ESB MTU 2007 Juni 2007 ESB-netværket Benchmarkrapport Svarprocent: 83%
Indhold og forord Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet Vurderinger, Medarbejdertyper, Intern sammenligning 3 7 Hvordan skaber du større Arbejdsglæde? Vurdering af overordnede områder (indsatsparametre), Effekten på Arbejdsglæde og Loyalitet, Overordnet prioriteringskort Specifikke spørgsmål under hvert område Image, Overordnet lederskab, Nærmeste leder, Samarbejde, Det daglige arbejde, Løn- og Ansættelsesforhold, Faglig og personlig udvikling 19 23 Tillæg Image, Nærmeste leder, Det daglige arbejde samt vurdering af arbejdspladsen 40 Tabeller og Appendiks Resultater i tabelform og metodesider 57 Rapporten er udarbejdet af: Ennova A/S [2]
Introduktion Medarbejdertilfredshed spiller en væsentlig rolle for, hvordan din organisation opfattes og er derigennem medbestemmende for organisationens fremtidige succes. Måling og redegørelse af, hvad der driver medarbejdertilfredsheden er et vigtigt skridt til at skabe tilfredse medarbejdere. Det handler om den enkelte medarbejder og dennes trivsel på arbejdspladsen. Målet er at skabe de rammer, der efterspørges af den enkelte medarbejder, for derigennem at gøre din organisation til et attraktivt sted at være nu og i fremtiden. Formålet med undersøgelsen Det overordnede formål med undersøgelsen er at få et faktuelt indblik i, hvordan medarbejderne i din organisation oplever organisation som arbejdsplads, samt at finde ud af, hvordan organisationen i fremtiden sikrer tilfredse og motiverede samt loyale medarbejdere. Rapportens resultater skal bruges til at inspirere og kvalificere den debat, organisationen og den enkelte enhed har om, hvor der skal sættes ind for at øge arbejdsglæden (tidligere kaldet tilfredshed & motivation). En debat, der bør tage udgangspunkt i de ønsker og behov, som medarbejderne og lederne oplever i dagligdagen. Modellen bag analysen Medarbejdertilfredshedsanalysen er designet efter modellen bag European Employee Index. Modellen, som illustreres til højre, er en international standard til måling af medarbejdertilfredshed. Modellen er opstillet, udviklet og forbedret på baggrund af mere end 10 års omfattende analyser, erfaringer og teoretiske input. Anvendelsen af standarden sikrer en valid intern og ekstern sammenligning af din organisations resultater. Internt kan de enkelte enheder og afdelinger sammenlignes på alle parametre, mens der eksternt kan sammenlignes med sammenlignelige organisationer og det danske arbejdsmarked (EEI DK). Målet med modellen er at forklare, hvorledes arbejdsglæde samt loyalitet skabes blandt medarbejderne. Til dette inddrages syv overordnede forklarende forhold (indsatsområder): Image, Overordnet lederskab, Nærmeste leder, Samarbejde, Det daglige arbejde, Løn og ansættelsesvilkår samt Faglig og personlig udvikling. Ingen af de overordnede forhold kan måles direkte med ét enkelt spørgsmål. I stedet er der for hvert forhold udvalgt 2-6 spørgsmål, som samlet set antages at dække denne. Undersøgelsen måler ikke kun arbejdsglæden, men også hvor vigtige de enkelte områder er for medarbejderne. Ennova har således ved hjælp af statistiske beregninger undersøgt sammenhængen mellem de syv indsatsområder og den overordnede arbejdsglæde. Hvis der er stor sammenhæng mellem et indsatsområde og den overordnede arbejdsglæde, kan det udledes, at indsatsområdet er af stor betydning for medarbejderne. Arbejdet med medarbejdertilfredshed Det vigtigste i arbejdet med medarbejdertilfredshed er ikke selve målingen og resultaterne, men at bruge resultaterne som udgangspunkt for en værdiskabende udvikling. Indsatsparametre Image Overordnet lederskab Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn- og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Motivation Tilfredshed Trivsel Rapporten er grundlaget for det videre arbejde med medarbejdertilfredsheden i organisation. Resultaterne skal inspirere til: At skabe konstruktiv dialog med medarbejderne - med udgangspunkt i relevante resultater i undersøgelsen. At identificere mulige aktiviteter - til at fastholde styrker i de enkelte enheder og imødekomme eventuelle indsatsområder. At skabe rammer for handling - fastsætte deadlines og ansvarlige personer for aktiviteter, der skal forbedre udvalgte fokusområder. Når der arbejdes med at højne medarbejdertilfredsheden, skabes en mere attraktiv arbejdsplads. Det skaber grundlag for større tilfredshed for såvel interne som eksterne interessenter begge faktorer bidrager til kompetenceniveauet og værdiskabelsen. Rapportens opbygning Rapporten viser først datagrundlaget og derpå konklusioner på årets undersøgelse. Herefter illustreres arbejdsglæden og loyaliteten blandt medarbejderne, efterfulgt af medarbejdernes vurdering af indsatsområderne. Hvor relevant fremgår ligeledes en vurdering af de enkelte spørgsmål bag hvert af indsatsområderne. Slutteligt vises resultaterne i tabelform. Vurderingerne er angivet i søjlediagrammer kombineret med prioriteringskort. Arbejdsglæde Resultatparametre Loyalitet Adfærd Engagement Troskab [3]
