Beretning og regnskab 1999
INDHOLD 3 DFDS i dag 4 1999 i hovedtræk 5 Hovedtal 6 Vision og værdier 7 Organisationsstruktur 10 Ledelsens beretning 16 Menneskelige ressourcer 18 Omverden 20 Risikofaktorer 21 Miljø 24 DFDS Dan Transports beretning 28 DFDS Tor Lines beretning 32 DFDS Seaways beretning 38 Aktionærforhold 42 Regnskabsberetning 44 Overskudsdisponering /revisionspåtegning 45 Regnskabspraksis 49 DFDS Koncernens resultat 50 DFDS Koncernens aktiver 51 DFDS Koncernens passiver 52 DFDS Koncernens likviditetsudvikling 53 DFDS A/S resultat 54 DFDS A/S aktiver 55 DFDS A/S passiver 56 Noter 65 Koncernens selskaber 66 Koncernens flåde
DFDS Seaways DFDS Tor Line DFDS i hele verden DFDS Dan Transport Partnere Agenter
Oslo Brevik Kristiansand Göteborg Helsingborg Klaipeda Newcastle Esbjerg København Fredericia Immingham Cuxhaven Bremerhaven Hamburg Felixstowe Harwich Amsterdam Rotterdam Gent
DFDS I DAG 3 DFDS i dag DFDS Koncernen DFDS har to hovedforretningsområder: Transport/Logistik og Passagerskibsfart, som er organiseret i tre divisioner: DFDS Dan Transport, DFDS Tor Line og DFDS Seaways. Omsætning 15 mia. kr. Medarbejdere 12.134 DFDS Dan Transport er en af Nordeuropas førende virksomheder inden for international transport og spedition, logistik og kørsel/national distribution. Biler til daglig rådighed i gns. 4.700 Terminalkvadratmeter 850.000 DFDS Tor Line er et af Nordeuropas førende ro/rorederier og driver linietrafik baseret på hyppige afgange mellem havne i Nordeuropa. Foruden søtransport omfatter aktiviteterne havneterminalvirksomhed. Skibe 23 Lanemeters 6.100.000 DFDS Seaways driver passagerskibsfart på ruter med én overnatning. Rutenetværket er baseret på et cityto-city koncept med udgangspunkt i Nordeuropa. Herudover drives kanalrundfart i København og erhvervsrejsebureauvirksomhed. Skibe 7 Passagerer 1.667.000 Unik position i Nordeuropa Kombinationen af et fragtskibsrederi, fragtbærende passagerskibe og en landbaseret transportvirksomhed, som er opbygget omkring Nordeuropas særlige geografiske forhold med et betydeligt behov for søtransport, giver DFDS en udstrakt grad af kontrol over hele transportkæden.
4 DFDS 1999 i hovedtræk DFDS Dan Transport positioneret som Nordens næststørste transportvirksomhed og en central aktør i Europa DFDS Dan Transport etablerede et nyt transport- og logistiknetværk, der dækker hele Europa E-commerce-logistikaktiviteter startet i WebLogistics A/S DFDS Tor Lines strategiske markedsposition på Nordsøen styrket betydeligt gennem købet af North Sea Line Ro/ro-kapaciteten i DFDS Tor Line udvidet med 35% Passagerskibsaktiviteterne i DFDS Seaways tilpasset bortfaldet af det toldfri salg DFDS Travel etableret Danmarks næststørste erhvervsrejsebureau Fortegningsretsemission med et provenu på DKK 820 mio. gennemført Organisationsstrukturen gjort gennemskuelig og fleksibel
DFDS 5 Hovedtal DFDS Koncernen DKK mio 1999 1999 1) 1998 1997 1996 1995 i euro Resultatopgørelse Nettoomsætning 14.985 2.013 9.639 8.860 7.705 7.260 Resultat før afskrivninger (EBITDA) 1.204 162 1.008 914 755 600 Resultat før goodwillafskrivninger 627 84 561 519 393 224 Resultat før finansiering m.v. (EBIT) 540 73 538 489 365 201 Finansiering, netto - 234-32 - 130-111 - 96-95 Ordinært resultat før skat 306 41 408 378 269 106 Ordinært resultat efter skat 221 30 291 239 184 81 Årets resultat 193 26 291 401 185 82 Resultat til analyseformål 2) 222 30 274 250 185 76 Balance Anlægsaktiver 8.202 1.102 4.807 3.946 3.692 3.573 Omsætningsaktiver 3.915 526 2.055 2.118 1.964 1.685 Aktiver i alt 12.117 1.628 6.862 6.064 5.656 5.258 Egenkapital 3.319 446 2.252 2.079 1.752 1.584 Hensættelser 772 104 597 478 397 339 Langfristet gæld 4.369 587 2.040 1.827 2.015 1.888 Kortfristet gæld 3.657 491 1.973 1.680 1.492 1.447 Passiver i alt 12.117 1.628 6.862 6.064 5.656 5.258 Nettorentebærende gæld 4.513 606 1.951 1.492 1.503 1.631 Antal ansatte 12.134-7.641 6.815 6.322 6.034 Pengestrøm Pengestrøm fra driften 3) 881 118 983 826 732 427 Investeringer, netto - 3.007-404 - 1.278-644 - 453-571 Nettopengestrøm fra drift og investering - 2.126-286 - 295 182 279-144 Udbytte 64 9 60 90 45 30 Nøgletal, % Overskudsgrad 3,6-5,6 5,5 4,7 2,8 Afkast af investeret kapital 8,3-12,5 12,9 10,3 6,0 Egenkapitalforrentning 9,1-12,7 13,1 11,1 4,9 Soliditet 27,2-32,7 34,3 31,0 30,1 1) Anvendt euro-kurs pr. 31. december 1999: 744,32. 