Mantos tredje nyhedsbrev er på banen. I denne udgave forholder vi os blandt andet til de mange potentialeplaner, som i disse måneder bliver udarbejdet for en lang række kystbyer i Danmark, og som er en ny måde at lave analyser på med et stærkt fokus på implementering undervejs. Derudover stiller vi spørgsmålstegn ved, om der er dømt game over for rollen som turistbureau, ligesom du kan læse om vores aktuelle arbejde med business cases i forbindelse med projektudvikling og hvordan man gør naturen til en salgsvare. God læselyst. Potentialeplaner er det nye sort Hvad er en potentialeplan? Det spørgsmål er der sikkert mange, der har stillet i det seneste års tid. Vi har i hvert fald, for begrebet var pludselig del af alt, hvad der handlede om den stedbundne turisme. Potentialeplanerne er del af de to projekter Oplevelsesbaseret Kystturisme og Udvikling af stedbundne turismekoncepter i danske kystferiebyer og derfor var de pludselig over det hele. Hvad er det så vi taler om? Er det en masterplan spørger arkitekterne? Er det en strategi spørger managementkonsulenterne? Svaret ligger et sted i krydsfeltet mellem en lang række fagligheder. Vi kan nemlig efterhånden se konturerne af en definition, hvis vi ser på tværs af alle de planer, der er ved at blive udarbejdet. Vi er selv med til at lave nogle af dem og det er spændende at se, at potentialeplanerne bliver grebet forskelligt an. Vores bud er, at en potentialeplan i turismesammenhæng forbinder de fysiske kvaliteter, det stedbundne, infrastrukturen, oplevelserne, erhvervslivet og borgerne. Alt sammen med turisterne for øje. Potentialeplaner rummer typisk følgende elementer: Fysisk kortlægning af stedet med henblik på at identificere styrker, udviklingsmuligheder og det, der gør stedet særligt i fysisk forstand i form af både natur, forbindelser, bygninger eller andre anlæg. Inddragelse af borgere med henblik på at identificere fortællingen om stedet og det, der udgør den særlige ånd og kultur.
Oplevelsestjek, hvor man med etnologens blik undersøger stedet og identificerer udviklingsmuligheder. Erhvervs- og oplevelsesudvikling hvor virksomheder, ildsjæle, uddannelsesinstitutioner og foreninger inddrages og engageres i både at kortlægge det eksisterende og udvikle videre på det, der fungerer samtidig med at der bliver skabt nye relationer og sat nye projekter i gang. Forankring blandt offentlige aktører fordi arbejdet med potentialeplanerne ofte skaber behov for styrket dialog mellem private og offentlige aktører, når handlingsplanerne skal implementeres. Udarbejdelse af skitser der viser eksempler på realisering af potentialeplanens fysiske elementer og angiver en visuel retning for, hvordan destinationen kan arbejde videre med potentialerne. Beskrivelse og aflevering i en form, der er let tilgængelig, handlingsanvisende og klar til implementering og som har et format, hvor den brede interessentkreds, der ofte er involveret, kan se sig selv i den fremtidige udvikling. Den vigtigste forskel mellem potentialeplaner og andre former for planer og strategier er i vores øjne implementering. Potentialeplaner er baseret på et forløb med en høj grad af inddragelse. Det betyder at man implementerer undervejs. Implementeringen består ofte af, at der arbejdes med destinationernes forretnings- og erhvervsudvikling undervejs som del af forløbet med at udarbejde en potentialeplan. Som led i dette er der ofte en række aktører og interessenter involveret, der gennem deres inddragelse bliver kompetenceudviklet inden for forretnings-, koncept og produktudvikling. Dermed bliver der skabt nogle konkrete projekter og produktideer, som led i udviklingsarbejdet. Resultatet af en potentialeplan er derfor både en plan men i lige så høj grad en række aktiviteter og projekter, som er i fuld gang når analyseprocessen slutter. Og det er i høj grad en ny måde at lave analyser på. Så måske er der en grund til, at potentialeplanerne er det nye sort. Game over for rollen som turistbureau? Vi arbejder i øjeblikket med en del projekter inden for turismesektoren, hvoraf mange handler om destinationsudvikling. Bag destinationsudviklingen, står der som oftest en lokal turistforening, som skal understøtte og varetage udviklingen, når projektet slutter. De lokale turistforeninger er til gengæld sat under pres. For dansk turisme står lige nu midt i et paradigmeskift. Vi spørger derfor, om der er game over for rollen som turistbureau? Ud med rollen som turistservice ind med erhvervsudvikling Turistforeningernes rolle var i lang tid konsolideret omkring funktionen som turistservice og turistbureau. Deres primære målgruppe var turisterne og brugerne, som skulle informeres i forbindelse med deres besøg i bureauets lokalområde. Men det er game over for rollen som turistservice, og turistforeningerne skal i stedet finde sig en ny rolle, som udvikler af turisterhvervet. Og det kan gøre tilværelsen svær for de organisationer, som ikke formår at omlægge deres forretningsmodel og geare sig selv til den rolle.