Om undersøgelsen Om undersøgelsen Datagrundlaget til medarbejdertilfredshedsundersøgelsen på ESB-netværket er fremkommet gennem dataindsamling blandt 4001 medarbejdere. Medarbejderne har fået tilsendt en mail med information om undersøgelsen og et link til spørgeskemaet. En uge senere blev der sendt en første påmindelse til de medarbejdere, der endnu ikke havde besvaret eller færdiggjort spørgeskemaet. Ligeledes blev der udsendt en 2. påmindelse samt opgørelser på enhedsniveau over svarprocenterne. Dataindsamlingen sluttede officielt fredag d. 11. maj 2007. Svarprocent Svarprocent 2007 2005 83% 77% 99% 84% 92% 90% 91% 85% 87% 81% 79% % 84% % 82% 66% 92% 87% 83% 96% 94% 74% 66% Datagrundlag Antallet af besvarelser i de enkelte enheder fremgår af tabellen til højre. Samlet set har 3332 medarbejdere svaret på undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på Svarprocent: 83%. De 3332 svar sikrer valide resultater og en præcis estimering af medarbejdertilfredshedsmodellen. Den konkrete usikkerhed på de samlede resultater for ESB-netværket er meget lav på grund af den høje svarprocent. Anonymitet Anonymiteten er sikret ved, at der på intet tidspunkt bliver udleveret enkeltpersoners besvarelser eller lavet rapporter, hvor enkelt-personers svar kan beregnes. [4]
Konklusion Datagrundlag Overordnede resultater Loyalitetssegmentering Indsatsområder - resultater og prioritering Forbedringsområder I denne rapport finder du resultaterne for medarbejdertilfredshedsmålingen i officielt gennemført i perioden 30. april 2007 til 11. maj 2007. I alt har 4001 medarbejdere haft mulighed for at deltage i undersøgelsen. Heraf har 3332 valgt at svare. En svarprocent på 83% er meget tilfredsstillende og illustrerer således en positiv udvikling i opbakningen til undersøgelsen blandt medarbejderne siden 2005, hvor svarprocenten lå på 77%. I årets undersøgelse er der i alt 14 deltagende organisationer heraf måler 7 for første gang i dette netværks-regi. opnår i årets undersøgelse en fremgang på resultatsiden. Med et indeks på Arbejdsglæde på (+2) og et loyalitetsindeks på 78 (+1), har udviklet sig i positiv retning siden 2005. I et eksternt perspektiv ligger ESB-netværket dog stadig under det danske arbejdsmarked, der opnår indeks på Arbejdsglæde og indeks 81 på Loyalitet. I sammenligningen mellem de deltagende organisationer i undersøgelsen skal der gøres opmærksom på, at store skoler ofte har sværere betingelser for at opnå høje scorer, og der er således en klar tendens til at større skoler generelt opnår lavere resultater. I den sammenhæng kan der observeres stor variation på både de enkelte måleparametre og skolerne imellem. Segmenteringen på baggrund af de to loyalitetsparametre - Troskab og Engagement - viser, at medarbejderne generelt har en høj grad af både troskab og engagement. % af medarbejderne kan betegnes som enten Ildsjæle eller Kernemedarbejdere, og er dermed solide og engagerede medarbejdere. I forhold til det generelle danske arbejdsmarked er denne andel på %. Zoomer man ind på det mest attraktive medarbejdersegment set med virksomhedens øjne Ildsjælene viser det sig, at 12% af medarbejderne tilhører dette segment, hvilket er klart under det eksterne benchmark på 21%. Til gengæld er andelen af Kernemedarbejdere større (57% mod 51%). Det er lykkedes at reducere andelen af På-vej-væk-medarbejdere og Sofamedarbejdere, som er de mest kritiske segmenter i forhold til en helhedsorienteret udvikling af den enkelte organisation, så de i årets måling udgør henholdsvis 9% og 5%. Holdes dette op mod det danske arbejdsmarked (7% og 3%) ses det, at der fortsat er behov for at tage disse segmenter meget alvorligt og fortsætte arbejdet med at skabe en mere attraktiv og engageret hverdag for disse medarbejdere. Overordnet set er der i år meget positive udviklinger på resultaterne på tværs af de syv indsatsområder. Denne udvikling vidner om et særdeles systematisk og effektfuldt udviklings- og forbedringsarbejde siden 2005. Især Det daglige arbejde skiller sig ud ved at gå 6 indekspoints frem, og ligger i årets undersøgelse på indeks. Da dette forhold ligeledes er det mest betydningsfulde område for medarbejderne, er dette virkelig et klart signal fra medarbejderne om markante forbedringer på et meget nærværende område i forhold til deres dagligdag. I forhold til det danske arbejdsmarked har man også kraftigt reduceret afstanden så den i år kun er på 2 indekspoints (). Image er trods en positiv udvikling på 2 indekspoints stadig et klart indsatsområde for idet denne parameter er den næstmest betydningsfulde faktor for at skabe arbejdsglæde. Både Samarbejde og Overordnet lederskab går i målingen 4 indekspoints frem, og samarbejdsdimensionen ligger således nu kun et enkelt indekspoint under det eksterne benchmark. Det er også meget positivt, at Nærmeste leder stiger med 2 indekspoint til indeks og er på den baggrund det eneste indsatsområde, hvor ESB-netværket ligger højere end vurderingen på det generelle danske arbejdsmarked (). Medarbejderne tilkendegiver altså en større tilfredshed med deres nærmeste leder end dette eksterne benchmark, hvilket lover utrolig godt for fremtidigt forbedrings- og udviklingsarbejde. Faglig og personlig udvikling er også gået frem siden sidste måling (+3) og ligger nu på niveau med det eksterne benchmark på indeks. Endelig er vurderingen af Løn og ansættelsesforhold steget et enkelt indekspoint til indeks, men ligger stadig markant under vurderingen på det danske arbejdsmarked på indeks 74. Det