Årsrapport Nasdaq Copenhagen A/S GlobeNewswire Meddelelse nr

Transkript

1 Nasdaq Copenhagen A/S GlobeNewswire Meddelelse nr Kontaktpersoner: CEO Anders Wilhjelm tlf CFO Michael H. Jeppesen tlf Director, Stakeholder Relations Charlotte Risskov Kræfting tlf Solar A/S Direktionen Industrivej Vest 43 DK Vejen Danmark Tlf Ref.: AW/crk CVR-nr: februar 2016 Årsrapport 2015 Solar-koncernens omsætning og EBITA i 2015 var på niveau med forventningerne. Bestyrelsen vil indstille til generalforsamlingens godkendelse, at der udbetales udbytte for 2015 på DKK 10,00 pr. aktie. CEO Anders Wilhjelm udtaler: Solar kom ud af 2015 med det bedste driftsresultat i fem år, og vi glæder os over forbedringen. Vi har i 2015 haft en organisk vækst på ca. 5% inden for installationssegmentet og ca. 4% inden for industrisegmentet. Væksten er dog aftaget hen over året, så vi er afdæmpede i vores forventninger til Udvalgte hovedtal (DKK mio.)* Q Q Omsætning EBITA Resultat før skat Pengestrømme fra driftsaktivitet Udvalgte nøgletal (%) Organisk vækst 3,2 2,2 5,2 0,4 EBITA-margin 3,5-0,1 2,8 1,1 Nettoarbejdskapital ultimo/omsætning (LTM) 9,3 10,8 9,3 10,8 Nettoarbejdskapital gns/omsætning (LTM)** 11,8 12,4 11,8 12,4 * Som følge af frasalget af aktiverne i Solar Deutschland GmbH vedrører de anførte tal for både 2014 og 2015 i denne meddelelse de fortsættende aktiviteter. ** Beregnet som et gennemsnit af de seneste fire kvartalers lager, debitorer og kreditorer. Side 1 af 2

2 Omsætning i 2015 Omsætningen var på niveau med vores forventninger. Den organiske vækst steg til 5,2% fra 0,4% i Reguleret for antal arbejdsdage udgjorde den organiske vækst uændret 5,2% i 2015 mod 0,1% i EBITA i 2015 EBITA var på niveau med vores forventninger. EBITA blev i 2015 positivt påvirket med DKK 9 mio. på grund af omlægning af pensionsordninger i Holland og yderligere med DKK 2 mio. på grund af justering af den variable del af salgssummen for Aurora Group. Til sammenligning blev EBITA i 2014 negativt påvirket af omkostninger til restruktureringer på DKK 86 mio., nedskrivninger af ejendomme på DKK 31 mio., og omkostninger til Solar 8000 på DKK 13 mio. samt positivt påvirket af justering af den variable del af salgssummen for Aurora Group på DKK 3 mio. Udbetaling af udbytte Bestyrelsen vil indstille til generalforsamlingens godkendelse, at der udbetales udbytte for 2015 på DKK 10,00 pr. aktie. Forventninger til 2016 Vi forventer hverken markedsvækst eller organisk omsætningsvækst i 2016, og vi forventer, at EBITA forbliver på niveau med 2015 eksklusiv det positive engangsbeløb, som vi oplevede i Opkøbet af MAG45 forventes at påvirke vores omsætning med omkring DKK 310 mio. men vil have en begrænset effekt på EBITA. Vi forventer at investere i vores digitale platform for at forbedre kundeoplevelsen. Dette vil påvirke indtjeningen i 2016 negativt, hvilket der er taget højde for i vores forventninger. Q4-præsentation - audio webcast og telekonference i dag Præsentation af Årsrapport 2015 foregår på engelsk onsdag den 24. februar 2016 kl Præsentationen bliver transmitteret som audio webcast og kan følges på Der er tilknyttet telekonference. Indkaldsnumre til telekonferencen: DK: tlf UK: tlf US: tlf Med venlig hilsen Solar A/S Anders Wilhjelm Bilag: Årsrapport 2015 side Q Kvartalsinformation side For kommentarer til Q henviser vi til Årsrapport Fakta om Solar Solar-koncernen er en førende europæisk sourcing- og servicevirksomhed primært inden for el-, vvs- og ventilationsteknologi. Vores kerneforretning centrerer sig om sourcing af produkter, værdiskabende service og optimering af vores kunders forretning. Som sourcing- og servicevirksomhed fokuserer vi på den enkelte kunde. Vi bestræber os altid på at forstå vores kunders unikke og reelle behov, så vi kan yde en vedkommende, personlig og værdiskabende service og dermed gøre vores kunder til vindere. Solar-koncernen, der har hovedsæde i Danmark, havde i 2015 en omsætning på ca. 10,6 mia. kroner og beskæftiger omkring medarbejdere. Solar er noteret på Nasdaq Copenhagen med kortnavn SOLAR B og har været børsnoteret siden Flere oplysninger kan findes på: Ansvarsfraskrivelse Selskabsmeddelelsen er offentliggjort dags dato på dansk og engelsk via Nasdaq Copenhagen. I tilfælde af uoverensstemmelse mellem den danske og engelske version er det den danske version, der er gældende. Side 2 af 2

3 CVR-NR.: SOLAR A/S ÅRSRAPPORT 2015

4 SOLAR ÅRSRAPPORT Indhold SFORTEGNELSE Ledelsesberetning 03 Forord 04 Solar-koncernen kort fortalt 05 Hoved- og nøgletal 06 Resultater og forventninger 07 Segmenter 08 Forventninger 2016 og finansielle mål 09 Regnskabsberetning 12 Strategi og forretning 13 Strategi 15 Fokus på forretningen 17 Medarbejdere 19 Koncernstruktur 20 Ansvar og ledelse 21 Risikoforhold 25 Samfundsansvar 26 God selskabsledelse 27 Aktionærinformation 30 Koncerndirektionen og Solar Group Management 32 Bestyrelsen Regnskab 34 Koncernregnskab 36 Resumé for Solar-koncernen 38 Totalindkomstopgørelse 39 Balance 40 Pengestrømsopgørelse 41 Egenkapitalopgørelse 42 Noter 78 Moderselskabsregnskab 80 Totalindkomstopgørelse 81 Balance 82 Pengestrømsopgørelse 83 Egenkapitalopgørelse 84 Noter 109 Påtegning og erklæringer 110 Ledelsens påtegning 111 Den uafhængige revisors erklæringer Ansvarsfraskrivelse Denne årsrapport er offentliggjort på dansk og engelsk via Nasdaq Copenhagen. I tilfælde af uoverensstemmelse mellem den danske og engelske version er det den danske version, der er gældende.