Turisten tager turistservice i egen hånd Som turister og brugere har vi i stigende grad taget informationssøgningen og delingen af viden i egen hånd. Vi går ikke længere ned på turistbureauet for at få en snak med det kyndige turistpersonale og for at indhente et væld af flyers og brochurer. I stedet er vi online og søger viden og anbefalinger fra andre brugere på sociale medier og rejsesites. On location turistservice er i stedet rykket ud i forreste række, hvor vi som turister hellere spørger og opsøger information, der, hvor vi er altså frontline hos overnatningssteder, restauranter, butikker, osv, og selvfølgelig online. Samtidig med den digitale udvikling er ansvaret for den lokale erhvervsudvikling i stigende grad blevet placeret hos lokale turistforeninger mest tydeligt i 2010, hvor kortene i dansk turisme blev blandet, og de kommunale turistforeninger fik ansvaret for intern udvikling af erhvervet. Ny rolle kræver ny forretningsmodel Den store udfordring for turistforeningerne er, at selvom foreningernes rolle har ændret sig, så hænger deres organisation og forretningsmodel stadig fast i en struktur, der tager udgangspunkt i funktionen som turistservice. Som turistservice er turisterne i centrum som målgruppe for turistforeningen, fordi foreningen har som funktion at servicere turisterne, mens de er i området. Men når turistservicen bliver digitaliseret og trækker ud til aktørerne, må turistforeningen, som en central aktør i udviklingen af turisterhvervet, i stedet orientere sig mod medlemmerne, som den vigtigste målgruppe. Og det betyder at hele forretningsmodellen skal indrettes derefter. Det betyder, at turistforeningen må se mere kritisk på sin medlemskreds og i højere grad begynde at differentiere sin tilgang til medlemmerne. I erhvervsudviklingen er der ikke en one-size-fits-all, og derfor er turistforeningerne nødt til at sætte nye produkter på hylderne og differentiere dem efter medlemmernes varierede behov. Hvis hele forretningsmodellen skal geares til at understøtte den nye rolle som en driver for erhvervsudviklingen i den lokale turismesektor, så må både værditilbuddet, medlemsstrukturen og organisationen bag lægges om, så de tre elementer spiller sammen og understøtter hinanden. Et godt eksempel fra den jyske vestkyst I foreningen Ringkøbing Fjord Turisme har organisationen påtaget sig en ny rolle som driver for erhvervsudvikling i kommunen, og dermed fokuseret sin energi på at styrke samarbejdet mellem turistaktørerne og inspirere til at skabe nye tilbud til turisterne. Men ligesom andre turistforeninger var de udfordrede af en forretningsmodel, som ikke var gearet til at understøtte deres ambitioner. Deres organisation var orienteret mod at lave turistservice og administrere turistinformation mellem medlemmer og turister. Det samme var deres tilbud til medlemmerne, som også primært bestod af deltagelse i turistinformation.