vigtigste indsatsområde samlet set er medarbejdernes opfattelse af Image, mens Faglig og personlig udvikling og Overordnet lederskab er sekundære indsatsområder i ESB-netværkets MTU 2007. Disse forhold er vigtige for medarbejderne i bestræbelserne på at fortsætte årets positive udviklinger i fremtiden, og dermed sikre en fortsat fastholdelse og stigning i den overordnede arbejdsglæde blandt medarbejderne. Opfattelsen af Det daglige arbejde er det, der betyder mest for medarbejdernes samlede arbejdsglæde, og eftersom vurderingen fra medarbejderne er relativt høj, bliver dette område en styrke, som bør vedligeholdes. Under hvert indsatsområde er der identificeret en række specifikke indsatsområder. En prioritering af disse leder frem til en række forbedringsområder, som det kan anbefales at arbejde med, for at skabe den største forbedring. De primære forbedringsområder er følgende: 11. Skolen har et godt image 31. Opmærksomhed på faglig og personlig udvikling 15. Den overordnede ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger Ved et fokus på ovenstående forhold med fastsættelse af mål og initiativer, vil en opfølgning på denne måling med stor sandsynlighed resultere i en forbedring af medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet. [5]
Begreber Find vej i begrebsjunglen Arbejdsglæde [Motivation & Tilfredshed] Formålet med ESB-netværkets MTU 2007 er at få medarbejdernes vurdering af, hvor godt de trives i deres respektive organisationer. I forhold til tidligere tilfredshedsundersøgelser blandt medarbejderne introduceres der i år nogle nye begreber, som i højere grad er med til at definere de begreber, som bruges i forbindelse med måling af medarbejdertilfredshed. Ennova bruger ordet»arbejdsglæde«som en fællesbetegnelse for Motivation og Tilfredshed. Motivation dannes hovedsagligt i arbejdstiden og er et udtryk for de følelser, medarbejderen forbinder med eller oplever i selve udførelsen af deres arbejde. Motivation fører ofte ubevidst til den grad af engagement, medarbejderen viser. Motivation som begreb er mindre afklaret end Tilfredshed og kan således variere fra dag til dag, eller fra opgave til opgave. Tilfredshed kan også opstå udenfor arbejdstiden og reflekterer følelsen af tilhørsforhold til hele jobbet og til organisationen. Tilfredshed opstår oftest ved, at medarbejderen sammenligner sine forestillinger til et godt arbejdsliv med de betingelser, han har opnået i sit nuværende job. Tilfredshed repræsenterer en stor grad af afklarethed overfor jobbet og hænger snævert sammen med den grad af troskab medarbejderen udviser. Loyalitet [Engagement & Troskab] Den adfærd, medarbejderen udviser som konsekvens af deres Arbejdsglæde, kalder vi for Loyalitet. Loyalitet består af både Engagement og Troskab. Engagement vises på jobbet og er den indsats, medarbejderen udviser, som overstiger de formelle krav som organisationen kan have til udførelsen af arbejdsopgaverne. Ligesom Motivation kan medarbejderens Engagement variere, også på kortere sigt. Troskab repræsenterer en adfærd, der primært vises udenfor organisationen - anbefaler man arbejdspladsen, søger man andet job, ønsker man overhovedet at blive på arbejdspladsen. Troskab repræsenterer den største afklarethed, en medarbejder kan have om sit ansættelsessted. Modellen Medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet i ESB-netværket måles ud fra den overordnede model bag European Employee Index. Modellen giver en samlet beskrivelse af medarbejdernes Arbejdsglæde. Dette sker ved, at medarbejderne vurderer i alt ni parametre: to resultatparametre og syv indsatsparametre. Pilene i modellen viser, at de syv indsatsparametre har indflydelse på medarbejdernes vurdering af deres samlede Arbejdsglæde og Loyalitet (resultatparametrene). En forøgelse i medarbejdernes vurdering af en indsatsparameter vil føre til en forøgelse i vurderingen af resultatparametrene - altså en forbedring af medarbejdernes Arbejdsglæde og dermed Loyalitet. Indsatsparametre Resultatparametre Image Trivsel Adfærd Overordnet lederskab Motivation Engagement Nærmeste leder Arbejdsglæde Loyalitet Samarbejde Det daglige arbejde Tilfredshed Troskab Løn- og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [6]
Arbejdsglæde og Loyalitet Arbejdsglæde [4] [3] [-1] 68 [6] [2] [7] [5] 66 [4] 66 59 Loyalitet 82 [3] 82 82 82 81 81 81 81 [0] 80 80 [0] 79 [4] 78 [1] 78 [4] 78 77 [1] 77 77 [3] 77 76 [7]
Arbejdsglæde Tilfredshed 54 68 66 62 62 60 Motivation 76 74 74 74 74 [8]
Loyalitet Engagement 87 [3] 86 86 86 86 86 [1] 85 85 85 84 [1] 84 84 [2] 84 [1] 84 83 [1] 83 [1] 83 [3] 83 82 81 Troskab 62 80 78 78 [1] 77 77 [0] 76 76 76 [-2] 74 74 [4] [5] [0] [3] [1] [9]
Arbejdsglæde og Loyalitet i ESB-netværket Ekstern benchmarking I figuren til højre ses sammenhængen mellem Arbejdsglæde og Loyalitet for de deltagende organisationer i ESBnetværkets MTU 2007 samt relevante eksterne benchmarks. Som det også var tilfældet i 2005 ses igen i år en meget flot sammenhæng mellem Arbejdsglæde og Loyalitet. LOYALITET 85 80 1 2 3 4 1. 2. 3. 4. Skoler i Jo større Arbejdsglæde blandt medarbejderne, desto højere grad af Loyalitet. 55 60 ARBEJDSGLÆDE Ekstern og intern benchmarking I figuren til højre kan du se sammenhængen mellem Arbejdsglæde og Loyalitet for alle de enheder, der deltager i ESB-Netværkets MTU 2007. De grønne prikker illustrerer enheder på ESB-netværket, mens de grå prikker viser alle målte enheder i år. Figuren illustrerer en høj grad af variation i enhedernes resultater. Forbedringsindsatsen bør specielt koncentreres om de enheder, der har de laveste resultater. Her vil det være lettest at opnå forbedringer. LOYALITET 90 80 1 60 50 40 30 40 50 60 80 90 ARBEJDSGLÆDE 1. Skoler i Øvrige enheder [10]
