Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? Sådan realiserer du drømmen

Transkript

1 Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? Sådan realiserer du drømmen Hvordan defineres og fremskaffes den rette bestyrelseskompetence Poul Foss Michelsen

2 Hvilken bestyrelsesbaggrund har jeg? Aktuelle bestyrelser og advisory boards Bestyrelsesformand: Hassing Gruppen A/S Værktøj, maskiner og teknik samt erhvervsbeklædning til jern- og metalindustrien Carl Hassing A/S AMJ Værktøj A/S Jyllands Tekniske A/S Jensen s Erhvervsbeklædning A/S i-seven A/S Udvikling og implementering af collaborative ebusiness løsninger Advisory Boards: 3shape A/S Komplette IT-baserede 3D løsninger Halibut.dk (formand) Værktøjer til organisering, strukturering og søgning af elektronisk information OnlineCity ApS Services og applikationer inden for Web Technologies og Mobile Technologies Bestyrelsesmedlem: ComputerCamp a s IT-løsninger til professionelle foreninger og organisationer Euro Sko Danmark AmbA Største frivillige skohandlerkæde i Danmark Flensby & Partners A/S Executive Search / Strategy Consulting Optica A/S Udviklings- og rådgivningsvirksomhed inden for risk management og forsikringsoptimering TandlægeNet.dk ApS Udvikling, leverings og implementering af forretningsunderbyggende helhedsløsninger for virksomheder i sundhedssektoren 2

3 Advisory Boards Bestyrelsesmedlem Bestyrelsesformand Hvilken bestyrelsesbaggrund har jeg? Tidligere bestyrelser og advisory boards BakConsult T. Bak-Jensen A/S Foss Michelsen A/S

4 Erhvervsrelaterede tillidshverv 2002 ASNET et bestyrelsesnetværk, hvis formål er at formidle bestyrelsesmedlemmer til virksomheder >: Partner >: Ansvarlig for optagelse af nye partnere >: Bestyrelsesmedlem 2001 CONNECT Denmark Medlem af CONNECT Denmarks bestyrelsesnetværk. Indgår i en række springboards for iværksætter-virksomheder 2001 Copenhagen Business School Global emanagement Executive MBA og The CBS Executive MBA Censor ved de internationale MBA-eksamener Henley Management College Tutor ved MBA-uddannelsen 1972 Universiteterne og handelshøjskolerne i Danmark Censor i erhvervsøkonomi og regnskabsvæsen primært forretningsstrategi, organisation, ledelse, økonomistyring og IT 4

5 Vær bevidst om bestyrelsens rolle Fra kontrol til strategisk sparringspartner for direktionen Kontrollant Bestyrelsen opfattes primært som et kontrolorgan Nogle bestyrelsesmedlemmer opfatter posten som en prestigepost, der ikke kræver den store arbejdsindsats Bestyrelsesmedlemmer rekrutteres gennem personlige netværk og på baggrund af generelle kompetencer Bestyrelsen aflønnes ikke efter sine resultater og evalueres ikke Bestyrelsen reagerer primært på direktionens initiativer Sparringspartner Bestyrelsen er med til at drive arbejdet med selskabets strategi Alle bestyrelsesmedlemmer bruger mere tid og energi på arbejdet Bestyrelsesmedlemmer rekrutteres gennem professionelle procedurer og på baggrund af en analyse af bestyrelsens kompetencebehov Bestyrelsen er delvis præstationsaflønnet og evalueres jævnligt Bestyrelsen indgår i et aktivt samspil med direktionen om selskabets udvikling 5

6 Prioritering af bestyrelsens opgaver Virkeligheden i 2005 ifølge DI Hvilke opgaver har højest e priorit et i best yrelsens arbejde? Efterretningssager fra direktionen Risikost yring Rekruttering af talenter til ledelsen Virksomhedens innovat ion Virksomhedens af sæt ning/salg Virksomhedens st rat egi Andre drif t smæssige problemer Drif t s- og økonomirapport ering Organisat ion og ledelse af virksomheden Andel i procent Kilde: DI's ledelsesundersøgelse

7 Bestyrelsens rolle Egne synspunkter på indsatsområder Forretningsstrategi Innovation Opkøb og salg Opfølgning på strategisk handlingsplan Risikostyring Pipeline (salgs- og ordre-barometer) Rentabilitet, likviditet og økonomisk udvikling Personale og kompetencer Organisation og struktur Virksomhedens omdømme/image God selskabsledelse (direktion og bestyrelse) Har du kompetence til at varetage en eller flere af disse opgaver? 7

8 Bestyrelsens sammensætning Nørby komitéens anbefalinger Det er væsentligt, at bestyrelsen er sammensat på en sådan måde, at den på en effektiv og fremadrettet måde er i stand til at varetage sine ledelsesmæssige, herunder de strategiske opgaver i selskabet, og samtidig være en konstruktiv og kvalificeret sparringspartner for direktionen. Det er ligeledes væsentligt, at bestyrelsen altid handler uafhængigt af særinteresser. Bestyrelsen må løbende sikre sig, at dens sammensætning og arbejdsform afspejler de krav, selskabets aktuelle situation og forhold stiller. 8