5 SOLAR ÅRSRAPPORT Forord SOLAR BEVÆGER SIG I DEN RIGTIGE RETNING At skifte identitet som virksomhed er et stort skridt og en udviklingsrejse. Tingene tager tid, men vi er på vej og bevæger os i den rigtige retning i forhold til at skabe lønsom vækst. At blive en helstøbt sourcing- og servicevirksomhed kræver fortsat forandring af vores forretningsmodel for at sikre bedre kundeoplevelser og øget konkurrenceevne. Vi skal udfordre og blive bedre til at tænke kunderne ind i alle sammenhænge - noget vi er blevet bedre til, men fortsat skal forbedre. Vi skal tilpasse vores tilbud af produkter og serviceydelser samt vores viden og løsninger til kundernes nuværende og ikke mindst fremtidige behov. Og et fremtidigt behov er ikke nødvendigvis kendt eller erkendt af kunderne i dag. Derfor vil vi have en dynamisk dialog med kunderne, hvor vi både lytter og udfordrer. I ledelsen oplever vi, at medarbejderne arbejder mere sammen på tværs af organisationen og udnytter hinandens kompetencer bedre end tidligere. Vi ønsker, at denne udvikling fortsætter, og at det bliver en naturlig del af det at være medarbejder i Solar. Innovationstankegang og vidensdeling på tværs af faggrupper og landegrænser er således et krav. Vi prioriterer medarbejderudvikling og rekruttering for at sikre, at vi har de rette innovative, kommercielt tænkende og entreprenante medarbejdere til at drive Solar fremad. Verden forandrer sig med stadig større hastighed, og derfor skal Solar være i konstant bevægelse. Bevægelse er en udfordring for alle, men en mulighed for dem der kan og vil og Solar vil. Anders Wilhjelm KONCERNCHEF Nogle medarbejdere synes, det er hårdt og kræver stor omstilling og yderligere kompetencer. Andre tager meget positivt imod de nye udfordringer og muligheder. I ledelsen er vi dog stålsatte; transformationen er nødvendig.

6 04 SOLAR ÅRSRAPPORT 2015 SOLAR kort fortalt SOLAR EN SOURCING- OG SERVICEVIRKSOMHED VORES FORRETNINGSMODEL Solar-koncernen er en førende europæisk sourcing- og servicevirksomhed med koncernhovedsæde i Danmark. Vores kerneforretning centrerer sig om sourcing af produkter, værdiskabende service og optimering af vores kunders forretning. NØGLETAL Omsætning DKK mio. 296 EBITA DKK mio. Vi samarbejder med vores kunder om: at samle deres indkøb og forbedre deres sourcing at skabe det bedste tilbud og proaktivt udvikle alternativer at optimere deres produktivitet for at optimere transportomkostninger og minimere lagerbeholdning at forbedre deres medarbejderes kompetencer og effektivitet Vi henvender os både til håndværkere (primært elektrikere og VVS-installatører) og til et bredt udsnit af industrielle kunder. Som sourcing- og servicevirksomhed fokuserer vi på den enkelte kunde. Vi bestræber os på altid at forstå vores kunders unikke og reelle behov, så vi kan yde en vedkommende, personlig og værdiskabende service og dermed gøre vores kunder til vindere. 9,3% Arbejdskapital ultimo 45,9% E-business-andel af omsætningen 39,2% Egenkapitalandel Antal medarbejdere Sourcing af produkter Kunderne Optimering af kundernes forretning Værdiskabende service

7 05 SOLAR ÅRSRAPPORT 2015 Hoved- og nøgletal HOVED- OG NØGLETAL Koncernen (DKK mio.) Omsætning Primært resultat før afskrivning og amortisering (EBITDA) Primært resultat før amortisering (EBITA) Primært resultat (EBIT) Resultat før skat (EBT) Årets resultat Balancesum Egenkapital Rentebærende forpligtelser, netto Pengestrømme fra driftsaktivitet, fortsættende aktiviteter Aktierelaterede nøgletal (DKK, hvis andet ikke er anført) Årets resultat pr. udestående aktie (EPS) 21,26-29,79 2,67 14,88 11,54 Årets resultat ekskl. amortisering pr. udestående aktie (EPS) 27,25-5,60 10,95 23,15 23,30 Udbytte pr. aktie 10,00 7,00 12,00 6,65 5,20 Udbytte i % af årets resultat (payout ratio) 46,8-421,5 44,8 45,0 Medarbejdere Gennemsnitligt antal medarbejdere, fortsættende aktiviteter (FTE) Nettoinvesteringer i materielle anlægsaktiver Nøgletal (%, hvis andet ikke er anført) Organisk vækst 5,2 0,4-5,4-0,1 3,6 Organisk vækst justeret for antal arbejdsdage 5,2 0,1-5,0 0,9 - Bruttoavance 20,8 21,2 21,8 21,2 21,1 EBITDA-margin 3,4 2,2 2,9 2,8 3,3 EBITA-margin 2,8 1,1 2,2 2,2 2,6 Effektiv skatteprocent 33,2-47,2 17,3 33,0 37,8 Nettoarbejdskapital (NWC ultimo)/omsætning (LTM) 9,3 10,8 10,7 12,3 15,8 Gearing (rentebærende forpligtelser, netto/ebitda), antal gange -0,5 1,3 1,0 1,6 2,3 Egenkapitalforrentning (ROE) ekskl. amortisering 12,0-2,3 4,0 8,6 8,7 Afkast af investeret kapital (ROIC) ekskl. amortisering 10,1 0,7 6,9 6,9 6,9 Egenkapitalandel (soliditet) 39,2 37,9 43,1 39,2 39,0 Nøgletal er generelt beregnet i overensstemmelse med Finansforeningens Anbefalinger og nøgletal Der er generelt sket tilretning af resultatopgørelse, pengestrømme og nøgletal vedrørende den ophørende aktivitet i Solar Deutschland GmbH for årene 2013 og 2014 samt salget af Aurora Group Danmark A/S for årene 2012 og 2013, hvorimod disse ikke er tilrettet for tidligere år. I henhold til IFRS er balancen ikke tilrettet. Nøgletallet rentebærende forpligtelser, netto, er reguleret for rentebærende tilgodehavender, der vedrører salget af Aurora Group Danmark A/S, frem til indfrielsen i Q Med virkning fra aflæggelsen af årsrapporten for 2014 har Solar ændret præsentationsvalutaen fra EUR til DKK. Der er sket omregning af balanceposter pr. 1. januar 2014 ud fra kurs 746,030, mens resultatopgørelsen for 2014 er omregnet ud fra kurs 745,879. Derudover har ændringen ikke effekt på resultat før skat, periodens resultat eller indtjening pr. aktie.

