Introduktion til IFK s bestyrelse

Transkript

1 Introduktion til IFK s bestyrelse Denne pjece er til IFK s bestyrelsesmedlemmer og giver en kort indføring i: Hvilket ansvar og opgaver har bestyrelsen? Hvad indebærer det, at bestyrelsen leder foreningen ml. generalforsamlingerne? Hvordan er samarbejdet mellem IFK og Idrætshuset? Hvem har ansvar for hvad? Formands, kasserers og koordinators ansvar og opgaver? Forretningsorden? Hvordan skaber vi et godt samarbejde i bestyrelsen? Udarbejdet af Københavns Kommune i samarbejde med IFK s bestyrelse November 2014

2 Hvilket ansvar har IFK s bestyrelse overordnet Vi har alle et personligt ansvar for de ting, vi gør. Dette forhold kan overføres til en forening. En forening er en selvstændig juridisk enhed/person. Dvs. at foreningen kan handle, indgå aftaler, påtage sig forpligtelser, leje lokaler, ansætte instruktører mm. At det er foreningen, der påtager sig ansvaret for foreningens handlinger betyder ligeledes at bestyrelsen har et stort ansvar. Det er de almindelige regler om fuldmagt, ansvar og erstatningspligt, der gælder for bestyrelsen. Det betyder, at I påtager jer et personligt ansvar, hvis I handler i strid med aftalte retningslinjer eller uforsvarligt og i strid med det, man kunne forvente af et almindeligt fornuftigt bestyrelsesmedlem. I bestyrelsen skal I være opmærksomme på, at I selv er ansvarlig for at blive informeret om alle relevante forhold. I skal selv være nysgerrige, opsøgende og indhente oplysninger. 2

3 Bestyrelsens funktion og opgaver Bestyrelsen er valgt af medlemmerne på foreningens årlige generalforsamling til at lede foreningen hele året rundt. Generalforsamlingen er foreningens overordnede myndighed, og som bestyrelsen skal I derfor efterleve de beslutninger, generalforsamlingen træffer. Hvis I er i tvivl om generalforsamlingens intentioner, kan dette afklares ved drøftelse på næste generalforsamling. Overordnet er bestyrelsens opgave at sikre den daglige drift i foreningen. Hvis bestyrelsen bruger det meste af sin energi på daglig drift, kan udefrakommende påvirkninger let komme bag på jer, og I skal bruge kræfterne på at samles om at klare akut opståede situationer. Dette kan let give anledning til frustrationer og stilstand. Det er hensigtsmæssigt at fordele sine ressourcer mellem daglig drift og foreningens fremtid. Bestyrelsens opgaver er da: konstituering og fordeling af poster, - formand og kasserer at bestyrelsen beskriver de fremadrettede mål/ visioner for foreningen, så de kan behandles på generalforsamlingen opfølgning på disse mål dvs. at klarægge hvilke aktiviteter der skal sættes i værk for at nå målene at sikre aktiviteterne i foreningen og at de ikke er i strid med vedtægterne at sikre at vedtægterne er aktuelle i forhold til formål, aktiviteter og omverdens krav og en sund udvikling at sikre afholdelse af generalforsamling at sikre at foreningens økonomi er likvid, så foreningen til enhver tid kan betale udgifter og eventuel gæld at sikre at foreningens regnskab aflægges i henhold til revisionens og samarbejdspartneres krav at sikre ansættelse og løn til instruktører at forhandle samarbejdskontrakter at fundraise til udviklingsprojekter 3

4 Vedtægter og foreningens udvikling IFK har både formuleret nogle meget overordnede formål i vedtægterne, som foreningens aktiviteter let kan rummes inden for - og nogle meget konkrete formål. Disse kan udvikle sig igennem årene, og derfor er det vigtigt, at I med jævne mellemrum gennemgår vedtægterne og sikrer sig, at de fortsat passer til de faktiske forhold i foreningen. Hvis der ikke længere er overensstemmelse mellem foreningens formål og aktiviteter, må bestyrelsen tage initiativ til at justere enten aktiviteterne eller formålet. Det er altid jeres opgave som bestyrelse at sikre, at de aktiviteter, foreningen kaster sig over, ikke er i strid med vedtægterne. Omvendt kan udviklingen i enten foreningen eller det omgivende samfund gøre bestemmelser i vedtægterne uaktuelle eller forhindre en sund udvikling. Hvis det er tilfældet, må I tage initiativ til at udarbejde ændringsforslag til vedtægterne til behandling på en kommende generalforsamling. 4

