks. kan se nogle løsninger, der gør dem bedre til at producere og af den vej øge deres dækningsbidrag. Anvendelse af markedspriser egner sig specielt godt til divisioner, der er opdelt som omsætningscentre eller profitcentre, da markedsprisen afspejler den eksterne salgspris. Kan den sælgende division tjene penge på at producere og har ledig kapacitet, bør den fortsat producere produktet Omkostningsbaserede afregningsmetoder Brug af marginale omkostninger er det teoretisk korrekte for en koncern 64. Ved brugen af marginalomkostninger kan man fastsætte den mest optimale produktionsmængde for den sælgende division og samtidig den mest optimale pris. Der er dog nogle forudsætninger, der spiller ind. F.eks. må det forudsættes, at virksomheden ikke skal ud og investere i ny kapacitet for at opfylde kravene til en produktion af den optimale mængde. De variable omkostninger afspejler de reelle omkostninger, divisionen har med at producere en enhed. Netop mængden, der skal produceres, har stor betydning, og den optimale mængde skal derfor fastsættes, før prisen kan findes. For at fastsætte den optimale mængde må man forudsætte, at divisionen har mulighed for at afsætte produktionen. Her vil det i 64 Nørreklit, 1999, s. 36. Side 87

89 mange tilfælde have betydning, hvorvidt divisionens produkt er et mellemprodukt, der afsættes til en anden division. Dette vil medføre, at det er mængden, som den købende division kan afsætte, der bliver relevant for den producerende division. Derfor er situationen med brug af variable priser alt andet lige mere kompleks end som så 65. Der er mange ulemper ved den rene metode. For det første afhænger den optimale mængde af, at man kan finde det antal, hvor grænseomsætningen er lig med grænseomkostningen. Dette gør, at modellen bliver vanskelig at styre efter for divisionsledelsen. For at bruge metoden er det en forudsætning, at der er tale om et marked, hvor hele produktionen kan afsættes til den forventede pris. Samtidig forudsætter metoden, at divisionsledelsen har adgang til den relevante information. Jævnfør Hanne Nørreklit 66 skal alle informationerne være tilgængelige, for at koncernen kan opnå optimum. Dette kan være tilfældet, såfremt man ser situationen fra koncernledelsens side eller fra en lille koncern, hvor de ledende poster bestrides af få personer, som derfor har alle de tilgængelige informationer. Modsat er situationen i en større koncern, hvor det grundet størrelsen og en eventuel adskillelse kan være svært at sikre, at alle har lige adgang til alle informationer. Dette skal ses ud fra betragtningen om, at ledelsen i divisionerne vil søge at optimere egne interesser 67. Jo mere information der er tilgængelig for de andre divisioner/ parter, desto dårligere bliver divisionens forhandlingssituation alt andet lige. Ser man på situationen med en producerende division, der afsætter mellemprodukter til en købende division, vil der være et behov for, at divisionslederne sætter sig sammen og aftaler størrelsen af samhandlen over en nærmere defineret periode. Set fra den sælgende division vil det optimale salg være, hvor grænseomsætningskurven skærer grænseomkostningskurven ud fra betragtningen om, at dette vil være økonomisk korrekt. Set fra den købende division vil optimum være, at få leveret den mængde, divisionen er i stand til at sælge. Dette vil i mange situationer også være tilfældet i praksis, da virksomheden normalt ønsker at afsætte så meget som muligt for 65 Nørreklit, 1999, s Nørreklit, s Jf. afsnit 5 om præstationsevaluering. Side 88

90 at øge indtjeningen og fastholde og endda øge sin markeds-andel. Specielt, hvis den købende division er opbygget som et omkostningscenter. Endelig tages der ved metoden ikke højde for de omkostninger, der er ved en eventuel igangsættelse af en ekstra batch. F.eks. kan det tænkes, at man ved produktion af et ekstra antal produkter er nødt til at lave en ekstra opstilling eller måske gøre brug af natarbejde, der vil medføre et højere tillæg til lønnen. Manglende viden om kapaciteten kan således medføre ekstra omkostninger, der ikke er indregnet i den interne salgspris. En stor ulempe er derfor, at det er svært at fastlægge den endelige grænseomkostning. Det er en kompliceret størrelse, og mange faktorer spiller ind. Af faktorer, der kan ændre den interne salgspris, er f.eks. ændringer i kvalitet, farve eller design. Derfor bliver det svært på forhånd at fastlægge en endelig pris, der kan dække alle variable omkostninger ved produktionen af varen. Der skal med andre ord laves mange beregninger for at sikre, at alle udgifter bliver dækket. En afregning til priser omkring grænseomkostninger vil endvidere være en kortsigtet beslutning. Ved udelukkende at søge dækning for de direkte variable omkostninger bliver der ikke taget højde for, at divisionen på et tidspunkt skal ud og geninvestere i ny kapacitet, og disse omkostninger bliver således ikke dækket ind. Det samme gør sig gældende ved beregning af f.eks. salgspriser til eksterne kunder. Sker afregningen til variable omkostninger plus en evt. procentmæssig avance, tages der ikke højde for faste omkostninger ved brug af anlæg og andre funktioner, der ikke er variable i forhold til aktiviteten. Den rene variable omkostningsbaserede pris vil betyde, at den sælgende division ikke får dækket sine faste omkostninger, og derfor vil den rene version ikke være så anvendelig i praksis, såfremt den skal bruges som motivation af divisionsledelsen. En undtagelse for dette kunne være, hvis den sælgende division er et omkostningscenter og udelukkende bliver evalueret på evnen til at holde omkostningerne på det aftalte niveau. Her vil der være et problem omkring den købende division, da de vil opnå en Side 89

91 profit, som ligger over normal, da denne ikke tager højde for de faste omkostninger. Dette vil resultere i, at man i den købende division måske kommer til at sælge varerne til en pris, der ikke tager hensyn til de faste omkostninger og dermed påfører hele koncernen et tab. Med sammenblandingen af de kortsigtede produktionsomkostninger og de langsigtede kapacitetsomkostninger bliver det sværere for divisionen at gennemskue, hvad det enkelte produkt koster at fremstille. Fordelingen af kapacitetsomkostningerne sker ud fra det antal, der er produceret. Såfremt der er et fald i antallet af de enheder, den købende division kan aftage i forhold til året før, vil dette medføre, at priserne skal ændres og i dette tilfælde blive højere. Divisionslederne bliver dermed mindre motiverede for at handle internt, hvis de ved køb af et produkt i en anden division f.eks. skal betale for den uudnyttede kapacitet. Modsat kan man forestille sig at den sælgende division vil føle sig uretfærdig behandlet af koncernen, fordi divisionen måske er tvunget til at bruge kapacitet på at producere et produkt, som vil lægge beslag på en stor del af kapaciteten og dermed forhindre divisionen i at f.eks. finde et andet produkt, der kan afsættes til en ekstern aftager i en mængde, der kan udnytte hele kapaciteten. Et andet problem ved metoden er, at den viderefører eventuelle dårlige vaner eller ikke trimmede produktionsgange 68. Den motiverer ikke til omkostningsreduceringer, da omkostningerne blot videreføres til den købende division. En mere væsentlig langsigtet problemstilling er, at metoden i den rene form ikke efterlader tilskud til forbedringer eller investeringer til den sælgende division. Er der tale om et omkostningscenter, vil dette formentlig ikke have den store betydning for divisionsledelsen, da tilskuddet kan blive tilført på en anden måde. Måles divisionen som et hvilken som helst andet center, vil det få motivationsmæssige konsekvenser, såfremt der måles på resultater, der inkluderer disse omkostninger. Endnu en ulempe kan være den manglende profit til den sælgende division. Såfremt den sælgende division ikke får et profittillæg, vil den som udgangspunkt, alt andet 68 Nørreklit, 1999, s. 37. Side 90

92 lige, ikke være særligt interesseret i at handle med den købende division, der således vil opnå bedre økonomiske resultater end den sælgende division. Det kan eventuelt løses ved tillæg af et profittillæg, f.eks. 15 procent eller hvad der er normalt i den aktuelle branche. Problemet med denne metode opstår, såfremt der er flere divisioner, som skal bearbejde produktet, før det endeligt sælges til en ekstern kunde. Hvis den første division får dækket sine omkostninger samt får et profittillæg, og den næste division gør det samme, så bliver slutresultatet, at en meget stor del af varens salgspris bliver profittillæg opnået gennem internt videresalg. Hvis der findes et marked, der kan acceptere dette, er der ingen problemer. Problemet opstår, såfremt dette ikke er tilfældet. I denne situation vil den sælgende division skulle give en rabat til kunderne og dermed mindske den interne avance, som i værste tilfælde vil vise et underskud på produktet. Ovenstående hænger lidt sammen med det tredje problem ved metoden. Den motiverer ikke ledere i divisionerne til at arbejde med omkostningsreducering, da man med metoden blot skubber alle omkostninger videre til den næste division. Problemet opstår dog først, såfremt det ikke er muligt at sælge produktet videre til en ekstern køber grundet de måske kunstigt høje priser. Herefter er man fra den sælgende division nødsaget til at give sin kunde rabat og opnår dermed ikke en avance i divisionen på trods af, at der samlet i koncernen opnås en avance. Dette vil ikke motivere den sælgende division til at afsætte varer, hvis den i det interne regnskab fremviser et underskud. Da ulemperne ved den direkte metode klart overstiger fordelene, kan man med fordel anvende et af de to nedenstående tillæg til metoden. Enten en metode, hvor man oven i de variable omkostninger lægger en fast sum eller en metode, hvor man laver et tillæg i form af de offeromkostninger, som divisionen ellers kunne have indtjent, såfremt den ikke skulle producere varen til den købende division Tillæg af fast sum foruden de variable omkostninger Formålet med at tillægge en fast sum til de variable omkostninger er, at den købende division skal bidrage til dækningen af omkostningerne til det produktionsapparat, der Side 91

