Projektlederens evner som leder

Transkript

1 Projektlederens evner som leder IT forretningsudvikling - Ledelse og mål for Thomas Axen

2 2 Thomas Axens bio: Name,-Thomas Axen, I have been working with software development the last 21 years. The roles that I have had, through my career, are in the following areas: Manager, Software development framework, Test and SCM. The industries that I have worked in are: Pension (Pensam, ATP and Sampension/KP), Web tool development (Catalog international) and ERP (Microsoft Business solutions). The last 4 I have been working for PenSam as the IT Software Development Director. Linked-in profile: MBTI-profile: ENTP.

3 3 Agenda Formål og introduktion Test/projektlederens evne som leder Situationsbestemt ledelse Forståelse for personprofiler/roller Gruppesammensætningen og performance Ros og anerkendelse er ikke det samme Spørgsmål projektlederne skal stille sig selv Det er generelt sundt at tænke over Erfaringer Uddannelse Spørgsmål

4 4 Formål med præsentationen Formålet men denne præsentation, er at fortælle om hvordan jeg har anvende de mest anerkende teoretiske modeller i praksis som situationsbestemt ledelse, gruppedynamik, profiler og roller. Derud over vil jeg fortælle om alle mine erfaringer fra Microsoft, ATP og PenSam og hvor du kan tage det med hjem og bruge efterfølgende. Dele min viden med jer, på dette område. Jeg håber at I kan bruge dele af det, jeg fortæller jer om, ude Din/Jeres organisation og i jeres uddannelsesforløb. At I kommer med gode spørgsmål, så jeg får noget med hjem at tænke over.

5 5 Værktøjskassen v

6 6 Grupper og profiler i organisationen Organisation Ledelse Team Medarbejder

7 7 Test/projektlederens værktøjskasse på ledelsesdelen Situationsbestemt ledelse SL-II Forståelse for personprofiler/roller Myers Briggs Type Indicator (MBTI) DiSC Person Profiler Gruppesammensætningen og performance Belbin Bruce Tuckman Målinger af Projektlederen

8 8 Situationsbestemt Ledelse (SL-II) The primary goals of SLII are to: Develop competence Gain commitment Retain talent in your organization Understand the different phases your employees are going through Getting the activities done in the best performance.

9 9 MBTI personprofiler Ekstrovert - Igangsættende - Udtryksfuld - Selskabelig - Aktiv - Entusiastisk Introvert - Modtagende - Behersket - Fortrolig - Reflekterende - Stille Tænkning - Logisk - Fornuftig - Spørgende - Kritisk - Barsk Føle-typer - Indfølende - Forstående - Imødekommende - Accepterende - Omsorgsfuld Sansning Intuitiv - Konkret - Abstrakt - Realistisk - Fantasifuld - Praktisk orienteret - Begrebsmæssig - Erfaringsbaseret - Teoretisk - Traditionel - Original Vurdere-typer - Systematisk - Planlæggende - Starter tidligt - Strukturerend e - Metodisk Opfattelse - Afslappet - Åben og muligheder - Starter sent - Spontan - Emergent

10 10 DISCOVER (DiSC) Generelle adfærdsmønstre - D ominans - Social i ndflydelse - S tabilitet - C ompetence 18 profiltyper Hvor erfaringer, nutid og fremtid i forholdet profiler Hvordan arbejder du når du udvikler dig, normalt, under pres

11 Rastløs 11 Belbin - Gruppesammensætning og dynamik Stabil Gode til planlægning og organisation Kræver tid til analyse og beslutning Overser nye faktorer/ændringer Har det godt sammen Kan lide at arbejde i teams Mangfoldige i metode Bruger ressourcerne OK Opstemte, men lidt dovne Indadvendt Analyserende Organiserende Specialiserende Idéskabende Afsluttende Koordinerende Formidlende Kontaktskabende Opstartende Udadvendt Mange gode ideer Indbyrdes konkurrence Mangler jordforbindelse og fokus Arbejder helst hver for sig Dynamiske Igangsættende Let til sunde skænderier Ud af tangenten med hovedet under armen