2) Resultat til analyseformål beregnes ved at korrigere årets resultat for effekten af ekstraordinære poster og regulering af tidligere års skatter i overensstemmelse med Finansanalytikerforeningens anbefalinger. 3) Pengestrøm fra driften efter skat (ekskl. finansiering og ekstraordinære poster). Definitioner Overskudsgrad: Afkast af investeret kapital: Egenkapitalforrentning: Soliditet: Resultat før finansiering m.v. / Omsætning Resultat før finansiering m.v. / Gennemsnitlige ikke rentebærende aktiver minus ikke rentebærende gæld, pensionsforpligtelser og andre hensættelser Resultat til analyseformål / Gennemsnitlige egenkapital Egenkapitalen / Aktiver
6 DFDS VISION OG VÆRDIER Fæ lles vision, fæ lles væ rdier DFDS er en menneskebåren virksomhed, og medarbejdernes fornemste opgave er at tage hånd om kundernes produkter og tid. Størstedelen af de 12.000 medarbejdere er i daglig kontakt med kunderne. Derfor skal virksomheden have en kendt vision og en række kerneværdier, som medarbejderne kan handle udfra. Medarbejderne skal i hverdagen træffe hurtige beslutninger og se nye muligheder til glæde for kunderne og virksomheden. I efteråret samledes 100 udvalgte DFDS ledere og formulerede DFDS vision for det nye årtusinde samt de kerneværdier, der skal kendetegne virksomhedens ånd og arbejde. V I S I O N "Vi vil være en livskraftig virksomhed førende inden for Transport/Logistik og Passagerskibsfart altid parat til at se og udnytte nye muligheder" Å benhed Proaktivitet Ambition Samarbejde Ansvarlighed I hverdagen betyder værdierne, at vi skal være åbne for nye ideer og kommunikere med hinanden og vores omverden. Vi skal være proaktive, og forudse og handle ud fra kundernes behov. Vi skal have en særlig evne til at forny os og se mulighederne inden for vores forretningsområder Transport/Logistik og Passagerskibsfart. Vi vil udvikle vores evne til at samarbejde for at udnytte fælles styrker. Vi skal være ambitiøse og stræbe efter vækst og gøre op med gamle vaner. Og vi skal være ansvarlige, så vi ikke mister fodfæstet. Alle DFDS Koncernens selskaber har fået DFDS med i navnet for gennem en fælles identitet at øge synligheden og vise DFDS som en betydende og sammenhængende virksomhedsgruppe.
DFDS ORGANISATIONSSTRUKTUR 7 Den ny organisation DFDS Koncernen har to hovedforretningsområder: Transport/ Logistik og Passagerskibsfart. Aktiviteterne inden for Transport/Logistik er organiseret i to divisioner: DFDS Dan Transport og DFDS Tor Line. DFDS Dan Transport varetager alle former for transport- og logistikaktiviteter, mens alle direkte skibsrelaterede transportaktiviteter samt havneterminalaktiviteter er samlet i DFDS Tor Line. Inden for Passagerskibsfart er aktiviteterne organiseret i divisionen DFDS Seaways. Strategisk sammenhæng Kombinationen af et fragtskibsrederi, fragtbærende passagerskibe og en landbaseret transportvirksomhed, som er opbygget omkring Nordeuropas særlige geografiske forhold med et betydeligt behov for søtransport, giver DFDS en unik position på transportmarkedet i Nordeuropa og en udstrakt grad af kontrol over hele transportkæden. ORGANISATIONSSTRUKTUR DFDS Koncernledelse Transport/Logistik DFDS Dan Transport DFDS Tor Line Ansvarsfordeling Koncernledelsen har ansvaret for hele Koncernens udvikling herunder den overordnede sammensætning af DFDS forretningsområder Passagerskibsfart samt hele Koncernens strategiske og økonomiske udvikling. DFDS Seaways Divisionsledelserne er ansvarlige for den enkelte divisions strategiske og økonomiske udvikling. Udover strategisk, økonomisk og finansiel styring er det koncernledelsens ansvar at koordinere aktiviteter på tværs af Koncernen herunder kontakt med større kunder for at sikre en optimal udnyttelse af synergierne mellem Koncernens forretningsområder.