93 står til rådighed i den producerende division. Det kan med andre ord betragtes som en slags gebyr for den service, der stilles til rådighed af den producerende enhed. Tankegangen er, at man søger at finde det mest optimale salgsmiks for koncernen, uden at fordelingen af profitten får indflydelse på prisen og på den måde undgå suboptimering. Profitten fordeles bagefter ud fra en allokering af de faste omkostninger. På denne måde sikrer man den mest optimale overførselspris på selve produktet. Den mest åbenlyse fordel bliver nu, at grænseomkostningen bliver et optimum for koncernen. Således elimineres suboptimeringen. Hvor dette, uden det faste bidrag, var en ulempe, er det nu blevet en fordel, da de faste omkostninger nu også dækkes. Herudover skabes der alt andet lige en dialog mellem de to handlende divisioner, da de begge har en interesse i at få fordelt de faste omkostninger. De kan således begge med udgangspunkt i kapacitetsforbruget for det antal af produktet, der handles, fastsætte den sum, der skal dække de faste omkostninger og sikre, at den producerende division også får en profit. Profitten kan evt. fastsættes som et procentvis tillæg pr. produceret enhed eller udregnes som en procentdel af kapacitetsomkostningerne. Man skal dog være opmærksom på, at eventuel intern profit ikke får betydning for slutprisen, da dette vil kan påvirke den eksterne afsætning. Er der knap kapacitet ved omkostningsbaserede priser, vil den sælgende division ikke være specielt motiveret for intern samhandel, da dette vil medføre et indtægtstab i forhold til eksterne virksomheder Tillæg af offeromkostninger foruden de variable omkostninger Denne metode sigter mod, at den division, der producerer en vare for salgsdivisionen, måske kan tjene flere penge ved at producere en helt anden vare til enten intern eller ekstern salg. Såfremt der er ledig kapacitet hos den producerende enhed, er offeromkostningerne nul, da man ikke her har noget alternativ. Offeromkostningsbegrebet defineres som det beløb, man sætter til ved at gennemføre en given handling i stedet for at anvende sine produktionsfacilliter på en anden Side 92

94 måde 69. Offeromkostningerne består af de variable omkostninger samt eventuelle mistede dækningsbidrag som følge af, at man ikke kan gennemføre en anden ellers påtænkt handling. Offeromkostningen er en relativ betragtning, og selve den ofrede omkostning afhænger af, hvordan divisionen eller koncernen ellers ville sammenligne situationen. Fordelene ved metoden er, at man under hele forløbet forholder sig kritisk til de aktiviteter, som virksomheden har gang i. Man fokuserer derefter på indtjeningen på koncernens bundlinje. Blandt ulemperne ved denne metode er, at såfremt der ændres i offeromkostningerne altså priserne ændres enten eksternt eller internt kan det betyde forskydninger i produktionsplanlægningen. Dermed kan det være, at det ikke længere er økonomisk optimalt at producere produktet til den anden division, eller at divisionen grundet de nye omkostninger kan opnå bedre resultat ved at producere til andre end til nuværende kunder. Herudover skal det påpeges 70, at divisionsledere kan have forskellige opfattelser af offeromkostningerne, idet dette kan anskues enten ud fra koncernens synsvinkel eller fra divisionens. Her argumenteres for, at bonus og evalueringsprogrammer kan medføre, at ledelsen søger at vise større overskud i en enkelt division for at opnå en større bonus. Dette kan forhindres, såfremt begge ledelser i divisionerne og koncernledelsen har adgang til de samme informationer 71. Situationen kan sammenlignes med det som Herzberg 72 vil kalde vedligeholdelsesfaktorer, hvilket bland andet inkluderer lønpakken. Det er individuelt, hvad der motiverer mennesker, men det vil formentlig altid have en positiv effekt på motivationen, at der gennem lønnen vises, at der sættes pris på det arbejde, den ansatte udfører for koncernen. 69 Lynggaard,1998, 205ff. 70 Nørreklit, 1999, s Mere om dette i afstnit 5 om præstationsmåling. 72 Hershey, Blanchard & Johnsson, p. 67. Side 93

95 Forhandlede priser Ved brug af forhandlede priser afhænger den interne afregningspris meget af de personer, der forhandler priserne internt i koncernen. Metoden er et forsøg på at simulere et konkurrencemarked internt i koncernen 73. En divisionsleder med en stærk forhandlingskraft vil alt andet lige, kunne forhandle en bedre aftale for sin division end en divisionsleder uden de store forhandlingsevner. Heraf følger som en naturlig konsekvens, at motivationsaspektet i denne sammenhæng er tæt forbundet med divisionslederens forhandlingsevne. En forhandlet pris vil ofte blive brugt i opstartsfasen ved produktion af en ny vare. Fordelen ved, at divisionslederne selv forhandler sig frem til de interne afregningspriser, er, såfremt de kan blive enige om et fornuftigt resultat, at de opnår en følelse af egen handling og dermed tager et større ansvar for at føre beslutningen ud i livet. Ulempen ved metoden viser sig, hvis de to divisionsledere ikke kan blive enige. I et sådan tilfælde vil det være nødvendigt med en forhandlingsleder, f.eks. i form af en repræsentant fra koncernledelsen, der mægler mellem de to parter. Herved kan resultatet blive en pris, hvor den ene af de to divisionsledere vil føle sig dårligt behandlet og som følge deraf måske ikke føle den nødvendige forpligtelse over for den aftalte pris, hvilket kan skade koncernen. Herudover koster en mæglingsproces også en masse tid. Lederne skal bruge tid på at forhandle, og inden forhandlingerne skal begge divisioner have regnet på de priser, de hver især kan acceptere under givne forhold. Dette kan dog også virke som en motiverende faktor, idet muligheden for at få indflydelse på divisionens resultat i høj grad afhænger af, hvilken pris man kan forhandle hjem. Samtidig vil en god forhand-ler kunne finde motivation gennem den anerkendelse, vedkommende vil få af koncernledelsen og forhandlingsparter gennem opnåelse af et godt resultat. Det modsatte kan naturligvis også blive tilfældet og vil derfor kunne mindske de faktorer 74. Endelig er det også nødvendigt for koncernledelsen at vurdere, om prisen, der er forhandlet mellem de to divisionsledere, er opnået på baggrund af en kortsigtet eller 73 Nørreklit, 1999, s Hershey et. Al, 2001, s. 67. Side 94

96 en langsigtet tankegang. Ved den langsigtede tankegang vil der i prisen være taget hensyn til eventuelt nye investeringer, der skal foretages i den nuværende kapacitet og dermed indirekte påvirke den forhandlede pris. Den kortsigtede kan derimod tage udgangspunkt i et enkeltstående tilfælde og f.eks. baseres på, at der på tidspunktet for forhandlingen er ledig kapacitet i divisionen. Hvad der er økonomisk bedst for koncernen afhænger derfor af den givne situation. Med henblik på at skabe det bedst økonomiske resultat for koncernen kan metoden dog vise sig at have en stor fordel. Såfremt de forhandlende divisionsledere formår at forhandle priser uden den store indblanding fra koncernledelsen, kan det, som nævnt tidligere, føre til motivation for lederne grundet ejerskabet for beslutningen. Herudover kommer den fordel, at såfremt begge parter er i stand til at presse hinanden i forhandlingen, kan der måske til begge divisioners fordel og dermed også koncernens fordel søges igangsat yderligere projekter, der gør, at man i divisionerne kan imødekomme de priser, modparten ønsker og dermed sikre en mere effektiv og billigere produktion, end hvis prisen var dikteret af koncernledelsen 75. På den anden side hvis divisionslederne ikke ser sig i stand til at presse prisen længere ned eller fra den anden side kan imødekomme prisen, kan de måske få alternativer som forbedringer eller tilføjelser, der kan skabe en merværdi til produktet og dermed i sidste ende øge produktets salgsværdi. Hvis ikke prisniveau, så i form af mersalg, fordi produktet måske er bedre end tilsvarende på markedet. Metoden giver også mulighed for at tage hensyn til kapacitetstrækket i divisionen. På denne måde kan divisionerne internt forhandle sig frem til mere fordelagtige priser i perioder, hvor kapaciteten måske ikke udnyttes fuldt ud i den producerende division. Fordelen er her, at den producerende division kan få udnyttet den ledige kapacitet og f.eks. undgår at skulle afskedige medarbejdere. Den købende division kan få en bedre pris, hvor de f.eks. kun betaler et beløb svarende til de direkte omkostninger plus et mindre tillæg. Et mindre tillæg kan begrundes i den ellers ledige kapacitet. Dette er dog kun holdbart på kort sigt. Er situationen langsigtet, bør den sælgende division 75 Dipankar Ghosh, 2000, s. 6. Side 95

97 vurdere situationen igen. Er der ikke udsigt til bedre tider, eller er det ikke muligt at producere til en pris, der på lang sigt kan accepteres af den købende division, bør den sælgende division måske overveje at indskrænke kapaciteten. Der er naturligvis flere faktorer, der spiller ind en sådan situation. På trods af at divisionerne bør have deres handlefrihed, såfremt metoden skal fungere, bør koncernen vurdere, om der er en økonomisk gevinst på koncernplan ved fortsat produktion internt, eller om de faktisk kan få produktet til lavere omkostninger hos en ekstern leverandør. Vi mener, at koncernens indblanding klart vil skade motivationen hos den producerende division. Såfremt de tvinges til at producere en vare, der giver et negativt dækningsbidrag, vil det påvirke ledelsen, idet de føler en reduktion i selvstændigheden. Er der tale om en større andel eller flere projekter, kan det negative dækningsbidrag for ledelsen sammenlignes med et 100meter løb mellem divisionerne, hvor den pågældende division starter 10 meter efter de andre. Altså alt andet lige ikke noget, der er motiverende, såfremt der er tale om et betydeligt beløb. På den anden side kan det være nødvendigt for koncernen at blande sig, såfremt divisionslederne mister overblikket i forhold til koncernens interesser. Lederne af divisionen kan risikere at bruge al deres tid på interne forhandlinger og dermed ikke anvende tid på at styre egen organisation, hvilket kan være en ulempe. Situationen er naturligvis sat lidt på spids, da der vil være mellemledere til at styre den daglige drift. Vores argumentation er, at den erfaring, lederne opnår gennem forhandlinger om produktet, giver dem et bedre kendskab til dette og dermed en erfaring, der kan inddrages, når de igen skal til at producere, idet de opnår et langt bedre produktkendskab. Er der tale om en division, der kun producerer få produkter, vil et indgående kendskab til produktet være en stor fordel i den daglige drift. Selvfølgelig vil en leder have et vist kendskab til et produkt, men forestiller man sig en situation, hvor lederen er kommet fra en anden del af divisionen eller udefra, har denne måske kun et overfladisk billede af produktet og dermed produktionsprocessen, idet der er mange nye Side 96

98 faktorer, lederen skal sætte sig ind i. Så kan man jo modsat argumentere for, at en leder uden kendskab til produktet ikke er den rette mand at sende til forhandlingsbordet. Både ja og nej. Her må man antage, at denne kan inddrage dygtige mellemledere med et mere indgående kendskab til produktet, mens divisionslederen kan bidrage med sin økonomiske erfaring eller erfaring fra lignende situationer. Kan divisionerne ikke blive enige i de interne forhandlinger, kan det føre til, at koncernen skal bringe en intern forhandler på banen for at afhjælpe konflikter. Processen kan som nævnt være tidskrævende, og der er ingen garanti for et bedre resultat 76. Brugen af en mægler sender både positive og negative signaler. De positive signaler er, at koncernledelsen signalerer ved sin indblanding, at den interesserer sig for divisionerne, og at den er interesseret i, at ordren fortsat produceres internt i koncernen grundet en økonomisk gevinst. Det negative er, at koncernen samtidig signalerer en manglende tillid til at divisionslederne kan løse opgaven selv. Dette kan mindske motivationen væsentligt i divisionsledelsen. Det er alt andet lige ikke motiverende at miste sin selvbestemmelse og blive pålagt noget fra højere instans. Ser man på dette ud fra dette på Herzbergs motivationsfaktorer, er det både ansvar, indflydelse, præstation og det meningsfulde arbejde, der bliver sat spørgsmålstegn ved fra koncernens side. På den anden side kan truslen om indblanding fra øverste ledelse føre til, at divisionsledelserne kan skifte synspunkt og sikre, at begge parter giver sig lidt således, at det er muligt at gennem-føre handlen internt i koncernens bedst økonomiske interesse. Hvis koncernledelsen blander sig, kommer situationen til at minde om dikterede priser, hvilket alt andet lige ikke er fremmende motivationsfaktorer hos divisionslederne, hvis de skal opnå økonomiske resultater. Ved at diktere priserne fratager koncernen divisionsledelsen ejerskab over de interne afregningspriser. Ejerskabet bevirker, at divisions-lederen bliver motiveret for at arbejde for at opnå det bedste resultat. Med en tvungen pris risikerer man, at divisionsledelsen ikke kan se meningen eller sammenhængen med den interne afregningspris og dermed ikke vil arbejde for koncernens bedste. 76 Hanne Nørreklit, s. 53. Side 97

99 Så kan man måske argumentere for, at en divisionsleder, der ikke kan motiveres af afregningspriserne, ikke har nogen plads i koncernen, da dette ikke er til koncernens bedste. Her skal man så forholde sig til, at lederen kan have andre kvalifikationer som f.eks. et stort kendskab til produktet eller gode lederegenskaber, der gør, at denne har flere fordele end ulemper, idet der findes andre ledelsesopgaver end de interne afregningspriser. Koncernens mægleropgave er at lytte til divisionsledelsens argumenter og ud fra dette komme med forslag til kompromis, enten i forhold til priser eller betingelser for handlen. Her vil det stadig være koncernledelsen, der træffer afgørelsen om prisen, men samtidig kan divisionsledelserne måske føle, at de har fået mulighed for at fremføre argumenter for deres synspunkter og af den vej få skabt en form for ejerskab over for de priser, der anvendes. Rent økonomisk kan det meget vel vise sig at være en af de bedste metoder til at sikre det økonomisk mest fordelagtige resultat for koncernen. Koncernledelsen har overblikket over den økonomiske situation og kan i princippet se bort fra, hvad den enkelte division bidrager med, så længe det samlede resultat er positivt. Motivationsmæssigt vil dette dog ikke holde som et argument. Hvis en divisionsleder ikke kan se sit bidrag til det samlede resultat, vil denne formentlig ikke finde så meget tilfredsstillelse i sit job. Specielt ikke i situationer hvor divisionslederne bliver aflønnet ud fra et bonussystem baseret på resultaterne i divisionerne. I en situation med ledig kapacitet i en division vil det derfor være økonomisk rigtigt for koncernen at producere en vare i stedet for at opretholde den ledige kapacitet. Naturligvis under den forudsætning, at det er en vare, der kan sælges med positivt dækningsbidrag og dermed skabe økonomisk værdi for koncernen. Alternativt bør nedlukning af den ledige kapacitet overvejes. Set fra divisionssynspunktet bør divisionen søge at optimere egen indtjening. Dette skal f.eks. ske gennem en rangorden af de produkter, divisionen producerer. Denne rangorden bør foretages ud fra indtjeningen i forhold til kapacitetsforbruget. Side 98

100 Koncernmæssigt kommer man lidt dybere ned, idet man her også skal overveje faktorer som forholdet til vigtige kunder og andre produkter, der måske ikke giver det store dækningsbidrag i divisionen, men som netop på koncernplan bidrager positivt til det samlede økonomiske resultat. Der er meget, der taler for forhandlede priser, idet de bidrager positivt til det økonomiske resultat i koncernen. Forhandlingselementet stimulerer en konkurrencesituation, såfremt det tillades, at divisionerne ikke nødvendigvis skal handle internt, hvis de kan få produceret varerne billigere eksternt 77. Kan en ekstern producere billigere, sparer koncernen omkostninger i forhold til produktionen. Problemet opstår, såfremt man fratrækker den ledige kapacitet. Er der ledig kapacitet, er det svært at forestille sig, at koncernen som helhed ikke kan tjene på at få varen produceret internt, idet kapaciteten ellers ikke bliver benyttet. Motivationsmæssigt har dette dog en negativ effekt, idet man i sådanne situationer er nødsaget til at påtvinge en division et tab. Dette synspunkt antages ud fra betragtningen om, at en økonomisk ansvarlig divisionsledelse, under forudsætning at et positivt dækningsbidrag, vil påtage sig en opgave i modsætning til ikke at få dækket disse omkostninger. Rent motivationsmæssigt vægtes her, at divisionsledelsens selvstændighed vejer som et tungt element i det selvbestemmelse og indflydelse, der antages at udgøre et vigtigt aspekt til at motivere og fastholde dygtige ledere i divisionerne. Rent økonomisk skal gevinsten ved de forhandlede priser komme gennem en mere effektiv produktion, idet de forhandlede priser gerne skal få divisionslederne til at forpligte sig over for opgaven. Hvis de accepterer en forhandlet pris, må de, umiddelbart også føle sig forpligtede til at se, at den bliver ført ud i livet. Fra koncernsynspunktet kan det i princippet være lige meget, om det er division A eller division B, der tjener pengene bare de bliver tjent. 77 Cassel og McCormack, s. 174 Side 99

101 To-pris-systemet Pointen ved to-pris-systemet er at kompensere den købende division for at vælge en intern sælger frem for en ekstern 78. Med andre ord antager metoden, at den købende og den sælgende divisions interesser altid er modstridende 79. Dette er reelt også godt for den interne økonomiske effekt. Alt andet lige vil intern handel generere et større overskud, end man ville kunne opnå ved brug af eksterne leverandører og dermed lægge bruttoavancen uden for koncernen. Motivationsmæssigt burde dette være den bedste metode, idet både den sælgende og den købende division motivationsmæssigt får de priser, de ønsker. Begge parter kan få det, de ønsker, og dette kan måske være med til at motivere divisionslederne, da de ved denne metode vil føle, at deres arbejde i divisionen bliver anerkendt ud fra det faktum, at de bidrager positivt til koncernens overskud ud fra det individuelle resultat i divisionen. Metoden, der indebærer, at sælger får afregning til markedspris og køber afregner til f.eks. variable omkostninger med tillæg, medfører, at det bliver muligt at anvende centerstrukturen på en anden måde. Denne metode gør det muligt for koncernen at pålægge den sælgende division udgifter i forbindelse med f.eks. research og udvikling og dermed gøre divisionens resultat mere retvisende, end det var tilfældet, hvis den blev behandlet som et omkostningscenter, hvor udgifter til udvikling og f.eks. administrationsomkostninger blev afholdt af koncernen. Der er dog lidt flere ulemper end der er fordele ved metoden. For det første er det oplagt, at brugen af flere forskellige priser internt i koncernen skaber misforståelser, og gør det mere uoverskueligt at gennemskue de interne handler mellem divisionerne. Samtidig bliver det en kunstig pris, da den ikke rigtig udtrykker en endelig pris, men mere en holdning, at prisen ikke er noget, der har reel betydning internt i koncernen. Dette, fordi divisionerne får det, de vil have. Situationen er nok sat lidt på spidsen, og i realiteten vil det nok heller ikke være et tag selv bord for divisionerne, men princippet åbner op for muligheden. 78 Eccles, 1985, s Kapoor, 1998, s. 4. Side 100