5 Samarbejdet mellem IFK og Idrætshuset IFK og Idrætshuset har et partnerskab, som består i en samarbejdsaftale og en bevillingsaftale, som forhandles hvert år i december-februar måned. Bevillingsaftalen forhandles på baggrund af Københavns Kommunes udmeldte budget til Idrætshuset og IFK s årlige regnskab. Samarbejdsaftalen omfatter følgende: Socialforvaltningen stiller gennem Idrætshuset følgende til rådighed for IFK: en koordinator på 37 timer til at varetage dele af foreningens daglige drift, som bestyrelsen har uddelegeret 1-2 idrætsmedarbejdere på t/u til at varetage dele af IFK s aktiviteter lokaler, varme og el til sekretariatsfunktionen med 2 KK-computere, 2 medlemscomputere og en mobiltelefon muligheden for at låne Idrætshusets fitness-center og sal til idrætsaktiviteter, når det er muligt i forhold til Idrætshusets aktiviteter mulighed for at benytte cafeen som klubhus og til klubhus-arrangementer vedligeholdelse af al maskinel - fra computere, til sikkerhedsudstyr, fitnessmaskiner mm. I samarbejdsaftalen fremgår yderligere aftaler om: o At Idrætshusets ledelse deltager på 2 bestyrelsesmøder om året o rengøring og oprydning, o nøgler og alkohol udskænkning i huset, o mulighed for vikardækning mm. Bevillingsaftalen omfatter : Beløbet, som bevilliges IFK for kommende år Hvordan beløbet må anvendes Hvornår beløbet udbetales Klare rammer for regnskabsaflæggelse og hvem der skal have disse Revisionens krav Krav om anvendelse af overskud og Tilbagebetalingskrav 5

6 IFK s og Idrætshusets ansvar ift. samarbejdsaftalen IFK s bestyrelses ansvar bestyrelsens budget og økonomiske ansvar omfatter indtægter fra: - midler fra kultur / fritidsforvaltningen - medlemskontingent - bevillingsaftalen med IH - fonde, salg af sportstøj mm bestyrelsen ansætter instruktører og har ansvar for ledelse, arbejdsmiljø og forsikringer for disse bestyrelsen afvikler bestyrelsesmøder og generalforsamlinger bestyrelsen videregiver IFK s årlige regnskab til socialforvaltningen / Idrætshusets ledelse bestyrelsen forhandler samarbejdsaftale og bevillingsaftale med Idrætshusets ledelse hvert år i december/ januar / februar måned Bestyrelsen må til alle tider, når koordinator eller faste idrætsmedarbejdere skal indgå i aktiviteter ud over de aftalte rammer i samarbejdsaftalen, forhandle dette med Idrætshusets ledelse ( f.eks. ændret arbejdstider, ferieture, overnatninger mm) bestyrelsen må til alle tider, når Idrætshusets lokaler skal benyttes udover de aftalte rammer (undtaget er IFK s sekretariatslokale), forhandle dette med Idrætshusets ledelse Idrætshusets ledelses ansvar Idrætshusets ledelse har ansvaret for ansættelsen af og personaleledelsen af foreningskoordinator og idrætsmedarbejdere. Idrætshusets ledelse har ansvaret for foreningskoordinators og idrætsmedarbejderes arbejdsmiljø, forsikringer og faglige udvikling. Idrætshusets ledelse har ansvaret for at sikre at koordinator og idrætsmedarbejdere samarbejder med de socialpsykiatriske Centre og arbejder efter Københavns Kommunes politikker, visioner og rammer. Idrætshusets ledelse har ansvaret for budgettet, der vedrører aflønning af koordinator og idrætsmedarbejdere, vedligehold af maskinel, indkøb af maskinel, rengøring, el, varme og husleje, nøgler. Idrætshusets ledelse skal til alle tider forhandle ferie & kurser for koordinator/idrætsmedarbejdere samt KKprojekter med IFK s bestyrelse. Idrætshusets ledelse udstikker efter budgetudmelding og IFK s årsregnskab forslag til kommende bevillingsaftale - som forhandles med IFK bestyrelsen. 6

7 Bestyrelsens konstituering Det er foreningens vedtægter, der fastlægger, hvordan bestyrelsen vælges og hvilke poster, der skal være i bestyrelsen. Ifølge IFK s vedtægter konstituerer bestyrelsen sig selv. Det betyder at bestyrelsen på førstkommende bestyrelsesmøde efter generalforsamlingen konstituerer sig med En formand, En næstformand En kasserer 7