8 DFDS VÆRDIER Å B E N H E D Vi ser og er åbne over for nye muligheder Vi kommunikerer åbent med kolleger og omverden
DFDS VÆRDIER 9 ÅBENHED ER EN LIVSSTIL: AT VÆRE PARAT, LYDHØR, STÅ TIL RÅDIGHED, TAGE EN CHANCE OG IKKE VÆRE ALT FOR BANGE FOR AT LAVE FEJL. OG SÅ SKAL VI VÆRE BEDRE TIL AT FORTÆLLE VORES KUNDER OG EJERE, HVEM VI ER, HVAD VI VIL, OG HVAD VI KAN. Thorleif Blok, administrerende direktør Vi respekterer forskelligheder Vi giver og beder om tilbagemeldinger
10 DFDS LEDELSENS BERETNING Ledelsens beretning Strategisk udvikling DFDS nåede tre vigtige strategiske mål i 1999: DFDS etablerede den næststørste transportvirksomhed i Norden gennem købet af DanTransport. DFDS Tor Lines markedsposition blev væsentligt styrket ved overtagelsen af North Sea Line. DFDS implementerede en gennemskuelig, logisk og fleksibel organisationsstruktur. De tre divisioner DFDS Dan Transport, DFDS Tor Line og DFDS Seaways bliver i løbet af første halvår 2000 omdannet til juridiske enheder. Den enkelte division kan nu indgå i industrielle samarbejder med eksterne partnere med et element af ejerskab eller krydsejerskab. Derudover blev alle ro/ro- og havneterminalaktiviteter samlet i DFDS Tor Line. Økonomisk udvikling Omsætningen steg med 55% til DKK 14.985 mio., og resultat før afskrivninger (EBITDA) steg med 19% til DKK 1.204 mio. Resultatet før finansiering (EBIT) blev DKK 540 mio., hvilket er på niveau med 1998 som meddelt ved halvåret. Resultatet før skat blev DKK 306 mio. og efter skat og før ekstraordinære poster DKK 221 mio. Det økonomiske resultat for 1999 kan ikke, isoleret set, betegnes som tilfredsstillende. Det skyldes hovedsageligt, at synergieffekterne ved sammenlægningen af DFDS Transport og DanTransport først bliver synlige fra og med år 2000, mens årets resultat er belastet af betydelige goodwillafskrivninger og finansieringsomkostninger relateret til købet af DanTransport. Dertil kommer en meget utilfredsstillende resultatudvikling for de tilkøbte norske ro/ro-aktiviteter og for speditionsaktiviteterne i Storbritannien. Endelig var resultatet påvirket af højere bunkersomkostninger end forventet. I forbindelse med leveringen af de tre nye ro/ro-skibe til DFDS overholdt det italienske skibsværft, Fincantieri, ikke de aftalte leveringsfrister og betalte derfor leveringsbøder. Fra det schweiziske transportselskab, Danzas, modtog DFDS en kompensation på grund af kontraktbrud, som er delvist indtægtsført i 1999. Både leveringsbøderne og kompensationen er medtaget som ordinære indtægter som kompensation for indtægtstab og meromkostninger. Resultatet for Transport/Logistik var præget af ovennævnte forhold og således ikke tilfredsstillende, mens resultatet for Passagerskibsfart var tilfredsstillende. Købet af DanTransport DFDS A/S indgik den 18. maj 1999 en aftale med FLS Industries A/S om køb af alle aktier i DanTransport Holding a/s. Købsprisen for aktierne var DKK 2,0 mia. Købet af DanTransport var en naturlig følge af DFDS strategi om at være den førende leverandør af transport og logistikydelser i Norden. Købet positionerede endvidere DFDS som en central aktør i den europæiske transportindustri. Købsaftalen blev godkendt af de europæiske og amerikanske konkurrencemyndigheder den 15. juli 1999, og sammenlægningen af DFDS Transport og DanTransport blev herefter sat i gang. Integrationsprocessen forløber tilfredsstillende, og som oplyst i halvårsmeddelelsen forventes sammenlægningen fortsat at frembringe årlige synergieffekter fra og med år 2000 på DKK 75 mio. stigende til DKK 100 mio. over de kommende år. Fortegningsretsemission Til delvis finansiering af købet af DanTransport blev der på den ekstraordinære generalforsamling den 11. oktober 1999 givet bemyndigelse til at gennemføre en kapitalforhøjelse på op til nominelt DKK 300 mio. Kapitalforhøjelsen blev i november måned 1999 gennemført som en fortegningsretsemission på nominelt DKK 300 mio. med et samlet nettoprovenu på DKK 820 mio. Ved samme lejlighed blev DFDS-aktiens stykstørrelse ændret til DKK 100. Øvrige virksomhedskøb og -salg Med virkning fra den 31. august 1999 solgte DFDS Dan Transport alle aktierne i Meadowsfreight Ireland Ltd. til Danzas Holding Ltd. DFDS erhvervede Meadowsfreight i 1999 i forbindelse med samarbejdsaftalen mellem DFDS og Danzas, idet Meadowsfreight var Danzas irske samarbejdspartner. Frasalget var en naturlig konsekvens af ophøret af samarbejdet mellem DFDS og Danzas.
