Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 1 - Side -1 af 6

Transkript

1 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 1 - Side -1 af 6 Center for Økonomi Enhed for Byggestyring Kongens Vænge 2 DK Hillerød Opgang Blok E, 1. sal Direkte Mail oekonomi@regionh.dk CVR/SE-nr: Dato: 16. juni 2017 Ansøgning til lånepulje til energiinvesteringer i kvalitetsfondsprojektet Nyt Hospital Hvidovre I økonomiaftalen for 2013 mellem Regeringen og Danske Regioner, blev der afsat lånepulje til energiinvesteringer i forbindelse med de kvalitetsfondsstøttede hospitalsbyggerier. Låneadgangen fra puljen kan meddeles, såfremt byggerierne energimæssigt kan klassificeres efter bygningsreglementets energiramme Bygningsklasse Af økonomiaftalen fremgår det, at låneadgangen kan udgøre op til 2,3 % af totalrammen for det enkelte kvalitetsfondsprojekt, svarende til 644 kr. pr. m2 (09 PL) idet ekspertpanelets beregningsforudsætninger udgør kr. pr. m2. Låneadgangen kan alene opnås for de dele af byggeriet, der kan klassificeres som Bygningsklasse Såfremt hele det kvalitetsfondsstøttede byggeri ikke kan opgraderes til Bygningsklasse 2020, opgøres låneadgangen pr. m2 der kan klassificeres som bygningsklasse Region Hovedstaden har d. 20. december 2013 anmodet Ministeriet for Sundhed og forebyggelse, om forhåndsgodkendelse af låneadgang for regionens kvalitetsfondsprojekter, herunder Nyt Hospital Hvidovre. Økonomi- og Indenrigsministeriet har meddelt Regionen Hovedstaden accept af forhåndsgodkendelsen i brev af 16. juni Region Hovedstaden ansøger ved nærværende skrivelse om endelig låneadgang til Nyt Hospital Hvidovre. Nyt Hospital Hvidovres godkendte totalramme udgør kr. (09 PL), og al nybyggeri med kliniske og support funktioner i projektet planlægges opført efter bygningsklasse De nybyggede arealer i Nyt Hospital Hvidovre omfatter følgende delprojekter: Delprojekt Areal (m 2 ) Låneadgang NHH1, Nye Funktionsarealer - Opvarmet areal P- og ambulancehal - Uopvarmet areal

2 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 1 - Side -2 af 6 I alt m Region Hovedstaden ønsker således, at gøre indmelding på den samlede låneramme på i alt kr. (09 PL). Region Hovedstaden har noteret, at såfremt der sker ændringer i arealforudsætningerne for låneoptaget, korrigeres Region Hovedstadens låneoptag tilsvarende. Region Hovedstaden vil meddele eventuelle ændringer i forbindelse med den fremadrettede kvartalsrapportering til Sundheds- og Ældreministeriet. Arealforhold (Arealforhold er opgjort pr. 1. april 2017) Nyt Hospital Hvidovre omfatter etablering af en fælles akutmodtagelse, et barselafsnit, en ny børneafdeling med neonatalafsnit samt en ny hjerteafdeling. Dertil kommer parkerings- og ambulancehal. Nyt Hospital Hvidovre omfatter således på nuværende stade, i alt m 2 nybyggeri under kvalitetsfondens bevillingsramme, heraf m 2 funktionsarealer. Energibesparende tiltag Med henblik på at imødekomme bygningsreglementets BK2020-krav planlægger Nyt Hospital Hvidovre følgende konkrete tiltag til optimering af de nye bygningers energiforbrug: Forbedring af ventilationsanlæg Ventilationsanlæg skal, for at leve op til BK2020, have et energiforbrug til transport af luft på maksimalt J/m3/s. Det tilsvarende krav iht. BK2015 er på J/m3/s. Denne reduktion i energiforbruget opnås ved at reducere tryktabet ved brug af større kanaler. Endvidere skal energieffektiviteten øges ved brug af større og mere energieffektive ventilationsaggregater. Forventet energibesparelse er 2 W/m2/år ved en investering på 160 kr./m2 bygningsareal. Varmegenvinding i ventilationsanlæg BK2020 skærper kravet til virkningsgraden af de komponenter, som genindvinder varme fra ventilationsluften. Det skærpede krav betyder, at der ikke længere kan anvendes traditionelle væskekoblede batterier. I stedet implementeres en strategi, som dels gør brug af varmepumpeløsning i visse centrale ventilationsaggregater, og dels en sektionering af ventilationsanlægget med henblik på at kunne målrette de enkelte sektioners drift mod varierende driftstider og kliniske behov. Forventet energibesparelse bliver 1,5 W/m2/år ved en investering på 54 kr./m2. Forbedring af vinduer, døre og ovenlys. Varmetabet fra døre, vinduer, ovenlys og porte mv. skal reduceres gennem anvendelse af bygningskomponenter med lavere U-værdier. Forventet energibesparelse: 2 W/m2/år ved en investering på 230 kr./m2 bygningsareal. Side 2

3 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 1 - Side -3 af 6 Fokus på linjetab En generel reduktion af varmetabet fra de nye bygninger kræver, at der ved design, projektering og udførelse af de nye bygninger skal være fokus på det såkaldte linjetab fra samlinger i konstruktionerne. Den nødvendige investering er forventeligt marginal, og en egentlig beregning af den opnåede energibesparelse er ikke mulig på nuværende tidspunkt. Fokus på klimaskærmens tæthed BK2020 skærper kravene til bygningers tæthed, hvorfor dette også skal være et fokusområde ved projektering og udførelse af de nye bygninger. Den nødvendige investering for at opnå yderligere tæthed af bygningerne kan ikke umiddelbart fastsættes, ligesom effekten på det samlede energiforbrug ikke kan beregnes på nuværende tidspunkt. Forøget brug af LED-belysning Ved en mere udstrakt brug af LED-belysning, vil det være muligt at reducere elforbruget til belysning. Energiforbrug til belysning optimeres yderligere gennem byggeriernes detailplanlægning ved sektionering i belysningszoner, automatisk behovsregulering osv. Forventet energireduktion ved overgang fra mere traditionel belysning til LED-belysning, er beregnet til 5,5 W/m2/år, ved en investering på 60 kr./m2. Etablering af solceller BK2020 opstiller en ramme for nye bygningers maksimale forbrug af energi fra forsyningsnettet. Overholdelse af denne energiramme vil forventeligt kræve, at bygningerne har en vis egenproduktion af energi. Der påregnes derfor installeret solceller til dækning af en del af elforbruget. Effektivitet og pris på solcelleanlæg er under hastig udvikling. Med anvendelse af den teknologi, som er til rådighed i dag, vil en investering på 140 kr./m2 beregningsmæssigt kunne levere 7 W/m2/år. Udover ovennævnte, konkrete tiltag, forventes bygningernes energiforbrug yderligere at kunne optimeres gennem systematisk arbejde med følgende fokusområder: Planlagte investeringer opsummeret i nedenstående tabel: Tiltag Investering kr./m2 ekskl. moms Antal m2 Investeret beløb kr. ekskl. moms Forbedring ventilation Fokus på linjetab Forbedring af vinduer, døre, ovenlys mv Solceller Side 3

4 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 1 - Side -4 af 6 Virkningsgrad ventilation Tæthed klimaskærm LED-belysning I alt Med et samlet etageareal på Nyt Hospital Hvidovre på m2 udgør den samlede investering i identificerede energiforbedrende tiltag således i alt kr. ekskl. moms. Forventede besparelser er opsummeret i nedenstående tabel: Tiltag Nøgletal energibesparelse (W/m 2 /år) ekskl. moms Antal m2 I alt besparelse w/år Forbedring ventilation Fokus på linjetab Forbedring af vinduer, døre, ovenlys mv Solceller Virkningsgrad ventilation 1, Tæthed klimaskærm LED-belysning 5, I alt Den forventede tilbagebetalingstid på ovenstående investeringer er beregningsmæssigt 37 år ved anvendelse af dagens afregningspriser på el og fjernvarme på hhv. 1,3 kr./kwh og 0,63 kr./kwh, og med anvendelse af energifaktorer for el- og fjernvarmeforbrug iht. BK2020. Optimering af energiforbrug til procesudstyr Med henblik på yderligere energibesparelser planlægger Nyt Hospital Hvidovre at gøre optimering af procesudstyr til et fokuspunkt i projektet. Indsatsen vil dels rette sig mod bygningsintegreret procesudstyr og dels mod øvrigt udstyr, som installeres i forbindelse med bygningernes ibrugtagning. Side 4

5 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 1 - Side -5 af 6 Bygningsintegreret procesudstyr Fokus i projektering og udførelse vil blive rettet mod at optimere energi-forbruget for processpecifikke køle/fryseinstallationer samt transportanlæg som f.eks. elevatorer, rulletrapper og øvrige logistikanlæg. Mulighed for genindvinding af overskudsvarme fra procesudstyr vil løbende indgå i planlægning og projektering. Endvidere vil der under projektering og udførelse blive fokuseret på mulig integration af bygningernes procesudstyr i øvrige BMS-systemer, med henblik på målrettet behovsstyring og bedre integration af energiforbrugende systemer. Øvrigt udstyr Der vil blive lagt vægt på bæredygtighed ved anskaffelse og idriftsættelse af øvrigt energiforbrugende udstyr. Med øvrigt udstyr menes i denne sammenhæng primært almindeligt kontorudstyr såsom arbejdspladsbelysning, IT-udstyr osv., mens medicoteknisk udstyr omfattes af denne indkøbsstrategi i det omfang det skønnes muligt ud fra behandlingsmæssige hensyn. Stordriftsfordele Centralisering af visse energitunge funktioner eksempelvis opstilling af frysere i dedikerede rum medfører væsentlige fordele ved håndtering af energiforsyning, overskudsvarme mv., sammenholdt med distribuerede løsninger, hvor disse forhold ikke kan adresseres systematisk. Myndighedsbehandling Projekt Nyt Hvidovre Hospital opererer med følgende tidsplan for myndighedsbehandling: Bygningsafsnit Byggetilladelse Forventet ibrugtagning Nyt Hvidovre Hospital Nybyggeri Udstedt 13.februar 2017 Efterår 2020 Den forventede udgiftsprofil for investeringerne Den forventede udgiftsprofil for den samlede investering i energibesparende tiltag på Nyt Hospital Hvidovre fremgår af nedenstående tabel. År Forventet investering kr. ekskl. moms Samlet investering Side 5

6 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 1 - Side -6 af 6 Investeringens forhold til den samlede bevilling Den samlede bevilling til Nyt Hospital Hvidovre under kvalitetsfonden udgør mio. kr. Som angivet herover ansøges om adgang til at foretage investeringer i energibesparelser på i alt kr. kr. ekskl. moms. Investeringen i energibesparelser under lånepuljen udgør således godt 1,4 % af den samlede bevilling, og vil dermed ikke udfordre den opstillede samlede låneramme på maksimalt 2,3 %. Forskellen skyldes bl.a., at delprojektet P-huset og Ambulancehal ikke kan udføres efter bygningsklasse BK Side 6

7 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 2 - Side -1 af 4 Stamkort F1: Oversigt over kvalitetsfondsprojektets areal og kvadratmeterpriser Fase: Hovedprojekt Dato: Projekt: Nyt Hospital Hvidovre Areal (brutto) Kvadratmeterpris* Udgift Nybyggeri Ombygning Nybyggeri Ombygning Nybyggeri Ombygning Residual I alt (totalramme) m Kr. (09-pl) Status ved endeligt tilsagn Status ved dispositionsforslag Status ved projektforslag april Status ved hovedprojekt maj Heraf, energilånepulje Heraf, Pulje til IMT Heraf, regionsreserve Heraf, øvrige bygherreomkostninger Vejledning I forbindelse med ansøgning om endeligt tilsagn har regionen oplyst areal og kvadratmeterpriser for projektet. Formålet med stamkort F1 er at skabe overblik over ændringer i byggeriets størrelse og deraf følgende økonomiske konsekvenser i form af ændret kvadratmeterpris. Der kan tilføjes rækker, som passer til det enkelte projekt. Skemaet skal vise, hvordan areal og kvadratmeterpris har udviklet sig siden endeligt tilsagn. Der skal angives en samlet status for projektet ved relevante milepæle, fx godkendelse af projektforslag, tilførsel af funktioner mv. Kvadratmeterpris opgøres som budget/areal. Projektets samlede udgift skal dermed stemme med totalrammen.

8 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 2 - Side -2 af 4 Stamkort F2: Oversigt over antal sengepladser, operationsstuer og ambulatorierum i kvalitetsfondsprojektet og samlet hospital Fase: Hovedprojekt Dato: Projekt: Nyt Hospital Hvidovre Oplyst ved ansøgning om endeligt tilsagn Evt. revideret ved faseovergang 1 Evt. revideret ved faseovergang 2 Forventet antal i samlet hospital ved ibrugtagning Heraf i kvalitetsfondsstøttet nybyggeri Heraf i kvalitetsfondsstøttet ombygning Forventet belægnings-procent i samlet hospital ved ibrugtagning Forventet antal i Heraf i samlet hospital ved kvalitetsfondsstøttet ibrugtagning nybyggeri Heraf i kvalitetsfondsstøttet ombygning Forventet belægnings-procent i samlet hospital ved ibrugtagning Forventet antal i samlet hospital ved ibrugtagning Forventet antal i samlet hospital ved ibrugtagning Heraf i kvalitetsfondsstøttet nybyggeri Heraf i kvalitetsfondsstøttet ombygning Somatiske senge heraf senge i FAM Intensivpladser Psykiatriske senge Evt. øvrige senge (angiv kategori) Senge i alt Patienthotelsenge Operationsstuer Ambulatorierum Forventet belægningsprocent i samlet hospital Forventet antal i samlet hospital ved

9 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 2 - Side -3 af 4 Fase: Hovedprojekt Dato: Projekt: Nyt Hospital Hvidovre Stamkort F3 Oplyst ved ansøgning om endeligt tilsagn Revideret ved Projektforslag april Evt. mellem Forventet dag- og ambulant behandling (antal) (tallet stammer fra genberegning 2014) Forventet antal sengedage (antal) (Revideret sengedagstal stammer fra genberegning af kapacitetsbehovet i Forventet antal indlæggelser (antal) * Forventet liggetider (gns. antal dage) * 2020, gennemført i 2016) * Ikke oplyst ved ansøgning om endeligt tilsagn. Derfor også undladt i denne rapportering.