8 SOLAR ÅRSRAPPORT Resultater og forventninger RESULTATER OG FORVENTNINGER

9 SOLAR ÅRSRAPPORT Resultater og forventninger: Segmenter SEGMENTER UDVIKLING INSTALLATION OG INDUSTRI SEGMENTRAPPORTERING Segmentrapporteringen er opdelt efter de tre forretningssegmenter: Installation, Industri og Øvrige. Forretningssegmenterne er baseret på kundernes tilhørsforhold. Installation omfatter installation af el og vvs. Industri omfatter en række undersegmenter, deriblandt produktion og vedligehold, marine og offshore, forsyning og infrastruktur. Øvrige indeholder en række mindre områder. Segmenterne Installation og Industri har forskellige leveringskrav og forskellig dynamik. Installation er meget afhængig af byggeaktiviteten, mens Industri i højere grad er præget af generel økonomisk vækst, eksport samt udviklingen i råvarepriser. UDVIKLING PÅ INSTALLATIONSOMRÅDET FOR 2015 OG Q4 Byggeaktiviteten er fortsat lav på en række af vores markeder, hvilket har en negativ effekt på installationsområdet. For 2015 realiserede Solar en organisk vækst på ca. 5%*. Væksten var dog aftagende fra Q3. På trods af at Solar i Q4 har oplevet tilbagegang i Benelux og Danmark, har væksten på de øvrige markeder i Q4 kunnet kompensere herfor, så vi har en samlet organisk vækst på ca. 3%* i Q4 inden for installationsområdet. Tilbagegangen i Benelux kan delvist henføres til tab af kunder i forbindelse med integration af Conelgro ind i Solar Nederland. UDVIKLING PÅ INDUSTRIOMRÅDET I 2015 OG Q4 På industriområdet har vi set en fortsat opbremsning af væksten på Solars markeder i For 2015 realiserede Solar en organisk vækst på ca. 4%*, hvor væksten er aftaget siden Q2. Offshore-industrien omkring Nordsøen er fortsat udfordret af prisfaldet på energi, hvilket har en betydelig negativ effekt på aktivitetsniveauet i denne sektor. I Q4 var væksten således negativ med ca. 3%*, hvilket i meget høj grad skyldtes udviklingen i Norge. Væksten på Solars øvrige markeder var ikke tilstrækkelig til at kompensere for den markante tilbagegang på offshore-markedet i Norge. Korrigeret for tilbagegang på offshore-markedet ville væksten i industrisegmentet være på cirka samme niveau som væksten inden for Installation. Vi vurderer, at vi generelt har opretholdt vores markedsandel inden for forretningssegmenterne. *Organisk vækst justeret for antal arbejdsdage.

10 SOLAR ÅRSRAPPORT Resultater og forventninger: Forventninger 2016 og finansielle mål FORVENTNINGER 2016 FORVENTNINGER TIL 2016 OG FINANSIELLE MÅL Udviklingen på det norske marked er fortsat behæftet med stor usikkerhed. Særligt investeringerne inden for offshore forventes at fortsætte på det lave niveau, vi så i slutningen af 2015 med en afledt negativ effekt på marinesektoren. FORVENTNINGER TIL SOLARS FORRETNINGSOMRÅDER Q4 har udviklet sig som forventet for Solar. Der er dog i øjeblikket fortsat usikkerhed om markedsudviklingen, særligt i Norge hvor offshore forventes at fortsætte på det lave niveau vi har oplevet i andet halvår. Dermed ser vi ingen betydelige ændringer i markedsforholdene i forhold til det, der blev meldt ud i Delårsrapport Q INSTALLATION Inden for installationssegmentet forventer vi i 2016 samlet en aktivitet på niveau med På det danske marked er nybyggeri og renovering stadig på et lavt niveau, og baseret på markedsprognoser forventer vi ingen nævneværdig ændring i Vi forventer fortsat en positiv udvikling på det svenske marked, men på et lidt lavere niveau end 2015, blandt andet grundet ændringen i en svensk tilskudsordning. På det norske marked forventer vi en svagt positiv udvikling inden for installationsområdet, selv om tilbagegangen inden for offshore-industrien kan få en vis negativ afledt effekt. Billedet er fortsat blandet på det hollandske marked. Der er stadig mange ledige erhvervslejemål. Antallet af nye byggetilladelser falder både for erhvervs- og boligbyggeri sammenholdt med seneste kvartal. Antallet er dog fortsat højere end samme periode i Samlet set forventer vi en svagt positiv markedsudvikling. På det polske marked forventer vi positiv vækst, mens vi for de øvrige markeder ikke forventer nogen nævneværdig markedsvækst. INDUSTRI Inden for industriområdet forventer vi samlet en positiv udvikling, eksklusiv offshore. På det danske marked forventer vi fortsat en svagt positiv udvikling, eksklusiv offshore, ligesom vi stadig forventer positiv udvikling på det svenske marked. På det polske marked forventer vi positiv vækst, mens vi for de øvrige markeder samlet forventer begrænset markedsvækst. FORVENTNINGER TIL DEN FINANSIELLE UDVIKLING Akkvisitionen af MAG45 forventes at påvirke vores omsætning med omkring DKK 310 mio. men vil have en begrænset effekt på EBITA. Vi forventer hverken markedsvækst eller organisk omsætningsvækst i 2016, og vi forventer, at EBITA forbliver på niveau med 2015 minus det positive engangsbeløb på DKK 9 mio. vedrørende pension i Holland, som vi oplevede i Som tidligere meddelt forventer vi at investere i vores digitale platform med henblik på at forbedre kundeoplevelsen. Dette vil påvirke indtjeningen i 2016 negativt, hvilket der er taget højde for i vores forventninger. FINANSIELLE MÅL Vi er drevet af at skabe langsigtet værdi for vores kunder og aktionærer, og vores strategi er i sin enkelhed at skabe lønsom vækst. Nøgletal Finansielle mål Vækst Vores mål er at levere lønsom vækst over markedsniveau ROIC (inkl. amortiseringer og skat) Vores mål er at levere langsigtet afkast af den investerede kapital (ROIC) på mere end 10% Egenkapitalandel (soliditet) 35-40% I den sammenhæng har vi indført mål for vækst og ROIC og dermed udvidet antallet af finansielle mål fra tre til fem. De hidtidige mål for soliditet, gearing og udbytteprocent fastholdes. Gearing (NIBD/EBITDA) 1,5-2,5 Udbytteprocent (af indtjening efter skat) 35-45%

11 SOLAR ÅRSRAPPORT Resultater og forventninger: Regnskabsberetning SBERETNING EBITA BLEV FORBEDRET MED DKK 179 MIO. Organisk vækst i % 10% 8% I 2015 havde Solar en organisk vækst på 5,2%, og EBITA blev forbedret med DKK 179 mio. til DKK 296 mio. Omsætning og EBITA var på niveau med vores forventninger. i Solar Sverige og Solar Danmark, det geografiske miks samt den konkurrencemæssige situation i markederne. Personaleomkostninger blev i 2015 positivt påvirket med DKK 9 mio. af omlægning af pensionsordninger i Holland fra ydelsesbaserede til bidragsbaserede ordninger. 6% 4% 2% 0% -2% Salget af aktiverne i Solar Deutschland blev gennemført i Q1, jf. selskabsmeddelelse nr Avancen ved salget på DKK 50 mio. indgår under resultat af ophørt aktivitet. Som i Årsrapport 2014 præsenteres Solar Deutschland som ophørt aktivitet, og medmindre andet nævnes, omhandler denne rapport alene de fortsættende aktiviteter. En del af salgssummen fra salget af Aurora Group i 2013 var variabel. Der blev i 2015 foretaget en justering af den variable del af salgssummen på DKK 2 mio., mens der i 2014 blev foretaget en justering på DKK -3 mio. Beløbene indgår under andre driftsindtægter og -omkostninger. Desuden var EBITA i 2014 påvirket af restruktureringsomkostninger på DKK 86 mio., omkostninger til Solar 8000 på DKK 13 mio. og nedskrivninger af bygninger til dagsværdi på DKK 31 mio. -4% Q EBITA-margin Q2 Q3 Q4 OMSÆTNING Omsætningen steg til DKK 10,6 mia. fra DKK 10,3 mia. i 2014, og den organiske vækst steg til 5,2% fra 0,4% i Reguleret for antal arbejdsdage udgjorde den organiske vækst uændret 5,2% i 2015 mod 0,1% i Normaliseret EBITA DKK mio EBITA Effekt af salg af Aurora ,0 3,0 2,0 1,0 EBITA EBITA steg til DKK 296 mio. eller 2,8% af omsætningen sammenlignet med DKK 117 mio. eller 1,1% af omsætningen i Bruttoavancen faldt til 20,8% fra 21,2% i Faldet kan henføres til enkeltstående salg af produkter med lav avance Omlægning af pension i Holland -9 - Restruktureringsomkostninger 0 86 Omkostninger til Solar Nedskrivninger til dagsværdi 0 31 Normaliseret EBITA Normaliseret EBITA-margin i % 2,7 2,4 0,0-1, Q Q2 Q3 Q4

