Medarbejdertilfredshed 2003 Rapporten er baseret på 77 besvarelser, hvilket giver en svarprocent på 78%. Medarbejdertilfredshed 2003 Side 1
Introduktion Om undersøgelsen Konklusion Side 2 Introduktion Overordnede resultater Side 5 Side 7 Specifikke resultater Side 13 Undersøgelsesmodellen Baggrundsresultater Side 22 Læsevejledning Appendiks Side 25 Medarbejdertilfredshed 2003 Side 2
Om undersøgelsen Indledning Medarbejdertilfredshed spiller en væsentlig rolle for, hvordan din skole opfattes og er derigennem medbestemmende for skolens fremtidige succes. Måling af og redegørelse for, hvad der driver medarbejdertilfredsheden er et vigtigt skridt på vejen til at skabe tilfredse medarbejdere. Det handler om den enkelte medarbejder og dennes trivsel på arbejdspladsen. Målet er at skabe de rammer der efterspørges af den enkelte medarbejder, for derigennem at gøre din skole til et attraktivt sted at være nu og i fremtiden. Det overordnede formål med rapporten er, at give et detaljeret indblik i, hvordan medarbejderne på din skole oplever skolen som arbejdsplads, samt at vise, hvordan skolen i fremtiden sikrer sig tilfredse og loyale medarbejdere. Rapporten er således med til at give et faktuelt grundlag til at identificere indsatsområder, som med fordel kan inddrages i det løbende forbedringsarbejde på din skole, i relation til skabelsen af forøget medarbejdertilfredshed. Datagrundlag Dataindsamlingen er gennemført elektronisk i uge 40 og 41 blandt alle medarbejdere på Tekniske Skoler i Østjylland. Samlet set har 1.389 medarbejdere svaret på undersøgelsen, hvilket giver en tilfredsstillende svarprocent på 67%. Prioriteringen af en fremtidig indsats Rapportens såkaldte prioriteringskort skal anvendes som en hjælp til at foretage prioritering af, hvilke forhold der skal arbejdes med for at øge tilfredsheden, motivationen og loyaliteten blandt medarbejderne på din skole. Det overordnede prioriteringskort er meget centralt i rapporten, da det er ud fra informationen i dette kort, at den overordnede prioritering skal foretages med hensyn til det løbende forbedringsarbejde. Når de overordnede fokusområder er udvalgt, skal der under disse udvælges specifikke og mere operationelle indsatsområder, som kan indarbejdes i den fremtidige handlingsplan. Det er ved at gøre eventuelle specifikke indsatsområder til styrker, at den største forbedring af medarbejdertilfredsheden opnås. Som bruger af rapporten er det derfor vigtigt, at man er fortrolig med anvendelsen af prioriteringskort. Læsevejledning I afsnittet Læsevejledning bagerst i rapporten gives der nærmere forklaringer af de anvendte metoder, figurer, prioriteringskort, tolkning af indeks etc. Projektdeltagelse Elektronisk dataindsamling: Analyse og rapportering: MarkedsConsult Medarbejdertilfredshed 2003 Side 3
Undersøgelsesmodellen Hvordan skabes Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet? TSØ s medarbejdertilfredshedsanalyse er designet efter modellen bag European Employee Index. Modellen giver mulighed for sammenligning af resultater på tværs af virksomheder, brancher og lande. Målet med modellen er at forklare, hvorledes tilfredshed, motivation og loyalitet skabes blandt medarbejdere. Til dette inddrages syv overordnede forklarende forhold: Virksomhedens image, Overordnet lederskab, Nærmeste leder, Samarbejde, Det daglige arbejde, Løn og ansættelsesforhold samt Faglig og personlig udvikling. Ingen af de overordnede forhold kan måles direkte med ét enkelt spørgsmål. I stedet er der for hvert forhold udvalgt 2-6 spørgsmål, som samlet