En bestyrelse skal gøre en forskel

Transkript

1 En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel

2 Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet Sidder i flere bestyrelser Skriver om ledelse i Nyhedsbrev for bestyrelser og netværk i Presidents Institute Har IKKE erfaring i relation til sociale tilbud

3

4 Jeg vil tale om Hvorfor en bestyrelse? Den effektive bestyrelse Bestyrelsens værktøjskasse

5 Hvorfor en bestyrelse?

6 Hvad kendetegner den gode struktur Klar overordnet governance struktur (magt/opgave struktur) dvs. forholdet mellem de forskellige organer i organisationen Strukturens effektive anvendelse dvs. hvorledes strukturen hjælpes til at fungere via f.eks. forretningsordener etc. Effektiv realisering af interessenternes mål

7 Hvorfor en bestyrelse - Agentteorien Politikere Interessenter MANGE Regler for god ledelse Bestyrelse FÅ Daglig ledelse Socialtilsyn Det sociale tilbud

8 Kodeks for bestyrelsesarbejde Anbefalinger for god selskabsledelse God ledelse i selvejende kulturinstitutioner (Kulturministeriet) Kodeks for godt bestyrelsesarbejde (Undervisningsministeriet) Det sociale tilsyn, men ingen generel kodeks.

9 Det politiske spændingsfelt Omdømme Holdning/ Opfattelse Nytterapportering Dokumentation (Driftsoverenskomst/ Resultatkontrakt) Stakeholders/ Interessenter Grundlag for dialog Resultater/ Effekt

10 Mål og midler Erhvervsvirksomheders mål er at tjene penge Institutioners er at bruge penge - som middel for at nå et mål

11 Bestyrelsen i de sociale tilbud Godkendelse Vedtægt Bestyrelse Fonde Budget Regnskab Kvalitetsmodel Tilsyn Skærpet tilsyn Påbud

12 Kvalitetsmodellen Uddannelse og beskæftigelse Selvstændighed og relationer Målgruppe, metoder og resultater Organisation og ledelse Kompetencer Økonomi Fysiske rammer

13 Den effektive bestyrelse

14 Bestyrelsens dobbeltrolle Kontrollant Strategisk inspirator, sparringspartner og godkender

15 Selskabslovens 115 I kapitalselskaber, der har en bestyrelse, skal denne ud over at varetage den overordnede og strategiske ledelse og sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed påse, at bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende, der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller, bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold, direktionen udøver sit hverv på en behørig måde og efter bestyrelsens retningslinjer og kapitalselskabets kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder, og kapitalselskabet er således til enhver tid forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det tilstedeværende kapitalberedskab er forsvarligt.

16 Bestyrelsens overordnede opgaver At sikre en kompetent daglig ledelse At sikre tilstedeværelsen af en vedtægt og en forretningsorden At tilse at det formelle grundlag følges i bogstav og ånd At sikre et godt forhold til tilsynsmyndigheden At fastlægge en vision for institutionen At agere»djævelens advokat«ved udarbejdelse og godkendelse af virksomhedsplan/driftsoverenskomst/resultatkontrakt At sikre, at den tilrettelagte interne rapportering giver mulighed for, at gribe ind i tide hvis planen ikke følges, eller der sker ændringer i indre eller ydre omstændigheder At sikre korrekt rapportering til tilsynsmyndighed At vurdere og foranledige kommunikation med og rapportering til offentligheden i øvrigt At gennemføre regelmæssige vurderinger af egen indsats samt samspillet med den daglige ledelse

17 Den samlede bestyrelse Krav til bestyrelserne Relevante kompetencer Diversitet Visioner og beslutningskraft Bestyrelsen er et team Information ved indtræden Løbende kompetenceudvikling At sidde i en bestyrelse er arbejde ikke fritidsbeskæftigelse

18 Det enkelte medlem Tillid hos øvrige medlemmer Arbejder godt sammen med andre Forstår mål og strategier Velforberedt til møderne Deltager effektivt Giver værdifuldt input Lytter og forholder sig til andres kommentarer Udøver selvstændig dømmekraft Fokuserer på de væsentlige problemstillinger Resultatorienteret Mødedeltagelse TEAMPLAYER

19 Formandens rolle Planlægning Kontakt til den daglige ledelse Styring af mødet Fordeling kontrol/strategi Materiale før mødet Behov for særlige kompetencer

20 Aftaler med den daglige ledelse Bestyrelsens aftaler med daglig ledelse eller Daglig ledelses aftaler med bestyrelsen?