12 SOLAR ÅRSRAPPORT Resultater og forventninger: Regnskabsberetning FINANSIELLE POSTER Finansielle omkostninger, netto, udgjorde DKK 48 mio. mod DKK 49 mio. i I forbindelse med salg af en ejendom i Danmark i 2016 er der reklassificeret værdiregulering af sikringsinstrumenter på DKK -10 mio. fra anden totalindkomst til finansielle omkostninger i SELSKABSSKAT Selskabsskatten udgjorde DKK 67 mio. mod DKK 58 mio. i Det svarer til en effektiv skatteprocent på 33,2% mod -47,2% i Korrigeret for ændringen af ikke-aktiverede skattemæssige underskud i dattervirksomheder udgør den effektive skatteprocent 27,4% i ÅRETS RESULTAT Årets resultat steg til DKK 167 mio. fra DKK -234 mio. i Heraf udgjorde resultat af fortsættende aktiviteter DKK 134 mio. mod DKK -180 mio. i 2014, mens resultat af ophørt aktivitet udgjorde DKK 33 mio. i 2015 mod DKK -54 mio. i I resultat af ophørt aktivitet i 2015 indgår DKK 50 mio. i avance fra salget af aktiverne i Solar Deutschland. BALANCE Den samlede balancesum steg med DKK 97 mio. til DKK mio. Udbetaling af udbytte for 2014 reducerede egenkapitalen med DKK 55 mio. Nettoeffekten før skat på finansielle instrumenter, der var indgået til sikring af fremtidige transaktioner, resulterede i en gevinst på DKK 35 mio. mod et tab i 2014 på DKK 43 mio. I gevinsten for 2015 indgår reklassificering af værdiregulering af sikringsinstrumenter til finansielle omkostninger med DKK 10 mio. ved salg af en ejendom i Danmark i Valutaforskelle, der er opstået ved omregning af egenkapitalen i dattervirksomheder til danske kroner, 167 Årets resultat i DKK mio. 331 Pengestrømme fra driftsaktivitet i DKK mio. 39,2% Egenkapitalandel 474 Pengestrømme i alt i DKK mio. påvirkede koncernens egenkapital negativt med DKK 7 mio. mod DKK 36 mio. i Under Solars igangværende aktietilbagekøbsprogram er der i 2015 tilbagekøbt egne aktier for DKK 19 mio. I alt blev egenkapitalen forøget med DKK 99 mio. til DKK mio. Egenkapitalandelen udgjorde 39,2% og er dermed inden for Solars mål for egenkapitalandel på 35-40%. Den investerede kapital var DKK mio. ved årets udgang mod DKK mio. ultimo PENGESTRØMME Opgjort som et gennemsnit af fire kvartaler faldt arbejdskapitalen til 11,8% af omsætningen fra 12,4% i Arbejdskapitalen ultimo faldt til 9,3% af omsætningen fra 10,8% i Pengestrømme fra driftsaktivitet udgjorde DKK 331 mio. mod DKK 187 mio. i Ændringen af ikke-rentebæren- de forpligtelser påvirkede pengestrømme fra driftsaktivitet med DKK 215 mio. i 2015, hvoraf gæld til leverandører bidrog med DKK 173 mio. I 2015 modtog Solar de sidste rater af den faste og variable del af overdragelsessummen fra salget af Aurora Group i Beløbet udgjorde DKK 37 mio., som påvirkede pengestrømme fra investeringsaktivitet positivt. Dermed udgjorde pengestrømme fra investeringsaktivitet DKK -24 mio. mod DKK -58 mio. i Pengestrømme fra finansieringsaktivitet udgjorde DKK -125 mio. mod DKK -151 mio. i Heraf udgjorde udbytte udbetalt til selskabets aktionærer DKK 55 mio. mod DKK 94 mio. i Desuden blev der under Solars igangværende aktietilbagekøbsprogram i 2015 købt egne aktier for DKK 19 mio. I forbindelse med salget af aktiverne i Solar Deutschland betalte selskabet gæld til leverandører. Dette havde en væsentlig påvirkning på pengestrømme fra driftsaktivitet for ophørt aktivitet, der udgjorde DKK -53 mio. mod DKK -29 mio. i Det samlede vederlag fra salget af aktiverne indgår under pengestrømme fra investeringsaktivitet fra ophørt aktivitet, der udgjorde DKK 345 mio. mod DKK -1 mio. i Pengestrømme i alt udgjorde dermed DKK 474 mio. mod DKK -52 mio. i I forhold til 2014 blev rentebærende gæld, netto, reduceret med DKK 486 mio. til DKK -184 mio. Gearingen udgjorde -0,5 mod 1,3 gange EBITDA i Solar havde pr. 31. december 2015 uudnyttede kreditfaciliteter på DKK 744 mio. Solar har ingen covenants over for hovedbankforbindelserne.

13 SOLAR ÅRSRAPPORT Resultater og forventninger: Regnskabsberetning AFLØNNING AF DIREKTION OG LEDENDE MEDARBEJDERE Solars generalforsamling har vedtaget overordnede retningslinjer for incitamentsprogrammer. I overensstemmelse med disse retningslinjer har bestyrelsen etableret et incitamentsprogram, der bl.a. indeholder tildeling af aktieoptioner til ledende medarbejdere. Udnyttelseskursen på aktieoptioner, der tildeles i 2016, fastsættes til gennemsnitskursen på Nasdaq Copenhagen de første 10 børsdage efter offentliggørelse af årsrapport Tildelingen sker den 9. marts 2016, hvor også udnyttelseskursen beregnes. Antallet af optioner kan først opgøres på dette tidspunkt men forventes at udgøre ca stk. inklusiv tildeling til direktionen. BEGIVENHEDER EFTER STATUS Solar A/S har pr. 1. februar 2016 overtaget virksomheden MAG45, en supply chain-specialist med hovedkontor i Eindhoven i Holland. MAG45 vil blive behandlet som en komplementær forretning, men vi vil forfølge synergier på tværs af Solar-koncernen. Forretningen vil fortsætte under MAG45-brandet, og den nuværende ledelse vil fortsat have det fulde ansvar. Se selskabsmeddelelse nr for mere information.

