Lovpligtig mangfoldighedsredegørelse 2013, jf. årsregnskabslovens

Transkript

1 Lovpligtig mangfoldighedsredegørelse for 2013, jf. årsregnskabslovens 99b

2 Lovpligtig mangfoldighedsredegørelse for Lovpligtig mangfoldighedsredegørelse for 2013, jf. årsregnskabslovens 99b Denne lovpligtige redegørelse omfatter perioden 1. april december 2013 og er udarbejdet i henhold til årsregnskabslovens 99b, i henhold til hvilken Novo Nordisk skal opstille måltal for andelen af det underrepræsenterede køn i Novo Nordisks bestyrelse og udarbejde en mangfoldighedspolitik med henblik på at øge andelen af det underrepræsenterede køn på andre ledelsesniveauer. Desuden skal Novo Nordisk som en del af ledelsesberetningen i årsrapporten redegøre for status for opfyldelsen af måltallene, herunder om og i givet fald hvorfor et givet måltal ikke er nået, samt for mangfoldighedspolitikken. Denne redegørelse supplerer ledelsesberetningen i årsrapporten for 2013 og FN s Global Compact Communication on Progress. Novo Nordisks tilgang til at fremme mangfoldighed fokuserer på køn og nationalitet. Disse prioriteter er reflekteret i mangfoldighedspolitikken og måltallene. Novo Nordisk er dog af den opfattelse, at mangfoldighed også omfatter erfaring, kompetencer, kulturel baggrund osv. Det er derfor vigtigt, at alle tiltag er baseret på en bredere helhedsvurdering, så der opnås den rette balance i virksomheden. I denne redegørelse beskrives måltallene for Novo Nordisks bestyrelse samt Novo Nordisks mangfoldighedspolitik for andre ledelsesniveauer. Måltal for bestyrelsen for Novo Nordisk A/S Det er bestyrelsens ambition, at der skal være mangfoldighed med hensyn til køn og nationalitet for at sikre, at drøftelserne inddrager perspektiver, der afspejler den komplekse globale lægemiddelindustri. Aktuelt er ét generalforsamlingsvalgt bestyrelsesmedlem kvinde, og fem ud af syv generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer er af anden nationalitet end dansk. Bestyrelsen hævede ambitionsniveauet i 2013 og opstillede nye måltal. Målet er nu, at bestyrelsen i 2017 skal bestå af mindst to generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer af dansk nationalitet og mindst to generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer af anden nationalitet end dansk samt mindst to generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer af hvert køn. For at optimere processen for nominering af medlemmer til bestyrelsen, herunder opfyldelsen af måltallene, etablerede bestyrelsen i 2013 et nomineringsudvalg bestående af fire medlemmer. Nomineringsudvalget bistår bestyrelsen med at føre tilsyn med bestyrelsens kompetenceprofil og sammensætning, udvælgelse, samtaler med og nominering af medlemmer til bestyrelsen og til bestyrelsesudvalg samt andre opgaver på ad hoc-basis efter bestyrelsens beslutning. Når nomineringsudvalget udvælger og foreslår kandidater til bestyrelsen, vil udvalget have fokus på at sikre mangfoldighed i bestyrelsen. Mangfoldighedspolitik for Novo Nordisk Mangfoldighed er og har altid været vigtig for Novo Nordisk, da vi dermed får et bedre grundlag for at forstå kundernes behov i forskellige kulturer, at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere fra hele verden og at arbejde mere effektivt i et globalt forretningsmiljø. Novo Nordisks mangfoldighedspolitik fremgår af virksomhedens mangfoldighed og inklusionsprogram og bygger på fire principper: troen på, at mangfoldighed giver de bedste forretningsmæssige resultater, sikring af lige muligheder uden nogen form for diskrimination, en ambition om, at alle de øverste ledelsesteam skal være mangfoldige hvad angår køn og nationalitet ( mangfoldighedskriteriet ) og altid vælge den bedste kandidat til en givet stilling. Novo Nordisk mener, at mangfoldighed giver en mere international tankegang, der fremmer innovation og evnen til at arbejde på tværs af kulturer og vokse på nye markeder. Mangfoldighed giver os en bedre forståelse af de samfund, vi arbejder i, og øger vores evne til at skabe værdi for interessenterne. Udvikling af en mangfoldig organisation på alle niveauer og indenfor alle funktionsområder