Medarbejdertyper [1] Medarbejdertyper Figuren viser, hvordan medarbejderne kan inddeles i typer ud fra samspillet mellem deres troskab og engagement. Du kan læse mere om de fem typers karakteristika under figuren. På næste side kan du se den konkrete sammensætning af medarbejderne i ESBnetværket 2007. Høj Lav Engagement ZAPPER PÅ-VEJ-VÆK MED- ARBEJDER KERNEMEDARBEJDER ILDSJÆL SOFAMEDARBEJDER Lav Troskab Høj ILDSJÆL Ildsjælene er villige til at yde en ekstra indsats, og er stolte af at være ansat i virksomheden. Kombinationen af høj grad af troskab og engagement, gør Ildsjælene til meget værdifulde medarbejdere. KERNEMEDARBEJDER Kernemedarbejderne udgør typisk den største andel af medarbejderne i virksomheden, og vil således ofte afspejle den gennemsnitlige medarbejder. ZAPPER Zappere er engagerede i deres arbejde, men forventer kun i mindre grad at være ansat i virksomheden om to år. Zappere kan blandt andet være personer med et stort behov for nye udfordringer. SOFAMEDARBEJDER Sofamedarbejderne forventer, på trods af, at de ikke er engagerede i deres arbejde, at være ansat i virksomheden om to år. PÅ-VEJ-VÆK MEDARBEJDER På-vej-væk-medarbejderen er sandsynligvis på vej til at forlade virksomheden. [11]
Medarbejdertyper [2] [ ] = udvikling i %-point i forhold til sidste måling. Ildsjæl Kernemedarbejder Zapper Sofamedarbejdere På-vej-væk-medarbejder 12% [+1] 57% [0] 18% [+2] 5% [-1] 9% [-1] 21% 50% 18% 4% 7% 21% 51% 18% 3% 7% 19% 54% 18% 3% 5% 23% 54% 16% 3% 4% 20% [0] 53% [+2] 18% [+6] 4% [-3] 5% [-5] 17% [+4] 58% [-5] 16% [+3] 3% [-3] 6% [+1] 16% 59% 14% 5% 7% 16% [+4] 55% [-7] 14% [+2] 5% [0] 10% [0] 15% 58% 13% 7% 7% 14% % 10% 4% 5% 14% [+5] 56% [+1] 17% [-3] 5% [-1] 8% [-2] 13% [+2] 56% [+3] 15% [-3] 6% [-1] 11% [-1] 12% 61% 17% 6% 5% 11% 51% 17% 9% 13% 10% 42% 30% 6% 12% 9% 56% 23% 5% 8% 9% 58% 23% 4% 7% 8% [-2] 59% [+5] 17% [-1] 5% [-1] 11% [-2] 7% [+4] 61% [+3] 20% [-2] 5% [0] 8% [-4] [12]
Tilfredshed 1. Tilfredshed alt i alt 59 [5] 74 [4] [-2] [6] 68 68 [2] 68 [6] 68 [4] [6] 2. Hvor tæt er skolen på den ideelle arbejdsplads [4] 66 [5] 60 [8] 59 59 [1] 58 [-4] 58 [7] 58 58 [4] 57 57 [8] 57 55 50 [13]
Motivation 3. Jeg føler mig motiveret i mit arbejde 78 [2] 77 77 77 76 76 [2] [5] 74 [6] 74 [0] [1] [3] [3] 4. Jeg ser altid frem til at gå på arbejde 74 74 [1] [3] [6] [0] [2] 68 [5] 68 [2] [2] 66 60 [14]
Engagement [1] 5. Villighed til at yde en ekstra indsats 90 [3] 90 89 89 89 88 88 88 [2] 88 [3] 87 87 [2] 87 [1] 86 [1] 86 86 86 [1] 86 [4] 85 84 83 6. Jeg tror, mine kolleger synes, jeg yder en god arbejdsindsats 86 85 85 84 84 [1] 82 82 [3] 82 [0] 81 [1] 81 81 81 [1] 81 81 81 [0] 80 [-1] 80 80 80 [0] 80 [15]
Engagement [2] 7. Åbenhed overfor forandringer 86 85 85 [1] 85 [4] 84 84 84 [2] 84 83 [3] 83 83 82 [0] 82 [1] 82 81 [1] 81 81 [-1] 80 80 80 [16]
Troskab [1] 8. Jeg ønsker at være ansat på skolen om 2 år 84 83 82 82 [0] 81 79 [3] 79 79 [-4] 78 78 [-5] 78 [0] 78 [-2] 78 [0] 77 76 [0] 76 76 74 9. Jeg leder sjældent efter andre job 81 80 80 79 [1] 78 78 [0] 78 77 77 77 [6] 77 76 [4] 76 [-3] 76 [0] 76 [-1] 74 [0] [17]
Troskab [2] 10. Jeg vil anbefale andre at søge job på skolen [4] 76 74 [3] [-4] [7] 66 [0] 66 [4] 66 [5] [-1] 58 55 [18]
Indsatsområderne [1] Image [5] 74 [5] [-3] 68 66 [2] 62 [8] 62 61 [6] 59 [5] 59 [4] 57 53 Overordnet lederskab [16] [6] 62 61 61 59 [6] 59 58 [4] 58 57 56 55 [8] 55 [-2] 55 53 [6] 51 [7] 50 [19]
Indsatsområderne [2] Nærmeste leder 78 76 76 76 [3] [-1] [2] [2] 68 [-4] 68 [3] 68 [-3] 68 [8] 68 66 Samarbejde [5] 80 79 79 [6] 79 78 78 77 76 [8] 76 [3] 76 [4] 76 [6] 76 [-1] [4] [20]
Indsatsområderne [3] Det daglige arbejde [5] 74 74 [7] [5] [6] [11] [6] [6] [11] 68 66 Løn og ansættelsesforhold 68 [3] 66 66 [1] [2] [1] [2] 62 [3] 62 [8] 62 61 59 [1] 58 58 77 76 76 74 [21]
Indsatsområderne [4] Faglig og personlig udvikling 52 [6] 68 66 [6] 66 [4] [3] [5] [8] [6] [6] 59 59 Overordnet prioriteringskort Det Overordnede Prioriteringskort viser medarbejdernes vurdering af de overordnede områder i kombination med den effekt, en forbedring vil have for medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet. Når I skal udvælge indsatsområder, kan prioriteringskortene inspirere jer i debatten om, hvor der skal ske forbedringer hos jer. Prioriteringskortet er med andre ord et hjælperedskab og ikke en facitliste over, hvor der skal sættes ind. VURDERING 80 TILPAS VEDLIGEHOLD 60 55 Samarbejde Det daglige arbejde Nærmeste leder Faglig og personlig udvikling Løn og ansættelsesforhold OBSERVER Lav Overordnet lederskab EFFEKT AF EN FORBEDRING Image PRIORITER Høj PRIORITER Image VEDLIGEHOLD Det daglige arbejde TILPAS Nærmeste leder Samarbejde OBSERVER Overordnet lederskab Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [22]
Image [1] 11. Godt image [7] [-4] [5] 62 62 60 [2] 60 [9] 60 56 [6] 56 [3] 53 [5] 52 51 12. Stolt over at kunne fortælle andre om ansættelse [4] 76 74 [5] [-2] [2] 66 [6] [8] [7] [5] 62 55 [23]