DFDS LEDELSENS BERETNING 11 Samtlige aktiviteter i det norske rederi Fred. Olsens North Sea Line blev overtaget af DFDS Tor Line den 1. januar 1999. North Sea Line driver ro/ro-trafik mellem Norge og England, Holland, Belgien samt Tyskland. Overtagelsen af North Sea Line udgør en væsentlig strategisk styrkelse af DFDS Tor Lines markedsposition på Nordsøen. Aktiviteterne inden for DFDS Dan Transports prioriterede vækstområde, Air/Sea, blev yderligere internationaliseret i 1999. I juni måned 1999 stiftede DFDS Dan Transport og det danskejede sydøstasiatiske Air/Sea-selskab Jumbo Shipping holdingselskabet Dan Jumbo Holding med en 50% ejerandel til hver. Dan Jumbo Holding besidder aktiemajoriteten i de operationelle Air/Sea-selskaber i Thailand, Singapore, Malaysia og Philippinerne samt 40% af aktierne i selskabet i Indonesien. Primo januar 2000 overtog DFDS de resterende 50% af aktierne i Dan Jumbo Holding, hvorefter navnet ændredes til DFDS Jumbo Transport. DFDS Dan Transport styrkede markedspositionen inden for international transport og spedition ved overtagelsen af alle aktier i det tyske speditionsselskab Deugro Carl E. Strategiske mål nået: DFDS Dan Transport næststørst i Norden, DFDS Tor Line styrket på Nordsøen og en gennemskuelig organisation gennemført Press GmbH & Co. Logistics KG den 1. september 1999. Selskabet er medlem af det tyske nationale Cargo Line distributionsnetværk og aktionær i CLI International Logistic Group. DFDS Dan Transport udvidede hjemmemarkedet med Tjekkiet og Slovakiet gennem købet af 67% af aktierne i det tjekkiske speditionsfirma Interforward a.s. den 6. december 1999. Endvidere overtog DFDS Seaways Maersk Airs 50% ejerandel af Maersk DFDS Travel I/S den 6. juli 1999. Dermed blev DFDS 100% ejer af Maersk DFDS Travel. OMSÆTNING PR. DIVISION, % DFDS Tor Line 14 DFDS Seaways 13 Europæisk stykgodssamarbejde Danzas brød samarbejds- og alliancekontrakten mellem DFDS og Danzas ved udgangen af april måned 1999, og samarbejdet ophørte den 31. august 1999. DFDS har modtaget en kompensation fra Danzas. DFDS Dan Transport etablerede et nyt europæisk stykgodssamarbejde med samarbejdspartnere i Østrig, Schweiz, Tyskland, Portugal, Spanien, Italien, Tyrkiet og Grækenland den 31. august 1999. Samarbejdskontrakternes indhold medvirker til at sikre netværkets langsigtede stabilitet. Ro/ro-kapacitet øget med 35% I marts måned blev det nye ro/ro-skib TOR SELANDIA og i oktober måned TOR SUECIA introduceret på AngloBridge. Skibenes drift har været meget tilfredsstillende, og et nyt surringssystem til trailere har til fulde indfriet forventningerne. Den sidste nybygning forventes leveret i foråret 2000. Nyt hovedsæde Efter 127 år på Sankt Annæ Plads påtænker DFDS at flytte hovedsædet og Oslo-trafikken til Københavns Frihavn. DFDS og Københavns Havn har underskrevet en hensigtserklæring om opførelse af et nyt hovedsæde, der vil huse koncernledelsen samt ledelsen for DFDS Tor Line og DFDS Seaways. Anløbspladsen for Oslo-trafikken, og en ny passagerterminal placeres i umiddelbar tilknytning til hovedsædet og forudses at stå færdig i løbet af 3-4 år. Problemløst årtusindeskifte DFDS oplevede ingen nævneværdige IT-problemer i forbindelse med årtusindeskiftet. DFDS Dan Transport 73