set antages at give en dækkende beskrivelse af forholdet (se spørgsmålene i appendiks). For hvert forhold udregnes en indeks-score samt forholdets effekt på Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet. Indeks-scorerne for de overordnede forhold er et vægtet gennemsnit af besvarelserne for de spørgsmål, som ligger bag hvert af de overordnede forhold. Betydningen (effekten af en forbedring) beregnes på baggrund af de svar, medarbejderne har afgivet. Rapportens prioriteringskort kan anvendes som et værktøj til at identificere de forhold, hvor det vil resultere i den største effekt på medarbejdertilfredsheden, hvis medarbejdernes vurderinger forbedres. Syv forklarende forhold Image Overordnet lederskab Nærmeste leder Samarbejde Arbejdsbetingelser Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Tilfredshed & Motivation Modellen giver svar på to centrale spørgsmål: Hvor tilfredse, motiverede og loyale en given gruppe medarbejdere er? Hvilke forhold har størst betydning for (effekt på) skabelsen af tilfredshed, motivation og loyalitet blandt denne gruppe medarbejdere? Loyalitet Loyalitet Loyalitet måles med seks spørgsmål, hvoraf tre omhandler medarbejderens troskab og de resterende medarbejderens engagement. Pointen er, at det ikke er tilstrækkeligt, at medarbejderne udviser en høj grad af troskab: De skal også være engagerede i deres arbejde for at yde en optimal indsats. Medarbejdertilfredshed 2003 Side 4
Introduktion Side 2 Konklusioner og anbefalinger Konklusion Konklusion Overordnede resultater Side 5 Side 7 Specifikke resultater Side 13 Baggrundsresultater Side 22 Læsevejledning Appendiks Side 25 Medarbejdertilfredshed 2003 Side 5
Konklusioner og anbefalinger Overordnede resultater De overordnede resultater for (DjH) er fremragende. Tilfredshed & Motivation og Loyalitet ligger med henholdsvis indeks 85 og 89 på det højeste niveau blandt alle Tekniske Skoler i Østjylland (TSØ). DjH opnår de bedste resultater i TSØ på størstedelen af undersøgelsens måleparametre, og der kan ikke herske tvivl om, at medarbejderne på DjH generelt trives godt. Hvad kendetegner medarbejderne på DjH? Ved en opsplitning af loyalitetsbegrebet kan medarbejderne segmenteres efter deres Engagement og Troskab. En segmentering af DjH s medarbejdere viser, at hele 36% kan karakteriseres som Ildsjæle. Dette er mere end det dobbelte af det generelle niveau i TSØ, hvilket er yderst positivt, da ildsjælene er meget engagerede i deres arbejde, villige til at yde en ekstra indsats og endelig kendetegnet ved en høj grad af troskab overfor DjH. Andelen af de mere kritiske medarbejdersegmenter i form af Zappere og På-vej-væk medarbejdere er markant mindre på DjH, end det generelt er tilfældet i TSØ. Konkret kan 5% af DjH s medarbejdere karakteriseres som zappere, - det vil sige medarbejdere som trods et højt engagement, kan være tilbøjelige til at forlade organisationen. DjH s andel af på-vej-væk medarbejdere, som er meget lidt engagerede og tro overfor DjH, er 3%. Segmenteringen af DjH s medarbejdere viser således trods de generelt meget flotte resultater, at en vis procentdel af medarbejderne potentielt vil forlade organisationen. Afdelingsresultater Der kan observeres visse forskelle i resultaterne blandt de enkelte afdelinger på DjH. Dette betyder, at DjH med fordel kan forsøge at implementere best practice fra afdelinger, som klarer sig godt, i afdelinger som klarer sig mindre godt. Hvordan forbedres tilfredsheden og motivationen blandt medarbejderne på DjH? Undersøgelsens resultater bør ses i tæt