12 12 Belbin Kort om hver rolle Idémand: Kontaktskaber: Koordinator: Opstarter: Analysator: Formidler: Kreativ, original, opfindsom. Løser komplicerede problem. Udadvendt,entusiastisk, hurtigt reagerende. Udforsker muligheder. Etablerer kontakter. Moden og tillidsvækkende. En god formand. Målrettet og konsensus søgende beslutningstager. Dynamisk, udadvendt og udfordrende. Skaber handling og trives under pres. Finder en vej udenom forhindringer. Seriøs, fornuftig og strategisk tænkende. Nøgtern vurderende med en god dømmekraft. Social, mild, omgængelig. Fleksibel og udviser stor tilpasningsevne. Diplomatisk og skarpt iagttagende. Organisator: Afslutter: Specialist: Disciplinered, pålidelig, konservativ og effektiv. Har en evne til at omsætte ideer til praktiske handlinger. Evner at føre en sag helt igennem. Opmærksom på detaljen. Perfektionist. Overholder kvalitetskrav og tidsfrister. Ekspert inden for et snævert område. Selvmotiverende. Meget engageret i sit fag. Yder support inden for sin ekspertise.

13 13 Belbin Der er brug for de forskellige roller gennem projektet Opstarter Koordinator Idemand Kontaktskaber Analysator Specialist Kontaktskaber Formidler Organisator Koordinator Afslutter Organisator Mål og Behov Ideer Løsninger Planer Strategi Kontakter Formidling Organisering Gennemførelse

14 14 Thomas Axen - Belbin resultater Test and Review Team Manager Process Framework Manager IT Kompetencechef Test & SCM IT Kompetencechef Afdelingsledelse Leder uddannelses gruppe Jun Aug Dec Aug Mar Idémand: Koordinator: Analysator: Organisator: Afslutter: Kontaktskaber: Opstarter: Formidler: Specialist:

15 15 Bruce Tuckman gruppers livscyklus forløb 3. Norming (Gruppens rammer skabes) Uskrevne regler for adfærd. Gruppe identitet. Afklaring af gruppens hierarki. Tolerance og tillid. Mindre behov for direkte ledelse. 2. Storming (Gruppen er ikke perfekt) Forskelligheder. Fordeling af roller, status, opgaver og ressourcer. Magtkampe. Lederen udstikker normer. 4. Performing (Gruppen arbejder optimalt) 1. Forming (Hvedebrødsdage) Arbejder positivt for at nå sine mål. Gruppefølelses er stærk. Fleksibel og effektiv. Konflikter undgås. Lederen som kollega. Lederen skaber rammerne.

16 16 Målinger af Projektlederne Spørgsmål og svar 17 relevante spørgsmål vedr: Arbejdsglæde Kompetence Samarbejde Ledelse Overordnet Udvælgelse af feedback deltagere Måles 4 gange om året Opfølgningsplaner.

17 17 Tilfredshedsmålinger - Projekt Formål: At kunne vurdere og forbedre vores projekter Driver : Projektkontor Frekvens: Mindst en gang om året Hvem: Projektledere, Test Managere og Ejere Projekt & Init

18 18 Tilfredshedsmålinger - Produkt Projekt X Formål: At vurdere produktets succes i brug Driver : Projektkontor Frekvens: Projektafslutning Hvem: Projekter i porteføljen

19 CMMi - Capability Maturity Model Integration Maturity Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 Re-work 40% 20% 10% 6% 3% Estimation Accuracy +30% to >100% ±10% to ±20% ±5% ± 3% ± 1% Defects shipped Defects found before final test X X/2 X/4 X/10 X/100 30% 60% 80% 90% 99% Productivity X 1.5X 2X 3X to 4X >4X Re-use - - Possible ±30% 50% Based on interviews with 1500 companies using CMMI

20 IBM - Five Areas Influencing Project Success or Failure Project management (54%) Activities defining and controlling the IT project Business (21%) Aspects of the project dealing with project funding, internal rate of return and business data People (14%) The team that carries out the IT project Method (8%) The dimension involving approach, procedures and tools Technical (3%) Aspects of the project regarding hardware and software, testing and interfaces between components