sætter os i stand til at drive en global virksomhed, afspejler vores sociale ansvar og sikrer virksomhedens fremtidige succes. Vi er ikke i tvivl om, at en mangfoldig organisation giver bedre forretningsmæssige resultater og er med til at skabe en kultur, hvor man respekterer hinanden. Mangfoldighed hos Novo Nordisk hænger sammen med Novo Nordisk Way og People Policy. Novo Nordisk Way beskriver virksomhedens overordnede ambitioner og strategiske prioriteter samt de værdier, der kendetegner virksomheden. Novo Nordisk Way er beskrevet i 10 udsagn (Essentials), som kendetegner Novo Nordisks måde at drive virksomhed på. De kan ses på NNway_essentials.asp. To af udsagnene i Novo Nordisk Way hænger direkte sammen med vores mangfoldighedstilgang: Mangfoldighed er afgørende for vores evne til at levere innovation til gavn for vores interessenter (Essential 4) og for at skabe en kultur, hvor vi behandler alle med respekt (Essential 6). People Policy er de globale HR-retningslinjer, hvorigennem Novo Nordisk forpligter sig til at være en attraktiv, engagerende og effektiv arbejdsplads for medarbejdere i hele verden. Den er en af de 13 Novo Nordisk-politikker, der fastlægger grundlæggende principper for, hvordan vi driver virksomhed. Novo Nordisks politikker hænger sammen med Novo Nordisk Way, og hvordan vi arbejder hos Novo Nordisk. De fungerer som interne retningslinjer og som information til eksterne interessenter. People Policy understreger også vores forpligtelse til at sikre lige muligheder for alle medarbejdere, overholde de standarder for menneskerettigheder, der fremgår af FN s Guiding Principles on Business and Human Rights samt FN s Global Compact, og skabe en holdbar, rummelig kultur. Mere specifikt erklærer vi i People Policy, at vi skaber en mangfoldig og inklusiv arbejdsplads, hvor vi tilbyder lige muligheder for alle, og vi tilbyder en arbejdsplads, der støtter en sund livsstil og lever op til lovgivningen, relevante krav samt UN Global Compact. For at sikre, at organisationen efterlever Novo Nordisk Way og de 10 Essentials, har virksomheden et team af facilitatorer, der regelmæssigt gennemgår ledelsespraksis på alle Novo Nordisks adresser. Facilitatorerne vurderer overholdelsesgraden på en skala (fra en høj grad af overholdelse til ikke-overholdelse) og fastlægger på grundlag af observationerne de handlinger, som skal gennemføres inden for en given frist. Desuden foretager Organisational Audit en årlig revision af virksomheden (se nedenfor). Mangfoldighedsledelse hos Novo Nordisk Novo Nordisks bestyrelse er ansvarlig for og træffer beslutninger vedrørende Novo Nordisks overordnede mangfoldighedstilgang

3 Lovpligtig mangfoldighedsredegørelse for og følger op på dens gennemførelse, sikrer en tilstrækkelig ledelse og organisation og fører tilsyn med resultaterne. Det overordnede organisatoriske ansvar ligger hos koncerndirektøren for Corporate Relations og Chief of Staffs. Koncerndirektionen har udpeget Global People Board som ledelsesorgan for mangfoldighed hos Novo Nordisk. Koncerndirektøren for Corporate Relations er formand for Global People Board, og udvalget ledes af direktøren for Corporate People & Organisation. Global People Board har til opgave at fremme udvikling og gennemførelse af virksomhedens People Policy og sikre globale standarder for People & Organisation-processer og leverancer overalt i verden. Global People Board rapporterer kvartalsvis til Corporate Risk Management Office om globale People & Organisation-risici. Resultater, tendenser, udvikling og problemstillinger indenfor People & Organisations område rapporteres til koncerndirektionen som led i den årlige Organisational Audit-proces. Global People Board omfatter cheferne for alle HR-funktionsområder i hovedkontoret samt en HR-repræsentant fra hver region og fra hvert forretningsområde. Mangfoldighedsmilepæle hos Novo Nordisk Resultatmål forankret 2011 Organisational Audit-prioritet Corporate Balanced Scorecard 2002 Handlingsplaner for mangfoldighed Situationsanalyse 1998 Menneskerettigheder Lige muligheder 2009 Femårskriterium Køb og nationalitet Novo Nordisks rejse mod mangfoldighed