14 SOLAR ÅRSRAPPORT Strategi og forretning STRATEGI OG FORRETNING

15 SOLAR ÅRSRAPPORT Strategi og forretning: Strategi STRATEGI VI VIL GØRE VORES KUNDER ENDNU BEDRE Som sourcing- og servicevirksomhed er Solar fokuseret på den enkelte kunde. Vi ønsker at indgå i et tæt samarbejde med hver kunde for at hjælpe med at optimere daglige arbejdsprocesser, udvikle kundens medarbejdere og hjælpe dem med at drive en lønsom forretning. Et samarbejde fokuseret på fælles værdiskabelse er fremtiden og vil gøre både vores kunder og Solar til vindere i markedet. I stedet for blot at tale om pris på enkelte produkter ønsker vi at rette vores kunders blik mod de totale omkostninger. Vi vil øge deres forståelse for det samlede regnestykke, hvor der er taget højde for både lager, transport, spildtid og administration. I fællesskab og ved gensidig tillid kan vi identificere, hvordan den enkelte kunde kan optimere sin forretning og forbedre lønsomheden. I den ideelle verden har fremtidens kunde intet lager, får alt leveret til tiden og arbejder eksklusivt og effektivt sammen med en supply chain-partner som Solar. På installationsområdet klares de få, ikke-planlagte leverancer for eksempel via vores 1-times Fastbox-levering. I den ideelle verden har fremtidens kunde intet lager, får alt leveret til tiden og arbejder eksklusivt og effektivt sammen med en supply chain-partner som Solar. Og mens installatøren afventer leveringen, udnyttes tiden effektivt ved f.eks. at foretage et servicetjek af bygningen og dermed skabe mersalg. Tilsvarende på industriområdet, hvor det også er dyrt, når arbejdet står stille. Her er der brug for en partner som Solar, der kan levere en samlet pulje af produkter. En partner der også ved, hvordan tingene skal pakkes for at tilgodese skrappe sikkerhedskrav, eller hvordan ting skal specialpakkes og mærkes, så industriproduktionen lettes. For Solar er sourcing og service et spørgsmål om optimering af samarbejdet med vores kunder. Skaber vi værdi i samarbejde, vinder begge parter. Vi er bevidste om, at vores forretningsmodel ikke nødvendigvis appellerer til alle kunder. Men vi tror på, at det er vejen frem, og at de kunder, der tror på værdiskabende samarbejde, er morgendagens vindere. DIGITAL UDVIKLING Vi investerer i digital udvikling, og det er en strategisk prioritet at fokusere på udviklingsaktiviteter, der kan give kunderne en bedre brugeroplevelse og en lettere forretningsgang. Det skal være enkelt at handle med Solar. Derfor skal vores digitale kundeadgange webshop, app og EDI være brugervenlige og intuitive og dermed understøtte vores fortsatte udvikling i onlinesalg. Vi anerkender, at de seneste års store investeringer i backend-systemer i særdeleshed SAP har været prioriteret højt, og at det i nogen grad har tilsidesat vores frontend-udvikling. Med en solid systemplatform på plads har vi dog det seneste år ændret fokus. Vores digitale løsninger skal styrke vores forretning, og vi fokuserer nu på frontend-løsninger. Alt ud mod kunderne skal være optimeret, så det er let at gøre forretning med Solar. Vi forstår, at professionelle kunder også er forbrugere på arbejde.

16 SOLAR ÅRSRAPPORT Strategi og forretning: Strategi Vi anerkender, at kundernes forventninger på det digitale område fortsat stiger, og vi bestræber os på at skabe den bedste samlede løsning på markedet - så vi sammen bliver mere effektive. I den sammenhæng vil kunderne opleve, at vi i øget udstrækning satser på digital markedsføring. Det vil både ske for at nå ud til dem på alle platforme og for at gøre vores markedsføring mere relevant for den enkelte kunde. VORES DIGITALE OMSÆTNING STIGER FORTSAT E-handel udgør nu 45,9% af koncernens omsætning, og med en digital omsætning på vej mod DKK 5 mia. er Solar en af de største e-business-virksomheder i Nordeuropa. Vi investerer i digital udvikling, og det er en strategisk prioritet at fokusere på udviklingsaktiviteter, der kan give kunderne en bedre brugeroplevelse og en lettere forretningsgang.

17 SOLAR ÅRSRAPPORT Strategi og forretning: Fokus på forretningen FOKUS PÅ FORRETNINGEN ALT BEGYNDER MED KUNDERNE VI ANALYSERER DATA FOR AT UDVIKLE VORES FORRETNING Data spiller en stadig større rolle i udviklingen af Solar. Vi analyserer i stigende grad data for at forstå vores kunders behov og adfærd, og dermed kunne tilbyde dem de bedste og mest relevante løsninger. Vi har fået større finansiel transparens og udnytter vores finansielle viden operationelt til bedre at forstå vores lønsomhed, og hvilke kommercielle indsatsområder der skal prioriteres. PRODUKTIVE KUNDER ER GODE KUNDER Vores kunders produktivitet og lønsomhed hænger nøje sammen. Kunderne skal ikke bruge unødig tid på indkøb, logistik eller ineffektive processer. De skal bruge deres tid dér, hvor de skaber størst værdi det gør vi. På indkøbssiden har vi stor produktviden og sourcer bredt, og flere og flere kunder kan se værdi i, at vi køber ind på deres vegne. Vi analyserer den enkelte kundes købsmønster for at se, hvordan det kan optimeres ved at reducere kompleksiteten, opnå større indkøbsvolumen, træffe et bedre produktvalg og derved opnå en lavere samlet omkostning. Med udgangspunkt i vores succes med Fastbox-levering i Danmark har vi i årets løb udbredt konceptet til Sverige, Holland og Norge. Udbredelsen af Fastbox-konceptet er et godt eksempel på, hvordan vi udnytter vores kompetencer og viden på tværs. Med udgangspunkt i vores succes med Fastbox-levering i Danmark har vi i årets løb udbredt konceptet til Sverige, Holland og Norge. At vi nu kan tilbyde denne kerneservice i alle vores fire større markeder er en styrke både i forhold til at forbedre kundeproduktiviteten og i forhold til at højne forståelsen for begrebet sourcing- og servicevirksomhed. Kunderne har taget godt imod konceptet og kan i stigende grad se gevinsten ved Fastbox, der dækker akutte behov for materialer. Det vil sige, at Solar leverer inden for en time, der hvor kunderne har brug for det, fremfor at kunderne skal bruge dyrebar tid på at hente materialer eller have unødigt lager. På den måde øger de produktivitet og lønsomhed. Desuden har vi udviklet den digitale Fastbox, så kunderne endnu lettere kan bestille varer, de akut mangler. Efter få klik på mobil, tablet eller computer bliver ordren ekspederet. For kunderne handler det om at have en samarbejdspartner, de kan stole på, og vi vil arbejde endnu tættere sammen med vores kunder for at imødekomme deres behov og sikre hurtig reaktionstid. De kunder, der forstår at udnytte dette, kan øge deres lønsomhed, og det er sund fornuft for alle.