10 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 2 - Side -4 af 4 Stamkort F4: Udnyttelsesgrader i samlet hospital Fase: Hovedprojekt Dato: Projekt: Nyt Hospital Hvidovre Udnyttelsesgrader, operationsrum (antal dage pr. år og timer pr. dag) Åbningstid i ambulatorier (antal dage pr. år og timer pr. dag) Udnyttelsesgrad for undersøgelsesrum mv. (pct.) Udnyttelsesgrader apparatur (antal dage pr. år og timer pr. dag) Konv. røntgen (antal dage pr. år og timer pr. dag) Angiografi (antal dage pr. år og timer pr. dag) CT scanner (antal dage pr. år og timer pr. dag) Ultralyd scanner (antal dage pr. år og timer pr. dag) MR scanner (antal dage pr. år og timer pr. dag) PET scanner (antal dage pr. år og timer pr. dag) Evt. andet større apparatur (antal dage pr. år og timer pr. dag) Eksisterende struktur Ved ibrugtagning 245 dage, 7 timer pr. dag 245 dage, 7 timer pr. dag 245 dage, 7 timer pr. dag 245 dage, 7 timer pr. dag 245 dage, 7 timer pr. dag 245 dage, 7 timer pr. dag 245 dage, 7 timer pr. dag 245 dage, 7 timer pr. dag 245 dage, 7 timer pr. dag 245 dage, 7 timer pr. dag 245 dage, 7 timer pr. dag

11 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 3 - Side -1 af 2 DEN UAFHÆNGIGE REVISORS ERKLÆRING Til Regionsrådet i Region Hovedstaden Konklusion Vi har revideret det af Region Hovedstaden aflagte regnskab for Nyt Hospital Hvidovre for perioden december Regnskabet udarbejdes i overensstemmelse med Økonomi- og Indenrigsministeriets bekendtgørelse om kommuners budget og regnskabsvæsen, revision mv., samt i overensstemmelse med afsnit 6 i regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggerier af 1. juni Regnskabet udviser en samlet anskaffelsessum pr. 31. december 2016 på t.kr. ekskl. moms. Det er vores opfattelse, at regnskabet for Nyt Hospital Hvidovre for perioden 2010 til 31. december 2016 i alle væsentlige henseender er rigtigt, dvs. udarbejdet i overensstemmelse med retningslinjerne i Økonomi- og Indenrigsministeriets bekendtgørelse om kommuners budget og regnskabsvæsen, revision mv., samt i overensstemmelse med afsnit 6 i regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggerier af 1. juni Fremhævelse af forhold i regnskabet anvendt regnskabspraksis samt begrænsning i distribution og anvendelse Vi henleder opmærksomheden på, at opgørelsen er udarbejdet i overensstemmelse med Økonomi- og Indenrigsministeriets bekendtgørelse om kommuners budget og regnskabsvæsen, revision mv., samt i overensstemmelse med afsnit 6 i regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggerier af 1. juni Som følge heraf kan regnskabsopgørelsen være uegnet til andet formål. Vores erklæring er udelukkende udarbejdet til brug for Regionsrådet og Region Hovedstaden og bør ikke udleveres til eller anvendes af andre parter. Vores konklusion er ikke modificeret som følge af disse forhold. Ledelsens ansvar for opgørelsen Ledelsen har ansvaret for udarbejdelsen af anlægsregnskabet, der i alle væsentlige henseender er rigtigt, dvs. udarbejdet i overensstemmelse med retningslinjerne i Økonomi- og Indenrigsministeriets bekendtgørelse om kommuners budget og regnskabsvæsen, revision mv. Ledelsen har endvidere ansvaret for den interne kontrol, som ledelsen anser nødvendig for at udarbejde anlægsregnskabet uden væsentlig fejlinformation, uanset om denne skyldes besvigelser eller fejl. Herudover er det ledelsens ansvar, at opgørelsen er i overensstemmelse med meddelte bevillinger, love og andre forskrifter.

12 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 3 - Side -2 af 2 Revisors ansvar for revisionen af opgørelsen Vores mål er at opnå høj grad af sikkerhed for, om opgørelsen som helhed er uden væsentlig fejlinformation, uanset om denne skyldes besvigelser eller fejl, og at afgive en revisionspåtegning med en konklusion. Høj grad af sikkerhed er et højt niveau af sikkerhed, men er ikke en garanti for, at en revision, der udføres i overensstemmelse med internationale standarder om revision, Økonomi- og Indenrigsministeriets bekendtgørelse om kommunernes budget og regnskabsvæsen, revision mv. og de yderligere krav, der er gældende i Danmark, altid vil afdække væsentlig fejlinformation, når sådan findes. Fejlinformationer kan opstå som følge af besvigelser eller fejl og kan betragtes som væsentlige, hvis det med rimelighed kan forventes, at de enkeltvis eller samlet har indflydelse på de økonomiske beslutninger, som regnskabsbrugerne træffer på grundlag af opgørelsen. Som led i en revision, der udføres i overensstemmelse med internationale standarder om revision og de yderligere krav, der er gældende i Danmark, foretager vi faglige vurderinger og opretholder professionel skepsis under revisionen. Herudover: Identificerer og vurderer vi risikoen for væsentlig fejlinformation i opgørelsen, uanset om denne skyldes besvigelser eller fejl, udformer og udfører revisionshandlinger som reaktion på disse risici samt opnår revisionsbevis, der er tilstrækkeligt og egnet til at danne grundlag for vores konklusion. Risikoen for ikke at opdage væsentlig fejlinformation forårsaget af besvigelser er højere end ved væsentlig fejlinformation forårsaget af fejl, idet besvigelser kan omfatte sammensværgelser, dokumentfalsk, bevidste udeladelser, vildledning eller tilsidesættelse af intern kontrol. Opnår vi forståelse af den interne kontrol med relevans for revisionen for at kunne udforme revisionshandlinger, der er passende efter omstændighederne, men ikke for at kunne udtrykke en konklusion om effektiviteten af kommunens interne kontrol. Tager vi stilling til, om den praksis, som er anvendt af ledelsen, er passende, samt om de regnskabsmæssige skøn og tilknyttede oplysninger, som ledelsen har udarbejdet, er rimelige. Vi kommunikerer med ledelsen om blandt andet det planlagte omfang og den tidsmæssige placering af revisionen samt betydelige revisionsmæssige observationer, herunder eventuelle betydelige mangler i intern kontrol, som vi identificerer under revisionen. Roskilde, den 7. august 2017 BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab CVR-nr Lasse Jensen Statsautoriseret revisor

13 NHH1_C12_B02 1_Hovedtidsplan Nyt Hospital Hvidovre Tidsplan dateret rev Id OpgavetiOpgavenavn Varighed Startdato Slutdato 1 2 Kontrakt 40 dage ti ma Byggeprogram 186 dagema ma Dispositionsforslag 229 dagelø on Projektforslag 180 dagema fr Forprojekt/ Myndighedsprojekt 336 dageon on Politisk behandling af lokalplan 1 dag on on Udarbejdelse af byggeandragende 68 dage to ma Indsende Byggeandragende 1 dag ti ti Myndighedsbehandling 80 dage on ti Byggetilladelse foreligger 1 dag on on Hovedprojektering "E01 Byggemodning". 68 dage?ma on Hovedprojektering E02 Råhus & E20 Byggeplads 180 dageto on Forberedende arbejder hovedprojekt. Tegningslister, Produktionstidsplan, ansvarsområder mm 27 dage to fr Udarbejdelse af Hovedprojekt & BSB 117 dagema ti Totalrådgivers Kvalitetssikring og opretning 10 dage on ti Aflevering af Hovedprojekt til BH 1 dag on on Projektgennemgang hos bygherre, Bygherrekommentar gennemgås og afklares på heldagsmøde 10 dage to on Opretning hos TRG 10 dage to on Bygherregodkendelse 2 dage to fr Up load og offentliggørelse af Udbudsbekendtgørelse 3 dage ma on Hovedprojektering E03 Facadelukning E19 Logistikanlæg & E21 Bygningsrengøring 72 Forberedende arbejder hovedprojekt. Tegningslister, Produktionstidsplan, ansvarsområder mm 290 dage to on dage to fr Udarbejdelse af Hovedprojekt herunder BSB udbudsdokumenter 213 dage ma fr Totalrådgivers Kvalitetssikring og opretning 63 dage ma fr Up load af Hovedprojekt Udbudsmateriale til PQ3 dage ma on Aflevering af Hovedprojekt til BH 1 dag fr fr Projektgennemgang hos bygherre, Bygherrekommentar gennemgås og afklares på heldagsmøde 20 dage ma fr Opretning hos TRG 25 dage ma on Udbud byggeledelse 87 dage ma ti E01 Byggemodning UDBUDSPROCES 102 dageto ti "Udbudsbekendtgørelse" (Annoncering, prækvalifikation af ansøgere (Ansøgningsfrist 30 dg). Udsendelse af opfordring til ansøgere) 38 dage to ma Udbud 20 dage ti ma Licitation 1 dag ti ti Evaluering og indstilling vedrørende entrepriser 13 dage on fr Stand still periode 10 dage ma ti Verificering, optimering Kontrahering 20 dage on ti H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 4 - Side -1 af 2 Projekt: NHH1_C12 2_B02 01_Ho Dato: fr Opgave Opdeling Milepæl Hovedopgave Projektoversigt Eksterne opgaver Ekstern milepæl Inaktiv opgave Inaktiv milepæl Inaktiv oversigt Manuel opgave Kun varighed Manuel oversigtsopløftning Manuel oversigt kun start Kun slutdato Deadline Fremdrift Manuel status Side 1

14 NHH1_C12_B02 1_Hovedtidsplan Nyt Hospital Hvidovre Tidsplan dateret rev Id OpgavetiOpgavenavn Varighed Startdato Slutdato 92 E02 Råhus & E20 Byggeplads UDBUDSPROCES 356 dagema fr Evt tilretning & Up load udbudsmateriale til Byggeweb 2 dage ma ti Udbudsbekendtgørelse (Annoncering, prækvalifikation af ansøgere (Ansøgningsfrist 30 dg). Udsendelse af opfordring til ansøgere) 49 dage on on Udbud entrepriser m. forhandlingsforløb 93 dage to on Licitation entrepriser 1 dag to to Evaluering og indstilling vedrørende entrepriser 16 dage fr fr Stand still periode 10 dage ma fr Verificering, optimering 25 dage ma fr Udarbejdelse af kontrakttegninger/beskrivelser 5 dage ma fr m.m. Kontrahering E03 Facadelukning til & E19 logistikanlæg UDBUDSPROCES 290 dage to fr Udbudsbekendtgørelse (Annoncering, 48 dage to to prækvalifikation af ansøgere (Ansøgningsfrist 30 dg). Udsendelse af opfordring til ansøgere) Udbud entrepriser 30 dage fr on Licitation entrepriser 1 dag to to Evaluering, indstillingsnotater, kontrakt, standstill verificering mv Gruppe Evaluering, indstillingsnotater, kontrakt, standstill verificering mv Gruppe Evaluering, indstillingsnotater, kontrakt, standstill verificering mv Gruppe Evaluering, indstillingsnotater, kontrakt, standstill verificering mv Gruppe dage 161 dage 191 dage 211 dage fr ti fr fr fr fr fr fr IMT udbud 131 dageti ti E01 Byggemodning UDFØRELSE 131 dageon fr Mobilisering 10 dage fra Kontrahering 10 dage on ti Udførelse / Fremskudt udbud (Byggeledelse skal verificere) 120 dage on to spadestik 1 dag? ti ti Aflevering /Fremskudt udbud 1 dag fr fr E02 Råhus & E20 byggeplads Udførelse 576 dagema ma Mobilisering 20 dage fra Kontrahering 20 dage ma fr Udførelse af nybyggeriet 280 dagema fr Aflevering af råhus 1 dag ma ma Aflevering af Byggeplads 1 dag E03 Facadelukning, E04 Tagdækning, E08 VVS, 524 on ma E09 Sprinkling, E10 Ventilation, EL dage 131 Mobilisering 20 dage on ti Udførelse af nybyggeriet 400 dageon ti Levering og indbygning af bygningsintegreret 70 dage ma fr Med.tekn. udstyr 134 Føraflevering 10 dage ma fr Mangelafhjælpning entrepriser, test og afprøvning, instruktion til drift samt D&V 60 dage ma fr Mangelfri aflevering af entrepriser 1 dag ma ma Indkøring & Ibrugtagning 340 dagema fr H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 4 - Side -2 af 2 Projekt: NHH1_C12 2_B02 01_Ho Dato: fr Opgave Opdeling Milepæl Hovedopgave Projektoversigt Eksterne opgaver Ekstern milepæl Inaktiv opgave Inaktiv milepæl Inaktiv oversigt Manuel opgave Kun varighed Manuel oversigtsopløftning Manuel oversigt kun start Kun slutdato Deadline Fremdrift Manuel status Side 2

