At brænde uden at brænde ud Hvad motiverer os og får os til at bevare engagementet gg og arbejdsglæden Lilleskolerne LUF Fredag den 2. marts 2012 Thomas Bartels, Bartels Consulting. Telefon: 20861009 Mail: thomas@bartels consulting.dk
Motivation Hvad motiverer vores adfærd? d? Den biologiske motivation der drejer sig om overlevelse Bl Belønning og straf en udefrakommende df d motivation Den tredje motivation Den indre motivation glæden ved opgaven bærer lønnen i sig selv Harry Harlow, 1949 99
Gratis open source browsere? MIT Management & Boston Consulting Group foretog en spørgeskemaundersøgelse af 684 open source udviklereudviklere De fandt: Den stærkeste motivation er den indre motivation Den glædesbaserede motivation var den største Glæden ved at beherske udfordringen Ønske om at give en gave til samfundet Mange oplevede en følelse af flow
Pisk og gulerod fungerer (for det meste) ikke Offentlige og private arbejdspladser er styret af den tankegang, g som ligger bagved de traditionelle motivationsteorier: Hvis man belønner en handling, får man mere af den Hvis man straffer en handling, får man mindre af den Forskningen viser os noget andet: Brugen af pisk og/eller gulerod har ofte den modsatte effekt af den tilsigtede i tede
Bl Belønning ikke altid en motivationsfaktor Når penge bruges som en udefrakommende belønning for en eller anden aktivitet, mister deltagerne i undersøgelsen deres inderst interesse i aktiviteten. Edward Deci, 1969 Belønninger kan sætte kortvarig skub i tingene ligesom en dosis koffein kan holde en i gang i et par timer længere. Men virkningen fortager sig og hvad værre er, risikerer man at nedsætte menneskers motivation til at fortsætte med projektet. jk Daniel Pink, 2009
11 modtagere af Nobelprisen i Økonomi og 51 undersøgelser 51 undersøgelser af præstationsaflønnede projekter De konkluderer: kl Det er vores opfattelse, at finansielle incitamenter kan resultere i en negativ indflydelse på præstationen som helhed. De konkluderer e videre: e Faktisk er det i mange tilfælde sådan, at betingede incitamenter denne hjørnesten i firmaernes forsøg på at motivere deres medarbejdere måske ved at tabe terræn.
Fire Økonomer og en tur til Indien 87 deltagere spillede spil der stillede krav til kreativiteten og koncentrationen Tre niveauer af belønning; lille, mellemstor og stor Kunne belønningens størrelse forudsige kvaliteten af præstationen? Nej! I otte ud af ni opgaver, førte højere e belønning til dårligere e præstationer
Pisk og gulerod Hvornår virker ik d? de? Rutineopgaver eller mekaniske opgaver der ikke kræver en kreativ tankegang Når der findes en lige vej til løsningen Metoden fungerer mere effektivt hvis: Der gives en fornuftig begrundelse for hvorfor opgaven skal udføres Det indrømmes af opgaven er kedelig og uinspirerende Medarbejderne får lov til at udføre opgaven på deres egen måde Belønningen gives uventet og efter at opgaven er udført
Pisk og gulerod Hvorfor og hvornår virker ik de ikke? Fordi det er utænkeligt at mennesker motiveres udelukkende eller bare overvejende af ydre faktorer hvad med den indre motivation? Fra algoritmiske til heuristiske opgaver Organisationers struktur bliver til stadighed fladere Kreativitetens indre motivationsprincip
Pisk og gulerod Hvornår virker ik de ikke de 7 dødelige d mangler? De kan slukke den indre motivation De kan mindske præstationen De kan kvæle kreativiteten De kan fortrænge god adfærd De kan opmuntre til snyd, smutveje og uetisk adfærd De kan blive vanedannende e de De kan afføde kortsigtet tænkning
153 kvinder og en blodbank 153 kvinder deltog i forsøget Kvinderne opdeles i tre grupper Gruppe 1: Fik ingen betaling Gruppe 2: Fik 50 svenske kroner Gruppe 3: Fik 50 svenske kroner og muligheden for at donere beløbet Resultat Gruppe 1: 52% besluttede sig for at give blod Gruppe 2: 30% besluttede sig for at give blod Gruppe 3: 53% besluttede sig for at give blod
En professor fra Harvard og 23 professionelle kunstnere 23 kunstnere, e 10 bestillingsarbejder bejde og 10 selvstændige e værker En række eksperter vurderede værkerne og var enige om, at de bestilte værker var signifikant mindre kreative En af kunstnerne forklarede resultatet således: Når man arbejder på et værk for en anden, så er det meget af tiden mere arbejde end fornøjelse. Når jeg arbejder for mig selv, så oplever jeg den rene skaberglæde og jeg kan arbejde hele natten uden at lægge mærke til det.
Den indre motivation er den sande drivkraft Vejen til den indre motivation og arbejdsglæde går gennem Autonomi Lysten til selv at styre sit liv Mestring Trangen til hele tiden at blive bedre til noget Formål Længslen efter at gøre noget i en større sags tjeneste
Autonomi De fire T er er Task Selvbestemmelse i forhold til opgaverne (hvad de gør) Tid Selvbestemmelse i forhold til tid (hvornår de gør det) Team Selvbestemmelse i forhold til teamet (hvem de arbejder sammen med) Teknik Selvbestemmelse i forhold til teknikken (hvordan de gør det)
Mestring De tre love Mental Mestring er en indstilling, vi kan udvikle os i det uendelige Gør ondt Karakterstyrke, kraftanstrengelse, udholdenhed og bevidst øvelse Asymptote Man kan nærme sig, men aldrig nå den. Glæden ligger i jagten og ikke i opnåelsen
Formål Tre områder af organisationens liv Mål Formålsmaksimering OG profitmaksimering Ord Formålsorienterede ord der fremhæver andet end effektivitet og værdi Politikker Der giver den enkelte klt medarbejder mulighed for at stræbe efter formål på deres egen måde
Hvordan kan vi brænde uden at brænde ud? Hvordan bevarer vi motivationen, trivslen og arbejdsglæden? Hemmeligheden bag en god præstation er ikke vores biologiske drivkraft eller vores forhold til belønning og straf. Hemmeligheden ligger gemt i den tredje motivationsfaktor vores dybt forankrede behov for at styre vores eget liv, til at udvikle os og forbedre vores oe evner e og til at leve e et liv der har et formål, der rækker ud over os selv