18 SOLAR ÅRSRAPPORT Strategi og forretning: Fokus på forretningen OPKØB Vi har den finansielle styrke til at foretage opkøb og arbejder fortsat fokuseret på at komplementere vores eksisterende aktiviteter og dermed udvide, udvikle og forbedre koncernens forretningsfundament. Vi har dog også den nødvendige tålmodighed til at lave de rigtige opkøb. Vi satser på ekspansion, hvor det giver mening og er interesseret i forretningsaktiviteter, hvor vi kan udnytte kompetencer på tværs og dermed skabe synergi. Vi har fokus på tilkøb af to typer forretningsaktiviteter. Aktiviteter der giver Solar mulighed for at tilbyde eksisterende kunder mere, end hvad vi har af produkter og serviceydelser i dag. Og nye forretningsaktiviteter, der betjener andre kundesegmenter, men hvor Solar kan drage nytte af eksisterende kompetencer til at understøtte begge aktiviteter. I den sammenhæng passer den hollandske supply chain-specialist MAG45 strategisk godt ind både i relation til vores fokus på sourcing og service og i forhold til vores interesse for øget eksponering på industriområdet. Virksomheden, som vi har overtaget pr. 1. februar 2016, vil blive behandlet som en komplementær forretning, men vi vil forfølge synergier på tværs af Solar-koncernen. Rationalet bag opkøbet af MAG45 er først og fremmest vækst. FRASALG Lønsomhed er en kerneprioritet, og frasalget af aktiverne i Solar Deutschland i begyndelsen af 2015 var i tråd med vores strategi om profitabel vækst. Den tyske forretning havde været underskudsgivende i flere år, og det var svært at se, hvordan vi skulle kunne udvikle forretningen på en lønsom måde. Derfor valgte vi at sælge den del fra, hvilket har styrket vores lønsomhed, ligesom vi har kunnet fokusere ledelseskræfterne. SALG AF TIDLIGERE KONCERNHOVEDSÆDE Vi har pr. 1. februar 2016 solgt vores tidligere koncernhovedsæde i Kolding, Danmark. Ved at samle koncernfunktionerne i Vejen, Danmark, hvor vi allerede har Solar Danmarks hovedsæde, har vi reduceret omkostninger samt frigjort kapital. Vi har den finansielle styrke til at foretage opkøb og arbejder fortsat fokuseret på at komplementere vores eksisterende aktiviteter og dermed udvide, udvikle og forbedre koncernens forretningsfundament.

19 SOLAR ÅRSRAPPORT Strategi og forretning: Medarbejdere MEDARBEJDERE VI FOKUSERER PÅ UDVIKLING NYE PROFILER I LEDELSEN Både på koncern- og landeniveau har vi arbejdet målrettet på at få nye komplementære profiler ind i ledelsen for at sikre den fortsatte udvikling af Solars forretning. Vi har fokus på kompetenceløft og på rolle og ansvar. Som leder har man et ansvar for at udvikle Solar både på lokalt plan og på tværs af koncernen. Vi har fokus på kompetenceløft og på rolle og ansvar. Som leder har man et ansvar for at udvikle Solar både på lokalt plan og på tværs af koncernen. MEDARBEJDERUDVIKLING OG REKRUTTERING Vi arbejder aktivt med at udvikle vores medarbejdere og ønsker at gøre det tydeligt, at medarbejdere på alle niveauer kan skabe en spændende karriere i Solar. Det betyder, at vi ser på hver enkelt medarbejders potentiale. Vi indførte i 2015 en ensrettet rekrutteringsproces med ensartede bedømmelsesværkstøjer, og dette medførte et skift til et fælles IT-baseret rekrutteringsværktøj på tværs af koncernen. Vi har desuden lanceret et globalt introduktionsprogram i vores e-læringssystem, hvor nye medarbejdere kan lære om Solar, før de tiltræder. Vores årlige medarbejderudviklingssamtaler fokuserer på præstationer, kompetenceudvikling, udviklingspotentiale, mobilitet og karriereplaner. I forhold til ledelse er karriereveje gjort synlige for alle for at understrege, at ledelsesstillinger også er opnåelige for f.eks. specialister eller projektmedarbejdere. Vi har en intern lederuddannelse, som fremmer ledelseskompetencer og -værktøjer og dermed bidrager til vores lederes udvikling.

20 SOLAR ÅRSRAPPORT Strategi og forretning: Medarbejdere Vi har i 2015 udviklet stærkere samarbejdsmiljøer på tværs af koncernen og dermed i højere grad ansporet medarbejdere uden for koncernfunktionerne til at lede initiativer på tværs af koncernen. MANGFOLDIGHED Det er Solar-koncernens holdning, at alle medarbejdere i de enkelte selskaber behandles ens, uanset køn, alder, race og religion, således at alle sikres lige muligheder for ansættelse, ansættelsesvilkår, uddannelse og forfremmelse. Koncernen ser diversitet som en forretningsmæssig styrke og ønsker at sikre en høj grad af mangfoldighed. Solar ansætter altid den mest kompetente kandidat uanset politisk, religiøs eller personlig orientering. Vi tager en række initiativer for at fremme karriereudvikling af både ledere og specialister, og disse giver også reelle muligheder for, at en eventuelt underrepræsenteret gruppe har de rette forudsætninger for udvikling og avancement til ledelsesniveauet. Solar finder det vigtigt, at bestyrelsen repræsenterer mangfoldighed i relation til kompetencer, alder og køn, samt at der ved periodisk udskiftning af medlemmer opretholdes en dynamisk balance mellem kontinuitet og fornyelse. Bestyrelsen vedtog i 2013 en mangfoldighedspolitik, der blandt andet indeholder et erklæret mål for bestyrelsens sammensætning. Solar ønsker en så mangfoldigt sammensat bestyrelse og herunder en så ligelig repræsentation af de to køn som muligt under hensyntagen til, at bestyrelsen samlet set har de nødvendige kompetencer. Det er vores mål, at vi efter afholdelse af Solars generalforsamling i 2017 ikke har et underrepræsenteret køn i bestyrelsen. Det vil sige, at kvinder da skal udgøre 40% af de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer, hvilket i henhold til lovens bemærkninger anses som en lige fordeling. Kvinder udgør nu 20% af de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer, hvilket modsvarer sidste års niveau. Solar indførte i 2015 Mercers system til stillingsklassificering og fastsatte i denne sammenhæng to øvre ledelsesniveauer: Solar Group Management (SGM) og højere ledelsesniveau. Sidstnævnte omfatter medarbejdere i f.eks. vicedirektør- eller direktørstillinger, som refererer til et SGM-medlem. SGM bestod udelukkende af mandlige medlemmer pr. 31. december På det andet øvre ledelsesniveau indgik 20% kvinder ved årets udgang. Kønsfordelingen blandt de to ledelseslag samlet set er således 16% kvinder og 84% mænd. Solars målsætning for de to ledelseslag samlet set er en fordeling mellem kvinder og mænd på henholdsvis 25% og 75% inden udgangen af % Medarbejderudskiftning I Solar fastholdt vi 93% af vores medarbejdere i 2015, og vi så en positiv udvikling i løbet af året. 86% Medarbejderfastholdelse Vi har en fastholdelsesrate, altså medarbejdere som stadig er i virksomheden et år efter ansættelsesstart, på 86%, hvilket ikke er tilfredsstillende. Med implementeringen af vores nye rekrutteringsstruktur og introduktionsprogram mener vi, at raten kan hæves til 90%. 4,4% Sygefravær Solars sygefraværsprocent udgjorde 4,4% i 2015, dog med en faldende tendens over året.

21 SOLAR ÅRSRAPPORT Strategi og forretning: Koncernstruktur KONCERNSTRUKTUR Solar A/S Reg.-nr Aktiekapital DKK Solar Danmark A/S, Danmark Reg.-nr Solar Sverige AB, Sverige Reg.-nr Aktiekapital SEK Solar Norge AS, Norge Reg.-nr Aktiekapital NOK Solar Nederland B.V., Holland Reg.-nr Aktiekapital Solar Polska Sp. z o.o., Polen Reg.-nr Aktiekapital PLN Claessen ELGB NV, Belgien Reg.-nr Aktiekapital GFI GmbH, Østrig Reg.-nr. FN 44849f Aktiekapital P/F Solar Føroyar, Færøerne Reg.-nr. P/F 104 Aktiekapital DKK Alle koncernens selskaber er 100% ejet. Enkelte selskaber uden aktivitet er ikke taget med i oversigten. I februar 2016 købte Solar-koncernen MAG45, en hollandsk supply chain-specialist. Dette selskab fremgår ikke af ovenstående oversigt.