102 En anden ulempe ved to-pris-systemet kan vise sig at være både en fordel og en ulempe. Det faktum, at divisionslederne selv kan få indflydelse på den pris, de vil have, jf. ovenfor, kan også virke som en sovepude. Med andre ord kan man risikere, at konkurrencementaliteten forsvinder, fordi der ikke er noget incitament til at gøre tingene bedre. Såfremt man får et tillæg, der er stort nok til at sikre et godt overskud i divisionen, kan det måske være svært at komme videre til koncernens bedste. Ovenstående kan føre til, at koncernen måske mister overblikket over deres indtjening og ender i en situation, hvor de taber penge i stedet for at tjene dem. Derfor er metoden ikke egnet til at sikre det bedst økonomiske resultat. Metoden kan motivere til en forøgelse af internt handel, da divisionerne får den pris, de ønsker. Såfremt en købende division kan købe varerne internt til kostpris, vil dette ikke motivere lederne til at forhandle med eksterne leverandører om køb af en lignende vare, da disse aldrig vil kunne imødekomme den pris, den købende division kan få internt. Det vil heller ikke motivere til, at man internt forsøger at forhandle om priserne og måske motivere den sælgende division til at forsøge at finde besparelser for fortsat at kunne afsætte sine produkter til den købende division. En af fordelene ved to-pris-systemet er, at det reducerer det tidsforbrug, der er ved interne forhandlinger. Divisionerne får mulighed for at sælge og købe til den pris, de gerne vil, og derfor reduceres både de menneskelige og de økonomiske omkostningerne, der ellers er brugt på forhandlingerne. Når divisionerne får de priser de finder attraktive, vil det også motivere dem til at lægge mere handel internt og dermed skabe en større profit til koncernen. Metoden reducerer, alt andet lige, eventuelle konflikter mellem divisionerne. Spørgsmålet er herefter, om dette er til koncernens fordel? Er konflikterne ikke sunde for koncernen, hvis divisionerne arbejder på at forbedre deres interne resultat og samtidig presser de andre divisioner til at yde deres bedste for at vinde den interne konkurrence? Med to-pris-metoden fjerner man denne konkurrence. Der er ikke længere en motivationsmæssig effekt for at skære omkostninger væk eller effektivisere. Får man en fast pris, er der en stor risiko for, at man falder i søvn forstået på Side 101

103 den måde, at man ikke i samme grad vil søge at effektivisere, når man ikke bliver presset i det daglige. På trods af det reducerede tidsforbrug kan det også føre nogle ulemper med sig. F.eks. kan man forestille sig, at der motivationsmæssigt opstår interne stridigheder mellem divisionerne. Dette kan f.eks. opstå, hvis den sælgende division finder det uretfærdigt, at den købende division kan købe en vare hos dem til en pris under markedsprisen mellem de to divisioner for derefter at sælge denne vare videre til en ekstern kunde med deres eget avancetillæg. Hermed opnås i princippet, at den købende division kan indtægtsføre to avancer i regnskabet. Den første i form af markedsprisen internt minus den pris, divisionen køber til, og den anden i form af det avancetillæg, de eksternt tjener ved at sælge slutproduktet. Den sælgende division bliver også kompenseret i form af afregningen til markedspris, men rent motivationsmæssigt kan det være svært at acceptere, at den købende division reelt bliver vurderet på en avance skabt i den sælgende division. Denne ulempe er specielt problematisk for det økonomiske resultat, såfremt der er incitamentsprogrammer involveret i forløbet, da divisionslederne i den sælgende afdeling her, alt andet lige, må føle sig uretfærdigt behandlet. Dette kan måske i yderste konsekvens få divisionen til at handle på en måde, der ikke økonomisk eller motivationsmæssigt er til gavn for den samlede koncern. F.eks. hvis de forlænger leveringstider for at chikanere eller, såfremt de retter alt fokus mod koncernledelsen for at få forhandlet en højere pris for deres varer, således at de også føler, at de bidrager på samme niveau. En sådan unormal avance vil skabe et kunstigt marked inde i koncernen og vil medføre, at de interne afregningspriser bliver ugennemsigtige. I sidste ende kan man sige, at det er uden konsekvens for koncernen, da avancen alligevel skal føres væk. Dette vil dog ikke være helt korrekt. Brug af priser, der ikke afspejler et realistisk billede, kan føre til en form for falsk tryghed i koncernen, idet overskuddet måske formindskes grundet den manglende styring efter omkostninger og den stigende styring efter interne avancer. I værste fald kan det føre til underskud i koncernen set ud fra en totalbetragtning. Side 102

104 Samtidig skal koncernen være opmærksom på, at den købende division ikke sænker sine eksterne salgspriser. Dette kan måske ske ud fra, hvad mere specialiserede konkurrenter tager for deres produkt. I værste tilfælde kan man forestille sig, at konkurrenten har nogle klare forretningsfordele, fordi det eneste, de producerer, måske er et specifikt produkt. Her skal koncernen så være opmærksom på, at den købende division ikke bliver fristet til at sætte prisen ned på deres produkt grundet den store bruttoavance, de reelt vil have som konsekvens af den lavere indkøbspris. Selvfølgelig skal man vurdere, om det er realistisk at sælge varen til den oprindelige pris, såfremt der er konkurrenter med et tilsvarende produkt, der sælger samme vare til en billigere pris. Derfor kan det være svært for koncernen at sikre, at de tjener penge på produktet grundet den ugennemskuelighed, der er ved to forskellige priser og en avance, der skal fjernes, før man har det endelige resultat. Herudover skal man også se på, om konkurrenternes priser skyldes, at der er nedgang på markedet. Er det kort- eller langsigtet? Det er vigtigt, at både divisionen og koncernen forholder sig til dette, når de bestemmer, hvad salgspriserne skal være. Dette gælder også, såfremt en konkurrent forsøger at komme ind på markedet ved at sænke priserne. Eccels påpeger, at man med to-pris-systemet har mulighed for at styre, hvor pengene skal bruges i enkeltstående tilfælde 80. Ved at kompensere den sælgende division med en højere pris kan man foranledige, at de selv afvikler udgifter til deres administration og forsknings- og udviklingsomkostninger. Dette kan man naturligvis gøre i alle tilfælde. Fordelen er, at man motiverer divisionsledelsen til at tænke langsigtet og på denne måde sikre, at der i koncernen skabes nye indtægtsmuligheder. Der er risiko for, at man ved denne tankegang i stedet motiverer ledere i divisionen til at tænke kortsigtet og holde igen med udgifter til forskning og udvikling. Det skyldes, at brugen af midler på forskning og udvikling ud fra denne metode kan have direkte indflydelse på lønnen for den enkelte leder. Selvfølgelig kan man fra koncernens side indføre krav om en mindste udgift til dette, men indførelse af krav om imødekommelse af en mindste udgift vil formentlig ikke bidrage til det kreative miljø, 80 Eccles 1985, s Side 103

105 idet pengekassen risikerer at blive smækket i, når grænsen er nået. Derfor vil det måske være en ide, i en koncern der f.eks. arbejder med resultataflønning, at man har en fælles koncernpulje der dækker forsknings- og udviklingsomkostninger Metoderne fra divisions- og koncernsynsvinkel Ovenfor er gennemgået fordele og ulemper ved de fire metoder, vi har valgt at fokusere på i denne sammenhæng. Nedenfor er fordele og ulemper ved de fire metoder kort opridset i tabelform. Herefter vil fordele og ulemper blive sammenholdt i forhold til koncernen. Tabel 6.1. Markedspriser Fordele Ulemper Købende division Gennemsigtighed i prisen Lettere at overskue økonomien Retfærdig pris (markedets) Påvirkninger udefra på pris Risiko for fratagelse af beslutningskompetence af koncernen Bundet af at handle internt? Kilde: Opsummering af afsnit Sælgende division Gennemsigtighed i prisen Lettere at overskue økonomien Påvirkninger udefra på pris Retfærdig pris (markedets) Risiko for fratagelse af beslutningskompetence af koncernen Bundet af at handle internt? Tabel 6.2. Omkostningsbaserede priser Købende division Fordele Muligt at fastsætte optimum Fast sum hensyn til faste omk. Offeromk. kritisk holdning Ulemper Gennemsigtighed Styring af interne omk. Alle informationer tilgængelige? Ikke højde for nye investeringer Minus dækning af faste omk. Minus motivation til omk. reducering Manglende profit Kilde: Opsummering af afsnit Sælgende division Muligt at fastsætte optimum Manglende styring af faste omk. Alle informationer tilgængelige? Side 104

106 Tabel 6.3. Forhandlede priser Købende division Fordele Ejerskab Motivation Presset til omk. styring Stimuleret konkurrencesituation Ulemper Afhængig af individuel forhandler Forskellige interesser Tidsforbrug Manglende motivation ved ledelsesinvolvering Kilde: Opsummering af afsnit Sælgende division Ejerskab Motivation Presset til omk. styring Stimuleret konkurrencesituation Afhængig af individuel forhandler Forskellige interesser Tidsforbrug Manglende motivation ved ledelsesinvolvering Tabel 6.4. To-sæt-priser Sælgende division Fordele Motivation Indflydelse Mindre tidsforbrug ved forhandlinger Færre konflikter Ulemper Stridigheder/jalousi/misforståelser Indflydelse bliver sovepude Manglende overblik Kortsigtet motivation Kilde: Opsummering af afsnit Motivation Indflydelse Mindre tidsforbrug ved forhandlinger Færre konflikter Stridigheder/jalousi/misforståelser Indflydelse bliver sovepude Manglende overblik Kortsigtet motivation For at besvare den i afsnit 6 opstillede hypotese er det altså interessant at opveje fordele og ulemper mod hinanden for at komme frem til, hvad der er mest optimalt, når man tager udgangspunkt i hvad der kan motivere til den bedst økonomiske beslutning. Der er derfor to variabler i ligningen. Den første er motivationen og den anden vedrører den økonomiske beslutning set ud fra koncernperspektivet. Det er sidstnævnte, der her vejer tungest. Når man ser på den økonomiske beslutning ud fra et koncernperspektiv, handler det ikke længere om, hvor meget den enkelte division kan vise overskudsmæssigt, men hvor meget alle divisionerne samlet kan præstere. Således bør en koncern kunne leve Side 105

107 med, at resultatmålingerne på en division viser et underskud mod et samlet overskud for alle divisionerne. Set med divisionens øjne: Hvad vil en realistisk pris være, såfremt man skulle sælge eksternt? Hvordan er virksomheden bygget op? Er der tale om en tung division med en stor kapacitet og som følge deraf også store kapacitetsomkostninger, eller er der tale om en division, hvor selve kapacitetsomkostningerne ikke udgør en væsentlig del af de samlede omkostninger? Tabel 6.1 oplister fordele og ulemper ved markedspriser. Fordelene ved de to divisioner er stort set de samme. Den sælgende division har dog en fordel mere, idet udefrakommende konkurrenter har mulighed for at komme med tilbud, således at de kan spare penge ved at købe eksternt i stedet for internt. Dette er naturligvis ikke til den sælgende divisions fordel. Dog kan det, såfremt der er tale om en færdigvare, blive muligt at komme af med den overskydende produktion uden tab. Ulemperne er enslydende fra begge divisioner, dog med risikoen for påvirkninger af prisen fra eksterne konkurrenter. Set fra koncernens synspunkt er den alt overskyggende fordel gennemsigtigheden i transaktionerne. Brugen af markedspriser gør, at divisionerne får mere selvstændighed og kan gøres ansvarlige for deres resultater. De kan med andre ord behandles som profitcentre, idet det må forventes, at de til markedspris kan dække alle deres omkostninger og samtidig opnå en avance. Ellers vil koncernledelsen være nødsaget til at se på, om nogle af omkostningerne kan spares. Motivationsmæssigt sikrer man sig også ved brug af markedspriser, at divisionslederne føler sig korrekt behandlet idet deres produkter afregnes til priser, der må betragtes som værende fair. En ulempe kan dog opstå på koncernniveau i forhold til den købende divisions motivation til at handle internt. Er der mulighed for at købe eksternt til samme pris, kan det være svært at motivere divisionsledelsen til at handle internt frem for eksternt. Koncernledelsen kan naturligvis tvinge ledelsen til intern handel, men dette vil formentlig ikke på lang sigt gavne motivationen i divisionen. Side 106

108 Spørgsmålet er så, om den retfærdige og gennemsigtige pris er nok til at motivere til den bedst økonomiske beslutning. Det er alt andet lige vigtigt for at opnå den største avance til koncernen, at denne formår at skabe internhandel, således at man udnytter de interne ressourcer optimalt frem for at betale eksterne. Naturligvis under den forudsætning at divisionerne er i stand til at skabe overskud på produktionen. Tabel 6.2 oplister fordele og ulemper for divisionerne ved de omkostningsbaserede priser. For begge divisioner vil omkostningsbaserede priser betyde, at det vil være muligt at fastsætte det teoretiske optimum for antal og pris. Blandt ulemperne for begge divisioner er spørgsmålet, om alle informationer er tilgængelige for at nå optimum. Dette afhænger lidt af opbygningen af divisionerne, men er der tale om selvstændige divisioner, må man antage, at de ikke har adgang til hinandens data og dermed ikke har fuldgennemsigtighed, hvad angår informationerne. Ulemperne er flest for den sælgende division. Således tager metoden ikke højde for, at det er den sælgende/producerende division, der også skal have dækket sine omkostninger til afskrivninger og nye investeringer. Dette kan man naturligvis løse ved at se på divisionen som et omkostningscenter og fra koncernens side supportere divisionen med nye investeringer, når dette skønnes nødvendigt. Motivationsmæssigt tager dette dog noget af ansvaret væk fra ledelsen i divisionen, idet de i denne situation mister meget af den styringsmæssige kontrol. Set fra koncernens synsvinkel og med ønsket om motivationen til den bedst økonomiske beslutning er der to metoder, der kan opveje mange af ulemperne. Enten i form af det faste tillæg eller ved, at man fra koncernens side pålægger den købende division at betale de offeromkostninger, den sælgende division mister ved at handle internt. Det må antages at have den største motivationsmæssige effekt hos den sælgende division. Koncernmæssigt får man her vægten på den bedste økonomiske beslutning og kan derefter fordele de faste kapacitetsomkostninger ud fra trækket på disse. Løsningen med en fast sum til dækning af de faste omkostninger vil være det mest optimale for koncernen. Side 107

109 Koncernen vil få det optimale output, og ved bilateral forhandling bør det være muligt at få de to divisioner til at komme frem til en fast sum, der kan dække omkostninger til afskrivninger, investeringer og eventuel administration. Motivationsmæssigt vil det nok fra den købende divisions synsvinkel kunne accepteres, da de formentlig stadig vil kunne fastholde deres overskudsgrad i forhold til f.eks. markedspriser. Set fra sælgende division afhænger det motivationsmæssige aspekt nok af, om der er tale om et fast beløb, eller om det er proportionalt med antallet af leverede produkter til købende division. Sidstnævnte vil nok have den mindste motivationseffekt, da divisionen her bliver afhængig af den købende divisions planlægning i forhold til de mængder, de kan aftage. Koncernens bedste bud er at gå ind og hjælpe med at finde en sum, der kan dække omkostningerne. Altså en løsning, der kan tilfredsstille både købende og sælgende division. Kompensation ud fra offeromkostninger vil være godt for koncernen rent økonomisk, da der her kommer fokus på indtjeningen. Rent motivationsmæssigt kan det blive svært at få den købende division til at acceptere denne løsning, og der er risiko for et stort tidsforbrug på de interne beregninger, da begge divisioner her har mulighed for at påvirke en del af deres avance alt afhængig af, hvordan omkostningen beregnes. Dog er det faste tillæg ikke helt uden risiko for koncernen. En direkte overførsel af de variable omkostninger og et fast tillæg vil fjerne fokus fra omkostningsstyringen i den sælgende division, og koncernen kan således risikere at overse nogle omkostningsbesparelser der burde have været afholdt, netop fordi der i det daglige måske ikke vil være incitament til dette. Igen kan denne problemstilling løses ved at anvende centeropdelingen og gøre den sælgende division til et omkostningscenter. Dette forudsætter naturligvis, at den sælgende division kan acceptere, at den værditilvækst, de opnår, krediteres den købende division. Som det fremgår af tabel 6.3, forhandlede priser, er fordele og ulemper de samme for både købende og sælgende division. Den afgørende forskel ligger i de to divisioners forhandlingskraft. Denne afgøres af flere aspekter. Dels den viden de enkelte divisioner er i besiddelse af, men også de forhandlingsevner de enkelte divisionsledere Side 108

110 besidder. Er der tale om to ligesindede ledere, vil motivationen ved denne metode formentlig være meget høj, da de her begge kan føle, at de giver og får. Er der tale om ledere, der forhandlingsmæssigt ikke er på samme niveau, vil den ene af parterne alt andet lige føle sig dårligere stillet, og dermed får man ikke den optimale motivationseffekt. Resultatmæssigt har det ikke den store betydning, om overskuddet ligger i den ene eller den anden division, men man kunne forstille sig, at de ledere, der viste et overskud, ville føle sig mere motiverede end dem, der ikke gjorde. Koncernmæssigt er det svært at veje fordelene op mod ulemperne. Man må antage, at motiverede ledere kan skabe det bedste resultat. Dette vil ske, såfremt divisionslederne kan føle en form for ejerskab over deres division, således at de føler, at det er dem og ikke koncernledelsen, der skaber resultatet. På den anden side vil der ved forhandlinger være situationer, hvor parterne ikke kan blive enige og er nødt til at søge til koncernledelsens hjælp for at få mæglet. Det vil dog kræve en meget dygtig forhandlingsleder fra koncernen, hvis begge divisionsledere skal de forlade forhandlingsbordet som vindere. Rent økonomisk er der ikke tvivl om, at en situation baseret på forhandlede priser vil kunne motivere divisionslederne til at arbejde hen imod det for koncernen økonomisk optimale resultat. Motiverede divisionsledere vil, kunne levere et mere målrettet stykke arbejde end divisionsledere uden motivation. På lang sigt kan man naturligvis skille sig af med umotiverede ledere, men vil man kunne motivere den næste leder, såfremt situationen ikke er ændret? Der vil desuden være en del omkostninger forbundet med at afskedige og ansatte en ny leder. Den sidste situation i tabel 6.4 vedrørende to-sæt-priser er også ens for både den købende og den sælgende division. Begge divisioner får det, de gerne vil have. Ulemperne opstår omkring eventuel misundelse vedrørende den anden divisions profit. Mangler der gennemskuelighed omkring situationerne med den interne afregning, kan dette medføre, at fokus fra divisionslederne flyttes fra egen division til den anden division. Denne situation vil specielt kunne opstå, såfremt divisionslederne Side 109

111 er resultatlønnede. Det vil medføre, at de fokuserer mere på, hvad deres andel af den anden divisions resultat udgør, end selve resultatet i egen division. Herudover kan det også være en sovepude for begge divisioner, idet fokus på en dårlig indtjening måske løses ved en højere pris frem for at se, på om der var omkostninger, der kunne reduceres. Set med koncernøjne er det ikke den bedste løsning. Den kan på mange måder være god til at motivere divisionslederne, men overbliksmæssigt er der flere mangler ved metoden, idet man internt kommer til at operere med urealistiske avancer, der skal elimineres, før man har mulighed for at få det endelige resultat. Reelt kan der opstå situationer, hvor både den købende og sælgende division opererer med et overskud, men grundet de kunstige avancer kan der for koncernen som helhed være et samlet tab, når man fjerner de tilskud, koncernen afholder. En anden ulempe set med koncernøjne og med henblik på motivering til det bedst økonomiske resultat er det manglende konkurrenceaspekt for de to divisioner. En situation, hvor begge divisioner får opfyldt de krav, de har, vil alt andet lige ikke føre til, at de motiveres til at søge at minimere omkostningerne, da deres interne profit reddes af koncerntilskuddet. Sælgende division skal, som i tidligere situationer, behandles som et omkostningscenter, mens den købende skal behandles som et omsætningscenter. Det vil ikke give mening at behandle købende division som et profitcenter, da der opnås et kunstigt avancetillæg gennem køb af halvfabrikata til kostpris. Investeringscentre ville være helt udelukket grundet de interne tilskud. Så er vi igen tilbage ved spørgsmålet om, hvorvidt et omkostningscenter kan motiveres. To-pris-metoden vil alt i alt give en stor motivationsmæssig fordel, men rent økonomisk er resultatet for svært at overskue. Derfor er metoden ikke den bedste løsning i denne sammenhæng. Side 110