21 Chaos Report Factors Hvilke faktorer er væsentlige i projekter i 2015 og hvor skal PenSam fokusere.

22 IBM artikel & Chaos report spørgsmål IBM - Seven Reasons IT Projects Fail The Standish Group - Chaos Report Project Success Factors Project Challenged Factors Project Impaired Factors Bussiness 8. Unclear Objectives 5.3% Bussiness 9. Clear Vision & Objectives 2.9% 8. Didn't Need It Any Longer 7.5% Bussiness 3. Clear Statement of Requirements 13.0% 2. Incomplete Requirements & Specifications 12.3% 3. Changing Requirements & Specifications 11.8% 1. Incomplete Requirements 13.1% 6. Changing Requirements & Specifications 8.7% Bussiness 5. Realistic Expectations 8.2% 7. Unrealistic Expectations 5.9% 4. Unrealistic Expectations 9.9% Projekt mamagement Bussiness 4. Failure to Align With Constituents and Stakeholders 8. Ownership 5.3% People 3. Ineffective Management 9. Lack of IT Management 6.2% Projekt mamagement 10. Hard-Working, Focused Staff 2.4% People 6. Lack of Resources 6.4% Projekt mamagement People 7. Competent Staff 7.2% 5. Technology Incompetence 7.0% Projekt mamagement 6. Lack of Soft Skills or the Ability to Adapt 6. Lack of Resources 6.4% 10. New Technology 3.7% 3. Lack of Resources 10.6% 10. Technology Illiteracy 4.3% Projekt mamagement 1. Poor Project Planning and Direction 4. Proper Planning 9.6% 7. Lack of Planning 8.1% Projekt mamagement Projekt mamagement Projekt mamagement 2. Insufficient Communication 5. Ineffective Involvement of Executive Management 2. Executive Management Support 13.9% 4. Lack of Executive Support 7.5% 5. Lack of Executive Support 9.3% Projekt mamagement People Projekt mamagement 1. User Involvement 15.9% 1. Lack of User Input 12.8% 2. Lack of User Involvement 12.4% Projekt mamagement Technical Projekt mamagement Method 6. Smaller Project Milestones 7.7% 9. Unrealistic Time Frames 4.3% Technical 7. Poor or Missing Methodology and Tools Other 13.9% Other 23.0% Other 9.9% Tilbage

23 OGC Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model (P3M3) Maturity: Project Programme Portfolio Does the organisation recognise projects and run them Does the organisation s Board recognise programmes and Level 1 - initial process differently from its ongoing business? (Projects may be Does the organisation recognise programmes and run projects and run an informal list of its investments in run informally with no standard process or tracking them differently to projects? (Programmes may be run programmes and projects? (There may be no formal system.) informally with no standard process or tracking system.) tracking and reporting process.) Level 2 - repeatable process Level 3 - defined process Level 4 - managed process Level 5 - optimised process Does the organisation ensure that each project is run with its own processes and procedures to a minimum specified standard? (There may be limited consistency or co-ordination between projects) Does the organisation ensure that each programme is run with its own processes and procedures to a minimum specified standard? (There may be limited consistency or co-ordination between programmes) Does the organisation ensure that each programme and/or project in its portfolio is run with its own processes and procedures to a minimum specified standard? (There may be limited consistency or co-ordination) Does the organisation have its own centrally controlled Does the organisation have its own centrally controlled Does the organisation have its own centrally controlled programme and project processes and can individual programmes and projects flex within these processes to project processes, and can individual projects flex within programme processes and can individual programmes flex suit particular programmes and/or projects. And does the these processes to suit the particular project? within these processes to suit the particular programme? organisation have its own portfolio management process? Does the organisation obtain and retain specific measurements on its programme management Does the organisation obtain and retain specific performance and run a quality management organisation measurements on its project management performance to better predict future programme outcomes? Does the organisation obtain and retain specific and run a quality management organisation to better Does the organisation assess its capacity to manage management metrics on its whole portfolio of programmes predict future performance? programmes and projects and prioritise them accordingly? and projects as a means of predicting future performance? Does the organisation run continuous process improvement with proactive problem and technology management for projects in order to improve its ability to depict performance over time and optimise processes? Does the organisation run continuous process improvement with proactive problem and technology management for programmes in order to improve its ability to depict performance over time and optimise processes? Does the organisation run continuous process improvement with proactive problem and technology management for the portfolio in order to improve its ability to depict performance over time and optimise processes?