12 DFDS LEDELSENS BERETNING Sikkerhed har højeste prioritet Certificering af flåden efter den nye ISM kode fortsætter planmæssigt og forventes tilendebragt inden den 1. juli 2002, der er den nugældende skæringsdato i henhold til IMO konventionen. De første skibe har gennemgået den første auditering af Søfartsstyrelsen med særdeles gode resultater. Opgraderingen af passagerskibene i henhold til regelsættene fra IMO fortsætter ligeledes planmæssigt. I 1999 har DFDS arbejdet med etablering af tørskoet evakuering, det vil sige redningssystemer, hvor passagerer og besætning overføres til redningsmidler uden at komme i kontakt med havet. DFDS regner med, at dette arbejde afsluttes i begyndelsen af år 2001. Organisations- og aktivitetsændringer I købet af DanTransport indgik også DanTransport Rejsebureau og Canal Tours. Disse aktiviteter er organisatorisk placeret under DFDS Seaways. DFDS etablerede Danmarks næststørste erhvervsrejsebureau i efteråret 1999 gennem sammenlægning af DanTransport Rejsebureau og Maersk DFDS Travel under navnet DFDS Travel. Som et led i de organisatoriske ændringer udvidedes koncerndirektionen den 1. januar 2000 med Oddbjörn Fastesson, DFDS Tor Line, og Bo-Lennart Thorbjörnsson, DFDS Seaways. Vision og værdier som ledelsesværktøj DFDS formulerede i 1999 en vision og et værdigrundlag for Koncernens fremtidige udvikling. I september måned 1999 afholdtes en ledelseskonference, hvor visionen og værdigrundlaget var hovedtemaet. Forventninger til år 2000 De vigtigste strategiske mål for år 2000 er: færdiggørelse af integrationsprocessen i DFDS Dan Transport og realisering af de opstillede synergier som minimum færdiggørelse af integrationsprocessen i DFDS Tor Line og realisering af operationelle synergier virkeliggørelse af vision og værdier opstilling og forankring af økonomiske målsætninger i hele organisationen udnyttelse af nye markedsmuligheder med udgangspunkt i styrkelsen af Koncernens strategiske markedsposition. De vigtigste økonomiske mål for år 2000 er at: skabe en betydelig positiv fri pengestrøm fra driften efter investeringer opnå en markant forbedring af resultatet for de engelske speditionsaktiviteter opnå en markant forbedring af resultatet for de norske ro/ro-aktiviteter gennemføre en reduktion af den investerede kapital. Aktivitetsniveauet på DFDS hovedmarkeder forudsættes at udvikle sig gunstigt, dog vil det russiske marked efter alt at dømme fortsat være præget af manglende stabilitet. Ligeledes forudsættes ingen betydelige valutakursændringer i år 2000. På divisionsniveau forventer DFDS Dan Transport at opnå et operativt resultat, der er noget over resultatet for 1999. I forventningen er der taget højde for en utilfredsstillende indtjening i de engelske speditionsaktiviteter. Det operative resultat for DFDS Tor Line forventes at være på niveau med 1999 til trods for udvidelsen af afskrivningsgrundlaget og et højt olieprisniveau. Endvidere forudses et fortsat utilfredsstillende resultat for de norske ro/ro-aktiviteter. DFDS Seaways forventer at nå et operativt resultat for år 2000, der er noget bedre end i 1999. Med forbehold for usikkerheden omkring udviklingen i oliepriserne forventes et samlet resultat før finansiering m.v. (EBIT) for DFDS Koncernen der er ca. 15% højere end i 1999, og et resultat før skat og ekstraordinære poster der ligeledes er ca. 15% bedre end i 1999. DFDS Dan Transport 38 DFDS Seaways 25 EBIT FORDELT PÅ DIVISIONER, % DFDS Tor Line 37
DFDS LEDELSENS BERETNING 13 Bestyrelse og koncerndirektion i DFDS A/S (fra venstre) Ingar Skaug Thøger Christensen ** Birgit Aagaard-Svendsen Ole Høeg ** Bent Østergaard næstformand Svend Jakobsen Ole Frie direktør * Thorleif Blok administrerende direktør * Bo-Lennart Thorbjörnsson direktør * Christian Merrild økonomidirektør * Oddbjörn Fastesson direktør * Claus Arnhild ** Jan Erlund formand * Medlem af DFDS direktion ** Valgt af medarbejdere Bestyrelsens og direktionens ledelseshverv står på side 64.