sammenhæng med betydningen af de enkelte forhold. På den måde vil det være muligt at målrette indsatsen på de parametre, hvor betydningen er størst, og hvor indeks (medarbejdernes vurdering) samtidigt indikerer, at der bør gøres en indsats. Beregningen af betydning på de overordnede parametre viser, at Image og dernæst Samarbejde, Det daglige arbejde, Nærmeste leder og Overordnet lederskab har størst betydning for skabelsen af Tilfredshed & Motivation blandt medarbejderne på DjH. Sammenholdes betydningen med de overordnede parametres indeks ses det, at Det daglige arbejde kan karakteriseres som DjH s primære indsatsområde i relation til at forbedre medarbejdernes Tilfredshed og Motivation. Nærmeste leder er på grænsen til også at kunne karakteriseres som et indsatsområde i det relative forbedringsbillede og bør således tillægges et sekundært fokus. Ovenstående strategiske iagttagelser bør være grundlaget for den konkrete prioritering af indsatsen. På den baggrund kan der på det specifikke måleniveau fremhæves følgende fokusområder, som har stor betydning og vurderes lavt i en relativ betragtning: Arbejdspresset Nærmeste leders evner som leder Fysisk arbejdsmiljø Medarbejdertilfredshed 2003 Side 6
Overordnede resultater Introduktion Konklusion Overordnede resultater Side 2 Side 5 Side 7 Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet Intern benchmarking Segmentering af medarbejderne Overordnede forhold som skaber Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet Specifikke resultater Side 13 Prioritering af indsatsområder på overordnet niveau Baggrundsresultater Side 22 Læsevejledning Appendiks Side 25 Medarbejdertilfredshed 2003 Side 7
Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet Figuren til højre gør det muligt at foretage en relevant sammenligning af de overordnede resultater for Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet. 100 "Best Practice" Skole TSØ Det er ikke tilstrækkeligt, at medarbejderne har en høj grad af troskab. De skal også være engagerede for at yde en god indsats. I erkendelse heraf opdeles Loyalitet i Troskab og Engagement. Det høje niveau for Engagement skyldes, at indekset i høj grad er baseret på en selvevaluering. Indeks 85 85 89 89 89 89 79 76 89 89 85 Spørgsmålene, som danner Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet, er gengivet under afsnittet Læsevejledning i appendiks bagerst i rapporten. 60 68 Tilfredshed & Motivation Loyalitet Troskab Engagement Medarbejdertilfredshed 2003 Side 8
Intern benchmarking En anden måde at opnå en forståelse af resultaterne på er ved at lave en intern benchmarking. Den interne benchmarking giver den enkelte skole et indblik i den variation, der er i skolernes og de underliggende afdelingers Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet. Når den overordnede tilfredshed holdes op imod loyaliteten, tydeliggøres en klar sammenhæng. For de skoler og afdelinger hvor den overordnet tilfredshed er lav, vil medarbejdernes loyalitet også typisk være lav og modsat, vil en høj overordnet tilfredshed typisk også afføde en høj grad af loyalitet. Som det fremgår er der generelt en stor forskel i resultaterne. Således er der en forskel på op til 50 indekspoint mellem de afdelinger, som klarer sig bedst, og de afdelinger hvor medarbejderne trives mindre godt. Så store forskelle bør give stof til eftertanke og indikerer meget klart behovet for intern læring. Implementering af best practice fra afdelinger, som klarer sig rigtig godt, i afdelinger, som klarer sig mindre godt, kan skabe grundlag for drastiske forbedringer. Idet intern læring tager udgangspunkt i eksisterende viden i TSØ, vil forbedringsinitiativerne samtidigt kunne gennemføres relativt hurtigt og billigt. Loyalitet 100 90 80 70 60 50 Den jydske Haandværkerskole VBD GTS RTS STS TSØ AtS DCJ TEKO 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Tilfredshed & Motivation Din skole TSØ Skoler i TSØ Afdelinger på din skole Andre afdelinger i TSØ Medarbejdertilfredshed 2003 Side 9