21 Ansvar - juridisk Juridiske form Personlig virksomhed Næppe en bestyrelse Selskab (ApS eller A/S) A/S skal have og ApS kan have en bestyrelse Generalforsamling Fond Altid en bestyrelse Fondsmyndigheden Økonomisk Tab Der er lidt et tab Bestyrelsen skønnes at have handlet culpøst (uansvarligt/forsømmeligt) Konkret vurdering/individuelt Referater Forsikring?

22 Ansvar for opfyldelse af interessenternes mål Bevidsthed om mål Lovgivning Vedtægter Driftsoverenskomst Styring efter mål Styringsfaktorer/KPI Rapportering Dialog Åbenhed og gennemsigtighed Hvad? Forretningshemmelighe der

23 Værktøjskassen

24 Den sunde institution Ledelseskraften Virksomhedsplan målbeskrivelse (inkl. handlingsplan) Risikostyringen Finansieringen Opfølgning Rapportering Nytte Kommunikationen internt og eksternt Samlet effekt

25 Den strategiske udfordring Kernekompetencer Institutionens ressourcemæssige grundlag Ydelser/ Brugere Lovgrundlag Udviklingsperspektiv Ydelsesområder/ brugere Økonomisk fundament: Egenkapital Offentlige tilskud Egne indtægter Vision for Institutionen Givne rammer Beliggenhed/ Geografi Profilering Alliancer Samarbejde Fysiske rammer Systemer/ Procedurer/ IT Etc. Organisation/ personale

26 Før/Nu Fremtid Risikostyring Ledelse Bestyrelsen Daglig ledelse Ledelsesstruktur Bevarelse af ledelseskraften Institution Finansiering Egen Ekstern Mission Vision Hovedmål Strategi Prognose Forretningsplan Finansieringsstruktur Handlingsplan Kommunikation Opfølgning Ressourcemaksimering

27 Værktøjskassen Rammer for bestyrelsens arbejde Tilrettelæggelse og gennemførelse af møder Målsætning og risikostyring Rapportering og kommunikation Evaluering og resultater

28 Rammer for bestyrelsens arbejde Bestyrelsesmappen Forretningsorden for bestyrelsen Årsplanen Standarddagsordenen Aftale med den daglige ledelse

29

30 Det gode møde Sammenhæng med plan Dagsorden Materiale Omfang Til tiden Ledelse af mødet Tidsfordeling Alle kommer til hvis det er relevant Klar konklusion Referat og opfølgning

31 Målsætning Vil du ikke nok fortælle mig, hvilken vej jeg skal gå for at komme herfra? Det afhænger jo en hel del af, hvor du vil hen, sagde katten Det er mig temmelig ligegyldigt... sagde Alice. Så kan det jo også være det samme, hvilken vej du går, sagde katten Fra Alice i Eventyrland af Lewis Carrol.

32 Risikoforståelse Med risiko forstås muligheden for at vore mål ikke nås.

33 Risici som skal bedømmes og rapporteres Strategiske risici (knyttet til muligheden for at realisere vore mål) Operationelle risici (knyttet til vore handlinger og processer) Finansielle risici (knyttet til vore aktiver, indtægter og forpligtigelser) Lovgivningsmæssige risici (overholder vi gældende lovgivning)

34 Viden er en forudsætning Bestyrelsen må have et grundlag for at tro, at de informationer, den træffer sine beslutninger på, er relevante, rettidige, korrekte og fyldestgørende

35 Forretningsplan og rapportering Forretningsplanen er landkortet: vi beslutter os for hvor vi vil hen og lægger ruten Rapporteringen er vejskilte og kilometersten: er vi hvor vi havde planlagt eller skal vi ændre retning og/eller hastighed

36 Ressourcer til styring Ofte begrænset kapacitet Gør det enkelt Brug det der er eller som enkelt kan skaffes Afbalancer omkostninger og muligheder for effekt

37 Vurdering af den daglige ledelse En bedømmelse af de opnåede resultater i forhold til mål En bedømmelse af samarbejdet med bestyrelsen herunder kemi og hvorledes bestyrelsen føler sig velorienterede En bedømmelse af den daglige ledelses profil over for medarbejdere og institutionens eksterne interessenter

38 Selvevaluering Agere optimalt Følge op på sine opgaver Tænker fremadrettet - Stadig forbedring

39 Yderligere kommentarer eller spørgsmål? Nu? Senere: Teddy Wivel Mobil: