SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONS- STRATEGI BRO

SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONS- STRATEGI BRO

INDHOLD SIDE 03 SIDE 04 SIDE 06 SIDE 12 SIDE 15 SIDE 16 HUSK OGSÅ VORES ANDRE UDGIVELSER KOMMUNIKATIONSSTRATEGI OG SKILSMISSER VORES METODE - I FOLKEMUNDE KALDET: AMIIUPU... MÅLING JEG HAR IKKE FÅET NOK! HAR I BRUG FOR HJÆLP?

HUSK OGSÅ VORES ANDRE UDGIVELSER Læst af mere end 15.000 03

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI OG SKILSMISSER Forandringer i en organisation bliver typisk modtaget af medarbejderne, som danskerne modtog den tyske hær i 1940: køligt. Faktisk er der forskning, der viser, at forandring er lige så stressende for medarbejderne som en skilsmisse. Og lad os bare være ærlige. Det er ikke nemt at implementere nye ideer eller ændringer i en organisation. Det ved I, hvis I har prøvet at arbejde med at skabe forandringer på jeres arbejdsplads. HVAD FÅR DU IKKE I E-BOGEN Hvorfor ødelægge den dårlige stemning så tidligt? Der er flere skuffelser ved denne e-bog, for nej, I får ikke det hele. Buhu, jeg vil vide ALT om kommunikationsstrategier på 17 sider. Ro på. Hvis man for alvor vil til bunds i noget som helst, bliver man nødt til at investere noget. En del, faktisk. Vi har øvet os i den her disciplin, fejlet, dygtiggjort os og gentaget denne cyklus, indtil centrifugalkraften har givet os kvalme. På 17 sider får man derfor hverken et udførligt blik ind i maskinrummet på en kommunikationsstrategi, en dyb forståelse for de forskellige elementer eller for den sags skyld et komplet overblik over disciplinen. HVAD FÅR DU I E-BOGEN? Vi håber derimod, at du får disse tre ting ud af at læse e-bogen: 1. INSPIRATION 2. PERSPEKTIV 3. FRAMEWORK Vejen dertil er, at vi i e-bogen dels giver jer vores framework til at udvikle en kommunikationsstrategi, dels supplerer den med et udvalg af bøger, links og andet blandet slik, hvis I vil læse mere. Vi trækker både på vores egen viden fra vores arbejde med at lave kommunikationsstrategier hos vores kunder, og vi forsøger samtidig indirekte at give dig et par bouillonterninger på det uendelige felt af bøger, foredrag og praktiske erfaringer, som sådan nogle strateginørder som os har udsat os selv for de sidste 15 år. 04

IN PREPARING FOR BATTLE I HAVE ALWAYS FOUND THAT PLANS ARE USELESS, BUT PLANNING IS INDESPENSABLE -Dwight D. Eisenhower

VORES METODE - I FOLKE- MUNDE KALDET: AMIIUPU... Der er skrevet et utal af bøger om, hvordan man udvikler kommunikationsstrategier: Bottom-up, top-down og dem in between. Vi vil ikke stille os i den kommunikationskø, men i stedet blot kort skitsere, hvilken model vi selv bruger. Modellen består af syv trin, som vi forkorter til AMIIUPU. Der er altså ikke tale om et avanceret teoretisk begreb fra finsk, men blot et simpelt akronym. Modellen er enkel at gå til og samtidig sikrer den, at vi kommer hele vejen rundt om organisationen og får interessenterne i tale. 1) ANALYSE AF ORGANISATIONEN 2) MAPPING AF KANALER OG STAKEHOLDERS 3) IDENTIFICERING AF UDFORDRINGER 4) INDSAMLING AF INDSIGTER 5) UDVIKLING AF BRIEF 6) PRODUKTION AF BUSINESS CASES 7) UDVIKLING AF DEN NYE IDE 1) ANALYSE AF ORGANISATIONEN For at få et fælles udgangspunkt og forståelse af opgaven begynder vi strategiarbejdet med at tegne et billede af, hvordan virksomheden ser ud i dag. Det gør vi ved at kigge på eksisterende materialer, både interne og eksterne. Det betyder, at vi fx analyserer hjemmeside, markedsføringsmaterialer, kundepræsentationer, forretnings- og kommunikationsstrategier, PowerPoint-præsentationer, virksomhedens social media-kanaler og interne kommunikationskanaler, som fx intranettet. Her kigger vi på, hvilke historier virksomheden fortæller om sig selv: Hvordan ser fortiden ud, hvad er målene, og hvad er virksomhedens DNA? Det supplerer vi med interviews med nøglepersoner i og omkring virksomheden, hvor vi bl.a. beder dem om at beskrive: kulturen i virksomheden virksomhedens styrker og svagheder relationen til forskellige stakeholders virksomhedens interne og eksterne kommunikation. Herudaf tegner vi et samlet portræt af virksomheden, som alle er enige i. Portrættet kan fx vise en virksomhed med iværksætterånd og meget dedikerede og løsningsorienterede medarbejdere der glemmer at tænke langsigtet. Det er vores fælles udgangspunkt. 2) MAPPING AF KANALER OG STAKEHOLDERS For at kunne give et retvisende billede af organisationen og dens kommunikationsmæssige potentiale vil vi i næsten alle opgaver lave en mapping af kommunikationskanalerne. Især hvis vi er i en situation, hvor der skal laves interne kommunikationsstrategier, hvor flere personer kommunikerer uafhængigt af hinanden. En mapping kan være tidskrævende og logistisk kompliceret, men udgangpunktet er egentlig ret enkelt. 06

Vi skal bruge et overblik over svarene på følgende spørgsmål: Hvilke kanaler har organisationen? Hvem kommunikerer i dem? Hvad kommunikerer de om? Hvor ofte? Til hvem? Under mappingen samler vi ofte ekstreme datasæt af materiale for at få overblikket over de nuværende kanaler. Da vi lavede mappingen i forbindelse med en strategiopgave for en stor amerikansk softwarevirksomhed tog det to måneder. Da vi lavede den i en interesseorganisation for nylig tog den tre dage. 3) IDENTIFICERING AF UDFORDRINGER Når vi er gennem de første to faser, peger vejrhanen ofte i én ret specifik retning, og vi kan stille en midlertidig diagnose om, hvilke udfordringer der er i organisationen, og hvad der kan stå i vejen for at opfylde deres mål og ambitioner. Dette konkretiserer vi typisk gennem workshops med nøglepersoner i virksomheden. Her arbejder vi med mange typer af opgaver, men én måde at kickstarte diskussionen på er fx øvelsen Gammel verden, ny verden. Bed hver enkelt deltager om at fortælle, hvad de mener, karakteriserer den gamle verden, hvilke udfordringer de ser og hvordan de mener, at den nye verden ser ud. En fagforening kunne fx løse opgaven således: Hvordan ser den gamle verden ud? Der var en høj grad af organisering. Der var stor fællesskabsfølelse. Der var et tydeligt arbejdsgiver-/arbejdstagerforhold. Hvilke udfordringer er der? Det er vanskeligere at overbevise de unge om værdien af organisering. Der er kamp om medlemmerne. Hvordan tror vi, at den nye verden ser ud? Fagforeningerne er nødt til at udvikle nye produkter for at tiltrække de unge. Små fagforeninger er nødt til at slå sig sammen for at klare konkurrencen. Der kommer nye spillere på markedet, som ikke tidligere har drevet fagforening. Øvelsen tydeliggør de forskellige indstillinger til nuet og fremtiden og er med til at danne afsæt for den opgave, vi står overfor. Kommunikationsstrategien skal naturligvis afspejle den måde, som verdenen kommer til at se ud på. 07

ONE DAY ALICE CAME TO A FORK IN THE ROAD AND SAW A CHESHIRE CAT IN A TREE. WHICH ROAD DO I TAKE? SHE ASKED. WHERE DO YOU WANT TO GO? WAS HIS RESPONSE. I DON T KNOW, ALICE ANSWERED. THEN, SAID THE CAT, IT DOESN T MATTER. -Lewis Carroll

4) INDSAMLING AF INDSIGTER Kvalitative og kvantitative analysemetoder giver os indsigter i, hvordan interessenterne opfatter organisationen, og hvordan deres ønsker og behov for fremtiden er. Samtidig bør I også kigge på, hvilke samfundsstrømninger der kommer til at præge fremtiden eller hvordan fremtidens forbruger ser ud. Det kan jo ikke nytte noget, hvis strategien peger i en retning, og jeres kunder går i en anden. Fx kan man via spørgeskema, dybdegående interviews, etnoraids, observationer eller andre undersøgende metoder spørge interessenter: Hvordan ser du udviklingen i markedet? Er der behov for at ændre vores forretningsmodel? Er der behov for at udvide vores kernekompetence? Hvad skal der til, for at vi kan udvikle nye kompetencer og forretningsområder? Denne type spørgsmål kræver naturligvis, at interessenten har et vist kendskab til branchen og virksomheden. Man vil typisk designe andre former for spørgsmål til eksempelvis kunder, medlemmer eller borgere, som går mere på deres behov og fremtidige ønsker. Ud over et fokus på interessenterne er det vigtigt at løfte blikket endnu mere: Hvordan ser samfundet ud i fremtiden? Hvordan ser forbrugeren ud? Hvilke globale strømninger ser vi? Alt det kan man give kvalificerede bud på ved at kigge på de såkaldte megatrends, som er drivkræfter, der kommer til at præge samfundet på alle områder. Det kan fx være urbanisering, digitalisering og individualisering. Hvad er fx konsekvensen for din virksomhed, at kunderne ikke vil have hyldevarer, men ønsker individuelle løsninger? Igen kan kompleksitetsgraden være enormt forskellig. Da vi for nylig arbejdede på kommunikationsstrategien for en stor dansk finansiel institution, arbejdede vi sammen med en fremtidsforsker i London, og denne indsigtsdel blev til en bog på 150 sider til intern brug for den videre implementering. Bogen var spækket med megatrends, brancheanalyser, forbrugerindsigter og psykologiske og sociologiske mønstre inden for branchen. Men mindre kan jo bestemt også gøre det. Men som minimum må man forholde sig både kvalitativt og kvantitativt til sit marked. Fokus er, at man får nogle bærende indsigter, man kan bruge som rettesnor for de videre beslutninger. 5) UDVIKLING AF BRIEF Vi samler alle data, indsigter og input fra trin 1, 2, 3 og 4 og udvikler et samlet brief. Det er en slags minirapport (som dog ikke altid er så mini endda), der skal fungere som udgangspunkt for det videre forløb. Det samler trådene og guider strategiarbejdet i de sidste faser. 6) PRODUKTION AF BUSINESS CASES Når strategien er udviklet, skal vi begynde at se på, hvilke implikationer eller konsekvenser den har. Skal forretningsmodellen ændres, har det betydning for vores distributionsnet, eller skal vi fx udvikle nye produkter? Her er det oplagt at udvikle en række business cases, som kan understøtte implementeringen, når 09

I skal i gang med at sælge den ind til forskellige interessentgrupper og endnu vigtigere kan I vurdere de forskellige scenarier ud fra jeres business cases. Med en business case mener vi en analyse af, hvilket output den strategiske indsats vil skabe. Og med output mener vi typisk penge, men det kan også være mindre håndgribelige ressourcer man måler på. Dog skal man være opmærksom på, at disse målinger ofte bliver upræcise, og dermed kan få svært ved at slippe gennem corporate finance-afdelingen Er en konsekvens af strategien eksempelvis, at I skal digitalisere alle jeres dokumenter, kan I lave en business case, der viser gevinster og omkostninger, fx: Forventede økonomiske gevinster: Hvad koster det at printe et stykke papir (papir, toner, slitage på printer) x ressourcer til håndtering x antal papirer på årsbasis = xx kr. Forventede ikke økonomiske gevinster: Tiltaget vil gøre vores produktion mere bæredygtig og det gør vores CSR-indsatser stærkere. Det kan gøre os mere attraktiv som virksomhed både over for medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Forventede omkostninger: Pris for it-system, der kan håndtere digitaliseringen + brug af medarbejderressourcer + ressourcer til uddannelse af medarbejdere. Business cases er en disciplin i sig selv de kan være ekstremt komplicerede. Men som alle de andre trin i denne proces, så kan den skaleres efter behov og ressourcer. Bare det at tænke i konkrete business cases og bruge tiden på dem vil adskille dig fra 80 procent af kommunikationsfolkene i dette land. Her har du et par links til at inspirere dig yderligere til at komme i gang med business cases: 1. Public Sector Business Cases using the Five Case Model: a Toolkit - http://goo.gl/4ljrrj 2. Developing your business case six strategies - http://goo.gl/adnhof 3. How to Write a Business Case - http://goo.gl/rm5etv 4. Sexet eksempel fra Socialstyrelsen: Robotstøvsugere på plejecentre - http://goo.gl/sgh3zv 7) UDVIKLING AF DEN NYE IDE På baggrund af briefet kan vi nu formulere den overordnede ide, der præcist forklarer interessenterne, hvad den nye strategi går ud på og det er ikke det samme som en tagline eller et payoff, der skal ledsage annoncer eller tv-reklamer. Når I har formuleret ideen, skal I stille jer selv disse spørgsmål: Indfanger ideen formålet og retningen for brandet? Har vi brugt de enkleste og færrest mulige ord til at formulere det? Har vi brugt den eller de nøgleindsigter, som kan hjælpe os med at løse de udfordringer, vi står overfor? Er der den fornødne energi i ideen, så den kan være med til at motivere resten af organisationen. Kan I svare positivt på alle spørgsmålene, har I formuleret ideen helt rigtigt. 10

HOWEVER BEAUTIFUL THE STRATEGY, YOU SHOULD OCCASIONALLY LOOK AT THE RESULTS -Sir Winston Churchill

MÅLING HVORDAN VIL I MÅLE PÅ STRATEGIEN? Det er stadig påfaldende, hvor mange gange vi støder på organsiationer, der ikke måler på deres kommunikationsstrategi. Der er også mange grunde til at lade være. Det er besværligt. Det er komplekst. Og ikke mindst: Det kan være, at den viser, at vi ikke gør det godt nok. Her taler vi selvfølgelig ikke om jer I ved, I skal måle og sørge for, at medarbejderne kender den måde, I måler på. Ellers er det umuligt for dem at vide, hvordan de kan bidrage. FranklinCoveyinstituttet har for nogle år siden lavet en stor undersøgelse, der viste, at kun 12 procent af medarbejderne vidste, hvordan succes blev målt i deres organisation og kun halvdelen af medarbejderne vidste, hvordan de kunne hjælpe med at føre strategien ud i livet. Begge tal er katastrofale. Og en af grundene til dem er, at vi måler for lidt, for abstrakt og for topstyret. Når vi laver målinger i vores kommunikationsstrategier, så forsøger vi altid at veksle mellem to typer af målinger: Lag-måling Lead-måling LAG-MÅLINGER Måler status på målet Sværere at påvirke Let at måle LEAD-MÅLINGER Forudsiger vejen til målet Lettere at påvirke Svært at måle EKSEMPLER PÅ LAG- OG LEAD-MÅLINGER Lag-målinger er bagudrettede og interesserer sig for, om vi har nået målet: Nåede vi omsætningen? Tabte jeg de 4 kilo? Fik vi de 1.000 nye medlemmer? Lag-målinger er på den måde en bagudrettet måling, som du laver løbende for at nå det overordnede mål. Den er let at måle, men når du først står på vægten, så kan du ikke gøre noget ved det. Lead-målinger derimod er fremadrettede mål, der forudsiger noget om vejen til målet. Her er spørgsmålet, du skal stille: Hvilke aktiviteter skal vi udføre for at nå målet? Lad os sige, at vi har lavet et lag-mål for, at en salgsafdeling skal sælge for 5 millioner kr. et givent år. Lead-mål i denne sammenhæng kunne være, at sælgerne skulle: ringe til fem kunder om dagen gå til et netværksarrangement om måneden følge op på alle kunder inden for 24 timer. 12

EKSEMPEL PÅ EN KOMBINATION Vi kan give dig et eksempel fra vores egen forretning. I vores egen forretning har vi udformet en strategi for vores content marketing, hvis mål blandt andet er, at vi skal tjene nogle penge. Vi har et helt fast beløb, som denne indsats skal generere i omsætning i indeværende år, og dette tal er biiiiiiiiiiiiiiip. Vi har også et tal for, hvor mange nye kunder, indsatsen skal generere, ligesom vi skal have over 20.000 på vores blog inden 1. september 2014. Det er alle lag-målinger. Derudover har vi defineret målbare aktiviteter, som vi forudsiger, vil lede til vores endelige mål. Disse aktiviteter er eksempelvis, at vi skal: publicere et blogindlæg om ugen (i stedet for hver anden uge) lave en salgskampagne i kvartalet linke til produkter fra vores blogindlæg et antal gange opdatere vores sociale platforme et specifikt antal gange om ugen. Det er alt sammen lead-målinger, og hvis vi efter et kvartal kan se, at vi er bagud, kan vi opjustere disse lead-mål for at komme tættere på lag. På denne måde er lead-målet altså et måling af handlinger og aktiviteter, hvor lag er et slutprodukt af de handlinger. Vores pointe er simpel: Hvis målet eksempelvis er at øge omsætningen, så nytter det ikke noget, at chefen hæver knytnæven af de ansatte og råber: Kom af sted, og sælg noget mere. Go get em! Den slags retorik virker primært i Braveheart. På kontoret går den form for energi fløjten, så snart der bliver stillet kage frem i kaffestuen. 13

STRATEGY WITHOUT TACTICS IS THE SLOWEST ROUTE TO VICTORY. TACTICS WITHOUT STRATEGY IS THE NOISE BEFORE DEFEAT. -Sun Tzu

HAR I BRUG FOR HJÆLP? Vi sparrer naturligvis gerne med jer om, hvordan I bedst arbejder med jeres kommunikationsstrategi. Det er jo faktisk det, vi laver det meste af vores tid herinde i BRO, når vi arbejder med kommunikationsstrategier for fx: For selvom mange af rådene, erfaringerne og modellerne her i bogen kan bruges med det samme, kan I ikke undgå at støde på udfordringer i praksis, som dette format ikke tillader os at gå i dybden med. Ring til os, eller send en mail, så tager vi en snak om, hvordan I kan arbejde med strategier og forandringer i jeres organisation. EVA RIEKS BRO KOMMUNIKATION 4080 5103 eva@bro-kommunikation.dk 16

BRO BRO KOMMUNIKATION A/S Svanemøllevej 33 2900 Hellerup 48 24 00 68 info@bro-kommunikation.dk www.bro-kommunikation.dk www.bro-blog.dk www.facebook.com/brokommunikation