15 Nyt hospital Hvidovre. Rokadeplan og sengebygninger Overordnet tidsplan - Rokader og sengebygninger Wed ID Task Name Start Finish Duration Filter 1 Nybyggeri Thu Fri days 2 Projektering og udførelse Thu Fri days 3 Indkøring og ibrugtagning Mon Fri days 4 Rokadeplan Mon Fri days 5 Gastrokirurgisk ambulatorium Mon Wed days 6 Projektering Mon Fri days 7 Udbud af storentreprise Mon Fri days 8 Udførelse, Gastro. amb. etape 2 og 3 Thu Wed days 9 Screeningsområde Thu Wed days 10 Gynækologisk ambulatorium Mon Tue days 11 Fertilitetsklinik, ultralyd og HIV-lab. Mon Fri days 12 Projektering og myndighedsbehandling Mon Fri days 13 Udbud af storentreprise Mon Fri days 14 Udførelse Wed Fri days 15 Færdiggørelse af ombygning I gyn. amb. Mon Tue days 16 Projektering og myndighedsbehandling Mon Fri days 17 Udbud af storentreprise Mon Fri days 18 Udførelse Wed Tue days 19 Funktions- og billeddiagnostisk enhed Mon Mon days 20 Projektering og myndighedsbehandling Mon Wed days 21 Udbud af storentrepriser Thu Fri days 22 Udførelse, etape 1 Mon Thu days 23 Udførelse, etape 2 Fri Mon days 24 Udførelse, etape 3 Tue Mon days 25 Ortopædkirurgisk ambulatorium Fri Mon days 26 Forberedende arbejder Fri Fri days 27 Projektering Fri Fri days 28 Udførelse Mon Fri days 29 Ortopædkirurgisk ambulatorium, modtagelsemon Mon days 30 Projektering og myndighedsbehandling Mon Mon days 31 Udbud af storentreprise Tue Mon days 32 Udførelse Tue Mon days 33 Medicinsk ambulatorium Mon Mon days 34 Endokrinologisk, Medicinsk modtagelse Mon Mon days 35 Projektering og myndighedsbehandling Mon Fri days 36 Udbud af storentreprise Mon Fri days 37 Udførelse Mon Mon days 38 Endokrinologisk, Lungemedicinsk modtagel Mon Fri days 39 Projektering og myndighedsbehandling Mon Fri days 40 Udbud af storentreprise Mon Fri days 41 Udførelse Mon Fri days 42 Øvrige Mon Mon days 43 Infektionsmedicinsk ambulatorium Mon Fri days 44 Projektering Mon Fri days 45 Udførelse Mon Fri days 46 Centraloperationsgangen COP, modtagelse Fri Wed days 47 Projektering og myndighedsbehandling Fri Thu days 48 Udbud af storentreprise Fri Thu days 49 Udførelse Fri Wed days 50 Wayfinding Mon Mon days 51 Projektering Mon Fri days 52 Udbud Tue Mon days 53 Udførelse Tue Mon days 54 Akutmodtagelse Fri Fri days 55 Fødeafdeling (del 1) Fri Fri days 56 Projektering og myndighedsbehandling Fri Wed days 57 Udbud Thu Wed days 58 Udførelse Thu Fri days 59 Svangreafdeling (del 2) Fri Fri days 60 Projektering og myndighedsbehandling Fri Wed days 61 Udbud Thu Wed days 62 Udførelse Thu Fri days 63 Gennembrydning eks. byggeri Fri Fri days 64 Projektering og myndighedsbehandling Fri Wed days 65 Udbud Thu Wed days 66 Udførelse Thu Fri days 67 Sengebygning Mon Fri days? 68 Pilotprojekt Mon Mon day? 69 Etape 1. 4N og 2SØ Thu Thu days? 70 Projektering og myndighedsbehandling Thu Fri days 71 Udbud Wed Tue days 72 Udførelse, Hovedopgave Fri Thu days 73 Udførelse, Option 1 Fri Thu days? 74 Etape 2. 2N, 3 og 2SV Mon Tue days 75 Projektering og myndighedsbehandling Mon Fri days 76 Udbud Mon Fri days 77 Udførelse, del 1. 2N Mon Wed days 78 Ibrugtagning og flytning Thu Thu days 79 Udførelse, del 2. 3S Fri Thu days 80 Ibrugtagning og flytning Fri Fri days 81 Udførelse, del 3. SN Mon Fri days 82 Ibrugtagning og indflytning Mon Fri days 83 Udførelse, del 4. 2SV Mon Tue days 84 Etape 3. 1S og 4S Mon Fri days 85 Projektering og myndighedsbehandling Mon Fri days 86 Udbud Mon Fri days 87 Udførelse Fri Fri days 88 Tagterrasser Tue Fri days 89 Projektering og myndighedsbehandling Tue Thu days 90 Udbud Fri Thu days 91 Udførelse Mon Fri days J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D A Documents - 5 Planlægning - Samlet - Tid - NHH Overordnet tidsplan mpp COWI, Side 1 af 1 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 5 - Side -1 af 1

16 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 6 - Side -1 af 5 Center for Økonomi Byggestyring Opgang Blok E Afsnit 1. sal Kongens Vænge 2 DK Hillerød Telefon Mail oekonomi@regionh.dk Web CVR/SE-nr: Dato: 2. juni 2017 Udbetalingsanmodning Nyt Hospital Hvidovre Indledning Region Hovedstaden indsendte endelig ansøgning om midler til kvalitetsfondsprojektet Nyt Hospital Hvidovre den 28. september 2012 med en mindre ændring den 5. december På den baggrund modtog Region Hovedstaden fra Sundheds- og Ældreministeriet (daværende Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse) endeligt tilsagn til kvalitetsfondsprojektet Nyt Hospital Hvidovre den 15. april I forlængelse heraf anmoder Region Hovedstaden hermed om første udbetaling af kvalitetsfondsmidlerne til gennemførelse af projekterne under Nyt Hospital Hvidovre. Det samlede budget i endeligt tilsagn fra Ekspertpanelet udgør for Nyt Hospital Hvidovre 1,45 mia. kr. (09-pl). Regionsrådet har i maj 2016 godkendt projektforslaget for delprojektet Nybyggeriet. Ved samme lejlighed blev der givet en bevilling på 37 mio. kr. til udførelsen af fremskudte arbejder på nybyggeriet, og bevillingen på 40 mio. kr. til totalrådgivning og projektering af nybyggeriet blev frigivet. Region Hovedstaden bekræfter hermed, at projektet ved Hvidovre Hospital fortsat lever op til de betingelser, som det endelige tilsagn byggede på. Projektet er fortsat realistisk og robust inden for den samlede totalramme på mio. kr. (09-pl), med tillæg af ansøgt energilån på 20,2 mio. kr. (09-pl), i alt 1.470,2 mio.kr. Endvidere bekræftes, at projektet overholder de specifikke tilsagnsbetingelser vedrørende midler til it og medicotekniske anskaffelser. Materiale i udbetalingsanmodning Materialesamlingen til udbetalingsanmodningen af midler fra kvalitetsfonden er fastlagt i Regnskabsinstruksen og kan inddeles i nedenstående hovedkategorier: Revisionspåtegnet materiale: Revisionserklæring for afholdte udgifter til og med 31. december 2016

17 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 6 - Side -2 af 5 Uafhængig Risikoscreening Materiale omfattet af ledelseserklæring: Skema 2-6 (Kvartalsstatus økonomi og fremdrift, projektøkonomi og udgiftsprofil, projektets prioriterings- og besparelseskatalog, tilsagnsramme til it, udstyr og apparatur, oversigt over ejendomme der afhændes, oversigt over deponerede midler mv.) F1 F4 (Udvikling areal og kvadratmeterpris, antal sengepladser mv., behandlingskapacitet, udnyttelsesgrader) Rapport om effektivitetsgevinster med tilhørende notat Tidplan for byggeriet Hertil indeholder mødesagen omtalte ledelseserklæring samt nærværende notat om udbetalingsanmodningen udarbejdet af Center for Økonomi. Baggrundsmaterialer Desuden anmoder Sundheds- og Ældreministeriet om en række baggrundsmateriale til brug for behandlingen af den fremsendte udbetalingsanmodning. Regionen fremsender sammen med ovenstående materialer følgende: Oversigt over politiske forelæggelser og meddelelser Styringsmanual for Nyt Hospital Hvidovre Notat med kort beskrivelse af identificerede risici samt fastlagte risikoforebyggende/begrænsende handlinger Region Hovedstadens kasse- og regnskabsregulativ Nævnte baggrundsmaterialer er ikke vedhæftet mødesag om udbetalingsanmodning. Beskrivelse af projektets status Nyt Hospital Hvidovre består af tre delprojekter. Koncerndirektionen varetager projektejerrollen på regionsrådets vegne og sikrer en hensigtsmæssig koordinering af arbejdet med kvalitetsfondsprojekter og øvrige byggeprojekter, mens hospitalsdirektøren på Amager og Hvidovre Hospital er projektansvarlig for projektet. Projekterne har fra starten været drevet af en projektafdeling, der var placeret på Hvidovre Hospital. Fra 1. april 2017 har selve projektafdelingen hørt under Region Hovedstadens Center for Ejendomme, som dermed varetager bygherrerollen og det daglige ansvar for byggerierne. Indholdet i de tre delprojekter er i hovedtræk: Nybyggeriet: Nybyggeriet har en budgetramme på ca. 990 mio. kr. (17-pl), hvoraf 109 mio. kr. er afsat til anskaffelse af it, udstyr og medicoteknik. Nybyggeriets m2 skal indeholde den ny akutmodtagelse, børneafdeling, neonatal afdeling, kardiologisk afdeling, obstetrisk afdeling samt øvrige funktioner, her- Side 2

18 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 6 - Side -3 af 5 under kontorer, indgangs- og forbindelsespartier. Derudover vil der blive etableret parkeringskælder under bygningen i forlængelse af den eksisterende parkeringskælder. Der bliver etableret 252 senge, hvoraf de 21 senge dog betegnes som undersøgelsesrum grundet fleksibiliteten, men kan benyttes som énsengsstuer ved behov. Rokadeplanen: Rokadeplanen har en budgetramme på ca. 330 mio. kr. (17-pl), hvoraf de 34 mio. kr. er afsat til anskaffelse af it, udstyr og medicoteknik. Rokadeplanen dækker over en række ombygninger af ambulatorieetagen på det eksisterende hospital. Ombygningerne understøtter en samling af specialer og funktioner gennem renovering og udvidelse af ambulatorier. Herunder etableres der nye patienmodtagelser, hvor lys og åbenhed er vigtige elementer. Ombygningerne udføres i en række etaper, som koordineres i samarbejde med afdelingerne. Sengestueombygningen: Sengestueombygningen har en budgetramme på ca. 335 mio. kr. (17-pl), hvoraf 28 mio. kr. er afsat til anskaffelse af it, udstyr og medicoteknik. Sengestueombygningerne omdanner det eksisterende hospitals firesengsstuer til moderne én- og tosengsstuer. Sengestuerne vil indtil nybyggeriet står færdigt benyttes som tosengsstuer, hvorefter de benyttes som énsengsstuer. Sengestuerne vil have egne badeværelser med bl.a. hæve-sænke toilet. Desuden bliver sengestuerne indrettet med briks, som tillader overnattende pårørende, samt med elektroniske løsninger til at styre afskærmninger, lys osv. Sengestueombygninger udføres i en række etaper. Etaperne planlægges således, at der er mindst mulig gene for patienterne under ombygningerne. Reserver Der er i projektet afsat 177 mio. kr. (09-pl) i reserver. Heraf indgår en særlig 5-procentpulje bl.a. til at imødegå forskellen i udviklingen i hhv. byggeomkostningsindekset og det regionale anlægs P/L (indekseringsrisikoen). Ved ansøgning til ekspertpanelet udgjorde denne reserve 69 mio. kr. (09-pl). Der er endnu ikke frigivet midler fra denne reserve. Udgiftsprofil Regionen har vedlagt en detaljeret tidsprofil for afholdelsen af investeringsudgifterne. Denne er udarbejdet på baggrund af den nuværende tidsplan for projektet og de foreløbige vurderinger af fremdriften i projektet. Stamdata De vedlagte stamdata i form af skemaerne 2-6 og F1-F4 er udarbejdet løbende. Bygningsklasse 2020 I regionernes økonomiaftale med staten for 2013 er rammen for lånepulje til energiinvesteringer i forbindelse med kvalitetsfondsbyggerierne beskrevet. Byggerierne kan få lånedispensation, såfremt byggeriet kan klassificeres efter bygningsreglementets ener- Side 3

19 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 6 - Side -4 af 5 giramme bygningsklasse Ansøgning skal senest fremsendes i forbindelse med ansøgning om udbetalingsanmodning. Nybyggeriet overholder kravene til bygningsklasse 2020, hvorfor Region Hovedstaden afsøger om energilånemidler for det samlede areal der på nuværende stade udgør kvm. svarende til et lån på 20,2 mio. kr. (09-pl). Investeringsramme til apparatur, it mv. I tilsagnsbetingelserne er det et krav at mindst 150 mio. kr. (09-pl) af investeringsrammen (ekskl. parkering og veje) afsættes til apparatur, IT mv. Projektet har redegjort for kravet om, at 70 % af puljen anvendes til patientrettede investeringer. Effektiviseringskrav Der arbejdes løbende med identificering af effektiviseringsgevinster afledt af kvalitetsfondsinvesteringen. Ekspertpanelets effektiviseringskrav er på 75 mio. kr. (11-pl) svarende til 5 procent af investeringen i Nyt Hospital Hvidovre. Arbejdet med at realisere effektiviseringskravet sker i samarbejde mellem projektorganisationen, direktionen og hospitalets økonomiafdeling. Den vedlagte effektiviseringsrapport med tilhørende notat angiver en overordnet fordeling af effektiviseringskravet. En nærmere konkretisering og realisering vil ske i takt med projekteringen og ibrugtagningen af de tre delprojekter frem til Beskrivelse af proceduren for håndtering af change requests I projektets styringsmanual af april 2017, er beskrevet hvorledes projekttilpasninger skal håndteres. Uddrag fra styringsmanual: Projektets styregruppe udarbejder katalog med forslag til projektændringer, change request liste, som beskrevet i Regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggeri, dateret 15. juni Disse forslag skal konkret kunne gennemføres, såfremt der enten opstår behov for at reducere projektets omfang/kvalitet på grund af budgetproblemer, eller der opstår budgetmæssig mulighed for at udvide/styrke projektet. Listen skal opdeles tidsmæssigt ud fra projektets faser, ligesom forslagene skal angive en beløbsmæssig størrelse. En indledende change request liste blev behandlet af regionsrådet i forbindelse med behandling af den endelige ansøgning til Ekspertpanelet. Seneste behandling er sket i maj 2016 i forbindelse med forelæggelse af projektforslaget for nybyggeriet. Change request listen pr. maj 2017, der har ligget til grund for risikovurderingen, udgjorde ca. 85 mio. kr. Ledelseserklæring Der indgår endvidere i materialet til udbetalingsanmodningen en ledelseserklæring, der omfatter det projektspecifikke materiale, der ikke er revisorpåtegnet. Erklæringen er underskrevet af såvel regionsrådsformanden som regionsdirektøren i Region Hovedstaden. Den løbende controlling af projektet Side 4