14 DFDS VÆRDIER P R O A K T I V I T E T Vi er på forkant og forudser kundens og markedets behov Vi handler og venter ikke på at andre tager initiativet
DFDS VÆRDIER 15 DET GÆLDER OM AT VÆRE FORUDSEENDE. VI SKAL KENDE KUNDERNES BEHOV SÅ GODT, AT VI KAN UDVIKLE IDEER FØR KONKURRENTERNE. OG VI SKAL TAGE INITIATIV, SÅ PROBLEMER BLIVER LØST FØR DE OPSTÅR. Oddbjörn Fastesson, direktør Vi involverer hinanden i vores tanker og ideer Vi søger nye veje også selvom succesen ikke er givet på forhånd
16 DFDS MENNESKELIGE RESSOURCER DFDS menneskelige ressourcer En menneskebåren virksomhed Kundeservice er det fælles grundlag for DFDS aktiviteter. Medarbejderne og deres daglige kontakt med DFDS kunder er derfor afgørende for DFDS udvikling og succes. Det gennemsnitlige antal medarbejdere udgjorde 12.134 i 1999, en stigning på 59% i forhold til 1998. Forøgelsen af medarbejderantallet skyldes primært købet af DanTransport, der tilførte DFDS Koncernen ca. 4.000 nye medarbejdere. Udvikling af medarbejdere styrkes Udvikling af medarbejdere og ledere er afgørende for DFDS succes. Derfor blev der i foråret 1999 etableret en ny Group Human Resources funktion, som i tæt samarbejde med selskaberne i DFDS skal styrke udviklingen af medarbejdere. Udvikling af ledere er prioriteret højt, da ledernes evne til at motivere medarbejderne er afgørende for DFDS. Ledernes faglige kunnen, personlige lederevner og DFDS-specifikke kompetencer skal vedligeholdes og videreudvikles. I år 2000 etableres et udviklingsprogram for topledelsen i DFDS med overskriften god ledelse i DFDS. Programmets fundament vil være DFDS vision og kerneværdier. DFDS kerneværdier DFDS opstillede i 1999 et værdigrundlag bestående af fem kerneværdier: åbenhed, proaktivitet, ambition, samarbejde og ansvarlighed. Værdigrundlaget udgør det første skridt for DFDS imod en udvikling af en fælles virksomhedskultur, der skal understøtte DFDS identitet som en sammenhængende virksomhedsgruppe. Værdigrundlaget skal fungere som en rettesnor for lederes og medarbejderes adfærd i dagligdagen. Implementeringen af værdigrundlaget er opdelt i tre grundlæggende faser. Formuleringen af værdigrundlaget udgjorde den første fase. I denne fase deltog 100 udvalgte ledere i DFDS. Næste fase er at virkeliggøre værdigrundlaget over for alle medarbejdere i DFDS og omverdenen. I år 2000 indledes tredje fase, hvor alle medarbejdere gøres fortrolige med kerneværdierne og deres indhold. DFDS forudser, at implementeringsfasen vil strække sig over et par år. Undervejs gennemføres værdianalyser, der skal måle, om værdierne bliver integreret i det daglige arbejde. En vigtig praktisk og konkret anvendelse af værdigrundlaget bliver indarbejdelse i introduktionskurser for nye medarbejdere, medarbejdersamtaler, lederudviklingsprogrammer m.m. Et fælles sprog På koncernplan er der indført et fælles personanalyseværktøj. Formålet er at skabe et fælles sprog omkring ansættelse og udvikling af medarbejdere og ledere. Analyseværktøjet skal blandt andet understøtte karriereudvikling, udstationering og lederudvikling på tværs af nationale kulturer. Sverige 18 Storbritannien 18 GEOGRAFISK FORDELING AF MEDARBEJDERE, % Norge 11 Holland 3 Fjernøsten 2 Frankrig 2 USA 2 Belgien 1 Finland 1 Irland 1 Tyskland 1 Østeuropa 1 Andre 1 Danmark 38
DFDS MENNESKELIGE RESSOURCER 17 Personanalyseværktøjet bliver også anvendt som dialogværktøj til at evaluere styrker og udviklingspotentialer. I 1999 modtog 330 af DFDS ledere en uddannelse i brug af personanalyseværktøjet. Kurserne fandt sted i Danmark, Holland, Norge, Sverige og England. I år 2000 vil over 100 medarbejdere deltage i kurserne, som tillige vil foregå i Frankrig, Finland og USA. Karriereudvikling i DFDS DFDS ønsker at være en attraktiv arbejdsplads, som evner at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere. Set med DFDS øjne er de bedste medarbejdere dem, der har lyst til at tage et ansvar og vil være med til at præge DFDS udvikling. For disse medarbejdere er der mange muligheder for videreudvikling inden for DFDS Koncernens mange områder. Et stort indsatsområde i DFDS er løbende intern og ekstern uddannelse af medarbejdere og ledere. DFDS lægger vægt på introduktionskurser for nye medarbejdere, faglige seminarer, on the job training, tværfunk- Udstationering I en internationalt arbejdende virksomhed som DFDS er international kompetence og viden om arbejdsforhold og processer i andre lande meget værdifuld. DFDS støtter derfor kvalificerede medarbejderes mulighed for udstationering til og jobrotation mellem DFDS kontorer i de skandinaviske lande, Øst- og Vesteuropa, USA og Fjernøsten. 