Image [2] 13. Andres opfattelse af skolen [5] 74 [5] [-4] [1] 62 62 [7] 61 60 [7] 60 [6] 59 [4] 58 57 53 Prioriteringen af det videre arbejde med Image Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Image, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af virksomhedens Image. VURDERING 68 TILPAS VEDLIGEHOLD 66 12 13 62 PRIORITER 11. Godt image VEDLIGEHOLD [Ingen punkter] TILPAS 12. Stolt over at kunne fortælle andre om ansættelse OBSERVER 13. Andres opfattelse af skolen 60 11 58 OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj [24]
Overordnet lederskab [1] 14. Samlet opfattelse af overordnet lederskab [15] 62 62 [4] 61 61 [7] 60 59 59 59 58 [3] 57 57 [8] 55 [-3] 54 54 [6] 52 50 [5] 49 15. Evne til at træffe de rigtige beslutninger [17] 62 62 62 60 [5] 60 58 58 [6] 58 58 58 [4] 57 57 [-2] 54 [6] 54 53 [7] 51 [6] 49 49 [25]
Overordnet lederskab [2] 16. Evne til at informere medarbejderne 58 [8] 58 58 57 [5] 56 56 56 [6] 54 53 51 51 50 50 [7] 50 [5] 48 [-3] 47 [8] 46 [21] 68 17. Skolens etik og moral [12] [6] 68 [7] [-3] 62 [2] 61 61 60 59 [10] 59 56 [9] 56 [6] 53 [26]
Overordnet lederskab [3] Prioriteringen af det videre arbejde med Overordnet lederskab Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Overordnet lederskab, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af virksomhedens Overordnede lederskab. *Bemærk: Spørgsmålet Din samlede opfattelse af den overordnede ledelse er ikke medtaget i prioritetskortet, da det ikke er et handlingsorienteret spørgsmål. VURDERING TILPAS VEDLIGEHOLD 62 17 60 58 15 56 16 54 52 OBSERVER PRIORITER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj PRIORITER 15. Evne til at træffe de rigtige beslutninger VEDLIGEHOLD [Ingen punkter] TILPAS 17. Skolens etik og moral OBSERVER 16. Evne til at informere medarbejderne [27]
Nærmeste leder [1] 18. Samlet opfattelse af nærmeste leder 79 78 77 76 [4] [-3] [2] [-1] [1] [5] [-3] [7] 68 68 19. Faglig dygtighed 81 78 76 74 [-6] 74 [-2] [1] [-8] [0] [6] [-1] [-4] 66 [28]
Nærmeste leder [2] 20. Evner som leder 74 [6] [4] [5] 68 [6] 66 [-2] 66 [9] [6] [0] 79 Prioriteringen af det videre arbejde med Nærmeste leder Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Nærmeste leder, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Nærmeste leder. *Bemærk: Spørgsmålet Din samlede opfattelse af din nærmeste leder er ikke medtaget i prioritetskortet, da det ikke er et handlingsorienteret spørgsmål. VURDERING TILPAS VEDLIGEHOLD 19 68 20 66 OBSERVER PRIORITER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj PRIORITER 20. Evner som leder VEDLIGEHOLD [Ingen punkter] TILPAS 19. Faglig dygtighed OBSERVER [Ingen punkter] [29]
Samarbejde [1] 21. Fagligt samarbejde med kolleger 60 [4] 83 83 82 [4] 82 82 [2] 82 81 [1] 81 79 79 79 [-1] 79 [0] 79 [1] 79 [3] 79 78 77 77 22. Klimaet blandt medarbejderne [9] 80 [6] 80 80 79 79 79 77 [7] 76 76 76 76 [5] 76 [6] 76 [6] [8] [-3] 68 [30]
Samarbejde [2] 23. Det sociale samvær [4] 74 [6] [4] [10] [-3] [4] [8] [3] 68 Prioriteringen af det videre arbejde med Samarbejde Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Samarbejde, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Samarbejde. VURDERING 82 TILPAS VEDLIGEHOLD 80 21 78 76 22 74 PRIORITER 23. Det sociale samvær VEDLIGEHOLD 22. Klimaet blandt medarbejderne TILPAS 21. Fagligt samarbejde med kolleger OBSERVER [Ingen punkter] 23 OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj [31]
Det daglige arbejde [1] 24. Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet 82 82 [2] 81 [3] 81 [4] 80 80 [2] 80 80 80 80 [4] 79 [4] 79 [2] 79 78 [2] 77 77 76 76 76 74 25. Fysisk arbejdsmiljø 74 [7] 68 [2] [3] 66 [5] 66 [5] [8] [9] 62 [32]
Det daglige arbejde [2] 26. Arbejdspresset [19] 66 [30] 66 [19] [21] 62 [19] 62 61 [13] 61 60 [12] 60 [24] 57 55 54 46 41 Prioriteringen af det videre arbejde med Det daglige arbejde Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Det daglige arbejde, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Det daglige arbejde. VURDERING 80 TILPAS VEDLIGEHOLD 24 25 PRIORITER 26. Arbejdspresset VEDLIGEHOLD 24. Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet TILPAS [Ingen punkter] OBSERVER 25. Fysisk arbejdsmiljø 60 OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING 26 PRIORITER Høj [33]
Løn og ansættelse [1] 27. Løn i forhold til et lignende job andre steder 66 60 [4] 58 56 55 [0] 53 53 53 [-1] 53 [-3] 52 [0] 52 48 48 [1] 47 [-6] 46 [0] 44 80 28. Øvrige ansættelsesforhold i forhold til andre steder [1] [10] [7] 68 [0] [1] [2] [-1] [2] 58 57 76 76 77 80 [34]
Løn og ansættelse [2] 29. Tryghed i ansættelsen 83 82 80 80 77 [10] 76 [7] [14] [7] [4] [-8] [3] [9] 68 60 Prioriteringen af det videre arbejde med Lønog ansættelsesforhold Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Løn- og ansættelsesforhold, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Løn- og ansættelsesforhold. VURDERING TILPAS VEDLIGEHOLD 29 28 60 PRIORITER 27. Løn i forhold til et lignende job andre steder VEDLIGEHOLD 28. Øvrige ansættelsesforhold i forhold til andre steder TILPAS 29. Tryghed i ansættelsen OBSERVER [Ingen punkter] 55 27 50 OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj [35]