begyndte for over år siden og i mellemtiden har området udviklet sig markant. Det går tilbage til 1998, hvor det var omfattet af dagsordenen for lige muligheder og menneskerettigheder. I 2002 fik Novo Nordisk lavet en analyse for at få bekræftet, om der var ligeløn for mænd og kvinder, og resultatet af undersøgelsen viste, at Novo Nordisk kunne garantere, at virksomheden gav medarbejderne lige løn uanset køn. Desuden blev der iværksat lokale handlingsplaner, og alle forretningsområder rundt om i verden skulle dokumentere, at de arbejdede aktivt med mangfoldighed for at høste fordelene deraf og sikre lige muligheder for alle medarbejdere. Novo Nordisk introducerede i 2009 et ambitiøst femårigt mangfoldighedskriterium, der fokuserer på køn og nationalitet, og som skal sikre mangfoldighed i alle de øverste ledelsesteam. Selvom alle aspekter af mangfoldighed anses for vigtige, blev det besluttet, at fokus skulle være på de to dimensioner, der blev anset for at være væsentligst for virksomheden en bedre balance med hensyn til køn og nationalitet. Mangfoldighedskriteriet er et eksempel på synlig ledelse øverst i organisationen, og det er med til at sikre øget overvågning af og gennemsigtighed i vores mangfoldighedsbestræbelser. Det tager udgangspunkt i en tro på, at forandring, som kommer oppefra, vil påvirke hele organisationens tankegang på området. For at sikre en yderligere forankring i de centrale koncernprocesser blev der i 2011 indført nøgletal (KPI er) for mangfoldighed på Corporate Balanced Scorecard (BSC), og mangfoldighed fik høj prioritet i forbindelse med den årlige revision af organisationen (se næste afsnit). I dag er det klart for alle i virksomheden, at mangfoldighed er en integreret del af de forretningsmæssige og organisatoriske processer, og at overvågning og målinger har været med til at sikre dette. Mangfoldighedsmål og resultater Med FN s Universal Declaration of Human Rights som retningslinje og i overensstemmelse med FN s Guiding Principles on Business and Human Rights arbejder Novo Nordisk på at sikre lige muligheder med hensyn til rekruttering, arbejdsforhold, aflønning, uddannelse og forfremmelse samt opsigelse af ansættelsesforhold. Dette betyder, at hverken jobansøgere eller ansatte må blive udsat for diskrimination baseret på køn, seksuel orientering, alder, invaliditet, ægteskabelig status, religion, hudfarve eller race. Novo Nordisks arbejder i øvrigt i retning af at støtte et rummeligt arbejdsmiljø, hvor menneskers forskellighed værdsættes og udnyttes. For at sætte fokus på og fremme en holdbar langsigtet forandring omfatter Novo Nordisks mangfoldighedskriterium et mål om, at alle Novo Nordisks 33 øverste ledelsesteam ved udgangen af 2014 skal have mindst én udlænding (dvs. en person fra et andet land end det, hvor bestyrelsen eller ledelsesgruppen hører til) og mindst én af hvert køn. De øverste ledelsesteam defineres som dem, der ligger 1 2 lag under den administrerende direktør, hvilket vil sige koncerndirektørernes og direktørernes ledelsesteam. Målet håndhæves gennem følg eller forklar -princippet, som betyder, at den ansvarlige for hvert ledelsesteam enten skal opfylde mangfoldighedskriteriet eller forklare over for koncernledelsen, hvorfor det ikke har været muligt at opfylde kriteriet. Siden indførelsen af det femårige mangfoldighedskriterium er der sket løbende fremskridt, og langt de fleste af Novo Nordisks øverste ledelsesteam vil opfylde målet inden udgangen af Novo Nordisk har oplevet støt fremgang de sidste fem år, som det fremgår af grafen. I 2013 opfyldte 70% af de øverste ledelsesteam mangfoldighedskriteriet (23 af 33 team), 91% opfyldte kriteriet for køn (30 af 33), mens 73% opfyldte kriteriet for nationalitet (24 af 33). Fremskridt i forhold til mangfoldighedskriteriet overvåges og rapporteres internt kvartalsvis. I 2014 vil Novo Nordisk øge indsatsen for at opfylde mangfoldighedskriteriet. Desuden vil mangfoldighed fortsat have høj prioritet hos Novo Nordisk efter Annelise Goldstein, som er funktionschef og ambassadør for kønsmangfoldighed hos Novo Nordisk, forklarer: For os er mangfoldighed noget langsigtet. Det handler om at være den virksomhed, som vi ønsker at være, som vi er stolte af, og som gør det rigtige og investerer i fremtiden. Det er en virksomhed, som ved, at grupper bestående af forskellige mennesker skaber synergier, der gør dem mere kreative og innovative end ensartede grupper Mangfoldighedskriterium (i alt: 33 team) Køn Nationalitet Opfylder aspiration