Segmentering af medarbejdere Ved at opdele loyalitetsbegrebet i Troskab og Engagement får man mulighed for at klassificere medarbejderne i fem typer: Høj Ildsjæle Ildsjæle Kernemedarbejdere Zappere o Sofamedarbejdere På-vej-væk medarbejdere Zappere DjH: 36% TSØ: 17% Segmenteringsresultatet for din skole samt Tekniske Skoler Østjylland (TSØ) fremgår til højre. Se evt. afsnittet Læsevejledning sidst i rapporten vedrørende forklaring og beskrivelse af loyalitetssegmenteringen. Umiddelbart er det mest ideelle naturligvis, at alle medarbejdere er ildsjæle. I visse sammenhænge er troskab dog ikke afgørende, når blot der udvises det rette engagement i den periode, medarbejderne er tilknyttet virksomheden. En vis andel af zappere er derfor i nogle sammenhænge acceptabelt. Anderledes forholder det sig med sofamedarbejdere og på-vej-væk medarbejdere. Disse medarbejdere udviser ikke tilstrækkelig engagement, og opgaven for virksomheden er derfor at skabe grobund for et øget engagement. Engagement Lav DjH: 5% TSØ: 14% På-vej-væk Medarbejdere DjH: 3% TSØ: 9% Kernemedarbejdere DjH: 55% TSØ: 55% Sofamedarbejdere DjH: 1% TSØ: 5% Lav Troskab Høj Medarbejdertilfredshed 2003 Side 10
Overordnede forhold som skaber Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet 100 "Best Practice" Skole TSØ 88 88 84 84 Indeks 77 77 81 81 80 80 79 79 79 79 68 71 72 69 64 64 56 50 Image Overordnet lederskab Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn og ansættelsesvilkår Faglig og personlig udvikling Medarbejdertilfredshed 2003 Side 11
Skabelse af Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet Overordnet prioritering af indsatsområder Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet skabes på overordnet niveau af syv forhold: Image, Overordnet lederskab, Nærmeste leder, Samarbejde, Det daglige arbejde, Løn og ansættelsesforhold samt Faglig og personlig udvikling. 100 Mulighed Overordnet prioriteringskort Styrke Denne side er central i rapporten, da det er ud fra figuren til højre herfor, at den overordnede prioritering skal foretages med hensyn til det løbende forbedringsarbejde. Forhold, der i det overordnede prioriteringskort kategoriseres som primære indsatsområder, bør gives størst opmærksomhed i det løbende forbedringsarbejde. Det er forbedringer af medarbejdernes vurdering af forhold kategoriseret som primære indsatsområder, som vil skabe den største forbedring af tilfredsheden, motivationen og loyaliteten. Prioriteringskortet viser dels forholdenes effekt på medarbejdernes tilfredshed (som er beregnet) og dels medarbejdernes vurdering af forholdene (indeks 0-100). Vurderingerne blev vist i søjlediagrammet på den foregående side. Prioriteringskortet opdeles i fire felter af en vandret og en lodret linie. Disse linier i prioriteringskortet angiver gennemsnittet for henholdsvis enhedens scorer på de syv indeks (den vandrette linie) og effekterne (den lodrette linie) for forholdene i prioriteringskortet. Se evt. afsnittet Læsevejledning sidst i rapporten vedrørende tolkning og anvendelse af prioriteringskort. Indeks 90 80 70 Løn og ansættelsesvilkår Faglig og personlig udvikling Svaghed Mindre Nærmeste leder Overordnet lederskab Samarbejde Det daglige arbejde Effekt af en forbedring Image Primært indsatsområde Større Medarbejdertilfredshed 2003 Side 12