9 Bestyrelsens kompetencer Overordnede krav Bestyrelsen skal være et velfungerende team af medlemmer med komplementære kompetencer samarbejde konstruktivt med direktionen (ledelsessamspil) udvikle sig i takt med virksomhedens og opgavernes udvikling (udvikling af bestyrelsen) 9

10 Hvordan får du bestyrelsesposter? Vær bevidst om bestyrelsens opgaver og ansvar Rollefordeling mellem bestyrelse og daglig ledelse Specielle forhold i ejerledede virksomheder Vær bevidst om dine bestyrelseskompetencer Professionelle kompetencer Strategiske kompetencer Funktionsområde-kompetencer (salg, produktion etc.) Kompetencer indenfor oplevelsesøkonomi Branche-kompetencer Geografiske/internationale kompetencer Personlige kompetencer Integritet Politisk manøvrering Team arbejde Udvid dit netværk Bestyrelsesmedlemmer - især formænd Virksomhedsejere Revisorer Bestyrelsesnetværk Kompetencer og netværk er afgørende 10

11 Bestyrelsesnetværk Mange muligheder her de væsentligste Stærke optagelseskriterier for at sikre høj kvalitet Medlemmer har bestyrelsesaktiviteter som hovedopgave Åben for alle Har fokus på yngre talenter Kandidater som har gennemført Top Governance i bestyrelse og direktion eller MBA fra Business Institute Fokus på kvinder i bestyrelser - samarbejder med bestyrelsesbasen KarriereKvinder.dk 11

12 ASNETs kvalitetssikring af partnere (1) Optagelseskriterier Professionel kompetence: Bestyrelseserfaring Ledelsesmæssig erfaring Ledelses- og kompetencemæssig bredde Erfaring i strategiudvikling og -implementering Forhandlingsmæssig erfaring International erfaring Finansiel erfaring Viden om risikostyring Personlig kompetence: Personlige egenskaber, bl.a. personlighedsfaktorer og sociale faktorer Etiske holdninger Holdninger til hvad godt bestyrelsesarbejde er Tilstrækkelig tid til bestyrelsesengagement og ASNET-engagement Økonomisk velfunderet/uafhængighed Relevant erhvervs- og ledelsesorienteret netværk 12

13 ASNETs kvalitetssikring af partnere (2) ASNETs etiske regler og retningslinjer for godt bestyrelsesarbejde ASNET anvender OECD Principles of Corporate Governance ASNETs kvalitetskrav sikrer at: kandidatens forudsætninger er i orden fagligt/ledelsesmæssigt/bestyrelse kandidatur og indtrædelse sker på oplyst basis virksomheds situation / hensigter / udfordring ASNET partnere er indstillet på fravalg virksomhedens tarv varetages loyalt / etisk opgaverne løses og ansvaret tages arbejdet baseres på viden og indsigt vederlag ikke opfordrer til kort, privat horisont indsats og værdi vurderes og fastholdes. ASNETs krav til etik og kvalitet er bindende for alle partnere 13

14 Særkende for ASNET og ASNET s bestyrelseskandidater Høj grad af kvalitetssikring Stærke optagelseskriterier for ledelses- og strategikompetencer samt personlige egenskaber Siden 2005 optaget 70 partnere Afslået 126 kandidater pga. utilstrækkelige kompetencer Bistår virksomheder med at Afdække behov for professionel bestyrelse Sammensætte kompetenceprofiler for bestyrelsesmedlemmer Søgning af bestyrelseskandidater blandt ASNET-partnere Har en informativ hjemmeside med bl.a. Søgefaciliteter til sammensætning af bestyrelse Værktøjskasse for bestyrelsesarbejde 14

15 Den stærke og succesfulde bestyrelse er bedst når. Direktionen leder virksomheden ikke bestyrelsen Der er gensidig forståelse, respekt og enighed om rollefordelingen Der er enighed om mission, kulturværdier, vision, strategiske mål og den strategiske handlingsplan Der arbejdes med præstationsmål for nøglepersoner, der afspejler og understøtter realiseringen af strategiske mål (målstyret aflønning) Den daglige ledelse er repræsenteret af flere medlemmer på bestyrelsesmøderne (gerne delvist efter dagsorden-emner) Bestyrelsen er kritisk, positiv og konstruktiv Alle er velforberedte med konstruktive, konkrete oplæg i passende tid Der er tilstrækkelig og let tilgængelig rapportering fra direktionen Alle er åbne og ærlige med gensidig respekt Bestyrelse og direktion er et teamwork og er engageret Virksomheden ikke er i krise Bestyrelsesmedlemmer erkender deres begrænsninger i forhold til virksomhedens kompetencebehov 15