20 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 6 - Side -5 af 5 Enheden for Byggestyring i Region Hovedstadens Center for Økonomi foretager den uvildige økonomiske og byggefaglige controlling af regionens seks kvalitetsfondsbyggerier. Der afholdes månedlige møder mellem projektafdelingerne i kvalitetsfondsbyggerierne og Enheden for Byggestyring. Møderne afvikles med udgangspunkt i en af projektafdelingen udarbejdet månedsrapport. Månedsrapporten omhandler projektets økonomi, kvalitet og fremdrift samt andre relevante forhold vedrørende projekterne. Der afholdes kvartalsvise møder i hospitalsbyggestyregruppen der varetager den overordnede overvågning og er ansvarlig for strategiske beslutninger for projektet. Hospitalsbyggestyregruppen omfatter repræsentanter fra koncerndirektionen, hospitalsdirektionen, projektledelsen, Center for IMT, Center for Sundhed samt Center for Økonomi. Enheden for Byggestyring varetager sekretariatsbetjeningen for gruppen. Gruppen drøfter blandt andet aktuelle sager, status for delprojekterne herunder fremdrift og økonomi, og arbejdet med effektiviseringer. Fremadrettet vil Nyt Hospital Hvidovre indgå i den kvartalsvise afrapportering til Sundheds- og Ældreministeriet. Den eksterne revision vil i den forbindelse fremadrettet påtegne den økonomiske rapportering ud fra retningslinjerne i gældende regnskabsog revisionsinstrukser, mens der ligeledes vil blive udarbejdet uafhængig risikovurdering af BDO, der varetager denne opgave for Region Hovedstaden. Allerede afholdte udgifter Der er i forbindelse med udbetalingsanmodning udarbejdet regnskab med tilhørende revisionserklæring for udgifter afholdt indenfor kvalitetsfondsprojektet fra projektstart og frem til og med 31. december Regnskabet er udarbejdet i henhold til retningslinjerne i Økonomi- og Indenrigsministeriets regnskabsbestemmelser, afsnit 6 i regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra kvalitetsfonden til sygehusbyggeri af 1. juni 2017 samt regionens kasse- og regnskabsregulativ. Side 5

21 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 7 - Side -1 af 2 Skema 1 forbrug pr. 31/12-16 Mio. kr., løbende priser Samlet budget Oprindeligt budget Korrigeret budget Forbrug til dato Forventet resterende forbrug Forventet samlet forbrug Evt. difference Byggeriets fremdrift (stade) Planlagt færdiggørelsesgrad Realiseret færdiggørelsesgrad Fælles 132,4 132,4 68,4 63,9 132,4 0,0 51% 52% Gynækologisk ambulatorium 56,6 56,6 30,9 25,7 56,6 0,0 54% 55% Gastrokirugisk ambulatorium 29,3 29,3 29,3 0,0 29,3 0,0 100% 100% Funktions- og billeddiagnostisk enhed 42,9 42,9 42,9 0,0 42,9 0,0 100% 100% Ortopædkirugisk ambulatorium 7,0 7,0 0,4 6,6 7,0 0,0 5% 5% Medicinsk enhed og infektionsmedicinsk ambulatorium 24,9 24,9 9,4 15,5 24,9 0,0 38% 38% Sammenbyg nybyg og eksisterende 34,6 34,6 0,0 34,6 34,6 0,0 0% 0% Diverse til Rokadeplanen 67,5 67,5 52,1 15,3 67,5 0,0 75% 77% Nybyg 1.009, ,3 78,8 930, ,3 0,0 8% 8% Ombygning sengestuer 257,3 257,3 73,6 183,6 257,3 0,0 28% 29% Total, incl. Energilån 1.661, ,8 385, , ,8 0,0 23% 23% - heraf energiinvesteringer (2020) 23,0 23,0 0,0 23,0 23,0 0,0 Heraf reserver 5 % reservepulje 78,7 78,7 0,0 78,7 78,7 0,0 UFO-pulje 101,0 101,0 0,0 101,0 101,0 0,0 Samlet investeringsramme, jf. tilsagn 1.638, ,8 385, , ,8 0,0

22 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 7 - Side -2 af 2 Skema 2: Økonomi - projektøkonomi og udgiftsprofil - skønnet fordelt pr: 31/12-16 I alt I alt Andel Status hvis 09-pl af total, relevant: pct. Projektforslag Kalkulationsfase Licitation Udførelse Mio. kr., løbende priser PL indeks der forventes anvendt: ,82 105,39 106,55 108,15 110,25 112,01 114,07 114,07 114,07 114,07 114,07 Delprojektopdelt Fælles 2,0 5,0 6,6 12,1 15,6 13,6 13,5 17,2 13,7 13,7 13,7 5, % Rokadeplan etape 1-5: Gynækologisk ambulatorium 25,3 3,0 1,2 1,4 0,0 0,0 0,0 6,8 18, % Ibrugtaget/afventer Gastrokirugisk ambulatorium 3,0 13,2 12,6 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0, % Ibrugtaget Funktions- og billeddiagnostisk enhed 1,5 2,2 30,6 8,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0, % Ibrugtaget Ortopædkirugisk ambulatorium 0,3 0,0 0,0 0,0 1,1 5,5 0,0 0, % Afventer Medicinsk enhed og infektionsmedicinsk ambulatorium 5,1 2,4 1,9 0,7 5,7 9,1 0,0 0, % Dispositionsforslag Sammenbyg nybyg og eksisterende 0,0 2,7 0,0 1,1 12,5 18, % Afventer Diverse til Rokadeplanen 2,9 26,2 6,3 16,8 9,6 4,0 0,6 0,6 0, % Projektering Nybyg 0,0 4,9 15,8 21,7 36,5 135,1 193,1 418,9 181,2 2, % Udførelse Ombygning sengestuer 0,0 1,0 5,3 19,4 47,9 37,9 26,5 31,1 23,7 64, % Igangværende Total, incl. Energilån % - energiinvesteringer (2020) 5,0 8,2 7,0 2, I alt investeringsramme, jf. tilsagn change request 94,7 86,2 12,2 12,2 - heraf 5 pct. reservepulje (af rammen ex. reserver) 34,2 44,5 0, heraf UFO-reserver i alt 14,5 35,8 33,1 10,6 7,1 101, heraf IT, udstyr, apparatur mv. 4,0 24,8 3,2 12,0 0,8 0,0 24,3 100, heraf bygherreomkostninger 2,0 3,9 3,9 9,8 13,6 13,6 15,8 12,1 10,7 9,6 9,1 8,5 122,7 115,1

23 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 9 - Side -1 af 4 Skema 4: Tilsagnsramme til it, udstyr og apparatur mv. jf. tilsagnsbetingelserne Dato: 31. marts 2017 Projekt: Nyt Hospital Hvidovre I alt I alt PL indeks ,82 105,39 106,55 108,15 110,25 112,01 114,07 114,07 114,07 114,07 Nybyggeri mio. kr. (årets priser) Patientrettet udstyr 0,5 0,4 0,7 66,7 68,4 60,0 40% Øvrigt udstyr 8,8 8,8 7,7 5% Øvrigt udstyr, indbygget 16,1 16,1 32,3 28,3 19% Rokadeplan Patientrettet udstyr 20,0 1,3 21,3 19,7 13% Øvrigt udstyr 1,6 2,3 7,5 0,0 11,3 10,2 7% Øvrigt udstyr, indbygget Sengebygninger Patientrettet udstyr 2,6 1,8 0,3 1,6 0,5 7,7 8,2 22,8 20,3 13% Øvrigt udstyr 1,3 0,9 0,2 0,8 0,3 0,5 0,5 4,5 4,1 3% Øvrigt udstyr, indbygget Mio. kr. (09-pl) Andel af total pct. I alt 0,0 0,0 0,0 0,0 4,0 24,8 3,2 12,0 0,8 0,0 24,3 100,3 169,4 150,2 100%

24 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 9 - Side -2 af 4 Skema 5: Oversigt over ejendomme til afhændelse (ikke aktuelt) Dato: 10/ Projekt: Nyt Hospital Hvidovre Adresse Matrikelnummer Årstal for fraflytning Areal der frasælges Offentlig vurdering, mio. Eventuelle bindinger kr. (årets priser) Solgt (ja/nej) samt evt. salgspris

25 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 9 - Side -3 af 4 Skema 6 Kvartalsvis forbrug af deponerede midler Fkt Renter af hensatte beløb * 901 Hensættelser vedr. kvalitetsfonden* 902 Overført til projektspecifik egenfinansiering* Samlet deponering ,51 kr ,59 kr ,14 Forventet deponeringsudvikling Kvartal 1 (2. kvartal 2017) Kvartal 2 (3. kvartal 2017) Kvartal 3 (4. kvartal 2017) Kvartal 4 (1. kvartal 2018) Forbrug projekterne kr kr kr kr Indbetaling til kvalitetsfonden kr kr kr kr Statens indbetalinger kr kr kr kr. - Lånoptagelse kr. - kr. - kr. - kr. - Akkumulleret deponeringssaldo** kr kr kr kr Fkt Tilskud vedr. kvalitetsfondsinvesteringer 904 Lån vedr. kvalitetsfondsinvesteringer***** 905 Egenfinansiering vedr. kvalitetsfondsinvesteringer 906 Frigivelse vedr. kvalitetsfondsinvesteringer 907 Renter af deponerede beløb vedr. kvalitetsfondsinvesteringer**** 1911 Det Nye Rigshospital kr kr kr kr kr Nyt Hospital Herlev kr kr kr kr kr Nyt Hospital Hvidovre 0 0 kr kr Ny Retspsykiatri Sct. Hans 0 0 kr kr Nyt Hospital Nordsjælland 0 0 kr kr kr Nyt Hospital Bispebjerg 0 0 kr kr I alt kr kr kr kr kr Fkt Frigivelse vedr. kvalitetsfonds-investeringer*** 903 Tilskud vedr. kvalitetsfonds-investeringer 1911 Det Nye Rigshospital kr ,73 kr Nyt Hospital Herlev kr ,81 kr Nyt Hospital Hvidovre kr , Ny Retspsykiatri Sct. Hans kr , Nyt Hospital Nordsjælland kr , Nyt Hospital Bispebjerg kr ,14 0 Total kr ,01 kr Gæld vedr. Fkt kvalitetsfondsinvesteringer (lånoptagelse) 1911 Det Nye Rigshospital kr Nyt Hospital Herlev kr Nyt Hospital Hvidovre Ny Retspsykiatri Sct. Hans Nyt Hospital Nordsjælland Nyt Hospital Bispebjerg 0 Total kr

26 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 9 - Side -4 af 4 Forventet forbrug (Indeks 108,8) Kvartal 1 (2. kvartal 2017) Kvartal 2 (3. kvartal 2017) Kvartal 3 (4. kvartal 2017) Kvartal 4 (1. kvartal 2018) Det Nye Rigshospital kr kr kr kr Nyt Hospital Herlev kr kr kr kr Nyt Hospital Hvidovre kr kr kr kr Nyt Hospital Bispebjerg kr kr kr kr Nyt Hospital Nordsjælland kr kr kr kr Ny Retspsykiatri Sct. Hans kr kr kr kr Total (Akkumuleret) kr kr kr kr (hele kroner) * Ultimo 1. kvartal 2017 ** Eksklusiv indtægssalg vedr. Helsingør Hospital ***Statens andel 59,7826 % jf. afsnit 3 i Regnskabsinstruksen **** Indeholder også renter for KØK hovedkonto kvfm i Rigshospitalets beløb ***** Inkl. Energilån på 5,7 mio.kr i Rigshospitalets lån

27 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -1 af 27 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING 3. AUGUST 2017 Ankomst Nyt Hospital Hvidovre Illustration: Aarhus Arkitekterne + Schmidt Hammer Lassen

28 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -2 af 27 INDHOLD 1. Indledning 2 2. Sammenfatning Det styringsmæssige setup og risikostyring Projektets risikolog Reserver og change request 4 3. Omfang og Metode Opgavens omfang Metoder til risicoscreening Afgrænsning 6 4. Hovedtemaerne Det styringsmæssige setup De generelle styringsprincipper Den projektspecifikke styringsmanual Projektets risikolog Reserver og change request Opsamling på anbefalinger Dokumentoversigt 25

29 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -3 af 27 SIDE 2 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING 1. INDLEDNING Efter aftale med Region Hovedstaden, Enheden for Byggestyring har vi, til brug for regionens indsendelse af udbetalingsanmodning for projektet til Sundheds- og Ældreministeriet, gennemført en risikoscreening af projektet. Vi har gennem risikoscreeningen fået indblik i det projektmateriale, som projektorganisationen har udarbejdet med udgangspunkt i gældende styringsprincipper udmeldt af Region Hovedstaden via byggestyringsregler, paradigme for styringsmanual, risikostyringsmanual m.v. Risikoscreeningen er udtryk for et øjebliksbillede af projektets risikoprofil, som vi vurderer den medio juni Gennemførelsen af risikoscreeningen tager udgangspunkt i nedenstående hovedtemaer, som er nærmere belyst i afsnit 3. Hvert hovedtema er analyseret og vurderet i overensstemmelse med projektets visioner og strategier, sammenholdt med projektets endelige tilsagn fra Ministeriet for Sundhed og Ældre. Risikoscreeningen af projektet Nyt Hospital Hvidovre omfatter følgende hovedtemaer: 1. Vurdering af procedurer og forretningsgange for kvalitetsfondsprojektets risikostyring på operationelt, taktisk og strategisk niveau, herunder vurdering af projektets styringsmæssige setup. 2. Vurdering af identificerede og supplerende risici, herunder vurdering af sandsynligheder og økonomiske konsekvenser. 3. Vurdering af kvalitetsfondsprojektets afsatte reserver og change request (ændringsønsker) set i forhold til de af projektet identificerede samt eventuelle supplerende risici identificeret i forbindelse med den uafhængige risikovurdering (reservernes robusthed). 4. Udarbejdelse af rapportering indeholdende en sammenfattende risikovurdering af projektet i forhold til tid, økonomi og kvalitet. Nedenfor følger en kort sammenfatning af risikoscreeningen ud fra de valgte hovedtemaer.