112 Tabel 6.5. Fordele og ulemper ved metoderne set fra et koncernsynspunkt Koncern Fordele Ulemper Markedspriser Gennemsigtighed/fair priser Skal man tvinge divisionerne til at Motivation handle internt? motivation Omkostnings- Optimum Motivation i henhold til baserede priser offeromkostninger Forhandlede Ejerskab Motivation Afhængig af individuel Priser forhandlingsevne To-sæt-priser Motiverede ledere pga. krav opfyldes Urealistiske avancer Manglende koncernoverblik Kilde: Opsummering af afsnit 6.5 Set ud fra koncernsynsvinklen er der mange af de fordele og ulemper, der er opridset ud fra den enkelte divisions synspunkt, der ikke længere er så relevante. I stedet for bliver det interessant at holde fordele og ulemper op mod hinanden på koncernniveau. Ovenfor i tabel 6.5 er der udarbejdet en oversigt over fordele og ulemper set fra et koncernsynspunkt. De kan stilles op i mod hinanden på mange forskellige måder. Det motivationsmæssige aspekt skal derfor vægtes i forhold til det økonomiske. Hvad der betyder mest at svært at vægte. På den ene side er det i sidste ende det økonomiske resultat, der tæller, men på den anden side kan det være svært at komme frem til et godt økonomisk resultat, hvis ikke de medarbejdere, der skal levere dette resultat, er motiveret til det. Her vurderes det, at det økonomiske aspekt tæller højest. Starter man med at se på den interne handel til markedspriser, er det klart fordelene, der overskygger ulemperne. Ulemperne vedrørende den manglende motivation ved pres med intern handel, kan ikke vejes op imod de fordele, der er ved metoden. Ser man på det faktum, at der er tale om gennemsigtige og fair priser, bør det ikke være en hindring for den købende division at købe internt. Alternativt må sælgende division beregne sine salgspriser igen, såfremt købende division har bedre tilbud. Ved de omkostningsbaserede priser vejer muligheden for at prisfastsætte optimalt også mere end ulemperne fordi man skal affinde sig i alternative metoder for at få fordelt de faste omkostninger. Det er en klar fordel for koncernen, hvis den er i en Side 111

113 situation, hvor den selv kan bestemme, hvor meget den vil sælge og til hvilken pris. Dette kunne f.eks. være muligt, hvis virksomheden fremstiller designprodukter, som man generelt kan tage en højere pris for. Ved de forhandlede priser begynder fordelene at blive mindre i forhold til de førstnævnte metoder. Den fordel, at divisionslederne opnår et ejerskab, kan lige så hurtigt blive fjernet igen, såfremt lederne besidder de rigtige forhandlingsevner. Endelig er der to-pris-systemet. Her overskygger ulemperne fordelene. Metoden er nok motiverende for divisionerne, men det manglende overblik grundet kunstige avancer gør metoden upålidelig og farlig at bruge, idet den kan føre til forkerte beslutninger set fra koncernens side Delkonklusion Vi vil i dette afsnit kort opsummere de vigtigste aspekter i forhold til motivationen af den bedst økonomiske beslutning. Den bedst økonomiske beslutning har vi defineret som værende det størst mulige økonomiske resultat opnået for den samlede koncern. Det samlede overskud vurderes således som værende vigtigere end motivationen på kort sigt. De vigtigste motivationsfaktorer for en leder i en division er foruden selvstændigheden muligheden for at vise koncernen, og ikke mindst de andre divisionsledere, hvad vedkommende kan udrette ud fra de givne omstændigheder. Et godt resultat kan føre til en bedre position i koncernen. Enten for divisionen som helhed eller for lederen af pågældende division. Hvilken centerform, koncernen skal anvende på divisionen, afhænger af situationen omkring divisionen. Ønsker man at maksimere motivationen og ansvaret, skal divisionen måles som et investeringscenter. Med udgangspunkt i de omkostningsbaserede priser kan det dog vise sig at være en fordel at måle divisionen som omkostningscenter med henblik på den totale optimering og anvendelsen af de omkostningsbaserede priser. Side 112

114 Delkonklusionen tager udgangspunkt i hypotese 3: Hypotese 3: Omkostningsbaserede priser er den bedste metode til motivation af den bedst økonomiske beslutning for koncernen. På baggrund af afsnit 6.5 kan to-pris-metoden forkastes som værende en bedre metode end de omkostningsbaserede priser med henblik på motivation til den bedst økonomiske beslutning. Dette skyldes koncernens manglende overblik, ved anvendelsen af denne metoder. Metoden har fordele rent motivationsmæssigt i form af opfyldelse af afregningskrav fra divisionslederne, men samtidig risikerer metoden at komme til at virke som en sovepude med henblik på omkostningsstyringen, da divisionsledelsen reelt kan blive kompenseret gennem en stigning i markedsprisen. Metoden om forhandlede priser vil i mange tilfælde være en rigtig god løsning, da denne lægger op til en stimuleret konkurrencesituation mellem divisionerne og dermed en forudsætning for dels at minimere omkostninger for at øge sin profit, og dels at give divisionslederne et ejerskab over for de priser, der er forhandlet hjem. Metodens store svaghed, der gør, at den i denne sammenhæng skal forkastes, er dens afhængighed af et individs forhandlingsevner. Metoden kan motivere, men alt dette kan være forgæves, såfremt en eller begge divisionsledere ikke formår at lave en god aftale på divisionens vegne. Derfor forkastes metoden i denne sammenhæng. Markedspriserne er gennemsigtige og fair og alt andet lige det mest optimale at bruge i en situation med samhandel blandt interesseforbundne divisioner. Metoden forudsætter dog, at der forefindes et marked for handlen med produktet. Alternativt skal der estimeres en pris, hvilket igen kan skabe konflikter divisionslederne imellem, såfremt de ikke føler, produktet er prisfastsat korrekt. Med fokus på motivationsfaktoren for bedst økonomiske resultat for koncernen kan metoden, under de forudsætninger der er opstillet for denne opgave, således også forkastes. Konklusionen bliver herefter, at hypotesen kan bekræftes. Set ud fra en erhvervsøkonomisk betragtning vil det faktum, at man bruger omkostningsbaserede priser til at udregne optimum være det mest optimale for koncernen set ud fra tanke-gangen om Side 113

115 bedst økonomisk beregning af optimum. Motivationsmæssigt kommer centertankegangen ind i billedet for at hjælpe bekræftelsen af hypotesen på vej. Med fokus på omkostninger i sælgende division vil betydningen af det samlede økonomiske resultat have den største betydning for koncernen. Side 114

116 7. Perspektivering Vi vil i dette afsnit foretage en perspektivering af afsnit 4-6 i forhold til de nævnte indbyrdes konflikter i forskellige økonomistyringsbeslutninger. De interne afregningspriser skal opfylde flere formål, men det er ofte ikke muligt at tilgodese alle formål samtidigt. En afregningsmetode kan være hensigtsmæssig i forhold til et af formålene, men samtidig have en negativ indvirkning på målopfyldelsen af de øvrige formål. Konflikter opstår f.eks. ved overskydende kapacitet, hvor de omkostningsbaserede priser vil være fornuftige ud fra en totaloptimering af dækningsbidraget. Dette vil omvendt have en negativ konsekvens for autonomien i divisionerne og evalueringen af samme. Til at belyse dette emne vil vi indledningsvis diskutere betydningen af formålene for interne afregningspriser, opstillet i afsnit 1.1. De tre relevante formål er: 1. Motivation af divisionsledere for at sikre det bedst økonomiske resultat for koncernen 2. Evaluering af divisionernes økonomiske præstation 3. Sikring af fortsat selvstændighed i divisionerne Vi vil holde de tre formål op mod hinanden og rangordne formålene i relation til deres betydning set ud fra en koncern bestående af en moder koncern og to selvstændige divisioner. På baggrund af denne perspektivering og vores diskussioner i afsnit 4-6 vil vi give en samlet vurdering af de interne afregningsprisers betydning i relation til de tre rangordnede formål. Side 115

117 7.1. Rangordning og betydning af de tre formål De tre formål kan alle føre til optimering af koncernens resultat. Spørgsmålet er blot, hvilket formål der er det vigtigste i jagten på den optimale økonomiske profit for koncernen. Motivationen af lederne er vigtig, da lederne skal sørge for, at den daglige drift forløber uden problemer. Det er endvidere også de daglige ledere, der bør have fingeren på pulsen og vide, hvad der sker rent omkostningsmæssigt i divisionen. En leder, der er motiveret af sit arbejde, vil med større sandsynlighed arbejde for koncernens bedste frem for sit eget. En motiveret leder vil virke som en inspirator for sine underordnede og derigennem øge deres arbejdsglæde og motivation igen til koncernens bedste. Ved brug af omkostningsbaserede priser til at finde optimum sikrer koncernen sig, at der er fokus på det økonomiske resultat. En ordre fra koncernledelsen om priser og antal kan virke demotiverende på divisionsledelsen, men kan på den anden side også virke motiverende på divisionslederne, idet de i dette tilfælde kan frigøre nogle af deres ressourcer, som herefter kan anvendes på andre områder i divisionen. Der er en vis sammenhæng mellem motivationsaspektet og autonomiaspektet. Hvis koncernledelsen blander sig for meget i den daglige drift, vil divisionsledernes daglige motivation falde, idet deres selvstændighed berøres. Selvstændigheden er forudsætning for en succesfuld divisionalisering. Den bygger på en decentraliseret struktur, der muliggør beslutninger tæt på det operationelle niveau. Selvstændigheden er desuden vigtig, så divisionerne kan træffe hurtige beslutninger, uden at disse i første omgang skal godkendes fra højere instans. I mange brancher er en decentraliseret beslutningsproces nødvendig for at kunne tilpasse sig markedets forandringer. Dette gælder i særdeleshed i vores globaliserede verden, hvor slutbrugernes købekraft, gør at de har mulighed for at udskifte produkter oftere end før. Side 116