8 Forretningsorden i IFK En forretningsorden er med til at skabe en god ramme for bestyrelsens opgaver. Det er de "spilleregler", I arbejder efter i bestyrelsen. I bestemmer selv, hvad jeres forretningsorden skal omfatte, men det kan være nyttigt at overveje følgende: frister for indkaldelse til møder krav til dagsordens udformning, faste dagsordenspunkter, bilag mm afstemningsregler for beslutningsdygtighed (hvor mange skal være tilstede) opgavefordelingen mellem bestyrelsesmedlemmerne hvem har tegningsret hvordan bestyrelsens beslutninger og arbejde formidles til medlemmerne bestyrelsesprotokolat - der angiver referatform, udsendelse, godkendelse, underskrifter på referater mm fast økonomiopfølgning kassereren giver løbende bestyrelsen oversigter evaluering og tilbagemeldinger til koordinator / bestyrelse spilleregler, når bestyrelsen er uenige spilleregler, når bestyrelsesmedlemmer er utilfredse med andre bestyrelsesmedlemmer spilleregler, når bestyrelsesmedlemmer er utilfredse med koordinators indsats nedsættelse af udvalg - f.eks. fundraising udvalg, festudvalg mm håndtering af klager i bestyrelsen Efterhånden som I får arbejdet jer igennem punkterne på bestyrelsesmøderne indføjes de i jeres forretningsorden. Forretningsorden præsenteres og godkendes på generalforsamlingen og kan benyttes, når der kommer nye ind i bestyrelsen, som så kan tilpasse den til de nye bestyrelsesmedlemmer med ny godkendelse. 8

9 Formands, kasserers og koordinators ansvar og opgaver Fordeling af ansvar og opgaver På det første møde efter generalforsamlingen, hvor I konstituere jer som bestyrelse, er det godt, hvis I samtidig drøfter hvilke opgaver og hvilke kompetencer, der hører til de forskellige poster. Som udgangspunkt har en bestyrelse et fælles ansvar for opgaverne. Derfor må I for hvert ansvarsområde, I uddelegerer, diskutere følgende: Hvem har ansvar for hvad? Hvilke beføjelser har den ansvarlige? Hvordan skal der rapporteres til bestyrelsen? Nedenfor er givet nogle eksempler på hvad bestyrelsen kan uddelegere af opgaver Eksempler på uddelegerede opgaver til formanden at sikre relevant dagsorden med fornuftig varsel sammen med koordinator at være mødeleder så alle kommer til orde være repræsentant udadtil sammen med koordinator være bindeled mellem koordinator og bestyrelse være personlig sparrings-partner for koordinator & vice versa ridse trufne beslutninger op på bestyrelsesmøderne sikre referater kommer ud komme med udkast til visioner, mål, projekter ansvar for sammen med Idrætshusets leder at fastlægge retningslinjer for, hvordan bestyrelsen og Idrætshuset fører tilsyn med koordinators arbejde sikre opfølgning på koordinators og bestyrelsens arbejde 9

10 Eksempler på kassererens opgaver overvåger løbende økonomien udfærdiger regnskab kommer med forslag til budget sikre at indtægter og udgifter er i balance sikre økonomisk status til bestyrelsesmøderne fundraising ansvarlig for medlemmers opsparing til diverse arrangementer samarbejde med interne og eksterne revisorer deltage i forhandling med samarbejdspartner/ih Eksempler på uddelegerede opgaver til koordinator sikre relevant dagsorden sammen med formand være repræsentant for IFK udadtil i forhold til strategisk samarbejde sikre samarbejde med IH s ledelse sikre al administrativ drift, såsom bookninger, kontrakter, PR, foldere, hjemmeside, medlemskartotek (Klub-modul), folder, aktivitetsoversigt mm mødeleder så alle kommer til orde være referent sikre planlægning af og udarbejdelse af IFK s visioner & projekter udarbejde forslag til budget sikre samarbejde med instruktører og planlægge instruktørmøder sikre forplejning og indkøb sikre forsikringer og tegningsret 10

11 Bestyrelsesprotokollat I bør udfærdige en bestyrelsesprotokol, hvor bestyrelsesreferatet skrives. Dette kan enten være et beslutningsreferat eller et mere fyldestgørende referat. Bestyrelsesmedlemmerne skal underskrive referaterne. Bestyrelsesprotokollen kan være en hæftet bog, hvor referaterne limes ind på siderne når de er skrevet. I skal som afslutning på jeres bestyrelsesmøde beslutte, i hvilket omfang og hvordan medlemmerne orienteres om bestyrelsens beslutninger og arbejde Økonomi Som bestyrelse er I naturligvis ansvarlige for foreningens økonomi. Det er kassereren, der løbende overvåger økonomien, udfærdiger regnskab og kommer med forslag til budget. Både regnskab og budget er den samlede bestyrelses ansvar, selv om kassereren udarbejder det. Bed løbende om oversigter fra kassereren. 11