Introduktion Image Specifikke resultater Konklusion Overordnede resultater Specifikke resultater Baggrundsresultater Side 2 Side 5 Side 7 Side 13 Side 22 Overordnet lederskab Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Konkret prioritering af indsatsområder Læsevejledning Appendiks Side 25 Medarbejdertilfredshed 2003 Side 13
Image 100 "Best Practice" Skole TSØ 89 89 87 87 89 89 Indeks 66 69 68 60 Godt image Stolt over at kunne fortælle andre om ansættelse Skolen opfattes af andre som et godt sted at være ansat Medarbejdertilfredshed 2003 Side 14
Overordnet lederskab 90 "Best Practice" Skole TSØ 79 79 78 78 78 78 Indeks 66 66 63 55 55 48 40 Samlet opfattelse af overordnet lederskab Evne til at træffe de rigtige beslutninger Evne til at informere medarbejderne Etik (moral) Medarbejdertilfredshed 2003 Side 15
Nærmeste leder 90 "Best Practice" Skole TSØ 82 82 83 83 Indeks 75 77 77 71 65 60 Samlet opfattelse af nærmeste leder Faglig dygtighed Evner som leder Medarbejdertilfredshed 2003 Side 16
Samarbejde 100 "Best Practice" Skole TSØ 86 86 Indeks 80 84 84 80 80 70 66 60 Fagligt samarbejde med kolleger Klimaet blandt medarbejderne Det sociale samvær Medarbejdertilfredshed 2003 Side 17
Det daglige arbejde 100 "Best Practice" Skole TSØ 86 86 80 79 79 Indeks 66 63 63 54 40 Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet Fysisk arbejdsmiljø Arbejdspresset Medarbejdertilfredshed 2003 Side 18
Løn og ansættelsesforhold 90 "Best Practice" Skole TSØ 83 83 86 86 Indeks 65 67 71 61 51 40 Løn (herunder tillæg og bonus) ift. et lignende job andre steder Øvrige ansættelsesforhold (personalegoder etc.) ift. andre steder Tryghed i ansættelsen Medarbejdertilfredshed 2003 Side 19
Faglig og personlig udvikling 90 "Best Practice" Skole TSØ 83 83 Indeks 68 73 73 59 50 Muligheder for faglig og personlig udvikling Opmærksomhed omkring faglig og personlig udvikling Medarbejdertilfredshed 2003 Side 20
Specifikt prioriteringskort Konkret prioritering af indsatsområder Primære indsatsområder 8. Evner som leder 13. Fysisk arbejdsmiljø 14. Arbejdspresset 100 Mulighed Styrke Svagheder 4. Evne til at træffe de rigtige beslutninger 5. Evne til at informere medarbejderne 6. Etik (moral) 15. Løn (herunder tillæg og bonus) ift. et lignende job andre steder 19. Opmærksomhed omkring faglig og personlig udvikling Muligheder 16. Øvrige ansættelsesforhold (personalegoder etc.) ift. andre steder 17. Tryghed i ansættelsen 18. Muligheder for faglig og personlig udvikling Indeks 90 80 70 17 18 16 19 6 4 12 7 13 8 9 10 11 1 2 3 Styrker 1. Godt image 2. Stolt over at kunne fortælle andre om ansættelse 3. Skolen opfattes af andre som et godt sted at være ansat 7. Faglig dygtighed 9. Fagligt samarbejde med kolleger 10. Klimaet blandt medarbejderne 11. Det sociale samvær 12. Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet 60 50 15 Svaghed Mindre 5 14 Primært indsatsområde Større Spørgsmålene omkring samlet opfattelse af overordnet lederskab og nærmeste leder er ikke med i prioriteringskortet, da de ikke anses for handlingsorienterede. Effekt af en forbedring Image Det daglige arbejde Se læsevejledning side 29 for en nærmere forklaring til prioriteringskortet. Overordnet lederskab Nærmeste leder Samarbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Medarbejdertilfredshed 2003 Side 21