4 Lovpligtig mangfoldighedsredegørelse for Udover mangfoldighedskriteriet, som har været med til at skabe fremdrift og ansvarlighed i alle de øverste ledelsesteam, bruger virksomheden to andre værktøjer til at overvåge, hvordan det går med mangfoldigheden indenfor de forskellige områder: Organisational Audit og Corporate Balanced Scorecard. a. Organisational Audit Organisational Audit (OA) er en intensiv årlig proces, der går ud på at analysere og evaluere centrale forretningsmæssige behov og udfordringer og kortlægge de skridt, der skal tages i det kommende år. I den forbindelse vurderes virksomhedens kapacitet med særligt fokus på at identificere efterfølgere til globale nøgleposter og finde de bedste talenter rundt omkring i virksomheden. Hvert virksomhedsområde forbereder en Organisational Audit-rapport, og de vigtigste forretningsmæssige udfordringer bliver diskuteret og færdigbehandlet af koncerndirektionen. Bestyrelsen godkender den endelige rapport. I 2010 integrerede koncerndirektionen mangfoldighed i Organisational Audit som et tema, som alle forretningsområder skal beskæftige sig med. Foruden at sætte fokus på opbygning af en stærk global talentmasse kræver processen, at alle forretningsenheder udvikler og nominerer kvindelige efterfølgere til globale nøglestillinger for at sikre en solid pipeline og repræsentation af kvinder i de globale talentprogrammer. De enkelte ledelsesniveauer skal registrere og dokumentere, hvordan de gør fremskridt mod at udvikle dygtige medarbejdere, så de er parat til at tage næste skridt på karrierestigen: Afdelingslederne bliver spurgt om, hvordan de håndterer efterfølgerplanlægning og de udfordringer, de står overfor. b. Corporate Balanced Scorecard Corporate Balanced Scorecard er et strategisk præstationsværktøj, der definerer og holder styr på Novo Nordisks årsmål. I 2011 integrerede Novo Nordisk mangfoldighed i Corporate Balanced Scorecard, så alle forretningsområder skulle opstille lokalt forankrede resultatmål for mangfoldighed. Hvordan man vil opfylde mangfoldighedskriteriet, håndtere udfordringer på området og skabe forandring, defineres lokalt, da kultur, forretningsmæssige behov og udfordringer varierer betydeligt fra sted til sted. Hvert af hovedområderne på direktørniveau skal definere de mest relevante nøgletal (KPI er) og resultatmål for mangfoldighed indenfor deres forretningsområde. KPI erne opdateres hvert år, og fremskridt måles og indrapporteres to gange om året. På Corporate Balanced Scorecard defineres der specifikke mangfoldighedsmål for hver direktørs område i hele den globale organisation, og lokale udfordringer på området skal tages op. For eksempel var Region Europas mål for mangfoldighed i 2013 at fastholde andelen af kvinder i talentpuljen på over 40%; resultatet var 41,4%. I Region Kina var målet at opnå en andel af kvinder på mindst 50% af efterfølgerne på VP-1-niveau for at udvikle talentpipelinen. Det faktiske resultat i 2013 var over 50%. I Biopharmaceutical Research Unit (BRU) indenfor forskningsog udviklingsområdet blev målet defineret som, at der for alle stillinger som funktionschef eller afdelingsleder skulle være mindst én kvindelig kandidat, der snart ville være i stand til at tage over, og dette mål blev nået i i Diabetes Research Unit (DRU) blev der fastsat et mål om, at mindst 50% af deltagerne i talentprogrammer skulle være kvinder, og det lykkedes inden årets udgang. i Device Research and Development (DRD) var mangfoldighedsmålet at rekruttere mindst 25% udlændinge indenfor området, og det mål blev også opfyldt. i det japanske datterselskab blev der fastlagt en KPI for 2013 om, at der skulle være mindst én kvinde, som var parat til at indtræde i den øverste ledelse. Målet blev nået. endelig var målet i Legal Affairs at