24 24 PRINCE2 P2MM Maturity Model (P2MM) For hvert af de 9 spørgsmålsområder er der defineret 5 spørgsmål, der skal hjælpe en til at vurdere hvilket level man er på. Det hjælper dig til at forstå organisationen Det hjælper dig til at navigere i organisationen Det hjælper dig til at identificere tiltag der skal igangsættes Level Level 5 Level 5 Level 5 Level 5 Level 5 Level 5 Level 5 Level 5 Level 4 Level 4 Level 4 Level 4 Level 4 Level 4 Level 4 Level 4 Level 3 Level 3 Level 3 Level 3 Level 3 Level 3 Level 3 Level 3 Level 2 Level 2 Level 2 Level 2 Level 2 Level 2 Level 2 Level 2 Level 1 Level 1 Level 1 Level 1 Level 1 Level 1 Level 1 Level 1 Process Perspectives Organisation in general Management kontrol Benefits management Financial management Stakeholder engagement Risk management Organizational governance Resource management Spørgsmål 1 og

25 Styring af projekter - Kompleksitetskløft model Høj Gatemodel - Fokus Effektivitet Lav Lav Kompleksitet Høj Hvad gør vi ved projekter der ikke helt passer ind i vores gatemodel? Kilde: Helmsman - complexity cliff model

26 Kapacitetstræk Projekt forløb Kapacitetsstyring og skalering Portefølje på 200 millioner. Videns & flaskehalsressourcer. Projekter ikke færdig til tiden. Ekstern 63% Projekt etablering Projekt start Projekt analyse/design Projekt gennemførsel Intern 37% Projekt implementering

27 Belastning af Roller gennem projekter Projektledere, har typiske ikke faser hvor der ikke skal leveres, men det er muligt at planlægge med 1-2 dagesworkshops op til 6-10 dage om året. Testere har typisk perioder i starten af et projekt hvor de ikke har så travlt så de vil kunne tage mindre perioder ud hvor de kan arbejde med deres tiltag. Udviklerne har typisk perioder i starten af et projekt hvor de ikke har så travlt så de vil kunne tage mindre perioder ud hvor de kan arbejde med deres tiltag.

28 28 Ros og anerkendelse er ikke det samme Leder efter hvordan vi kommer videre (Gør noget) Udforskende (Undersøger) Leder efter hvordan vi kommer videre (Tænke først) Problemløsning Anerkendelse Problemfokus (Root cause) Løsning Det er ikke godt nok (problem, issue, årsag) Kritik Ros Taler til formål og mål. Fortager efterfølgende det sammen igen for det virkede sidst Konstaterende (Kommer ikke videre)

29 29 Spørgsmål projektlederne skal stille sig selv Når projektlederen anvender SL-II skal der ses på hvordan den enkelte Profil (MBTI) ønsker at blive behandlet. Når projektlederen ser på den enkelte Profil (MBTI) i forholdet til gruppens behov (Belbin) skal det vurderes hvad der skaber High performance teams Når projektlederen ser på hvilken opgavetype det er skal det vurderes hvilke profiler der skal i spil: Nyudvikling, Vedligeholdelse, Når projektlederen er i programmer og matrix organisationer, hvilke profiler/roller skal projektlederen påtages sig i de forskellige grupper de indgår i. Når projektlederen er i multiinternationale grupper, hvad betyder det så? Når projektlederen er i virtuelle teams, hvad betyder det så? Når projektlederen sammensætter teamet er det så ressourcer eller teams der er i fokus?

30 30 Hvornår har du haft succeser med andre profiler? Hvilken kommunikation og beslutningsmåder trives de forskellige profiler med Kaffe eller gang møder Formøder (U) formelle møder eller Arbejdsmøder Mails, PRINCE2, Hvilken kommunikationsform og beslutningsmåder trives grupper med Generel kommunikation Politisk kommunikation Timing kommunikation

31 31 Det er generelt sundt at tænke over Der er forskel fra organisation til organisation, så der er vigtigt at sige, at i skal huske at tilpasse jeres adfærd, så den passer til jeres organisationstype. I skal se projektledelse som, at vi sejler mod vores mål med en sejlbåd. Vi følger planen, men vi kan ikke hele tiden være på planen. Det er ikke alle profiler, der trives med dette, husk at tage højde for dette. Det virker kun at arbejde med profiler, hvis du viser at du tror på at det gør en forskel, for din gruppe. Når du tænker på at udskifte en i gruppen, så vurder hvilken profil I så har brug for da de tilbageblivende evt. skifter profiler på grund af ændringen.