Introduktion Konklusion Side 2 Overordnede resultater fordelt på alder Overordnede resultater fordelt på anciennitet Baggrundsresultater Overordnede resultater Side 5 Side 7 Specifikke resultater Side 13 Baggrundsresultater Side 22 Læsevejledning Appendiks Side 25 Medarbejdertilfredshed 2003 Side 22
Overordnede resultater fordelt på alder 100 Under 39 år 40-49 år 50 år eller derover 93 93 91 Indeks 84 85 75 83 77 87 85 85 82 78 76 76 74 76 84 79 81 78 84 87 88 87 87 84 89 89 89 70 72 71 60 Image Overordnet lederskab Nærmeste Samarbejde leder Det Daglige Arbejde Løn & ansættelsesvilkår Faglig og Personlig Udvikling Tilfredshed & Motivation Loyalitet Troskab Engagement Medarbejdertilfredshed 2003 Side 23
Overordnede resultater fordelt på anciennitet 100 Ansat under 2 år Ansat 2-5 år Ansat 6-10 år Ansat i mere end 10 år 90 90 92 90 90 89 89 90 89 90 90 Indeks 86 82 83 77 74 73 83 82 81 72 88 85 84 76 81 80 78 75 82 78 76 73 79 82 75 86 85 84 79 85 82 87 70 60 Image Overordnet lederskab Nærmeste Samarbejde leder Det Daglige Arbejde Løn & ansættelsesvilkår Faglig og Personlig Udvikling Tilfredshed & Motivation Loyalitet Troskab Engagement Medarbejdertilfredshed 2003 Side 24
Læsevejledning Appendiks Introduktion Konklusion Overordnede resultater Side 2 Side 5 Side 7 Undersøgelsesmodellen: Introduktion til målingen af medarbejdertilfredshed Spørgsmål fra European Employee Index TM Tolkning af index Sådan læses et prioriteringskort Specifikke resultater Side 13 Segmentering af medarbejderne Baggrundsresultater Side 22 Læsevejledning Appendiks Side 25 Medarbejdertilfredshed 2003 Side 25
Introduktion til målingen af medarbejdertilfredshed European Employee Index European Employee Index er en fællesbetegnelse for nationale medarbejderindex i eksempelvis Danmark, Sverige, Norge og Finland (henholdsvis Dansk MedarbejderIndex (DMI), Svenskt MedarbetarIndex, Norsk MedarbeiderIndex og Suomen Työtyytyväisyysindeksi), udviklet af MarkedsConsult og CFI Group. Syv forklarende forhold Image European Employee Index baseres på en overordnet model, som giver en samlet beskrivelse af medarbejdernes Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet. Modellen giver svar på to centrale spørgsmål: Overordnet lederskab European Employee Index modellen Hvor tilfredse, motiverede og loyale er en given gruppe medarbejdere? Hvordan skabes Tilfredshed & Motivation samt Loyalitet blandt denne gruppe medarbejdere? Nærmeste leder Samarbejde Tilfredshed & Motivation Loyalitet Modellen baseres på en fast kerne af 31 overordnede spørgsmål, som er anvendelige og sammenlignelige på tværs af virksomheder, brancher og lande. Se disse spørgsmål på næste side. Arbejdsbetingelser Det daglige arbejde European Employee Index er udviklet af MarkedsConsult og CFI Group i samarbejde med IBM Business Consulting og Center for Ledelse (Danmark). Modellen bag indexet er udviklet med udgangspunkt i litteraturen på området samt mangeårige erfaringer fra medarbejdertilfredshedsanalyser gennemført i en lang række virksomheder og organisationer over hele verden. Læs eventuelt mere om undersøgelsen på hjemmesiden www.europeanemployeeindex.com. Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Medarbejdertilfredshed 2003 Side 26