30 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -4 af 27 SIDE 3 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING 2. SAMMENFATNING Nedenfor følger en sammenfatning af risikoscreeningen fordelt på hovedtemaer. Projektorganisationen har forud for afslutning af risikoscreeningen modtaget et udkast til afrapporteringen og nedenstående sammenfatning til forudgående orientering. Det er i den forbindelse oplyst, at projektorganisationen arbejder med en opdatering af de relevante dokumenter vedrørende det styringsmæssige setup og risikostyringen, som forventes afsluttet i løbet af august måned. Her forventes der også at foreligge en endelig version af reservestrategien. Desuden vil der på næste møde i Hospitalsbyggestyregruppen som ligeledes afholdes i august måned blive forelagt en opdateret change request-liste. 2.1 DET STYRINGSMÆSSIGE SETUP OG RISIKOSTYRING Efter gennemgang af det modtagne projektmateriale og interview med projektets nøglepersoner er det vores vurdering, at projektet overordnet set har etableret et robust styringsmæssigt setup. Der er formuleret procedurer og forretningsgang for kvalitetsfondsprojektets risikostyring, som er betryggende og sikrer, at projektet kan gennemføres i overensstemmelse med de formulerede målsætninger og betingelserne i det endelige tilsagn om tilskud fra kvalitetsfondsmidlerne. I forbindelse med gennemgangen af projektets generelle styringsmæssige setup og risikostyring er der dog specifikt givet anbefalinger til yderligere præciseringer af: Snitfladerne mellem byggechef og projektledere samt beskrivelse af hvilke fora, der anvendes til at sikre den tværgående projektstyring og koordinering af aktiviteter på delprojektniveau. Projekthåndbøgernes beskrivelser af roller og ansvar i forhold fakturering og bilagshåndtering, ændringshåndtering, risikostyring og udarbejdelse af regnskabsoversigter og dispositionsregnskaber samt økonomistyring. Den konkrete fordeling af roller og ansvar i risikostyringen mellem niveau 1 og 2, herunder krav til indholdet af risikostyringen på niveau 2 i overensstemmelse med tidligere generel anbefaling til Enheden for Byggestyring. Projektets reservestrategi i forhold til gældende regnskabsinstruks pr. 1. juni 2017 med angivelse af de supplerende emner, der bør indarbejdes. Principper for styring af tvister. Principper for anvendelse af ekstern granskning.

31 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -5 af 27 SIDE 4 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING 2.2 PROJEKTETS RISIKOLOG Projektets risikolog udskrevet fra Exonaut Risk pr. 28. april 2017 omfatter 3 aktuelle og relevante risici, med samlede forventede omkostninger på ca. 10,9 mio. kr. Den største enkeltstående risiko vedrører tab af beslutningskompetence, viden og erfaring i projektet, i forbindelse med fratrædelser i projektets øverste ledelse. De samlede reserver ekskl. change request udgør ifølge økonomiskema Nyt Hospital Hvidovre feb i alt 177,2 mio. kr. (09-pl) svarende til 201,6 mio. kr. i løbende priser. De samlede estimerede økonomiske konsekvenser for de identificerede risici udgør således kun ca. 4,9 % af projektets generelle reserver og puljer til uforudsete udgifter, hvilket umiddelbart vurderes at være markant lavere end andre sammenlignelige projekter i forhold til både projektets stade og kompleksitet. Vi har derfor givet en række konkrete anbefalinger til emner i den nuværende risikolog og mulige supplerende risici, som bør drøftes i kommende risikoworkshop med henblik på at sikre, at risikologgen afspejler projektets reelle risikobillede. 2.3 RESERVER OG CHANGE REQUEST Sammenfattende vurderes det, at der med generelle reserver på 78,7 mio. kr., en samlet pulje til uforudseelige udgifter på 122,9 mio. kr. og mulige change request indtil udgangen af 1. kvartal 2018 på 86,2 mio. kr., er sikret en tilstrækkelig robusthed til at håndtere de økonomiske risici i projektet. Det indgår i denne vurdering, at der er etableret en særskilt reservepulje vedrørende indeksering på nybyggeriet, samt en ekstra ledelsesreservepulje til dækning af overordnede risici på tværs af delprojekterne. Dog skal i denne vurdering også tages højde for, at resultatet af licitationen vedrørende entreprisearbejderne på Nybyggeriet på nuværende tidspunkt ikke er endeligt verificeret. Afhængig af det endelige licitationsresultat kan der således være behov for et efterfølgende træk på reserver og realisering af emner fra change request kataloget, som vil kunne påvirke den aktuelle vurdering af reservernes robusthed. Endvidere bør det afklares med Sundheds- og Ældreministeriet, om change request emner vedr. reduktion i renoveringsomfanget i rokadeplanen samt sengestuer og patientmodtagelser kan realiseres inden for rammerne af det endelige tilsagn.

32 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -6 af 27 SIDE 5 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING 3. OMFANG OG METODE 3.1 OPGAVENS OMFANG Opgaven tager overordnet udgangspunkt i bestemmelserne i den seneste version af Regnskabsinstruksen til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggeri, som trådte i kraft pr. 1. juni I forbindelse med regionens fremsendelse af udbetalingsanmodningen for det enkelte kvalitetsfondsstøttede byggeri, skal der vedlægges en opdateret og af byggeorganisationen uafhængigt kvalificeret risikoprofil. Endvidere skal der vedlægges en af byggeorganisationen uafhængig bekræftelse af, at der med et beslutnings- og prioriteringskatalog og generelle reserver er tilstrækkelig robusthed til at håndtere de økonomiske risici i projektet. Med udgangspunkt i regnskabsinstruksens specifikke krav til rapporteringen for det kvalitetsfondsstøttede byggeri, har Region Hovedstaden udarbejdet en kravspecifikation, som konkret beskriver risikovurderingens enkelte delelementer. På baggrund af kravspecifikationen er der identificeret følgende delelementer, som skal gennemgås i den eksterne risikovurdering af projektet Nyt Hospital Hvidovre: Vurdering af procedurer og forretningsgange for kvalitetsfondsprojektets risikostyring på operationelt, taktisk og strategisk niveau, herunder vurdering af projektets styringsmæssige setup. Vurdering af identificerede og supplerende risici, herunder vurdering af sandsynligheder og økonomiske konsekvenser Vurdering af kvalitetsfondsprojektets afsatte reserver og change request set i forhold til de af projektet identificerede samt eventuelle supplerende risici identificeret i forbindelse med den uafhængige risikovurdering (reservernes robusthed) Udarbejdelse af rapportering indeholdende en sammenfattende risikovurdering af projektet i forhold til tid, økonomi og kvalitet. 3.2 METODER TIL RISICOSCREENING Risikoscreeningen er foretaget via interview med projektets nøglepersoner og gennemgang af projektdokumentation baseret på BDO s erfaringer med projekter med tilsvarende omfang og kompleksitet, herunder specifikt inden for det kvalitetsfondsstøttede byggeri. Endvidere har der i nødvendigt og relevant omfang været foretaget en besigtigelse af de fysiske forhold på pladsen. Det tilgængelige projektmateriale og Region Hovedstadens generelle retningslinjer for kvalitetsfondsprojekterne er gennemgået og vurderet med udgangspunkt i de jf. afsnit 2.1 identifi-

33 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -7 af 27 SIDE 6 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING cerede hovedtemaer med henblik på, at kunne give vurdering inden for de enkelte delelementer, og foretage en sammenfattende risikovurdering af projektet i forhold til tid, økonomi og kvalitet. Da projektet fortsat er i projekterings- eller udbudsfasen for så vidt angår væsentligste dele af kvalitetsfondsprojektet, er vurderingen alene et øjebliksbillede baseret på projektets nuværende stade og det foreløbige materiale, som forventeligt vil ændre karakter efterhånden som faserne gennemløbes. 3.3 AFGRÆNSNING Den eksterne risikoscreening er udarbejdet i overensstemmelse med aftale indgået mellem BDO Consulting og Region Hovedstaden og med de formål, der fremgår heraf. Den uafhængige risikovurdering forholder sig udelukkende til projektets status på rapporteringstidspunktet og forholder sig således alene til det materiale, som er nævnt i dokumentoversigten i afsnit 6. De observationer og bemærkninger, der fremlægges i nærværende rapportering, kan være afklaret i perioden mellem rapporteringsdeadline og offentliggørelse. Rapportens indhold kan ikke udstrækkes til at gælde andre sammenhænge end det, der følger af formålet med rapporten, ligesom de i rapporten anførte vurderinger og anbefalinger skal læses i en helhed.

34 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -8 af 27 SIDE 7 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING 4. HOVEDTEMAERNE 4.1 DET STYRINGSMÆSSIGE SETUP I henhold til beskrivelsen af opgavens omfang jf. også afsnit 2.1 omfatter gennemgangen af det styringsmæssige setup en vurdering af procedurer og forretningsgange for kvalitetsfondsprojektets risikostyring på operationelt, taktisk og strategisk niveau, herunder en vurdering af projektets styringsmæssige setup Vurderingen af det styringsmæssige setup omfatter både generelle styringsprincipper, som fastlægges af Region Hovedstaden gældende for alle kvalitetsfondsprojekter, og det projektspecifikke styringsmæssige setup, som alene gælder det konkrete kvalitetsfondsprojekt. Endvidere er det enkelte kvalitetsfondsprojekt underlagt en række rammebetingelser og rapporteringskrav fastlagt af Sundheds- og Ældreministeriet via administrationsgrundlaget for kvalitetsfondsmidler til sygehusinvesteringer med tilhørende regnskabsinstruks. Nærværende vurdering tager udgangspunkt i den opdaterede regnskabsinstruks version 1. juni 2017, som er gældende på afrapporteringstidspunktet. Da kvalitetsfondsprojektets risikostyring indgår som en integreret del af projektets samlede styringsmæssige setup, er gennemgangen opbygget således, at der indledningsvist foretage en overordnet vurdering af projektets generelle styringsmæssige setup. Vurderingen foretages med udgangspunkt i de af Region Hovedstaden udmeldte generelle retningslinjer for byggestyring og gennemførelse af kvalitetsfondsprojekterne. Herefter foretages en konkret vurdering af den projektspecifikke risikostyring på operationelt, taktisk og strategisk niveau. Den sidste del skal læses i sammenhæng med gennemgangen af projektets risikolog jf. afsnit 3.2, som forholder sig til projektets risikostyring på operationelt niveau, i forhold til vurdering af identificerede og eventuelle supplerende risici, som efter vores vurdering bør medtages i vurderingen af projektets risikoprofil De generelle styringsprincipper Som nævnt indledningsvist er alle kvalitetsfondsprojekter i Region Hovedstaden underlagt regionens gældende byggestyringsregler godkendt af regionsrådet, som fastlægger de væsentligste principper for gennemførelse og styring af regionale anlægsprojekter. Da kvalitetsfondsprojekter samtidig er underlagt et statsligt tilsyn jf. administrationsgrundlaget for kvalitetsfondsmidler, er projekternes styringsgrundlag suppleret med et paradigme for styringsmanual. Paradigmet fastlægger yderligere retningslinjer for styring af regionens kvalitetsfondsprojekterne på et ensartet grundlag, med udgangspunkt i de særlige betingelser, som gælder denne type projekter. Styringsgrundlaget suppleres af paradigmer for udarbejdelse af risikostyringsmanual og projekthåndbog. Et centralt element i de generelle styringsprincipper er beskrivelsen af projektets organisering, ansvarsfordeling og beslutningsniveauer (beslutningskompetencer). Organiseringen af Nyt Hospital Hvidovre er i overensstemmelse med de generelle styringsprincipper defineret med udgangspunkt i nedenstående administrative beslutningsniveauer.

35 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -9 af 27 SIDE 8 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Hospitalets byggestyregruppe Projektets styregruppe Projektledelsen Ud fra erfaringer fra øvrige igangværende kvalitetsfondsprojekter, som allerede er omfattet af kvartalsrapportering i henhold til Sundheds- og Ældreministeriet, vurderes de generelle styringsprincipper at kunne understøtte de enkelte projekter, herunder Nyt Hospital Hvidovre. Vi har ikke indikationer på, at de generelle styringsprincipper hindrer en effektiv styring på projektniveau. Som følge af fratrædelser i projektets ledelse i ultimo marts 2017, er projektledelsen og dermed bygherrerollen Konkret for Nyt Hospital Hvidovre, forankret organisatorisk anderledes end de øvrige kvalitetsfondsprojekter jf. også efterfølgende gennemgang under afsnit Den organisatoriske forankring ændrer dog ikke ved de generelle styringsprincipper, herunder fordelingen af de ansvars- og beslutningsmæssige kompetencer mellem beslutningsniveauerne Den projektspecifikke styringsmanual Det styringsmæssige setup er konkret udmøntet via projektets styringsmanual gældende udgave 6.0 april Den projektspecifikke styringsmanual tager udgangspunkt i regionens Paradigme for Styringsmanual, som fastlægger de overordnede styringsmæssige rammer. De konkrete rammer udfyldes af projektet i forhold til de projektspecifikke forhold. Styringsmanualen er kendt hos og tilgængelig for projektafdelingen, projektets eksterne rådgivere og øvrige interessenter. Styringsmanualen skal opdateres løbende og alle ændringer godkendes af Hospitalsbyggestyregruppen. Seneste ændringer i styringsmanualen er foretaget i april 2017, som konsekvens af ændringerne i projektets organisatoriske forankring i forbindelse med fratrædelse i projektets øverste ledelse. Generelt er det vores vurdering, at det projektspecifikke styringsmæssige setup følger de centralt udmeldte styringsprincipper med de tilpasninger, som er nødvendige i forhold til gennemførelse af det konkrete projektet, herunder opdeling i afgrænsede delprojekter med et samtidigt behov for tværgående styring. Projektets styringsmæssige setup kan overordnet betragtes ud fra følgende hovedkategorier, som gennemgås mere detaljeret i efterfølgende afsnit: Projektledelse Projektstyring Risikostyring Rapportering I øvrigt bemærkes, at der ved kommende opdateringer af styringsmanualen skal henvises til seneste version af regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggeri, version juni 2017.

36 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -10 af 27 SIDE 9 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Projektledelse Projektets overordnede organisation og ledelse på de administrative beslutningsniveauer med tilhørende ansvars- og beslutningskompetencer, følger de generelle styringsprincipper for kvalitetsfondsprojekterne i Region Hovedstaden. Konkret for Nyt Hospital Hvidovre er projektledelsen og dermed bygherrerollen, som følge af fratrædelser i projektets ledelse i ultimo marts 2017, organisatorisk forankret anderledes end de øvrige kvalitetsfondsprojekter. Projektet ledes således af Center for Ejendomme, som varetager bygherrerollen, og dermed har ansvar for de opgaver, som fremgår af de generelle styringsprincipper og beskrivelsen af de administrative beslutningsniveauer i projektet. Ansvars- og beslutningskompetencerne vurderes at være tydeligt defineret, ligesom der vurderes at være sammenhæng til den underliggende opgavefordeling. Det gælder bl.a. i forhold til at sikre: At projektet realiseres i overensstemmelse med de fastsatte politiske og administrative rammer og målsætninger. At projektet er organiseret og bemandet forsvarligt og med de nødvendige ressourcer. At der sker løbende opfølgning på indhold, økonomi, tid, kvalitet og risiko. At der udarbejdes forslag eller indstillinger til hospitalsbyggestyregruppen om anvendelse af regionsreserver eller aktivering af emner fra projektets change request katalog. At regler for disponeringsbeføjelser udarbejdes og ajourføres. Den øverste projektledelse er organiseret og med ansvarsfordeling i forhold til en opdeling i delprojekter som illustreret nedenfor. Byggechef Stab og økonomi Delprojekt NHH1 Nybyggeriet Projektleder Delprojekt NHH2 Rokadeprojekterne Projektleder Delprojekt NHH3 Sengebygninger Projektleder Byggechefen, som er udpeget af Center for Ejendomme, varetager projektledelse samt bygherrerollen på projektet. Byggechefen er overordnet ansvarlig for alle 3 delprojekter.