øge andelen af kvinder i specialist- og afdelingslederstillinger til mindst 25%. Dette mål blev overgået i Eksempler på kvindeinitiativer i 2013 Novo Nordisk har en række udviklingsprogrammer og netværksinitiativer, som er rettet mod både internationale og kvindelige talenter med henblik på at udvikle deres lederkompetencer og øge deres synlighed. Programmerne gennemføres på koncernniveau i forskellige geografiske regioner og tager fat på de væsentligste udfordringer for kvinder, som vil gøre karriere. Det kan f.eks. være emner som opbygning af netværk, personlig branding, organisatoriske hindringer og karriereudvikling. Koncernens lederudviklingsprogram for kvinder hedder SPECTRA og strækker sig over tre dage. Formålet er at opfordre kvinder til at formulere deres egne karrieremæssige ambitioner, øge deres gennemslagskraft og indflydelse og udvikle karrierestrategier. Desuden får deltagerne mulighed for at lade sig inspirere af kvindelige rollemodeller i høje stillinger og udbygge deres globale netværk. I 2013 blev der gennemført to SPECTRA-ledelsesprogrammer. Det ene foregik i Rom og blev afholdt af International Operations med deltagelse af 21 kvindelige ledere, der repræsenterede 13 lande. Det andet blev afholdt af hovedkontoret i København med deltagelse af 22 kvindelige ledere fra syv lande. Siden programmet blev indført i 2010, har det været gennemført 10 gange på globalt plan, og over 200 kvindelige ledere har deltaget. Women in Novo Nordisk (WINN) er et kvindenetværk, der søger at give kvinder muligheder for at netværke, diskutere karriereudvikling samt opnå inspiration fra interne og eksterne foredragsholdere. WINN-initiativet blev startet i det amerikanske datterselskab i 2006, og siden da er der blevet afholdt årlige arrangementer med deltagelse af mere end 200 kvindelige ledere hvert år. I 2009 blev der lanceret et lignende WINN-initiativ på hovedkontoret, og i 2013 kom der endnu to WINN-grupper til i Indien i Global Service Center og i datterselskabet. Der har også været gennemført WINN-inspirerede aktiviteter i Japan og Kina. I 2013 blev der præsenteret et yderligere WINN-initiativ i København med betegnelsen WINN2. Dette netværk er rettet mod kvinder, der kandiderer til lederstillinger. I 2013 blev der afholdt tre WINN2-arrangementer i København. I marts organiserede Novo Nordisks koncerndirektør for Corporate Relations et arrangement for ca. 0 kvinder fra næsten alle forretningsområder, hvor hun sammen med andre interne talere drøftede vigtigheden af at investere i netværk, hvis man vil fremme karrieren. Novo Nordisk i USA afholdt et WINN-arrangement i september, hvor 200 kvindelige ledere fra hele USA deltog. Novo Nordisks datterselskab i Bangalore i Indien lancerede også et WINNnetværk i november Der deltog ca. 200 indiske kvinder i forskellige stillinger indenfor organisationen. Temaet på det første møde var Involve, Influence and Inspire, og der var lejlighed til at netværke og drøfte mulighederne for kvindelige ledere i Indien. Udover arrangementer på koncern- og regionalplan gennemfører de enkelte forretningsområder også lokale programmer med fokus på specifikke udfordringer. Her er en række eksempler fra forskellige dele af organisationen:

5 Lovpligtig mangfoldighedsredegørelse for I begyndelsen af 2010 var der ingen kvinder ansat i Novo Nordisks datterselskab i Pakistan. Ved at fokusere på at øge andelen af kvinder i salgsfunktioner gennem målrettet rekruttering havde dette tal nået 16% ultimo 2012/primo I Device Research & Development (DRD) er der blevet udviklet et årligt program rettet mod kvinder på niveauet under afdelingsleder med henblik på at sikre en mere stabil pipeline til lederstillinger ved at udvikle flere kvindelige og internationale talenter nedefra. På produktionsområdet er der en synlig lækkende pipeline af dygtige kvindelige medarbejdere, hvilket ses i næsten alle organisationer. Ved at fokusere på udvikling af kvinder med lederambitioner er produktionen blevet bedre til at udnytte evnerne hos en mere komplet talentpulje, og lækket i pipelinen af kvindelige talenter er mindsket (talentpuljen er steget fra 17% til 25%).