14000 12000 Størstedelen af DFDS 12.000 medarbejdere er i daglig kontakt med kunderne Sø Land ANTAL MEDARBEJDERE 10000 8000 6000 4000 2000 tionelle teams og jobrokering. DFDS uddanner internt omkring 200 elever/trainees (inden for spedition, rejsebureauvirksomhed m.m.), søofficerer/skibsmekanikere m.fl. 97 98 99 DFDS Tor Line 10 MEDARBEJDERE FORDELT PÅ DIVISIONER, % DFDS Seaways 17 DFDS Group Management 1 DFDS Dan Transport 72
18 DFDS OMVERDEN DFDS omverden Transport/Logistik Et marked i vækst Udviklingen i transportmarkedet er nært forbundet med den generelle konjunkturudvikling. Den gennemsnitlige årlige vækst har inden for vejtransport og short-sea skibsfart historisk set oversteget BNP-væksten med ca. 50%. Meget tyder på, at denne udvikling vil fortsætte. Trends på transportmarkedet De vigtigste trends på transportmarkedet er: outsourcing af transport- og logistikaktiviteter globalisering af varehandlen herunder at industrien i stigende grad opfatter Europa som ét marked one-stop shopping: alle transportydelser købes fra én leverandør hurtig IT-udvikling. Konsolidering af transportindustrien Transportmarkedets udvikling indebærer, at kravene til transportselskabernes evne til at håndtere alle opgaver i transportkæden forøges. En betydelig geografisk markedsdækning har således stor betydning for at kunne tilgodese kundernes krav om høj frekvens og lavere transportomkostninger. Milliarder ton-kilometer 1200 Transportindustrien er derfor i disse år præget af opkøb og sammenlægninger. Der bliver færre men større transportvirksomheder med en betydelig geografisk dækning samt større bredde og kvalitet i serviceydelserne. Det europæiske marked for industrielle transportserviceydelser udgør omkring DKK 1.000 mia. Markedsandelen for de største transportvirksomheder er omkring 4%. Fragtskibsmarkedet (ro/ro-trafik) DFDS Tor Lines marked består af gods og/eller godsbærere (f.eks. trailere), der effektivt og rationelt kan transporteres med et ro/ro skib. Idet omkring 70% af DFDS Tor Lines mængder består af trailere har den fortsatte vækst i vejtransporter stor betydning for DFDS Tor Line. Der er sket en vis konsolidering af ro/ro-fragtskibsindustrien, og specielt inden for de meget konkurrenceprægede områder, som eksempelvis Den engelske Kanal, forventes denne udvikling at fortsætte. Derudover får effektiv og sikker drift af havneterminaler stadig større betydning på grund af de stigende mængder og ruternes høje frekvens. Passagerskibsfart Vigtige trends på rejsemarkedet faldende priser på flyrejser flere, men kortere ferier individuelle rejser med et kulturelt og aktivt indhold små eventyr og værdi-for-pengene konferencerejser. Vejtransport Short-sea Jernbane Indenlandske vandveje 1000 800 600 UDVIKLING I TRANSPORTEREDE GODSMÆNGDER I EU, TON-KM 400 200 Kilde: EUROSTAT, ECMT, VIC, National Statistics 70 74 78 82 86 90 94 98 50 Note: Ton-kilometer henfører til mængden af tons gods transporteret én kilometer
DFDS OMVERDEN 19 Nye rejsemønstre giver potentiale Passagerskibsmarkedet og cruisemarkedet vokser fortsat, som følge af ændringer i befolkningssammensætningen med flere aktive ældre og et stigende behov for korte ferier i en stresset hverdag. Nordeuropæiske hovedmarkeder Det nordeuropæiske marked for passagerskibsfart kan opdeles i fire hovedmarkeder: Østersøen Kattegat Nordsøen Kanalen. Det primære marked i Østersøen udgøres af cruiseorienterede ruter med en overnatning mellem Sverige og Finland. Trafikken mellem disse markeder og Østeuropa har været stigende i de seneste år. Samlet transporteres årligt omkring 16 millioner passagerer på dette marked. Markedet på Kanalen består af korte transportorienterede ruter mellem Kontinentet og den sydlige del af Storbritannien med omkring 40 millioner passagerer årligt. Dette er det mest konkurrencebetonede marked i Nordeuropa. Stordriftsfordele og tonnageudnyttelse Den nordeuropæiske passagerskibsfart har igennem det sidste tiår gennemgået en