Overordnede spørgsmål fra European Employee Index TM som anvendes til at beregne analysemodellen Image Virksomheden/organisationen har et godt image Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, at jeg er ansat i virksomheden/organisationen Andre opfatter virksomheden/organisationen som et godt sted at være ansat Overordnet lederskab Din samlede opfattelse af den overordnede ledelse Den overordnede ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger Den overordnede ledelses evne til at informere medarbejderne Virksomhedens/organisationens etik (moral) Nærmeste leder Din samlede opfattelse af nærmeste leder Din nærmeste leders faglige dygtighed Din nærmeste leders evner som leder Samarbejde Det faglige samarbejde med dine kolleger Klimaet blandt kollegerne Det sociale samvær Arbejdsbetingelser Tilfredshed & Motivation Tilfredshed Hvor tilfreds er du alt i alt som medarbejder på din arbejdsplads? Forestil dig det perfekte sted at være medarbejder. Hvor tæt på dette ideal er din arbejdsplads? Motivation Jeg føler mig motiveret i mit arbejde Jeg ser altid frem til at gå på arbejde Loyalitet Troskab Jeg ønsker at være ansat i samme virksomhed/organisation om 2 år Jeg leder sjældent efter andre job Jeg vil anbefale andre at søge job i min virksomhed/organisation Engagement Jeg er villig til at yde en ekstra indsats, hvis det er nødvendigt Jeg tror, mine kolleger synes, jeg yder en god arbejdsindsats Hvis virksomhedens/organisationens vilkår ændres, er jeg åben over for forandringer, der berører mig Det daglige arbejde Dine arbejdsopgaver og indholdet af dit arbejde Det fysiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen Arbejdspresset på din arbejdsplads Løn og ansættelsesforhold Din løn (herunder tillæg og bonus) i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder Dine øvrige ansættelsesforhold (ferie, flekstid, barsel og andre personalegoder) i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder Din tryghed i ansættelsen Faglig og personlig udvikling Dine muligheder for faglig og personlig udvikling Den opmærksomhed din faglige og personlige udvikling får Medarbejdertilfredshed 2003 Side 27
Tolkning af indeks (indeks = medarbejdernes vurdering) Beregning af indeks Medarbejderne har besvaret spørgsmålene i spørgeskemaerne på en skala fra 1-10. Efterfølgende er svarene ændret til indeks, som går fra 0 til 100, hvor 0 er dårligst, og 100 er bedst. Hvis medarbejderen har svaret 1 til et spørgsmål, bliver svaret ændret til indeks-scoren 0. Er svaret 2, bliver svaret ændret til 11,1111 osv. På baggrund af besvarelserne beregnes overordnede indeks, som går fra 0 til 100. De overordnede indeks består af vægtede gennemsnit af svarene på flere spørgsmål (eksempelvis indekset for Tilfredshed & Motivation, som er baseret på fire spørgsmål se disse spørgsmål på forrige side her i appendikset). Meget Meget Ved utilfreds tilfreds ikke 1. Hvor tilfreds 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Omregning fra 10- til 100-punkt skala 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Indeks (medarbejdernes vurdering) 0 Medarbejdertilfredshed 2003 Side 28
Sådan læses et prioriteringskort Opstilling af prioriteringskort Med henblik på at udpege og prioritere indsatsområder opstilles prioriteringskort. Højere Prioriteringskort Sådan bruges kortet Prioriteringskortet hjælper med at identificere de konkrete forhold, som mest effektivt kan føre til forbedringer. Til opstillingen af disse prioriteringskort anvendes dels den beregnede effekt ved en forbedring af et forhold, og dels medarbejdernes vurdering af det pågældende forhold. Prioriteringskortet opdeles i fire felter af en vandret og en lodret linie. Disse linier angiver gennemsnittet for henholdsvis medarbejdernes vurdering (den vandrette linie) og effekterne for forholdet i det pågældende prioriteringskort (den lodrette linie). Indeks (medarbejdernes vurdering) Lavere Mindre Muligheder Kommunikér Svagheder Observér Effekt af en forbedring Styrker Vedligehold Primære indsatsområder Prioritér Større Større effekt, lavere vurdering: En forbedring af disse forhold vil give den største effekt på den samlede tilfredshed. Niveauet af disse forhold trækker ned i Prioritér medarbejdernes nuværende tilfredshed. Vedligehold Større effekt, højere vurdering: Det er ved at vedligeholde og/eller forbedre disse forhold, at man kan vedligeholde/forbedre den nuværende medarbejdertilfredshed. Mindre effekt, højere vurdering: Kommunikér Udnyt den højere vurdering, og gør forholdet til en forretningsmæssig styrke. Dette kan evt. gøres ved at kommunikere om den relativt høje vurdering af forholdet. Mindre effekt, lavere vurdering: Lav prioritet. Observer at medarbejderne heller ikke i fremtiden lægger vægt på Observér disse forhold. Medarbejdertilfredshed 2003 Side 29
Segmentering af medarbejdere Loyale medarbejdere er kun et gode for virksomheden, hvis loyaliteten resulterer i en adfærd, som er ønskværdig set i virksomhedens perspektiv. Det er ikke tilstrækkeligt, at medarbejderne har en høj grad af troskab. De skal også være engagerede for at yde en god indsats. Derfor opdeler vi Loyalitetsindexet i to separate index for hhv. Troskab og Engagement. Ved at opdele loyalitetsbegrebet i Troskab og Engagement bliver det muligt at udpege fem forskellige medarbejdertyper. Ildsjæle er kendetegnet ved en høj grad af Troskab og Engagement. Ildsjælene er meget engagerede i deres arbejde og er villige til at yde en ekstra indsats, hvis det er nødvendigt. Desuden har Ildsjælene en høj grad af Troskab (ønsker blandt andet i høj grad fortsat at være ansat om to år). Denne kombination af høj grad af Troskab og Engagement gør Ildsjælene til meget værdifulde medarbejdere. Kernemedarbejdere er karakteriseret ved en mellem til høj grad af Troskab og mellem til høj grad af Engagement (uden at begge dog er høje på samme tid). Kernemedarbejderne er stabile medarbejdere, der vil det godt for virksomheden uden dog at gå forrest. Zappere er kendetegnet ved en lav grad af Troskab og mellem til høj grad af Engagement. Zappere er engagerede i deres arbejde, men vil være tilbøjelige til at forlade virksomheden inden for en overskuelig tidshorisont. Zappere kan f.eks. være personer med et stort behov for nye udfordringer. Sofamedarbejdere er karakteriseret ved en mellem til høj grad af Troskab og en lav grad af Engagement. Sofamedarbejderne ønsker til trods for deres begrænsede engagement fortsat at være ansat i virksomheden. På-vej-væk medarbejdere er kendetegnet ved en lav grad af Troskab og en lav grad af Engagement. Det er en potentiel eks-medarbejder, som er på vej til at forlade virksomheden, hvis der ikke rettes op på de forhold, som er årsag til det lave Engagement og den lave Troskab. Image Højt Overordnet lederskab Nærmeste leder Lav Samarbejde Tilfredshed & Motivation 5. Jeg er villig til at yde en ekstra i indsats, hvis det er nødvendigt 6. Jeg tror, mine kolleger synes, jeg yder en god arbejdsindsats 7. Hvis mit områdes vilkår ændres, er jeg åben over for forandringer, der berører mig Engagement Loyalitet Engagement Zappere Ildsjæle Kernemedarbejdere Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Troskab 8. Jeg ønsker at være ansat i virksomheden om 2 år 9. Jeg leder sjældent efter andre job 11. Jeg vil anbefale andre at søge job i virksomheden Lavt På-vej-væk medarbejdere Lav Sofamedarbejdere Troskab Høj Medarbejdertilfredshed 2003 Side 30