Faglig og personlig udvikling [1] 30. Muligheder for udvikling 56 [6] [4] [2] 68 [6] 68 [5] 68 68 [5] [2] [8] 31. Opmærksomhed på udvikling 48 [5] 66 66 62 61 [6] 61 [6] 61 [7] 60 [4] 60 [6] 60 60 60 [8] 59 59 [5] 57 56 54 82 [36]
Faglig og personlig udvikling [2] Prioriteringen af det videre arbejde med Faglig og personlig udvikling Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Faglig og personlig udvikling, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Faglig og personlig udvikling. VURDERING TILPAS VEDLIGEHOLD 68 30 66 62 31 60 PRIORITER 31. Opmærksomhed på udvikling VEDLIGEHOLD [Ingen punkter] TILPAS 30. Muligheder for udvikling OBSERVER [Ingen punkter] 58 OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj [37]
Arbejdsglædesegmentering [1] Arbejdsglædesegmentering Arbejdsglæde handler om at være motiveret i sit arbejde og tilfreds med sit job og sin arbejdsplads. Hvordan den enkelte medarbejders arbejdsglæde er sammensat har betydning for, hvor stor en del af medarbejderens potentiale virksomheder formår at udnytte. Det fulde potentiale udnyttes først, når medarbejdernes arbejdsglæde balancerer og allerbedst, når den er i top. Figuren inddeler medarbejderne i fem forskellige Arbejdsglædesegmenter alt efter deres niveau af Tilfredshed og Motivation. Det er fordelagtigt at reducere andelen af medarbejdere med lav eller ubalanceret arbejdsglæde, men udfordringerne ved at hæve medarbejdernes arbejdsglæde er forskellige, alt efter hvilket segment de befinder sig i. Lav Motivation Høj TILFREDSHEDS- UNDERSKUD LAV ARBEJDS- GLÆDE BALANCERET ARBEJDSGLÆDE HØJ ARBEJDS- GLÆDE MOTIVATIONS- UNDERSKUD Lav Tilfredshed Høj HØJ ARBEJDSGLÆDE Medarbejdere med høj arbejdsglæde er dem, der billedligt talt kommer fløjtende på arbejde hver dag. De motiveres meget af det de laver, og er over en bred front godt tilfredse med forholdene omkring deres arbejde. BALANCERET ARBEJDSGLÆDE Medarbejdere med en balanceret arbejdsglæde udgør typisk den største gruppe i virksomheden. De er kendetegnet ved et niveau af arbejdsglæde, der hverken er helt i top eller helt i bund og hvor der er en fornuftig balance mellem motivation og tilfredshed. TILFREDSHEDSUNDERSKUD Medarbejdere der er motiverede i forhold til det job de udfører, men samtidigt utilfredse med et eller flere forhold omkring deres ansættelse, ofte løn, virksomhedens image og/eller ledelsen. På sigt kan utilfredsheden føre til at de finder tilsvarende job i en anden virksomhed. MOTIVATIONSUNDERSKUD Medarbejderne i dette segment er forholdsvist tilfredse med deres job, men ikke særligt motiverede i forhold til det daglige arbejde og egen udvikling. LAV ARBEJDSGLÆDE Medarbejdere med lav arbejdsglæde er både demotiverede og utilfredse med deres nuværende arbejdssituation. Den lave arbejdsglæde vil ofte smitte af på medarbejderens adfærd, og mange af disse medarbejdere vil være på udkig efter et andet job. [38]
Arbejdsglædesegmentering [2] Segmenteringen af medarbejderne i ESBnetværket 2007. Høj arbejdsglæde Balanceret arbejdsglæde Tilfredshedsunderskud Motivationsunderskud Lav arbejdsglæde 5% 37% 37% 7% 14% 13% 37% 23% 16% 11% 11% 40% 24% 12% 12% 11% 41% 21% 14% 14% 9% 34% 34% 12% 11% 9% 42% 31% 7% 11% 7% 32% 42% 3% 15% 7% 55% 22% 4% 13% 6% 42% 33% 7% 13% 5% 35% 40% 6% 14% 5% 35% 37% 6% 17% 5% 35% 38% 7% 15% 5% 36% 47% 4% 8% 4% 39% 42% 8% 7% 4% 25% 34% 10% 27% 3% 34% 37% 8% 17% 3% 44% 31% 10% 12% 2% 41% 38% 9% 11% [39]
Tema: Image, Det daglige arbejde, Nærmeste leder og vurdering af arbejdspladsen Dette tillæg vedrører kun de skoler, der har målt på de pågældende dimensioner. Resultaterne samt prioriteringskortene er udelukkende baseret på svar fra disse skolers medarbejdere. Da der vil være et forskelligt grundlag fra spørgsmålsblok til spørgsmålsblok (på grund af den enkelte skoles valg af spørgsmål), vil det samlede resultat som der benchmarkes med i rapporten hedde "Vurdering af arbejdsplads - samlet". [40]
Image - specifikke [1] 42. Engageret i samfundsforhold 68 62 62 62 61 61 61 61 58 56 53 43. Anerkendt i lokalsamfundet 78 68 66 66 62 57 [41]
Image - specifikke [2] 44. Anerkendt blandt andre institutioner 77 74 66 66 59 61 61 45. Opfattes som udviklingsorienteret 77 60 60 57 57 [42]
Image - specifikke [3] 46. Opfattes som en veldrevet virksomhed 76 68 66 61 60 58 58 52 53 47 30 Prioriteringen af det videre arbejde med Image Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Image, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af virksomhedens Image. VURDERING 68 TILPAS VEDLIGEHOLD 44 66 12 43 45 13 62 42 60 11 PRIORITER 11. Godt image VEDLIGEHOLD 43. Anerkendt i lokalsamfundet 44. Anerkendt blandt andre institutioner 45. Opfattes som udviklingsorienteret TILPAS 12. Stolt over at kunne fortælle andre om ansættelse OBSERVER 13. Andres opfattelse af skolen 42. Engageret i samfundsforhold 46. Opfattes som en veldrevet virksomhed 58 46 56 OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj [43]
Nærmeste leder - specifikke [1] 32. Følger op på resultater i forhold til at nå målene 76 [0] [6] [0] 68 [3] 66 [6] 66 [4] 66 [1] 59 33. Giver mulighed for indflydelse og ansvar 84 [4] 79 [2] 79 78 [0] 78 [7] 78 [0] 76 [1] 76 [2] 74 74 74 [44]
Nærmeste leder - specifikke [2] 34. Er et godt eksempel for virksomhedens værdier og normer 79 76 76 [6] [-2] [6] [2] [-4] [1] 68 [0] 68 66 35. Er lydhør og indgår gerne i dialog 81 81 [3] 78 [1] 76 [7] 76 [0] [2] 74 [-1] 74 [4] [45]