konsolidering, som efter alt at dømme vil fortsætte på baggrund af behovet for opnåelse af stordriftsfordele og optimal tonnageudnyttelse. Værdien af det europæiske transport marked er over 1.000 mia. kr. Outsourcing og e-handel øger væksten Kattegat-markedet er en blanding af cruiseorienterede ruter med én overnatning mellem Danmark og Norge samt mellem Norge og Tyskland. Hertil kommer transportruter mellem især Danmark og Sverige. Det samlede marked for ruter med en overnatning udgjorde i 1998 omkring 3,3 millioner passagerer. Markedet på Nordsøen består udelukkende af ruter med en overnatning mellem Sverige/Norge/Danmark/Tyskland/Holland og Storbritannien. Dette marked består af ruter, der anløber Storbritanniens østkyst med et samlet passagerantal på omkring tre millioner passagerer. Danzas 4 Schenker-BTL 4 ESTIMEREDE MARKEDSANDELE FOR UDVALGTE EUROPÆISKE TRANSPORTVIRKSOMHEDER, % Kuehne & Nagel 2 Geodis 2 Panalpina 2 Ocean Group 1 DFDS Dan Transport 1 Kilde: Datamonitor/DFDS 1998 Andre 84
20 DFDS RISIKOFAKTORER Risikofaktorer Sædvanlige driftsmæssige risikofaktorer DFDS forretningsområder er konjunkturfølsomme, og væsentlige konjunkturudsving vil påvirke aktiviteterne i såvel negativ som positiv retning. På grund af aktiviteternes geografiske diversifikation er DFDS mindre afhængig af udviklingen på enkelte markeder. DFDS vækst opnås hovedsageligt gennem egen vækst, virksomheds- og aktivitetskøb samt gennem industrielle samarbejdsaftaler. Specielt virksomheds- og aktivitetskøb samt indgåelse af samarbejdsaftaler kan være meget ressourcekrævende for organisationen, og det kan derfor have betydelige konsekvenser for DFDS udvikling, hvis sådanne tiltag ikke formår at indfri de opstillede forventninger. Miljø- og sikkerhedskrav tager udgangspunkt i DFDS miljø- og sikkerhedspolitik, men har også baggrund i krav fra de offentlige myndigheder og DFDS kunder. En fremtidig skærpelse af disse krav må forventes, hvilket vil kunne påføre DFDS omkostninger. I det omfang det er muligt forsikres miljørisici. DFDS deltager i det forberedende lovarbejde gennem brancheorganisationer. DFDS aktiviteter kan blive påvirket af politiske beslutninger, hvilket kan have negative konsekvenser for DFDS. For nærværende vurderes den største risiko i så henseende at være et bortfald af det toldfri salg på ruterne, der anløber Norge. I DFDS aktiviteter anvendes passager- og fragtskibe, biler og terminaler samt andet driftsudstyr. Anvendelsen af sådanne driftsmidler indebærer sædvanlige driftsmæssige risici forbundet med disse driftsmidler. Disse risici minimeres gennem overholdelse af sikkerhedskrav og -rutiner. Omkostningerne i USD består af charteromkostninger til ro/ro tonnage og bunkersforbrug. I forbindelse med indkøb af bunkers udgør stigninger i olieprisen tillige en risiko. I henhold til DFDS politikker afdækkes valutarisici centralt i DFDS A/S, hvor sikring af nettopositioner sker ved terminsforretninger, valutalån, optioner og swaps. Valutamarkederne overvåges løbende og sikring sker i det omfang det skønnes, at valutapositionerne kan få en væsentlig negativ indvirkning på DFDS resultat. Omkring halvdelen af DFDS nuværende gældsportefølje er fastforrentet i de kommende fire år. Den gennemsnitlige rente på den sikrede gældsportefølje er ca. 5,7%. Renterisikoen på den variabelt forrentede gæld opvejes til dels af forrentningen af DFDS likvide beholdninger. Integrationen af DFDS Transport og DanTransport Købet af DanTransport er DFDS største akkvisition til dato. Integrationen af de operationelle enheder forløber tilfredsstillende, idet der hidtil kun er konstateret problemer, der kan karakteriseres som sædvanlige i forbindelse med en sammenlægning af denne størrelse. Den nye logistik- og transportorganisation er blevet positivt modtaget i markedet. Uanset det tilfredsstillende forløb af den hidtidige integration kan det ikke afvises, at der kan opstå uforudsete problemer, inden integrationen er fuldt gennemført. Valuta-, olie- og renterisici DFDS nettovalutaeksponering fra driften vedrører hovedsageligt nettoomkostninger i USD samt nettoindtægter i SEK, NOK og GBP. Indtægterne i SEK, NOK og GBP vedrører hovedsageligt passager- og fragtskibsaktiviteternes indtjening, der afregnes i fremmed valuta, samt datterselskabernes driftsresultater.