118 Samtidig er der også en sammenhæng mellem motivationen og evalueringen af divisionen. Dette kommer specielt til udtryk, hvis ledelsen i divisionen er aflønnet på basis af divisionens resultater. Her er det nødvendigt, at evalueringen afspejler den sande præstation og ikke et resultat af fiktive afregningspriser ude af trit med markedsprisen for mellemvaren. Sammenhængen og dermed motivationen påvirkes derfor af de signaler de sender. Er divisionsledelsen i stand til at vise et overskud, eller ser det ud, som om den ikke har kontrol over divisionen på den styringsmæssige front? Evalueringen er desuden et nødvendigt redskab i koncernens økonomistyring, idet den er nødvendig for at kontrollere aktiviteterne og dermed give koncernen mulighed for at få et overblik over de enheder i koncernen, der ikke er rentable eller lever op til de mål, der er defineret for den enkelte enhed. Skal man opstille en rangorden for de tre formål, mener vi, at det vigtigste er at rangordne formålene i henhold til deres økonomiske betydning for koncernen, hvad enten denne er direkte eller indirekte. Vi vurderer på denne baggrund, at formålet om motivationsaspektet er det vigtigste til at træffe den bedst økonomiske beslutning for koncernen som helhed. Ved overskydende kapacitet kan det især have fatale økonomiske konsekvenser, hvis koncernen ikke fokuserer på totaloptimeringen af dækningsbidraget, idet koncernen ellers risikerer suboptimering. Suboptimeringen opstår på baggrund af divisionernes ensidige fokusering på egne økonomiske resultater i stedet for at fokusere på, hvad der er bedst for koncernen som helhed. Koncernen bør endvidere fokusere på det økonomiske resultat for at skabe synergieffekten, der ligger til grund ved at have de to divisioner samlet under en fælles paraply. Synergieffekten skabes ved en totaloptimering af dækningsbidraget, hvilket står i kontrast til suboptimeringen i de enkelte divisioner. Herudover spiller motivationsaspektet også en vigtig rolle i den daglige ledelse af divisionen. Når divisionslederne motiveres af deres arbejde, sikrer koncernen i højere Side 117

119 grad, at der i det daglige arbejdes hen i mod, hvad der er bedst for koncernen og negativ energi ved at diskutere eller modarbejde de andre divisioner undgås. Vi vurderer hernæst metoden omkring autonomien som værende den næst vigtigste. Autonomien er en forudsætning for, at divisionerne har frihed til at træffe de økonomiske beslutninger, hvilket netop er grundtanken bag divisionaliseringen. En decentral beslutning er som regel mere velkvalificeret end en beslutning, der er truffet af koncernledelsen, da divisionsledelsen formodes at have et bedre kendskab til driften på det operationelle og taktiske niveau. Autonomien underbygger endvidere motivationsaspektet, idet lederne i divisionerne hermed får uddelegeret ansvar, hvilket giver større mulighed for selvrealisering hos den enkelte leder. Formålet vurderes dog ikke at være vigtigere end det motivationsmæssige formål, idet formålet ofte kan resultere i suboptimering i en situation med overskydende produktionskapacitet. Det evalueringsmæssige formål vurderes at have mindst betydning. Evaluering er et vigtigt redskab i den daglige styring, men evaluering måler primært på bagudrettede værdier og er således ikke optimalt at styre efter. Det påvirker ikke den kortsigtede økonomiske beslutning i den enkelte division, idet det ikke har nogen direkte påvirkning for økonomisk optimering under f.eks. overskydende kapacitet. Evalueringen har derimod en indirekte påvirkning af divisionsledernes beslutninger. Evalueringen danner inspirationsgrundlag for koncernledelsens vurdering af divisionernes økonomiske formåen og ledelsens præstation. På baggrund af denne information kan koncernledelsen træffe beslutninger angående personale og ressourceallokering i forhold til divisionens fremtidige struktur. Evalueringen har endvidere effekt på opbygningen af de incitamentsprogrammer. der laves til de ledende medarbejdere i koncernen. Mål for programmerne bliver Side 118

120 udstukket efter de historiske resultater og sammenholdt med hvad, der forventes i fremtiden Metodernes betydning i henhold til formålene Omkostningsbaserede metoder er definitivt den optimale metode til totaloptimering under forudsætning af overskydende kapacitet. Dette begrundes med, at metoden sikrer den bedste udnyttelse af kapaciteten hos den sælgende division, og at dette har et positivt dækningsbidrag for den samlede koncern. Metoden har dog en negativ konsekvens, idet autonomien i divisionerne undermineres, fordi metoden er dikteret af koncernen, og divisionslederne har ingen indflydelse på, hvor meget der skal produceres. Endvidere giver det en kunstig påvirkning af evalueringen af divisionerne, fordi resultatet af evalueringen på ingen måde kan sammenlignes med andre virksomheder, som opererer under normale markedsvilkår. Det skal dog siges, at ingen af de andre afregningsmetoder kan sikre en neutral evaluering svarende til, at divisionerne var selvstændige økonomiske enheder. Grundet dette er evalueringsformålet uinteressant ved overskydende kapacitet. Er der ligevægt mellem udbud og efterspørgsel på markedet for mellemproduktet, har den sælgende division mulighed for at udnytte kapaciteten fuldt ud ved salg til eksterne købere, og den købende division har ingen begrænsninger på køb af mellemvaren på eksterne markeder. Det medfører, at koncernledelsen ikke har mulighed for at totaloptimere koncernens dækningsbidrag ved at påtvinge øget intern samhandel mellem de to divisioner. På grund af dette, er det derfor ikke nær så interessant at vurdere metoderne i forhold til det motivationsmæssige formål. Autonomien bliver i denne situation det vigtigste element, idet koncernledelsen ikke har mulighed for at påvirke optimum. Den tilnærmede markedspris bliver derfor den bedste metode i denne situation, idet den giver divisionslederne fuld handlefrihed til at handle eksternt eller internt. Side 119

121 Motivationsmæssigt har det stor betydning, hvilken metode der anvendes. Markedspriser vil sikre, at den interne handel foregår til fair priser og dermed priser, der kan accepteres af divisionslederne. De forhandlede priser er ligeledes gode til at motivere lederne, da de her får mulighed for at præge forhandlingerne. To-sæt-priser vil også have en god motiverende effekt. Begge divisioner vil få deres ønsker opfyldt, og derfor vil motivationsaspektet være opfyldt. Metoden er dog ikke den bedste løsning for så vidt angår det økonomiske aspekt, da der er en risiko for at miste overblikket grundet de forskellige priser. De omkostningsbaserede priser er bedst til at opfylde det økonomiske formål, men kan ved brug af centertankegangen styrkes motivationsmæssigt, idet centertankegangen giver mulighed for at definere omkostningsmål frem for resultatmål. Ud fra det evalueringsmæssige synspunkt har markedsprisen også en fordel, idet denne metode sikrer, at evalueringen sker på basis af regnskabsbaserede priser. Ved de forhandlede priser er der derimod risiko for, at divisionerne forhandler sig frem til priser, der ligger over eller under markedsprisen. Er der knap kapacitet, er den tilnærmede markedspris klart den bedste metode rent motivationsmæssigt, da den sikrer både købende og sælgende division en retfærdig pris. Markedsprisen har imidlertid nogle negative konsekvenser i forhold til virksomhedens autonomi i lighed med de to andre metoder, som er dikteret af koncernledelsen; nemlig to-sæt-priser og omkostningsbaserede priser. Konsekvenserne af de forhandlede priser afhænger af forhandlernes evner, men ligger de tæt på markedspriser, vil dette sikre en fuld autonomi i koncernen og optimering under forudsætning af den begrænsede kapacitet. I henhold til evalueringsformålet er der ikke en entydig foretrukken metode. Side 120

122 7.3. Delkonklusion Indledningsvis har vi diskuteret vægtningen af de i opgaven tre omhandlede formål. Vi vurderer, at formålet om motivation til den bedst økonomiske beslutning er det vigtigste af de tre formål. Det begrunder vi med vigtigheden i divisionsledernes fokus på den daglige drift og totaloptimeringen med fokus på fremtiden til fordel for det historiske. Dette gør sig især gældende under knap kapacitet på markedet for mellemproduktet, hvor der er risiko for, at koncernen taber store summer, hvis den ikke har fokus på totaloptimeringen af produktionen. Det næst vigtigste formål er autonomiaspektet, som kan kædes tæt sammen med motivationsaspektet, idet ledernes motivation hænger tæt sammen med deres mulighed for at træffe selvstændige beslutninger inden for deres respektive ansvarsområder. Formålet med evalueringen vurderes som værende det mindst vigtige af de tre formål. Dette begrundes ud fra tankegangen om, at evalueringen har historisk værdi og ikke direkte påvirker den fremtidige drift på kort sigt. Metodemæssigt er den omkostningsbaserede metode den bedste løsning i situationer med ledig kapacitet. Dette begrundes ud fra optimeringstankegangen. Den har dog en negativ effekt i forhold til autonomien, da lederne i divisionerne ikke har mulighed for at påvirke mængde og pris. Ved knap kapacitet bliver forhandlede priser den bedste løsning, da disse sikrer både motivation og autonomi. Dog er der ved metoden en risiko for, at divisionsledernes forhandlingskraft spiller ind på resultatet. I en situation med markedsligevægt har motivationsaspektet ikke så stor en betydning, da koncernen ikke har mulighed for at totaloptimere produktionen yderligere. Derfor er det her markedspriser og forhandlede priser, der vil sikre det bedste resultat, da dette samtidig sikrer autonomien i divisionerne. Side 121

123 8. Konklusion Vi har med opgaven beskrevet og diskuteret, hvilke metoder der er mest anvendelige i forbindelse med opfyldelsen af de i opgaven tre vigtigste formål ved interne afregningspriser. Til at belyse disse problemstillinger har vi opstillet tre hypoteser. Hypotese 1: Forhandlede priser er den bedste metode til at opretholde autonomi i divisionerne. Hypotese 2: Tilnærmet markedspris er den bedste metode til evaluering af den økonomiske præstation i divisionerne Hypotese 3: Omkostningsbaserede priser er den bedste metode til motivation af den bedst økonomiske beslutning for koncernen. Vi har diskuteret fordele og ulemper ved de i denne opgave fire opstillede metoder: Markedspriser, omkostningsbaserede priser, forhandlede priser samt to-sæt-priser. Samtlige metoder er gennemgået med henblik på at af -/eller bekræfte de opstillede hypoteser under de opstillede formål. Vi har på basis af diskussioner i de forestående afsnit valgt at rangordne de tre formål som følger: 1. Motivation af divisionsledere for at sikre det bedst økonomiske resultat for koncernen. 2. Sikring af fortsat selvstændighed i divisionerne. 3. Evaluering af divisionernes økonomiske resultat. Ud fra en kortsigtet tidshorisont kan det være altafgørende for en koncern, at den træffer beslutninger, der medfører totaloptimering f.eks. ved udnyttelsen af overskydende kapacitet. I andre situationer vil autonomikravet dog også være meget relevant, da det dette giver divisionsledelsen frihed til at træffe valg, der kan påvirke divisionen og dermed også koncernen på såvel kort som lang sigt. Side 122