Nærmeste leder - specifikke [3] 36. Har opstillet klare mål for det daglige arbejde [3] 68 66 [4] [1] [3] [1] [4] [4] 60 55 Prioriteringen af det videre arbejde med Nærmeste leder Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Nærmeste leder, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Nærmeste leder. *Bemærk: Spørgsmålet Din samlede opfattelse af din nærmeste leder er ikke medtaget i prioritetskortet, da det ikke er et handlingsorienteret spørgsmål. VURDERING 80 TILPAS VEDLIGEHOLD 33 35 19 34 32 20 36 OBSERVER PRIORITER 60 Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj PRIORITER 20. Evner som leder 32. Følger op på resultater i forhold til at nå målene VEDLIGEHOLD 34. Er et godt eksempel for virksomhedens værdier og normer TILPAS 19. Faglig dygtighed 33. Giver mulighed for indflydelse og ansvar 35. Er lydhør og indgår gerne i dialog OBSERVER 36. Har opstillet klare mål for det daglige arbejde [46]
Det daglige arbejde - specifikke [1] 37. Modtagelighed for nye ideer og nytænkning 78 78 [1] 77 [4] 77 [2] 77 [1] [4] [3] [5] 68 68 38. Hensigtsmæssig fordeling af arbejdsopgaverne [5] 68 [6] 66 [6] 66 [6] [6] [3] [7] 61 60 58 56 [47]
Det daglige arbejde - specifikke [2] 39. Kvaliteten af arbejdet 82 [2] 81 [3] 81 81 80 [6] 80 [3] 79 79 [1] 78 78 78 [2] 78 77 [0] 74 40. Videndeling i afd./team 78 77 [2] 77 [5] 77 [6] 74 [1] 74 [1] 74 [3] 74 [3] 74 74 [48]
Det daglige arbejde - specifikke [3] 41. Tilstrækkelig information til at kunne udføre arbejde 78 [3] 77 [2] 77 77 77 [5] 76 [2] 74 [2] 74 [4] 74 [4] 68 Prioriteringen af det videre arbejde med Det daglige arbejde Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Det daglige arbejde, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Det daglige arbejde. VURDERING 80 TILPAS VEDLIGEHOLD 24 39 40 41 37 25 38 PRIORITER 38. Hensigtsmæssig fordeling af arbejdsopgaverne VEDLIGEHOLD 37. Modtagelighed for nye ideer og nytænkning 39. Kvaliteten af arbejdet 41. Tilstrækkelig information til at kunne udføre arbejde TILPAS 24. Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet 40. Videndeling i afd./team OBSERVER 25. Fysisk arbejdsmiljø 26. Arbejdspresset 60 OBSERVER Lav 26 EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj [49]
Vurdering af arbejdspladsen [1] 47. Balance mellem arbejdstid og arbejdsmængde 68 66 Vurdering af arbejdsplads - samlet 61 59 58 55 53 48. Balance mellem arbejdsliv og privatliv 77 76 Vurdering af arbejdsplads - samlet 62 60 [50]
Vurdering af arbejdspladsen [2] 49. Indflydelse på arbejdsdag 83 82 81 76 Vurdering af arbejdsplads - samlet 68 50. Forventning i forhold til arbejdsopgaver 82 82 82 80 Vurdering af arbejdsplads - samlet 78 74 [51]
Vurdering af arbejdspladsen [3] 51. Arbejdsopgaver er meningsfyldte og bidrager til skolens virke 86 83 81 Vurdering af arbejdsplads - samlet 81 81 81 81 79 79 52. Passende støtte og hjælp i dit arbejde Vurdering af arbejdsplads - samlet 68 [52]
Vurdering af arbejdspladsen [4] 53. Involvering i planlægning og organisering af arbejdet 80 77 Vurdering af arbejdsplads - samlet 66 54. Indretning af arbejdsplads/arbejdsstation Vurdering af arbejdsplads - samlet 62 61 59 [53]
Vurdering af arbejdspladsen [5] 56. Følt sig udslidt 68 Vurdering af arbejdsplads - samlet 61 61 60 56 57. Følt sig nervøs 81 80 80 79 Vurdering af arbejdsplads - samlet 77 77 77 77 [54]
Vurdering af arbejdspladsen [6] 58. Følt sig veloplagt og fuld af energi 68 68 Vurdering af arbejdsplads - samlet 66 62 60 59. Følt sig glad og tilfreds 74 Vurdering af arbejdsplads - samlet 66 [55]
Vurdering af arbejdspladsen [7] Har du været udsat for mobning? Ja Nej 4% 96% 5% 95% 5% 95% 7% 93% Vurdering af arbejdsplads - samlet 8% 92% 8% 92% 9% 91% 11% 89% 11% 89% [56]
Tabeller [1] 2007 2005 RESULTATPARAMETRE Arbejdsglæde [+2] Tilfredshed 1. Tilfredshed alt i alt 68 [+2] 2. Hvor tæt er skolen på den ideelle arbejdsplads 58 [+1] Motivation 3. Jeg føler mig motiveret i mit arbejde [+1] 4. Jeg ser altid frem til at gå på arbejde [+2] Loyalitet 78 [+1] Engagement 84 [+1] 5. Villighed til at yde en ekstra indsats 87 [+2] 6. Jeg tror, mine kolleger synes, jeg yder en god arbejdsindsats 81 [+1] 7. Åbenhed overfor forandringer 82 [0] Troskab [0] 8. Jeg ønsker at være ansat på skolen om 2 år 78 [-2] 9. Jeg leder sjældent efter andre job [-1] 10. Jeg vil anbefale andre at søge job på skolen 66 [0] Medarbejdertyper Ildsjæl 12% [+1] Kernemedarbejder 57% [0] Zapper 18% [+2] Sofamedarbejdere 5% [-1] På-vej-væk-medarbejder 9% [-1] Arbejdsglædesegmentering Høj arbejdsglæde 5% Balanceret arbejdsglæde 37% Tilfredshedsunderskud 37% Motivationsunderskud 7% Lav arbejdsglæde 14% INDSATSPARAMETRE Image [+2] 11. Godt image 60 [+2] 12. Stolt over at kunne fortælle andre om ansættelse 66 [+2] 13. Andres opfattelse af skolen 62 [+1] 42. Engageret i samfundsforhold 62 43. Anerkendt i lokalsamfundet 66 44. Anerkendt blandt andre institutioner 45. Opfattes som udviklingsorienteret 46. Opfattes som en veldrevet virksomhed 58 Overordnet lederskab 58 [+4] 14. Samlet opfattelse af overordnet lederskab 57 [+3] 15. Evne til at træffe de rigtige beslutninger 57 [+4] 16. Evne til at informere medarbejderne 54 [+6] 17. Skolens etik og moral 61 [+2] Nærmeste leder [+2] 18. Samlet opfattelse af nærmeste leder [+2] 19. Faglig dygtighed [+1] 20. Evner som leder 68 [+5] 32. Følger op på resultater i forhold til at nå målene [+3] 33. Giver mulighed for indflydelse og ansvar 76 [+1] 34. Er et godt eksempel for virksomhedens værdier og normer [+2] 35. Er lydhør og indgår gerne i dialog [+2] 36. Har opstillet klare mål for det daglige arbejde [+3] [57]