37 SIDE 10 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -11 af 27 Med henblik på at sikre overskuelighed er projektet opdelt i en række delprojekter med hver sin projektleder, som er ansvarlig for den daglige projekt- og procesledelse. Projektlederne referer direkte til byggechefen. En opdeling på delprojekter sikrer overskuelighed inden for de enkelte delprojekt i forhold til økonomi, tid og risici, men giver også en række snitflader og indbyrdes afhængigheder i forhold til at sikre den overordnede projektstyring, herunder vurdering af forhold i et delprojekt, som påvirker de øvrige delprojekter i forhold til økonomi, tid eller kvalitet. Der er til hvert delprojekt tilknyttet en ekstern teknisk rådgiver (rådgiverteam), som varetager rolle som totalrådgiver for bygherre. Den nærmere sammensætning af de enkelte totalrådgivergrupper er beskrevet i de individuelle projekthåndbøger, som er udarbejdet for hvert delprojekt. Alle poster i den øverste projektledelse er på tidspunkt for udarbejdelse af risikoscreeningen besat, og opgaver og ansvarsfordeling i projektledelsen vurderes at være tydeligt beskrevet og defineret, således at roller, ansvar og kompetencer er entydige og operationelle. I forhold til koblingen mellem byggechef og projektlederne for de enkelte delprojekter giver styringsmanualen ikke konkrete anvisninger på, hvordan ansvars- og opgavefordelingen (arbejdsgange) er mellem den overordnede projektledelse og lederen af det enkelte projektteam. Det anbefaler derfor, at snitflader mellem byggechef og projektledere tydeliggøres, ligesom der bør være en beskrivelse af hvilke fora, der anvendes til sikring af den tværgående projektstyring og koordinering i forhold til snitfladerne mellem den overordnede projektorganisation og delprojekterne. Den tværgående projektstyring og koordinering håndteres via en stabsfunktion og en økonomifunktion (afbildet sammen ovenfor) samt en række tværgående funktioner, som i forskellig grad arbejder på tværs af delprojekterne, og derved medvirker til at sikre, at projektets styringsprincipper bliver implementeret og anvendt på alle delprojekter. Stillingen til varetagelse af økonomi- og risikomanagement i projektorganisationen som forventes besat pr. 1. september Indtil stillingen kan besættes, varetages funktionen i samarbejde med den tværgående bygherrerådgiver, men bør naturligvis bemandes permanent for at sikre kontinuitet i den løbende opfølgning på økonomi og risici internt og i forhold til Enheden for Byggestyring. De tværgående funktioner omfatter: Bygherrerådgivning Ekstern risikomanager Juridisk rådgivning Kapacitetsberegninger Projektstyring Til brug for etablering af et fælles styringsgrundlag mellem bygherres projektorganisation og byggeriets eksterne leverandører (tekniske rådgivere, entreprenører m.fl.), er der udarbejdet en projekthåndbog for hver delprojekt. Projekthåndbøgerne beskriver de daglige styringsaktiviteter, og er således det praktiske styringsdokument, som definerer de enkelte aktørers roller og opgaver i forhold til gennemførelsen af det enkelte delprojektet.

38 SIDE 11 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -12 af 27 I forbindelse med risikoscreeningen er der foretaget en overordnet gennemgang af projekthåndbøgerne for vurdering af sammenhæng til den projektspecifikke styringsmanual med henblik på identifikation af emner, som kan indgå i kommende evalueringer og ajourføringer af projekthåndbøgerne. Gennemgangen af projekthåndbøgerne har givet anledning til følgende overordnede kommentarer og forslag til uddybninger af beskrivelserne med henblik på tydeliggørelse af roller og ansvar: Afsnit Afsnit 3.2 Bygherrens projektorganisation Afsnit Fakturering og bilagshåndtering Afsnit Ændringshåndtering Afsnit Risikostyring Afsnit Regnskabsoversigt og dispositionsregnskab Kommentar Det bør tilføjes, hvilket ansvar projektlederen bærer i forhold til risikostyring, herunder snitfladerne til den eksterne risikomanager. Afsnittet om fakturering og bilagshåndtering er ikke beskrevet ensartet i de enkelte projekthåndbøger. Eventuelle afvigelser fra de generelle principper kan eventuelt fremhæves særskilt. Emnet er alene kortfattet beskrevet med henvisning til styringsmanualens punkt 6.1. Bør udbydes yderligere i forhold til godkendelsesprocedure og godkendelseskompetencen, herunder eventuel delegation af kompetencer til byggeledelsen i forhold til sikring af den løbende fremdrift i udførelsesfasen. Forslag om at der udarbejdes en konkret kommunikationsplan, som beskriver procedurer for anvendelse af projektweb til styring af processen for ændringshåndtering. Den eksterne risikomanagers rolle og ansvarsområder samt snitflader til den øvrige projektorganisation bør beskrives mere uddybende. Fordeling af roller og ansvar mellem hovedniveauer bør tydeliggøres. Der bør fastsættes konkrete krav til indholdet af risikostyringen på niveau 2 jf. tidligere anbefaling til Enheden for Byggestyring. Der henvises i øvrigt til særskilt afsnit vedrørende risikostyringen. Der bør foretages en mere specifik og konkret afgrænsning mellem bygherre og byggeledelse i forhold til rollefordelingen. Ligeledes bør det præciseres hvilke konkrete dele af regnskabsoversigter og dispositionsregnskab, der ajourføres af henholdsvis bygherre og byggeledelse. Principper for udarbejdelse af dispositionsregnskaber, periodisering af forventet træk på ufo-budgetter m.v. foreslås indarbejdet.

39 SIDE 12 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -13 af 27 Afsnit Rollefordeling i forbindelse med økonomistyring I ansvarsmatricen har bygherre umiddelbart ikke en defineret rolle i forhold til udarbejdelse af byggeregnskab. Der bør enten i ansvarsmatrice eller udbydende tekst beskrives, hvilke rolle bygherre har i forhold til at sikre koblingen mellem byggeleders byggeregnskab og regnskabsoversigt / dispositionsregnskab. Det er uklart, om kontrol af byggeregnskab er overdraget fuldt ud til bygherrerådgiver, eller om bygherre i eget regi foretager en nærmere vurdering af byggeregnskabet i forbindelse med integration med den samlede regnskabsoversigt og dispositionsregnskab. Risikostyring Projektets risikostyring er et helt centralt omdrejningspunkt for sikring af projektets visioner og målsætninger, samt efterlevelse af projektets tilsagnsbetingelser i forhold til tid, økonomi og kvalitet. I projektets styringsmanual er der formuleret en række overordnede målsætninger og principper for gennemførelse af projektets samlede risikostyring i overensstemmelse regionens overordnede risikostyringsmanual. Dette indebærer, at der skal formuleres (defineres og dokumenteres) en risikostyringspolitik- og strategi indeholdende nedenstående elementer, som samlet opfylder kravet til en klart defineret risikoproces: Overordnede mål for risikostyringen. Ledelsens engagement og ansvarsfordeling i risikostyringsprocessen. Implementering af risikostrategien. Sikring af, at strategien er forstået og overholdes på alle niveauer i organisationen. Fastsættelse af acceptkriterier, metodevalg, dokumentations- og rapporteringsomfang og revision. Håndtering af usikkerhed i opfølgning og budgettering. Ovenstående emner er alene kortfattet beskrevet i projekthåndbøgerne for de enkelte delprojekter, og bør derfor uddybes yderligere i projektets styringsdokumenter for at sikre, at risikostyringsprocessen er klart defineret og kendt af alle projektets interessenter og sikre ejerskab til og ansvar for risikostyringen. Det kan eksempelvis være i en projektspecifik risikomanual som bilag til styringsmanualen, kombineret med en udvidelse af de eksisterende beskrivelser i projekthåndbøgerne. Risikostyring er i overensstemmelse med anbefalingerne fra en tidligere risikoscreening (Munksgaard plus Andersen, juni 2012) af projektet, organisatorisk og ansvarsmæssigt placeret under byggechefen i den overordnede projektledelse, og understøttes af en tværgående ekstern risikomanager, som referer direkte til byggechefen. Anvendelsen af en ekstern risikomanager/-koordinator sikrer, at risikostyringen er uvildig og uafhængig af projektets øvrige interessenter, og giver bedre forudsætninger for at udfordre projektets risikostyring.

40 SIDE 13 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -14 af 27 Opdeling i hovedniveauer: Risikostyringen er på det operationelle niveau opdelt i 2 hovedniveauer svarende til den opdeling, som anvendes i regionens risikostyringsmanual, hvor disse dog benævnes delniveauer. Niveau 1: Må ud fra projekthåndbøgerne fortolkes som kvalitetsfondsprojektets øverste organisatoriske niveau. Den eksterne risikomanager er ansvarlig for risikostyringen på dette niveau og faciliterer processen og opdaterer risikologgen i regionens risikostyringsværktøj Exonaut. Niveau 2: Omfatter risikostyringen på delprojektniveau (Nybyg, Rokadeprojekterne, Sengebygninger). Risikostyringen på delprojektniveau varetages af totalrådgiveren og behandles på regelmæssige projektgruppemøder. Opdelingen af risikostyringen i hovedniveauer kan med fordel organiseres på en sådan måde, at den skaber direkte sammenhæng til projektets reservestrategi. Hovedniveau 1 bør således omfatte de risici, som vurderes at påvirke projektets generelle reserver eller projektets samlede tidsplan og kvalitet i forhold til det samlede tilsagn. Hovedniveau 2 bør omfatte de risici, som kan håndteres inden for de delprojektspecifikke reserver, typisk ufo-puljer og andre tilsvarende reserver under det enkelte delprojekt. Når risici når et omfang, hvor det enkelte delprojekt ikke vurderes at kunne håndtere de identificerede risici, skal disse løftes til hovedniveau 1. I forlængelse af dette, bør der være en tydeligere fordeling af roller og ansvar i risikostyringen mellem hovedniveau 1 og 2. Ligeledes bør der være en uddybende beskrivelse af den eksterne risikomanagers roller og ansvarsområder samt snitfladerne til den øvrige projektorganisation. Det fremstår heller ikke klart, hvordan risikostyringen på delprojektniveau (niveau 2) konkret integreres med niveau 1, som den eksterne risikomanager har ansvaret for. Projektlederens rolle og ansvar i risikostyringen i forhold til både niveau 1 og 2 bør derfor tydeliggøres. Da risikovurderingerne udarbejdes på baggrund af input fra interessenter med forskellige kompetencer og erfaringer inden for byggeri, ledelse og økonomi, skal der til stadighed være fokus på fastlæggelse af krav til inddateringsgrundlaget i Exonaut Risk, så risikovurderinger og afrapportering sker på et konsistent og ensartet grundlag. Det skal sikres, at vurdering af risici, etablering af nødvendige forebyggende handlinger samt vurdering af økonomiske konsekvenser sker på ensartet niveau på tværs af delprojekterne. Det forudsættes at projektets tværgående risk manager har dette som konkret opmærksomhedspunkt i den daglige dialog med projektlederne. Det vil dog være vores anbefaling, at der formuleres konkrete og operationelle krav (beskrivelse af workflow) til risikostyringen på niveau 2 jf. også tidligere generel anbefaling til Enheden for Byggestyring. Derved sikres den nødvendige ensartethed og konsistens i risikostyringen på alle operationelle delniveauer, herunder beskrivelser af risiko og årsager, samt konsekvensvurderinger af de enkelte risici i forhold til økonomi, tid og kvalitet. IT-værktøjer: Region Hovedstaden har valgt og implementeret Exonaut Risk som tværgående risikostyringsværktøj på alle regionens kvalitetsfondsprojekter, så det sikres at risikostyringen gennemføres på en fælles IT-platform med mulighed for sammenligning og analyse på tværs af kvalitetsfondsprojekterne. Risikostyringen vurderes overordnet tilstrækkeligt understøttet i forhold til IT-værktøjer. Anvendelsen af Exonaut Risk sikrer, at risikostyringen sker i en ensartet struktur uafhængigt af

41 SIDE 14 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -15 af 27 kvalitetsfondsprojekternes konkrete struktur med henblik på kontinuerlig opfølgning på risici og gennemførelse af handlinger inklusiv dokumentation. Ekstern granskning: I forbindelse med vurdering af projektets risikostyring har der konkret været fokus på projektets anvendelse af ekstern granskning, som redskab til sikring af projektet bygbarhed. Ekstern granskning kan bidrage til at minimere de økonomiske og tidsmæssige risici i udførelsesperioden, hvor projektændringer kan have væsentligt indflydelse på både økonomi og tid. Projektets ledelse har i forbindelse med de gennemførte interview redegjort for de konkrete tiltag, der hidtil har været iværksat i forhold til ekstern granskning af projektet i forhold til bygbarhed, løsninger, logistik, leverandørprojektering m.v. Principper for iværksættelse af ekstern granskning i forhold til løbende kvalitetskontrol af bygningsmodeller, sikring af konsistens i udbudsprojekterne i forhold til 3D-modellerne, tilbudslisterne og beskrivelserne, bør indarbejdes i projektets overordnede styringsgrundlag, således at principperne forankres på alle projektniveauer. Der henvises i øvrigt til notat fra Enheden for Byggestyring til projektchefforum senest opdateret og forelagt i oktober Notatet indeholder overvejelser om forhold, som bør iagttages i forbindelse med fastsættelse af reserveniveauer. Her er anvendelsen af uvildig ekstern granskning ligeledes beskrevet som et krav. Øvrige kommentarer til styringsmanualen Gennemgangen af den projektspecifikke styringsmanual har herudover givet anledning til nedenstående supplerende kommentarer og forslag til ændringer. Projektets reservestrategi: Sundheds- og Ældreministeriet har den 31. maj 2017 udsendt en opdateret regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggeri, med ikrafttrædelse pr. 1. juni Det fremgår af den opdaterede instruks, at projektet i kvartalsrapporteringen skal redegøre for projektets reservestrategi. Beskrivelsen skal omfatte: Reservestruktur. Metode for allokering af likvide reserver i forhold til projektets stade. Retningslinjer for disponering og omprioritering af reserver i løbet af projektperioden. Retningslinjer for arbejdet med prioriterings- og besparelseskatalog herunder mål for løbende opdatering. Metode til vurdering af realiseret reservetræk, fx sammenligning af forventet og realiseret reservetræk. Metode til prognosticering af fremtidigt reservetræk, fx på baggrund af realiseret reservetræk samt risikovurdering af projektet.