12 Tegningsret, forsikringer og personsager Tegningsret Når I konstituerer jer som bestyrelse, skal I tage stilling til, hvem der har tegningsret. Skal den samlede bestyrelse godkende økonomiske transaktioner, eller er det tilstrækkeligt, at formand og kasserer underskriver? I kan eventuelt lægge et loft over den dispositionsret, formand og kasserer har. Forsikringer I forhold til jeres forenings økonomi må I også se på, om I har tegnet de relevante forsikringer. Hvis jeres forening har ansatte medarbejdere, skal man for eksempel have en lovpligtig arbejdsskadeforsikring, men der kan også være behov for andre typer af forsikring. Personsager Bestyrelsen behandler ikke personsager blandt de ansatte. Det betyder at når der opstår problemer blandt/med de SOF-ansatte medarbejdere påhviler dette ansvar Idrætshusets ledelse. Opstår der personsager blandt de timelønnede instruktører påhviler dette ansvar foreningskoordinatoren. 12

13 Planlægning af årets arbejde Planlægning af årets arbejde Når I har fastlagt de praktiske strukturer omkring jeres arbejde, skal I danne jer et overblik over de opgaver, I forventer at skulle løse i årets løb. De næste afsnit vil i kort form give ideer til, hvordan I kan gribe denne proces an. Foreningens visioner Det kan lyde lidt abstrakt at tale om visioner for foreningen, men i virkeligheden handler det blot om, at I gør jer klart, i hvilken retning foreningen skal udvikle sig de kommende år. Hvis I ikke træffer bevidste beslutninger om de visioner I har for foreningen, vil det blive tilfældigheder i omverdenen eller de personer, der har størst indflydelse på et givet tidspunkt, som kommer til at bestemme, hvilken retning foreningen udvikler sig i. En drøftelse af foreningens visioner kan for eksempel handle om: Hvilke visioner har I for foreningen? Hvor langt er I nået i forhold til at opnå dem? Hvilke aktiviteter skal I sætte i værk i år for at nå eventuelle delmål? Skal der ske revision af visionerne og hvordan skal I i givet fald arbejde med det i foreningen? Når I har gjort jer klart, hvad jeres visioner er, kan I drøfte de konkrete mål og aktiviteter og fokusere på: Klarlægning af hvad der skal til for, at hvert enkelt mål eller hver enkelt aktivitet kan lykkes. Konkret planlægning af aktiviteterne, herunder afklaring af, hvilke behov der er for at inddrage ressourcepersoner uden for bestyrelsen, for eksempel fra medlemskredsen, til at gennemføre de planlagte aktiviteter. Afklaring af de økonomiske og de vedtægtsmæssige forudsætninger for at aktiviteterne kan gennemføres. 13

14 Samarbejdet i bestyrelsen Hvis bestyrelsesarbejdet med visioner, mål, aktiviteter, møder mv. skal lykkes, er det afgørende, at I som bestyrelse kan samarbejde. Egentlig en indlysende konstatering - men i virkelighedens verden er samarbejde en svær kunst. Nedenfor er skitseret nogle punkter I kan drøfte, som vil styrke jeres samarbejde i bestyrelsen. 1) Afklar gensidige forventninger på et af de førstkommende bestyrelsesmøder, som ny bestyrelse. I vil opleve at man kan have meget forskellige forventninger til hvordan bestyrelsesmøder skal afvikles. Her er et par eksempler på vigtige forventningsafstemninger: Hvordan afvikles bestyrelsesmøder? Kaffebrygning, te, vand, mad, brød, oprydning,? Fast mødeplan, tidspunkter, længde, pauser, Ordstyrer, mødeleder, tavlefører, taletid,? 2) Afklar ressourcer Afklar hvilke ressourcer og evner de enkelte bestyrelsesmedlemmer har. Nogle er gode til at få ideer, andre er gode til at sætte konkrete handlinger i gang, andre er gode til at sørge for det praktisk og få gjort opgaverne færdige. Anerkend hinandens forskelligheder og brug jeres forskelligheder og forskellige styrker bevidst i bestyrelsesarbejdet. Den enkeltes ressourcer kan også få betydning for hvor mange opgaver, han eller hun kan påtage sig mellem bestyrelsesmøderne. Erkend at I også på dette punkt er forskellige og forsøg at indarbejde en kultur, hvor det at være ansvarlig for de opgaver man har påtaget sig, indebærer at de bliver udført, i stedet for at nogle af lutter velvilje påtager sig mere, end de kan magte. Jo før I får taget disse drøftelser, jo hurtigere kommer i gang med en god samarbejdskultur. 14