124 Ser man på hypotese 1, kan denne bekræftes. Det begrundes med, at forhandlede priser fastsættes suverænt, af to divisionsledere uden indblanding fra koncernledelsen. Det er ud fra den antagelse, at divisionerne er i stand til at korrigere for eventuel overskydende eller knap kapacitet ved samarbejde, som understøttes ved, at divisionerne selv bliver pålagt et større ansvar. Markedspriser kan under forudsætning af ligevægt også være anvendelige, da de sikrer samhandel på samme vilkår som i en situation, hvor parterne handler eksternt. Derimod kan der under knap og overskydende kapacitet være risiko for, at markedsprisen ikke tager hensyn til de optimeringsmæssige problemer. Dermed risikerer divisionerne, at koncernledelsen er nødt til at gå ind og diktere priserne og således minimere autonomien fra divisionerne. Omkostningsbaserede og to-sæt-priser har under alle omstændigheder negativ indvirkning på autonomien i enten den sælgende eller købende division, da samhandlen ikke sker under normale markedsvilkår, og prisen ydermere er dikteret af koncernledelsen. Ser man på hypotese 2, kan denne også bekræftes, idet markedsprisen vurderes at være mest hensigtsmæssig for en retfærdig vurdering af divisionernes økonomiske præstation. Den tilnærmede markedspris sikrer, at divisionerne handler i lige konkurrence med andre eksterne virksomheder. Dermed kan de evalueres, som hvis de havde været selvstændige økonomiske enheder. Markedsprisen kan dog have en kunstig påvirkning af divisionernes finansielle nøgletal, såfremt den anvendes under knap eller overskydende kapacitet. Dette skyldes, at koncernledelsen vil diktere samhandel mellem de to divisioner. Der findes ingen anden afregningspris, der kan løse denne problemstilling effektivt. Derfor har det ingen indflydelse på vores vurdering af, at markedsprisen er den bedste metode. Side 123

125 Hypotese 3 kan ligeledes bekræftes. De omkostningsbaserede priser vil sikre, at koncernen kan opnå et erhvervsøkonomisk optimum og dermed sikre, at resultatet optimeres. Det motivationsmæssige aspekt vurderes i denne sammenhæng at være nedprioriteret i forhold til den kortsigtede økonomiske gevinst. Forhandlede priser og markedspriser kan meget vel også vise sig at være gode løsninger, der modsat den omkostningsbaserede metode vil vægte motivationsaspektet højere. Til trods for det motivationsmæssige aspekt vurderes det økonomiske dog fortsat som det vigtigste, idet divisionen i sidste ende bliver vurderet på dette. To-sæt-priser kan medføre en risiko for, at koncernen mister det økonomiske overblik. Dette til trods for at metoden giver det bedste motivationsmæssige input til divisionerne, fordi det her er muligt at tilgodese både den sælgende og den købende divisions behov. Side 124

126 LITTERATURLISTE Bøger Interne Afregningspriser 1. Andersen, Michael, Profitcenter Organisationen, 1. udgave, 1994, Samfundslitteratur, s og Andersen, Michael & Rohde, Carsten, Virksomhedens økonomistyring, 2001, 2. udgave, Jurist- og Økonomforbundets Forlag 3. Bager, Torben, Børge Obel & Villy Søgaard; Organisation og strategi En introduktion, 1. udgave, 1. oplag, 2001, Odense Universitetsforlag 4. Brealey, Richard A, Stewart C. Myers & Alan J. Marcus: Fundamentals of Corporate Finance, 5. udgave, 2007, McGraw-Hill/Irwin, s Drury, Colin; Management and Cost Accounting, 6. udgave, 2004, Thomson Learning 6. Eccels, Robert G., The Transfer Pricing Problem, 1985, Harvard University Graduate School of Business Administration, s. 9 + s. 200ff. 7. Elling, Jens O.: Årsrapporten teori og regulering, 1. udgave, 2004, Gads Forlag, s Ezzamel, Mahmoud: Business Unit & Divisional Performance Measurement, 1. udgave, 1992, Academic Press Limited, s Fog, Bjarke, Prispolitik, 7. udgave, 1991, Erhvervsøkonomisk forlag, s Gibson, James L., John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr. & Robert Konopaske; Organisations: Behaviour, Structure, Processes, 11. udgave, 2003, The McGraw-Hill Companies, Inc., s Side 125

127 11. Hammer, Usry: Cost Accounting Planning and Control, 10. udgave, 1991, South-Western Publishing Co., s Hansen, Hanne Foss & Neergaard, Peter, Organisation & Økonomistyring, 1991, 1. udgave, samfundslitteratur, s Hansen, Palle; Profitcenter organisation med rigtige interne afregningspriser, 1. Udgave, 1980, Instituttet for lederskab og lønsomhed, s Hershey, Paul, Blanchard, Kenneth H & Johnsson, Dewey E., Management of Organizational Behavior, 8. Edition, 2001, Prentice Hall Business Publicing 15. Kaplan, Robert & Atkinson, Anthony A., Advanced Management Accounting, 3. Edition, 1998, Prentice Hall Inc. 16. Lynggaard, Peter, Driftsøkonomi, 1998, 3. udgave, Handelshøjskolens Forlag, s Lægaard, Jørgen; Lær Nemt! Organisation Håndbog for nye ledere, 1. udgave, 2006, Ventus.dk 18. Neergaard, Peter mfl., Økonomistyringens organisering i resultatorienterede virksomheder, 1. udgave, 1994, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Afsnit II. 19. Nørreklit, Hanne; Interne afregningspriser i multinationale virksomheder, 1. udgave, 1. oplag, 1999, Forlaget Thomson A/S Side 126

128 Artikler Chalos, Peter & Haker, Susan, Transfer Pricing under Bilateral Bargaining, 1990, The Accounting Review, VOL 65, nr. 3 Cassel, Herbert S & McCormack, Vincent F, The Transferpricing Dilemma and a Dual Pricing Solution, 1987, Journal of Accountancy Dipankar Ghosh, ; Complementary Arrangements of Organizational Factors and Outcomes of Negotiated Transfer Price, 2000, Accounting, Organization and Society 25 Kapoor, Manmohan Rai, Dueling Divisions, CMA Magazine, Mar1998, Vol. 72, Issue 2, s. 4 Svendsen, Susanne, Trusler om fyringer motiverer, 2008, Jyllands-Posten, den 30. marts 2008 Internet SKAT ver_1_1.pdf OECD: ml Side 127

129 Bilag 1: Ansvarsfordeling Interne Afregningspriser Ansvarlig: 0. Executive Summary 4 Ansvarlig: 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Definitioner Metode og disponering 14 Ansvarlig: Uffe Døssing Andreasen 2. Organisationsstruktur Hvorfor opstår organisationer? Organisationsstruktur Funktionskonfiguration Divisionaliseret konfiguration Matrix- konfiguration Hvilke organisationer bør divisionaliseres? Fordele ved divisionalisering Ulemper ved divisionalisering 25 Ansvarlig: Thomas Mahler Pedersen 2.4. Opdelingen i centre Omkostningscentre Omsætningscentre Profitcentre Investeringscentre 29 Ansvarlig: 2.5. Sammenfatning 30 Side 128

130 Ansvarlig: Thomas Mahler Pedersen 3. Metoder til intern afregning Transferpricing Armslængdeprincippet Den frie markedspris Omkostningsbaseret pris Forhandlet pris To-pris-systemet Sammenfatning 38 Ansvarlig: Uffe Døssing Andreasen 4. Divisionernes selvstændighed Hvorfor er autonomi vigtigt i divisionerne? Begrænsninger i divisionernes autonomi Som hvilken centerform skal divisionerne måles? Interne afregningspriser i relation til divisionernes autonomi Tilnærmede markedspriser i relation til divisionens autonomi Omkostningsbaserede prisers relation til divisionernes autonomi Forhandlede priser i relation til divisionernes autonomi To-pris-metoden Hvilken metode sikrer den højeste autonomi i divisionerne? Delkonklusion 50 Ansvarlig: Uffe Døssing Andreasen 5. Evaluering i divisionerne Det interne afregningssystem i relation til evalueringsformålet Evaluering i relation til centerstruktur Finansielle evalueringsmetoder Det traditionelle regnskab Afkastgrad (ROI) Fordele ved afkastgradmetoden (ROI) 60 Side 129

131 Ulemper ved afkastgradmetoden (ROI) Lederens præstation versus divisions økonomiske præstation Skal regnskabet opdele eksternt salg fra internt salg? Prisfastsættelse ved intern handel i relation til evalueringsformålet Den fri markedsprismetode Afregning baseret på omkostningsbaserede priser Forhandlede priser To-pris-metoden Hvilken metode sikrer den mest retfærdige evaluering af divisionerne? Delkonklusion 76 Ansvarlig: Thomas Mahler Pedersen 6. Motivation til den bedste økonomiske beslutning Den bedst økonomiske beslutning Motivation Som hvilken centerform skal divisionerne måles? Metoderne Afregning til markedspris Omkostningsbaserede afregningsmetoder Forhandlede priser To-pris-systemet Metoderne fra divisions- og koncernsynsvinkel Delkonklusion 112 Ansvarlig: 7. Perspektivering Rangordning og betydning af de tre formål Metodernes betydning i henhold til formålene Delkonklusion 120 Ansvarlig: 8. Konklusion 122 Side 130