Turistforeningen så det som en nødvendighed at vende det hele på hovedet; Hvis den skal understøtte erhvervsudviklingen, må tilbuddene til medlemmerne også være indrettet herefter. Med udgangspunkt i en undersøgelse blandt medlemmerne har Ringkøbing Fjord Turisme lagt sin forretningsmodel om, så den nu bygger på de konkrete behov medlemmerne har givet udtryk for nemlig basis turistservice, markedsførings- og udviklingssamarbejde og strategisk indflydelse. Relationen til medlemmerne er også lagt om, så medlemmerne nu selv kan vælge den type medlemskab, der svarer til deres individuelle behov. Det giver en fleksibilitet i forretningsmodellen, så organisationen også kan tilpasses den efterspørgsel, medlemmerne har. I stedet for en flad model, hvor alle gives samme muligheder og opmærksomhed, bliver turistforeningens arbejde nu målrettet mod de aktører, som aktivt søger at bruge foreningen til at udvikle deres forretning. Samtidig bibeholdes foreningens ansvar for organiseringen af turistservice, men med en mindre fokus, hvor medlemmerne i højere grad selv aktiveres i formidlingen. Et stort men nødvendigt arbejde Turistforeningen Ringkøbing Fjord Turisme er et godt eksempel på en organisation, der tager udfordringerne i det nye paradigme alvorligt og handler derefter. Men eksemplet viser også, at det ikke er nogen nem proces. Det kræver et stort forarbejde med analyser af både medlemmer og ikke-medlemmer, af egen organisation og et kritisk syn på de tilbud, der er på hylderne. Det kræver en medlemsskare, der er indstillet på forandringer. Det kræver en ambitiøs og modig ledelse. Og først derefter begynder det reelle arbejde, med at turistforeningen skal arbejde og organisere sig anderledes. Men, der er ingen tvivl om, at det er en nødvendig indsats, hvis de lokale turistforeninger skal være i stand til at understøtte erhvervsudviklingen af de lokale turistaktører. Hvad arbejder vi med Business cases som samler koncept, økonomi og udvikling Vores business cases er kort sagt en forretningsplan, som samler og sammentænker essensen af koncept, markedsvurdering, forretningsmodel, driftsøkonomi og udviklingsstrategi i en bouillonterning. Vi udarbejder i øjeblikket business cases for bl.a. det nye kulturelle og arkitektoniske fyrtårn Det Europæiske Kulturhus for Frederiksberg Kommune og Videncenter for Bæredygtig Benyttelse af Nationalpark Vadehavet for VisitNordjylland og Tønder Kommune. Den samlede business case, som vi leverer, er et velunderbygget beslutningsgrundlag for projekterne og er målrettet beslutningstagere og relevante finansieringskilder og er dermed af høj værdi i forhold til fremtidig realisering. Derudover arbejder vi undervejs i processen med at konkretisere og sikre opbakning og ejerskab til de kommende projekter, da vi mener, at forankring er en væsentlig del af fremtidig succes.
Naturen som salgsvare Naturen findes i hver eneste afkrog i Danmark og mange af vores gæster har naturen og kysterne, som deres primære reason to go. Det koster ikke en krone, at betræde de danske skove eller få sand mellem tæerne. Det er dog en udfordring for den danske turistbranche, at vi ikke i højere grad har kommercialiseret merværdien i vores natur naturen, kan være en uhåndgribelig størrelse for turisterhvervet at sælge. En udfordring som vi søger at give svar på via et kompetence- og forretningsudviklingsforløb i Nationalpark Mols Bjerge. I tæt samarbejde med Service Design Institute kører vi et forløb for serviceerhvervet i nationalparken. Vi inddrager aktørerne i udviklingsprocesser, hvor afsættet er områdets stedbundne ressourcer og potentialer. Sammen skaber vi en mere kommerciel fortælling, med fokus på service design, styrket værtskab og iscenesættelse af området og produkter. Kort sagt, arbejder vi med naturen og stedernes potentialer som salgsvare. Sket hos os Velkommen til Helle og Christoffer Helle er vores nye seniorrådgiver. Helle er oprindeligt uddannet etnolog og har dyb erfaring med kulturbaseret forretningsanalyse og udvikling i både by og på land. Hun gennemfører grundige analyser som omsættes i præcise strategiske anbefalinger og faciliterer processer, workshops og længere læringsforløb med skarpt blik for målet, hvad end det er et bæredygtigt forretningskoncept, styrkede kompetencer eller generelle holdningsændringer. Helle er en solid projektleder, der går til opgaven med stor nysgerrighed, varme og godt humør. Tidligere har Helle arbejdet hos Dansk Bygningsarv og Hausenberg. Christoffer er vores nye projektassistent. Christoffer har en bachelor i Business, Language and Culture fra CBS og og er i gang med sin overbygning i International Business. Christoffer hjælper os med research og analysearbejde og har især stærke kompetencer inden for økonomi, statistik og finansiering.