32 32 Erfaringer - Dilemmaer Ledelsens eller holdets mand Din leder skifter fokus hele tiden En medarbejder performer ikke mere Levere ikke til aftalt deadline Fokusskift fra timer til leverance Det har vi prøvet får, uden held Hvem kan jeg dele mine dilemmaer med (ledelsen, HR, venner, ) Hvor tæt og langt fra medarbejderen skal man være Kultur i hele organisationen og helt med til den enkelte person. Skal altid win-win situationer. (Fakta, følelser, behov og handlinger) Hvad gør jeg hvis jeg ikke kan stå indenfor retningen virksomheden har valgt Se evt. mere på fx Ledernes.dk Ledelsesdilemmaer, OffentligLedelse0313 eller Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse.

33 33 Erfaringer - Generelt Værdien af projektet og kontroller. Hvad taler ledelseskredsen om. Alle taler ikke samme sprog. (virkelighed og oplevet virkelighed) At kunde organisationen (på alle niveauer) forstår IT s udmeldinger Overblik af aktiviteter, prioritering, afhængighed, risiko, kvalitet og problemer samt paratheden til at ændre kurs hurtigt er vigtigt. Kompetencer er på plads til rette tid samt sikring af forankring af viden i huset. Styring af underleverandører og deres leverancekvalitet. Tag ansvar og vis vejen (rollemodeller) så ledelsen ser jeres fremdrift og resultater. Kriterier for hvornår et projekt er færdigt set fra projekt og drift. Fokus på at flytte oplevet virkelighed til virkeligheden

34 34 Projektlederuddannelsesprogram Certificeringer og kurser Prince2 Certificeringer Netværk Faglige klubber/grupper Konferencer PMI Moduler IPMA (A, B, C) Re-certificering ITIL Intro. Gå hjemmøder Erfaringsmøder i PenSam ISTQB Foundation Ledelse og træning Daglig Ledelse (SL-II,NLP, TJI & Belbin) Rådgiver træning i forretningen Klar kommunikation Forandringsledelse & anerkende ledelse High performance teams Porteføljeledelse Litteratur Bøger, blade og artikler Rapporter Inspirationsindlæg

35 35 Rollefokus og sammenhæng Projektledere Testmanager Tester Udviklere PMI P2 MS Standarder IPMA Ledelse Værktøjer MS certif. ISTQB ITIL

36 Kompetencer 36 Jobudviklingsmuligheder Generalist (Afdeling ) Bred profil (Team) Ny i rollen specialist expert Tid

37 Fra profiler, roller, grupper, SL-II og til anerkendelse for den enkelte. 37

38 Spørgsmål 38

39 Hvad er din oplevelse af hverdagen? 39

40 40 Interessenter og magt Høj Intern revision Interesse Middel Forsvarerne (Hold informeret) Medarbejderne Ligeglade Lederne Styregruppen Sponsor Complience & sikkerhed (Følg nøje/initiativtagere) Modstander/latente Topledelse (Minimal indsats) (Hold tilfreds) Nøgle medarbejderne Lav Lav Middel Høj Magt (Power)

41 Concern for People Concern for People Management Grid - Eksempel Country Club 2012 Middel of the Road 2015 Team Management Impoverished Management Task Management Concern for Results Hvordan ser du "Management Grid" direktionen. Hvordan ser du "Management Grid" topledelsen og afdelingslederne. Hvordan ser du "Management Grid" medarbejdere.

42 42 Bad and best practices Hvorfor er det godt at have Bad practices Alle kender til det Vi begår kun fejlen en gang Vi kan spare penge og tid på det Hvorfor er det godt at have Best practices Alle ved at de skal bruge det i deres arbejde Vi ved hvad der virker bedst i vores firma Vi kan spare penge og tid på det

43 43 Definition på ledelse ledelse, den proces at gennemføre en aktivitet ved hjælp af og gennem andre personer. Der findes mange definitioner på, hvad ledelse er, men i de fleste fremhæves det, at ledelse udøves med henblik på at påvirke en organiseret gruppe til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af bestemte mål. (Gyldendal) Ledelse er et begreb, der betegner den administrative, styrende del af en leders arbejde. Lederen kaldes en chef og har normalt det største ansvar i en virksomhed. (Wikipedia) I britisk/amerikansk ledelsesteori skelnes mellem management (som er det engelske ord for ledelse) og leadership (førerskab). Kort fortalt er management at gøre tingene rigtigt, mens leadership er at gøre de rigtige ting.(wikipedia)

44 Niels Villemoes som Stand up er (3:46) 44