22 SOLAR ÅRSRAPPORT Ansvar og ledelse ANSVAR OG LEDELSE

23 SOLAR ÅRSRAPPORT Ansvar og ledelse: Risikoforhold RISIKOFORHOLD SOLAR IDENTIFICERER OG HÅNDTERER RISICI RISIKOSTYRING Solars beredskab til risikostyring består af politikker og procedurer, der er godkendt af bestyrelsen. Det overordnede formål er at styre de væsentligste forretningsrisici samt risikosammenhænge på tværs af organisationen eller værdikæden. Risikostyringen tager sit udgangspunkt i Enterprise Risk Management (ERM) og er etableret for at gøre Solar i stand til at kunne drive en robust forretning, som kan reagere hurtigt og fleksibelt, når forudsætningerne ændrer sig. De nationale ledelsesteam på vores hovedmarkeder arbejder struktureret med risikostyring, så vi hele tiden har et opdateret risikobillede. Disse data bliver konsolideret på koncernniveau, og konklusionerne bliver forelagt bestyrelsen til godkendelse. Vi analyserer således både på, hvilke risici der er specifikke for det enkelte datterselskab, og hvilke risici der gør sig gældende på tværs. FORANKRING Risikostyringen er i overensstemmelse med gode ledelsesprincipper (corporate governance). Koncernens risikostyring tager udgangspunkt i bestyrelsens forretningsorden, der forankrer ansvaret for risikostyringen hos direktionen. Det er direktionen, der har ansvaret for, at der foreligger de nødvendige politikker og procedurer for risikostyringen, at der er etableret effektive risikostyringssystemer for de relevante områder, og at der pågår en løbende forbedring af disse. Rapportering af risikostyringen sker en gang årligt til revisionsudvalget, og derudover foretager koncernledelsen løbende opfølgning med datterselskaberne. Nedenfor er nævnt de risici, som har den største potentielle påvirkning på Solars forretning. Risiciene er ikke nævnt i prioriteret rækkefølge. RISICI Vores transformation til sourcing- og servicevirksomhed og den interne omstilling udgør en risiko, da det handler om at forandre sig hurtigt nok i forhold til det omgivende samfund og den skærpede konkurrencesituation fra nye salgskanaler. Gennem strategiske initiativer arbejder vi målrettet på at være på forkant med denne udvikling. Det primære geografiske markedsområde for vores aktiviteter er Nordeuropa, der historisk er kendetegnet ved økonomisk og politisk stabilitet. Resultat og egenkapital kan påvirkes af en række kommercielle og finansielle risici, der har indflydelse på Solars aktiviteter. Solar har udarbejdet politikker på væsentlige områder. Politikkerne er gennemgået af Internal Audit og godkendt af bestyrelsen. De efterfølgende afsnit beskriver kendte risikofaktorer, som vurderes at kunne påvirke resultat og balance.

24 SOLAR ÅRSRAPPORT Ansvar og ledelse: Risikoforhold KOMMERCIELLE RISICI Solar opererer på B2B-markedet og beskæftiger sig med sourcing, salg og logistik primært inden for el-, vvs- og ventilationsteknologi til installation og industri. Koncernen har mange års erfaring med at vurdere og håndtere forretningsområdets risici. De underliggende datterselskaber driver aktiviteter, som er tæt forbundet med forretningsområdets gennemgående aktiviteter. Det giver mulighed for etablering af ensartede systemer og procedurer. KONJUNKTURFØLSOMHED Som international virksomhed er Solar dels påvirket af globale konjunkturer og dels af lokale konjunkturforhold på de markeder, hvor vi er repræsenteret. KUNDER Sammensætningen af kundeporteføljen gør, at Solar er robust over for bortfald af enkelte kunder. Omsætningen med den største kunde udgør under 3% af koncernens samlede omsætning. LEVERANDØRER En betydelig del af Solars leverandører er komplementære. Derfor er vi kun i begrænset omfang afhængige af de enkelte leverandører. IT Solar anvender IT i betydeligt omfang og er derfor eksponeret over for driftsforstyrrelser. Driftsforstyrrelser vil kunne resultere i driftstab samt imagemæssige og finansielle tab. Størstedelen af al IT-hardware er samlet i koncernens to centrale IT-datacentre. For at sikre IT-driftsafviklingen er alle forretningskritiske applikationer implementeret på tværs af datacentrene, hvilket betyder, at driften vil kunne fortsætte, selv om et af datacentrene er ude af drift. FORSIKRING Via forsikringsprogrammer søger Solar at minimere uforudsigelige hændelsers eventuelle påvirkning af koncernens finansielle resultat. Vi har tegnet de forsikringer, der anses for at være relevante og sædvanlige i branchen og for koncerner af Solars størrelse. Der sker løbende en vurdering af de forsikringsmæssige forhold blandt andet inden for områderne bygning, løsøre, driftstab, transport samt erhvervs- og produktansvar for at sikre, at de tegnede forsikringer er i overensstemmelse med Solars forsikringspolitik. Den valgte selvrisiko anses ikke for at overstige det sædvanlige i branchen eller for koncerner af Solars størrelse. Det kan dog ikke garanteres, at alle risici er vurderet korrekt, samt at der er tilstrækkelig forsikringsdækning for alle potentielle risici, som Solar-koncernen kan blive udsat for. VIRKSOMHEDSOVERTAGELSER Akkvisitioner er en del af Solars strategi. Fokus er på mulige opkøb, der understøtter strategien om lønsom vækst. Vi har udviklet standardiserede løsninger til due diligence og efterfølgende integration i koncernen. OMDØMME Et godt omdømme er med til at skabe loyalitet over for virksomheden fra både medarbejdere, kunder, leverandører, investorer og andre interessenter. Derfor er et godt omdømme af stor strategisk betydning for Solar. Koncernen arbejder målrettet med sit omdømme gennem troværdig kommunikation. MEDARBEJDERFORHOLD Solar er afhængig af at kunne tiltrække og fastholde kvalificerede og engagerede medarbejdere. Koncernen arbejder løbende med rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. FINANSIELLE RISICI Resultat og egenkapital påvirkes af en række finansielle risici. Alle finansielle transaktioner er baseret på kommercielle aktiviteter, og der foretages ikke spekulative transaktioner. Finansielle instrumenter bliver udelukkende anvendt til afdækning af finansielle risici. VALUTARISIKO I lighed med andre internationale virksomheder er Solar udsat for valutarisici i form af omregningsrisiko, idet en betydelig del af omsætningen stammer fra andre valutaer end danske kroner. De anvendte valutaer er euro, danske kroner, svenske kroner, norske kroner samt i mindre omfang polske zloty.