Tabeller [2] 2007 2005 Samarbejde 76 [+4] 21. Fagligt samarbejde med kolleger 79 [+1] 22. Klimaet blandt medarbejderne 76 [+5] 23. Det sociale samvær [+4] Det daglige arbejde [+6] 24. Arbejdsopgaver og indholdet af arbejdet 79 [+2] 25. Fysisk arbejdsmiljø 66 [+5] 26. Arbejdspresset 62 [+19] 37. Modtagelighed for nye ideer og nytænkning [+1] 38. Hensigtsmæssig fordeling af arbejdsopgaverne [+3] 39. Kvaliteten af arbejdet 78 [+1] 40. Videndeling i afd./team 74 [+1] 41. Tilstrækkelig information til at kunne udføre arbejde 74 [+2] Løn og ansættelsesforhold [+1] 27. Løn i forhold til et lignende job andre steder 52 [0] 28. Øvrige ansættelsesforhold i forhold til andre steder [+1] 29. Tryghed i ansættelsen [+4] Faglig og personlig udvikling [+3] 30. Muligheder for udvikling [+2] 31. Opmærksomhed på udvikling 60 [+4] VURDERING AF ARBEJDSPLADSEN 47. Balance mellem arbejdstid og arbejdsmængde 61 48. Balance mellem arbejdsliv og privatliv 49. Indflydelse på arbejdsdag 50. Forventning i forhold til arbejdsopgaver 78 51. Arbejdsopgaver er meningsfyldte og bidrager til skolens virke 81 52. Passende støtte og hjælp i dit arbejde 53. Involvering i planlægning og organisering af arbejdet 54. Indretning af arbejdsplads/arbejdsstation 56. Følt sig udslidt 57. Følt sig nervøs 77 58. Følt sig veloplagt og fuld af energi 66 59. Følt sig glad og tilfreds [58]
Appendiks om vurderinger og beregnet betydning Vurderinger I spørgeskemaet har medarbejderne besvaret spørgsmålene på en skala fra 1 til 10, hvor 1 er den laveste og 10 er den højeste vurdering. Bagefter er svarene blevet overført til en skala fra 0 til. Hvis en medarbejder har svaret 1 på et spørgsmål, er svaret omregnet til scoren 0. Hvis svaret er 2, omregnes det til 11, 3 til 22 og så fremdeles. Lav 1 2 Høj 3 4 5 6 7 8 9 10 80 60 40 20 0 Indeks Betydning: Hvor skal vi starte? Undersøgelsen måler ikke blot arbejdsglæden og loyaliteten, men også hvor vigtige de enkelte områder er for medarbejderne. Ennova har vha. statistiske beregninger undersøgt sammenhængen mellem områderne og den overordnede arbejdsglæde og loyalitet. Hvis der er tydelig sammenhæng mellem et område og arbejdsglæden, kan man udlede, at området er af stor betydning for medarbejderen. Graden af sammenhæng afgør, hvilke områder man mest effektivt kan arbejde med for at forbedre medarbejdernes arbejdsglæde: Hvis der er stor sammenhæng mellem et område og arbejdsglæden, vil højere vurdering af området også medføre øget arbejdsglæde. Og omvendt: Er der lav grad af sammenhæng, vil en højere vurdering af området ikke have særlig stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde. Undersøgelsen viser hvilke områder, som er vigtigst for medarbejderne, og som har størst betydning for deres arbejdsglæde. IMAGE OVERORDNET LEDERSKAB "Hvor skal vi starte?" NÆRMESTE LEDER SAMARBEJDE DET DAGLIGE ARBEJDE LØN- OG ANSÆTTELSESFORHOLD FAGLIG OG PERSONLIG UDVIKLING [62]
Appendiks overordnede og specifikke prioriteringskort To typer af prioriteringskort I rapporten bruges to typer af prioriteringskort: ét overordnet prioriteringskort og en række specifikke prioriteringskort. Overordnet prioriteringskort Det overordnede prioriteringskort angiver prioriteringen af de syv områder: Image, Overordnet lederskab, Nærmeste leder, Samarbejde, Det Daglige Arbejde, Løn- og ansættelsesforhold samt Faglig og personlig udvikling. Kortet viser, hvordan disse områder kan bestemmes som hhv. indsatsområder, styrker, muligheder eller svagheder i forhold til at forbedre den overordnede arbejdsglæde og loyalitet. NB: Det skal som hovedregel være det overordnede prioriteringskort, som afgør, hvilket område man prioriterer højest i det videre udviklingsarbejde. Herefter bruger man de specifikke prioriteringskort til at finde ud af hvilke spørgsmål, som bidrager mest til skabelsen af området. Specifikke prioriteringskort De specifikke prioriteringskort er mere detaljerede og viser prioriteringen på spørgsmålsniveau. De specifikke prioriteringskort viser således, hvordan de enkelte spørgsmål under et givent område kan kategoriseres som hhv. indsatsområder, styrker, muligheder eller svagheder i forhold til at forbedre tilfredsheden med området. Et eksempel I eksemplet nedenfor bør man primært sætte ressourcerne ind på at forbedre område 2, da det ligger i feltet for indsatsområder, mens område 1 ligger i feltet for muligheder. Hvordan kan man så konkret forbedre område 2? Her skal man se på det specifikke prioriteringskort, som knytter sig til område 2. Man vil opnå den mest effektive forbedringsindsats ved at fokusere på de spørgsmål, som på dette kort ligger i feltet for indsatsområder (markeret med en rød firkant). Overordnet prioriteringskort Specifikke prioriteringskort TILPAS VEDLIGEHOLD OMRÅDE 1 OMRÅDE 1 OMRÅDE 2 OMRÅDE 2 OBSERVER PRIORITER []
Ennova A/S Daugbjergvej 26 DK-8000 Århus C T +45 8620 2120 W www.ennova.dk