25 SOLAR ÅRSRAPPORT Ansvar og ledelse: Risikoforhold Fordeling af omsætning på valuta EUR 30% 30% DKK 27% 26% NOK 17% 19% SEK 23% 22% PLN 3% 3% De enkelte datterselskaber påvirkes ikke væsentligt af udsving i valutakursen, da både omsætning og omkostninger i datterselskaberne hovedsageligt er i samme valuta. Solar har en række investeringer i udenlandske datterselskaber, hvor omregningen af egenkapitalen i disse selskaber til danske kroner afhænger af valutakursen. Investeringer i datterselskaber afdækkes ikke, da disse investeringer anses for langsigtede, og det vurderes, at afdækning ikke på langt sigt vil skabe nogen værdi. Fordeling af nettoaktiver på valuta EUR 33% 41% DKK 27% 24% NOK 17% 16% SEK 19% 15% PLN 4% 4% Ledelsen har vurderet, at effekten af ændringer på 10% i valutakurser pr. 31. december over for DKK kan specificeres således: Effekt på indregning af datterselskab af eventuel valutakursændring på 10% Årets resultat Egenkapital DKK mio NOK 5,2 3,8 29,0 27,0 SEK 6,9 1,1 31,2 25,3 PLN 0,1 0,2 6,4 6,2 Total 12,2 5,1 66,6 58,5 RENTERISIKO Der foretages løbende overvågning og tilpasning af rentebærende forpligtelser. Lån er udelukkende optaget i valutaer i de lande, hvor Solar har aktiviteter. Af de samlede rentebærende forpligtelser tilstræbes, at maksimalt halvdelen er baseret på en variabel forrentning fastsat efter aktuelle pengemarkedssatser. De øvrige rentebærende forpligtelser er fastforrentede. Solar-koncernen har ikke nogen langfristede rentebærende aktiver af betydning. Solars hovedbankforbindelser har ikke stillet covenantkrav til Solar i forbindelse med rentebærende forpligtelser. Konsekvensen af Solars politik er en vis renterisiko. LIKVIDITETSRISIKO Solar har et mål om væsentlig egenfinansiering for at mindske afhængighed af långivere og dermed opnå større handlefrihed. Hovedparten af finansieringen styres centralt ud fra de enkelte datterselskabers drifts- og investeringsmæssige likviditetsbehov. Det sikres, at der altid er en tilstrækkelig og fleksibel likviditetsreserve og spredning af forfaldstidspunkter på såvel langfristede som kortfristede kreditfaciliteter. KREDITRISIKO Solar udsættes for kreditrisici på tilgodehavender og indestående i pengeinstitutter. Den maksimale kreditrisiko svarer til den regnskabsmæssige værdi. Der vurderes ikke at være kreditrisici forbundet med likvide beholdninger, da modparten er banker med god kreditrating. Solar A/S anvender Nordea Bank Danmark A/S som hovedbankforbindelse. Tilgodehavender fra salg er pga. spredningen i kunderne fordelt således, at risikoen ikke vurderes at være usædvanlig. Kreditgivning til kunder anses for at være et naturligt og væsentligt element i virksomheden. Solar foretager konstant en effektiv styring af kreditgivningen. Solar Norge AS, Solar Sverige AB og Solar Polska Sp. z o.o. foretager generelt en forsikringsmæssig afdækning mod tab i det omfang, det er muligt. Således er 32% af tilgodehavender fra salg ultimo 2015 forsikringsdækket. Tab på kreditgivning anses for at være en naturlig forretningsmæssig risiko. Tab på kunder vil derfor forekomme. KONTROL INTERN KONTROL I FORBINDELSE MED SAFLÆGGELSE De interne kontrolsystemer er udformet i forhold til at aflægge regnskab i overensstemmelse med International Financial Reporting Standards, som er godkendt af EU og andre yderligere oplysningskrav til årsrapporter for børsnoterede selskaber. Systemet medvirker til, at regnskabet giver et retvisende billede uden væsentlig fejlinformation. Kontrolsystemerne er desuden etableret for at sikre, at selskaberne vælger og anvender en hensigtsmæssig regnskabspraksis og udøver regnskabsmæssige skøn, som er rimelige efter omstændighederne.

26 SOLAR ÅRSRAPPORT Ansvar og ledelse: Risikoforhold Systemerne giver alene rimelig sikkerhed og ikke absolut sikkerhed for, at væsentlige fejl og uregelmæssigheder i processen for regnskabsaflæggelse bliver opdaget og korrigeret. De interne kontrolsystemer i forbindelse med regnskabsaflæggelsen kan beskrives inden for følgende rammer: KONTROLMILJØ Der foreligger forretningsordener for bestyrelse og direktion, ligesom bestyrelsen har nedsat et revisionsudvalg i overensstemmelse med EU-lovgivningen. Revisionsudvalget har afholdt 7 møder i Der planlægges afholdt 6 møder i Revisionsudvalgets væsentligste opgaver er: At føre tilsyn med de finansielle oplysninger i årsrapporten og delårsrapporter samt vurdere de samlede oplysninger, der offentliggøres. At gennemgå og vurdere Solars interne kontroller og risikostyring. At anbefale bestyrelsen, hvem der skal fungere som ekstern revisor. Ansvar og beføjelser på væsentlige områder er defineret i politikker, som er godkendt af bestyrelsen og/eller direktionen. Politikkerne omfatter kommunikationspolitik, likviditetsog finanspolitik, bedrageripolitik, risikopolitik, skattepolitik m.fl. Solars Internal Audit fører tilsyn med, at disse politikker efterleves. Internal Audit er en uafhængig afdeling, der har til formål at gennemgå finansiel information i delårs- og årsrapporter samt at foretage operationel revision af forretningsgange og interne kontroller. Internal Audit rapporterer direkte til bestyrelsen og revisionsudvalget om resultatet af disse gennemgange, herunder eventuelle anbefalinger til at forbedre den interne kontrol. Bogføringsregler og -procedurer fremgår af en regnskabsmanual, der er tilgængelig for alle økonomimedarbejdere. Internal Audit fører tilsyn med, at disse regler og procedurer overholdes. Direktionen er repræsenteret i alle datterselskabernes bestyrelser, hvilket er med til at styrke kontrolmiljøet gennem hele selskabsstrukturen. Solar har en whistleblower-ordning, der er tilgængelig for medarbejdere, kunder, leverandører og andre. Der er tale om et informationssystem, som giver medarbejdere og andre mulighed for fortrolig rapportering af brud på Solars forretningsetiske kodeks eller mistanke herom. I overensstemmelse med Solars tilmelding til FN s Global Compact-program har vi implementeret et forretningsetisk kodeks, Code of Conduct, som alle medarbejdere skal efterleve. KONTROLAKTIVITETER Målet med kontrolaktiviteter er at forhindre, opdage og korrigere eventuelle fejl og uregelmæssigheder. Aktiviteterne er integreret i Solars regnskabs- og rapporteringsprocedurer. Disse aktiviteter omfatter blandt andet procedurer for attestation, autorisation, godkendelse, afstemning, analyse af resultater, adskillelse af uforenelige funktioner, kontroller vedrørende IT-applikationer og de generelle IT-kontroller. INFORMATION OG RAPPORTERING Solars IT-politik samt indbyggede IT-kontroller og generelle kontroller er med til at sikre, at regnskabsaflæggelsen giver et retvisende billede. Regnskabsmanualer og rapporteringsinstrukser, herunder procedurer for estimat og månedsafslutning, bliver løbende opdateret og implementeret i koncernen. Disse er tilgængelige for relevante personer. Det samme er andre politikker med relevans for intern kontrol vedrørende regnskabsaflæggelsen.