42 SIDE 15 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -16 af 27 De gældende udgaver af styringsmanual og reservestrategi omfatter efter vores vurdering ikke i tilstrækkelig grad alle ovenstående forhold. Det vil derfor være vores anbefaling, at styringsmanualens afsnit 5.4 om reservepuljer og indekseringsrisiko samt projektets reservestrategi april 2017 (foreløbig udgave) opdateres. Dette kan eventuelt ske ved, at reservestrategien udbygges i relevant omfang og indgår som bilag til styringsmanualen med relevante henvisninger. Håndtering af ændringsønsker: Styringsmanualens afsnit om change request kunne eventuelt suppleres med en nærmere konkretisering af hvordan de enkelte emner prioriteres indbyrdes, herunder hvilke kriterier prioriteringen skal baseres på. Styring af tvister: Projektets styringsmanual skal efter regnskabsinstruksen beskrive, hvordan projektet håndterer tvister. Beskrivelsen skal omfatte procedurer for håndtering af uenighed mellem bygherre og anden part fra uenighed opstår, til tvist er afklaret, herunder metoder til kvantificering af det forventede udfald af tvister. Opdeling i delprojekter: Det anbefales at supplere beskrivelsen med et afsnit, som konkret beskriver principper for nedbrydning af delprojekterne, således at der kan rapporteres på delprojekterne i størrelsesordenen mio. kr. i overensstemmelse med regnskabsinstruksens principper. Dette vil primært være relevant for delprojekt NHH 1 Nybyggeriet. Der vil naturligvis være behov for samtidig at fastholde en struktur som respekter de afgræsninger der allerede er foretaget i relation til opdeling af kvalitetsfondsprojektet. En yderligere opdeling kan eksempelvis tage udgangspunkt i en entrepriseopdeling (råhus, aptering, installationer eller anden tilsvarende opdeling). 4.2 PROJEKTETS RISIKOLOG I henhold til beskrivelsen af opgavens opfang jf. også afsnit 2.1 omfatter gennemgangen af projektets risikolog en vurdering af identificerede og supplerende risici, herunder en vurdering af sandsynligheder og økonomiske konsekvenser Gennemgangen tager udgangspunkt i risikolog dateret 27. april 2017 samt efterfølgende modtaget risk report dateret 31. maj Endvidere har vi i forbindelse med gennemgangen haft adgang til referater af gennemførte risikoworkshops med tilhørende bilag, i form af risikologs og risk reports med risikoprofiler fordelt på økonomi, tid og kvalitet. Projektets risikolog omfatter alle identificerede risici vedrørende delprojekterne NHH1 (Nybyggeriet), NHH2 (Rokadeprojekterne) og NHH4 (Sengebygninger). Nærværende risikoscreening er foretaget med udgangspunkt i, at den aktuelle risikolog repræsenterer projektets vurdering af det samlede risikobillede på niveau 1, og dermed det risikobillede projektets reserver og change request skal vurderes i forhold til.

43 SIDE 16 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -17 af 27 I samme forbindelse forudsættes det også, at det er projektorganisationens vurdering, at de risici og heraf afledte økonomiske konsekvenser, totalrådgiver har registreret på hovedniveau 2, fuldt ud kan dækkes af de enkelte delprojekters reserver (puljer til uforudseelige udgifter). I risikologgen, udskrevet fra Exonaut Risk pr. 27. april 2017, er der på nuværende tidspunkt alene 3 aktuelle og relevante risici med samlede forventede omkostninger på ca. 10,9 mio. kr. Den største enkeltstående risiko vedrører tab af beslutningskompetence, viden og erfaring i projektet i forbindelse med fratrædelser i projektets øverste ledelse. Risikoen og de nødvendige handlinger til afdækning af risikoen, er behandlet på seneste risikoworkshop, samt drøftet på møde i Hospitalsbyggestyregruppen i maj måned De aktuelt relevante risici er nedenfor opsummeret i forhold til deres score på henholdsvis økonomi, tid og kvalitet, vurderet ud fra forholdet mellem sandsynligheden for, at risikoen indtræffer og den afledte økonomiske konsekvens. Risikoprofil Projekt ID Risiko Økonomi Tid Kvalitet Nybyg 29 Der er risiko for at projektet mister beslutningskompetence, viden og erfaring, hvilket kan føre til forsinkelser, misforståelser og længere beslutningsprocesser. Middel Middel Middel Nybyg 24 Der er risiko for at råhusentreprenøren rejser store krav om tid og penge. Sengeafdeling 1 Støjgener under byggeriet kan medføre fordyrende foranstaltninger og forsinkelser. Middel Lav Middel Middel Lav Middel De samlede reserver ekskl. change request udgør ifølge økonomiskema Nyt Hospital Hvidovre feb i alt 177,2 mio. kr. (09-pl) svarende 201,6 mio. kr. i løbende priser. Med udgangspunkt i dette reserveniveau, udgør de samlede estimerede økonomiske konsekvenser for de identificerede risici således kun ca. 5 % af projektets generelle reserver og puljer til uforudsete udgifter. Dette vurderes umiddelbart at være markant lavere end andre sammenlignelige projekter i forhold til både projektets stade og kompleksitet. Vi har dog ved gennemgang af risikologgen identificeret nedenstående emner, som projektorganisationen efter vores vurdering bør drøfte og om nødvendigt revurdere. De anførte emner kan være drøftet i forbindelse med de løbende risikoworkshops, men det er forhold, som efter vores vurdering kan være relevante helt frem til projektet forventede afslutningstidspunkt, og derfor bør de indgå i den løbende vurdering af projektets samlede risikoprofil. Gennemgangen af den samlede risikolog giver anledning til nedenstående kommentarer. I oversigten er medtaget de økonomiske konsekvenser for de enkelte risici af hensyn til sammenligning med de samlede økonomiske konsekvenser for de af projektorganisationen vurderede aktuelle risici.

44 SIDE 17 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -18 af 27 Projekt ID Risiko Kommentar Expected cost (mio. kr.) Nybyg 3 De politiske beslutningsprocesser medfører ændringer i projektet Nybyg 4 Ugunstig konjunktur på udbudstidspunktet og dermed risiko for budgetoverskridelse på udbudstidspunktet. Nybyg 5 Det fremtidige behandlingsbehov ændrer sig gennem projektet. Nybyg 6 Stigende krav til bæredygtighed, herunder totaløkonomi, energiramme m.v. vil gøre byggeriet dyrere. Der er en risiko for budgetoverskridelser og/eller kvalitetsforringelser. Nybyg 16 Konkurs blandt entreprenører vil få store tidsmæssige og økonomiske konsekvenser. Nybyg 17 Hospitalets drift under byggeriet. Der er en økonomisk og tidsmæssig risiko forbundet med grænseflader mellem nybyggeriet, ombygningsarbejderne og den aktive del af hospitalet under byggeriet. Nybyg 18 Aflevering og ibrugtagning. Risiko for dårlig aflevering og ibrugtagning som forsinker ibrugtagningen af det nye hospital. Risikoen er markeret som ikke relevant, men vil efter vores vurdering vil være relevant i hele projektet levetid, dog naturligvis med forskellige handlemuligheder for projektet undervejs. Projektændringer sent i projektet kan have konsekvenser for økonomi og tid. Slutdato er angivet som Risikoen vurderes aktuel så længe udbud af nybyggeriet ikke er gennemført, da det først her kan konstateres om risiko er indtruffet. De forventede økonomiske konsekvenser vurderes umiddelbart at være meget lavt sat set i forhold til projektets størrelse. Risikoen er prissat men markeret som ikke relevant. Den vil efter vores vurdering være relevant i hele projektets levetid, dog naturligvis med forskellige handlemuligheder for projektet undervejs. Slutdato er angivet som Risikoen vurderes aktuel så længe udbud af nybyggeriet ikke er gennemført, da det først her kan konstateres om risiko er indtruffet. Den økonomisk konsekvens af risikoen vurderes umiddelbart lav. Risikoen er markeret som ikke relevant, men der er efter vores vurdering tale om en risiko, som er relevant i hele projektets levetid. Risiko vil ydermere være relevant for alle delprojekter. Slutdato er angivet som Risikoen vurderes aktuel og relevant i forhold til løbende opfølgning under hele byggeprocessen. Slutdato er angivet til og risiko er markeret som ikke relevant. Ifølge hovedtidsplan færdiggøres nybyggeriet først i 2020 og risikoen er efter vores vurdering relevant i hele udførelsesperioden, da planlægning og koordinering af afleveringsprocessen følger udviklingen i udførelsesperioden. Endvidere 0 0,008 1,530 0,002 1,300 0,765 0

45 SIDE 18 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -19 af 27 Nybyg 24 Der er en risiko for at råhusentreprenøren rejser store krav om tid og penge. Sengeafdeling 1 Støjgener under byggeriet kan medføre fordyrende foranstaltninger og forsinkelser. bør de økonomiske konsekvenser revurderes i forhold til påvirkning af driften, herunder produktionstab eller manglende realisering af effektiviseringsgevinster ved forsinket aflevering. Der er under årsager angivet forhold omkring flaskehalse i elementproduktionen, men der er ikke beskrevet konkrete handlinger til imødegåelse af dette forhold. Henset til projektets størrelse og erfaringer fra andre projekter forekommer den økonomiske konsekvens at være i den lave ende. Risiko for støjgener under byggeriet bør evt. udvides til også at omfatte delprojekt NHH1 Nybyggeriet, da der bygges tæt op af eksisterende bygninger, hvor daglig drift kan blive påvirket af støj fra byggepladsen. 2,250 0,450 Ydermere kan der være følgende supplerende risici, som ud fra erfaringer fra andre sammenlignelige projekter, gennemgang af referater af risikoworkshops m.v. bør drøftes ved kommende fælles risikoworkshop på niveau 1: I referat af risikoworkshop nr. 11 er der givet bemærkninger om, at anvendelsen af byggeweb ikke er tilstrækkelig struktureret, og at det umiddelbart ikke er muligt for en 3. part at tilgå gældende styringsdokumenter. Dette indebærer risiko for tab af viden, og at beslutninger og aktiviteter udføres på fejlagtigt grundlag med negative konsekvenser for projektet. Risiko for at proces for håndtering af ændringsønsker ikke sker hurtigt nok, og dermed forsinker udførelsen. Risiko for indgivelse af klager til Klagenævnet for Udbud i forbindelse med udbud af nybyggeriet. Indgivelse af klager indebærer erfaringsmæssigt risiko for forskydninger i forhold til kontraktindgåelse og dermed risiko for forskydninger i den forventede byggestart. Risiko for at omprojektering ved eventuel overskridelse af udførelsesbudgettet ikke tager tilstrækkeligt hensyn til entreprisegrænser samt afledte konsekvenser, og derfor kan medføre træk på generelle reserver samt et øget forbrug af uforudsigelige udgifter og forsinkelser i udførelsesperioden. Risiko for manglende afklaring af snitflader mellem bygherreydelser og entreprenørydelser i forhold til eksempelvis IT, inventar, apparatur og medicoteknisk udstyr kan have betydning for udførelsestidsplanen. Bygherres krav til kvalitet og funktionalitet kan ikke efterkommes inden for budget (for høje tilbudspriser). Pris- og lønfremskrivninger dækker ikke de faktiske stigninger i omkostninger til byggeri, hvilket kan medføre risiko for, at reservepuljer og change request vedr. indeksering undervurderes. Risiko for underbudgettering af IT, inventar, apparatur og medicoteknisk udstyr, herunder manglende genanskaffelser i årene op til ibrugtagning af nybyggeriet.

46 SIDE 19 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -20 af 27 At der ved kommende risikoworkshop sættes konkret fokus på udførelsesrisici i forhold til bygbarhed, løbende projektafklaringer m.v. Herudover anbefales det, at alle handlinger nummereres for skabe et bedre overblik over de aftalte handlinger for hver enkelt risiko. Ved nummerering kan eksempelvis anvendes ID + løbenummer. Sammenfattende er det vores vurdering af projektets risikolog tegner et aktuelt risikobillede, som er markant lavere end andre sammenlignelige projekter vurderet i forhold til både projektets stade og kompleksitet. Vi har derfor angivet en række forhold i både risikolog og supplerende risici, som bør indgå i kommende risikoworkshops med henblik på at sikre, at risikologgen afspejler projektets reelle risikobillede og sikrer, at projektorganisationen kan handle rettidigt på mulige risici og minimerer de økonomiske eller tidsmæssige konsekvenser. 4.3 RESERVER OG CHANGE REQUEST Fastsættelsen af reserveniveau og change request er beskrevet i projektets reservestrategi af april 2017, som beskriver grundlag og målsætninger med reservestrategi, reservestruktur samt principper for disponering og omprioritering af reserverne. Reservestrategi: Reservestrategien har som sin primære målsætning, at sikre tilstrækkelige reserver til nybyggeriet og realisering af FAM-konceptet, som også er en grundlæggende forudsætning for det endelige tilsagn, og i øvrigt er afgørende for planlægningen af delprojekterne vedrørende rokadeplanen og ombygning af sengebygninger og patientmodtagelser. Projektorganisationen har yderligere tilrettelagt reservestrategien ud fra den præmis, at nybyggeriet udgør den største risiko i forhold til både økonomi og tid, og samtidig er det delprojekt, hvor det er sværest at foretage væsentlige ændringer, hvis de organisatoriske eller funktionsmæssige krav ændrer sig. Både rokadeplanen og planen for ombygning af sengebygning og patientmodtagelser er opbygget ud fra forudsætningen om en udflytning af en række funktioner til nybyggeriet, som også indebærer en detaljeret og kompleks etapeopdeling. Sidste etape af rokadeplan og ombygning af sengebygninger ligger endvidere tidsmæssigt efter, at nybyggeriet er planlagt ibrugtaget, og indgår i reservestrategien som en mulig reserve. Til underbygning af kvalitetsfondsprojekternes arbejde med fastlæggelse af de konkrete reservestrategien har Enheden for Byggestyring i april 2016 udarbejdet notat til projektchefforum med overvejelser om forhold, som bør iagttages i forbindelse med fastsættelse af reserveniveauer. Reservestruktur: Projektet arbejder i henhold til den overordnede reservestrategi med følgende reservepuljer:

47 SIDE 20 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -21 af 27 1) Særlig 5 % regional reservepulje (regionsreserven). 2) Pulje til uforudsigelige udgifter (ufo) under projektering og udførelse på nybyggeriet på 10 % 3) Indekseringsreserve 4) Pulje til uforudsigelige udgifter under projektering og udførelse på delprojekterne Sengestuer og Rokadeplan 5) Ledelsesreservepulje 6) Change request katalog Gennemgangen af reservepuljer giver anledning til følgende konkrete kommentarer, som i øvrigt supplerer de generelle bemærkninger til reservestrategien jf. gennemgangen af den projektspecifikke styringsmanual i afsnit Ad 1) Særlig 5 % regional reservepulje I henhold til styringsmanualen afsnit 4.5, projektets reservestrategi og notat fra Enheden for Byggestyringen beregnes 5 % reservepuljen af investeringsrammen for det samlede projekt (tilsagnsrammen). Den samlede tilsagnsramme udgør jf. det endelige tilsagn 1,45 mia. kr. (09-pl), hvorefter reservebeløbet kan opgøres til 72,5 mio. kr. Heri er ikke indregnet energiinvesteringer på 20 mio. kr. Indregnes disse i beregningsgrundlaget udgør reservepuljen ud fra de beskrevne beregningsprincipper 73,5 mio. kr. I henhold til økonomiskema pr. februar 2017 udgør 5 % reservepuljen 69,0 mio. kr. (09-pl), svarende til 4,7 % af den samlede investeringsramme inkl. energiinvesteringer. Den regionale reservepuljen skal derfor umiddelbart tilføres 3,5 4,5 mio. kr. afhængig af opgørelsesmetode. Den regionale reservepuljen anvendes ifølge reservestrategien til dækning af overordnede risici, markeds usikkerhed, entreringsrisiko og lign. Den specifikke udmøntning og frigivelse af 5 % reservepuljen besluttes af Hospitalsbyggestyregruppen, og følger således regionens generelle retningslinjer. Det bør i den forbindelse og i forlængelse af kommentarer til risikostyring vurderes om de beskrevne risici svarer til de risici, som indgår i risikologgen på hovedniveau 1 jf. de fastlagte principper for risikostyring. Ad 2) Pulje til uforudsigelige udgifter (ufo) under projektering og udførelse på nybyggeriet på 10 % Puljen indgår i økonomiskema pr. feb i de samlede ufo-reserver, som udgør 108,2 mio. kr. (09-pl). Den specifikke andel af reserver, som vedrører nybyggeriet, indgår af hensyn til projektledelsens strategiske handlemuligheder ikke med konkrete beløb i denne afrapportering men er oplyst os i forbindelse med gennemgangen. Der er supplerende udarbejdet et foreløbigt estimat på afløbet af reserven i forhold til delprojektets tidsplan. Niveauet for ufo-reserverne ligger umiddelbart i den lave ende i forhold til anbefalingerne i reservenotat fra april 2016 sammenholdt med delprojektets aktuelle stade. Dette skal dog naturligvis ses i sammenhæng med de øvrige reservepuljer, som indgår i projektets samlede reservestrategi. Reservestrategien bør dog konkret underbygges med de overvejelser, som er lagt til

48 SIDE 21 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -22 af 27 grund for at fastsætte reserveniveauet til 10 %, ligesom det bør præciseres hvilket beregningsgrundlag, der anvendes til udregning af ufo-puljens størrelse. Ad 3) Indekseringsreserve Der er på nybyggeriet indregnet en særlig risikopulje svarende til den forventede indeksforskel mellem p/l-indeks og byggeomkostningsindeks efter udløb af fastprisperioden. Puljen supplerer den regionale reservepulje og disponeres af projektlederen. Det bør i den forbindelse præciseres, om puljen er reserveret specifikt til dækning af indeksforskelle eller den kan anvendes til andre formål, herunder reservetræk på delprojekterne udover de afsatte puljer til uforudsete udgifter. Ad 4) Pulje til uforudsigelige udgifter (ufo) under projektering og udførelse i delprojekterne Sengestuer og Rokadeplan på 10 % Puljen indgår i økonomiskema pr. feb i de samlede ufo-reserver, som udgør 108,2 mio. kr. (09-pl). Den specifikke andel af reserver som vedrører nybyggeriet er er oplyst af projektet, men indgår af hensyn til projektets strategiske handlemuligheder ikke med konkrete beløb i denne afrapportering. Der er supplerende udarbejdet et foreløbigt estimat på afløbet af reserven i forhold til delprojekternes etapeopdelinger og tidsplan. Der henvises i øvrigt til kommentarer under Ad) 2 i forhold til fastlæggelse af reserveniveau og præcisering af beregningsgrundlag. Ad 5) Ledelsesreservepulje Der er besluttet at budgetterne for delprojekterne for Sengestuer og Rokadeplan ikke indeksreguleres fra det endelige tilsagn (09-pl) til udførelsestidspunktet (løbende priser). Indeksforskellen anvendes som ekstra reservepulje, som kan anvendes til at afdække overordnede risici på delprojektniveau. Ad 6) Change request katalog Change request kataloget består pr. maj 2017 af i alt 8 emner fordelt på delprojekterne og tværgående tiltag fordeling på den resterende projektperiode i forhold til, hvornår de enkelte emner senest skal aktiveres. De konkrete emner og tilhørende beløb er oplyst af projektet, men indgår af hensyn til projektets strategiske handlemuligheder ikke med konkrete beløb i nærværende rapport. De samlede change request fordelt på år ser ud som følger: 2017 Q Samlet Overordnet vurderes omfanget af change request indtil udgangen af Q at være fornuftig, set i forhold til projektets øvrige likvide reserver og sammenholdt med det aktuelle risikobillede. På grund af de tidsmæssige bindinger i forhold til planlægning, projektering og udbud skal eventuel beslutning om reduktion i rokadeplan, sengestuer og patientmodtagelser tages allerede i 1. kvartal 2018 og reduceres således omfanget af change request væsentligt.

49 SIDE 22 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -23 af 27 Hvorvidt de samlede change request i 2019 og 2020 er tilstrækkelige til, at dække de identificerede risici vil være meget afhængig af, hvor store reservetræk der realiseres i projektets øvrige reservepuljer. Det vil derfor være vores anbefaling, at der søges identificeret yderligere konkrete emner for 2019 og Der bør samtidig foretages en nærmere prioritering af emnerne, eller som minimum udarbejdes en supplerende beskrivelse af proces og kriterier for aktivering af change request emner. Endvidere bør det afklares med Sundheds- og Ældreministeriet, om change request emner vedr. reduktion i renoveringsomfanget i rokadeplanen samt sengestuer og patientmodtagelser kan aktiveres inden for rammerne af det endelige tilsagn. Tilsagnsbetingelserne ligger bl.a. andet vægt på, at de forudsatte renoveringer af sengestuerne realiseres inden for tilsagnsrammen, og ikke anvendes som buffer eller reserve til dækning af projektets øvrige risici. Sammenfattende vurderes det, at der med generelle reserver på 78,7 mio. kr., samlet ufo-pulje på 122,9 mio. kr. og change request indtil udgangen af Q på 86,2 mio. kr. er sikret en tilstrækkelig robusthed til at håndtere de økonomiske risici i projektet. Det indgår også i denne vurdering, at der er etableret en særskilt reservepulje vedrørende indeksering på nybyggeriet, samt en ekstra ledelsesreservepulje til dækning af overordnede risici på tværs af delprojekterne. Dog skal i denne vurdering også tages højde for, at resultatet af licitationen vedrørende entreprisearbejderne på Nybyggeriet på nuværende tidspunkt ikke er endeligt verificeret. Afhængig af det endelige licitationsresultat kan der således være behov for et efterfølgende træk på reserver og realisering af emner fra change request kataloget, som vil kunne påvirke den aktuelle vurdering af reservernes robusthed.

50 SIDE 23 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -24 af OPSAMLING PÅ ANBEFALINGER I nedenstående tabel er anbefalingerne fra gennemgangen af hovedtemaerne angivet med henblik på efterfølgende opfølgning på projektorganisationens kommentarer og arbejde med tilpasninger af relevante dokumenter. Der følges op på anbefalingerne i forbindelse med udarbejdelse af den uafhængige risikovurdering, som indgå som del af afrapportering fra Region Hovedstaden til Sundheds- og Ældreministeriet via kvartalsrapporteringen. Anbefaling/bemærkning Henvisning Kommentarer fra PA Status Præcisering af snitfladerne mellem byggechef og projektledere samt beskrivelse af hvilke fora, der anvendes til at sikre den tværgående projektstyring og koordinering af aktiviteter på delprojektniveau. Risikoscreening 2. aug Projektorganisationen arbejder med en opdatering af de relevante dokumenter vedrørende det styringsmæssige setup og risikostyringen, som forventes afsluttet i løbet af august måned. Præcisering af projekthåndbøgernes beskrivelser af roller og ansvar i forhold fakturering og bilagshåndtering, ændringshåndtering, risikostyring og udarbejdelse af regnskabsoversigter og dispositionsregnskaber samt økonomistyring. Præcisering af den konkrete fordeling af roller og ansvar i risikostyringen mellem niveau 1 og 2, herunder krav til indholdet af risikostyringen på niveau 2 i overensstemmelse med tidligere generel anbefaling til Enheden for Byggestyring. Risikoscreening 2. aug Risikoscreening 2. aug Se kommentar ovenfor. Se kommentar ovenfor. Præcisering af Projektets reservestrategi i forhold til gældende regnskabsinstruks pr. 1. juni 2017 med angivelse af de supplerende emner, der bør indarbejdes. Risikoscreening 2. aug Se kommentar ovenfor.

51 SIDE 24 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -25 af 27 Udarbejdelse af principper for styring af tvister. Beskrivelse af principper for anvendelse af ekstern granskning. Emner i den nuværende risikolog og mulige supplerende risici, som bør drøftes i kommende risikoworkshop med henblik på at sikre, at risikologgen afspejler projektets reelle risikobillede. Der henvises til afsnit 4.2 for nærmere gennemgang af de enkelte emner. At det afklares med Sundheds- og Ældreministeriet, om change request emner vedr. reduktion i renoveringsomfanget i rokadeplanen samt sengestuer og patientmodtagelser kan realiseres inden for rammerne af det endelige tilsagn. Risikoscreening 2. aug Risikoscreening 2. aug Risikoscreening 2. aug Risikoscreening 2. aug Se kommentar ovenfor. Se kommentar ovenfor. Se kommentar ovenfor.

52 SIDE 25 NYT HOSPITAL HVIDOVRE EKSTERN RISIKOSCREENING Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -26 af DOKUMENTOVERSIGT Udarbejdelse af nærværende risikoscreening af kvalitetsfondsprojektet Nyt Hospital Hvidovre er udført med udgangspunkt i nedenstående projektmateriale. Ansøgning og endeligt tilsagn om medfinansiering fra Kvalitetsfonden til Nyt Hospital Hvidovre med tilhørende bilag Styringsmanual Nyt Hospital Hvidovre april 2017 rev. 7 Projekthåndbog NHH1 april 2017 rev. 3 Projekthåndbog NHH2 april 2017 rev. 4 Projekthåndbog NHH4 april 2017 rev. 5 NHH Reservestrategi april 2017 Udbudsstrategi version Nyt Hospital Hvidovre hovedtidsplan rev. 12 Nyt Hospital Hvidovre, projektforslag Projektmateriale vedr. rokadeplan og sengestuer Referater af møder i Hospitalsbyggestyregruppen for perioden marts 2015 til marts 2017 Referater af risikoworkshops for nybyg og rokadeplan med tilhørende bilag Risikolog udskrevet fra Exonaut Risk pr. 28. april 2017 Risk Report udskrevet fra Exonaut Risk pr. 30. maj 2017 Nyt Hospital Hvidovre, risikoscreening 22. juni Rev. 3 NHH Change Request maj 2017 Økonomiskema Nyt Hospital Hvidovre feb. 2017

53 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 10 - Side -27 af 27 KONTAKT BDO CONSULTING Bygge & Anlæg e: bygranders@bdo.dk BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab, en danskejet rådgivnings- og revisionsvirksomhed, er medlem af BDO International Limited - et UK-baseret selskab med begrænset hæftelse - og del af det internationale BDO netværk bestående af uafhængige medlemsfirmaer. BDO er varemærke for både BDO netværket og for alle BDO medlemsfirmaerne. BDO i Danmark beskæftiger godt medarbejdere, mens det verdensomspændende BDO netværk har godt medarbejdere i 154 lande. Copyright - BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab, cvr.nr

54 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 11 - Side -1 af 1 Center for Økonomi Byggestyring Opgang Blok E Afsnit 1. sal Kongens Vænge 2 DK Hillerød Telefon Mail oekonomi@regionh.dk Web CVR/SE-nr: Dato: 10. juli 2017 Notat vedr. Nyt Hospital Hvidovres effektiviseringsrapportering, oktober 2016 Indledning Sundheds- og Ældreministeriet (daværende Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse) gav den 15. april 2013 endeligt tilsagn til kvalitetsfondsprojektet Nyt Hospital Hvidovre. Tilsagnet indeholder et effektiviseringskrav på 5 % af investeringen for Nyt Hospital Hvidovre svarende til 75 mio. kr. (11-pl), der skal realiseres i år 1 efter ibrugtagelsen af det nye hospital. Der arbejdes løbende med identificering af effektiviseringsgevinster afledt af kvalitetsfondsinvesteringen. Arbejdet med at realisere effektiviseringskravet sker i samarbejde mellem projektorganisationen, direktionen og hospitalets økonomiafdeling. På baggrund af estimater fra hospitalets økonomiafdeling, business cases fra byggeprojektets arbejde og inspiration fra andre kvalitetsfondsbyggerier er der fremkommet et estimeret effektiviseringspotentiale for Nyt Hospital Hvidovre i overensstemmelse med ministeriets effektiviseringskrav. Den vedlagte effektiviseringsrapport angiver en overordnet fordeling af effektiviseringskravet. En nærmere konkretisering og realisering vil ske i takt med projekteringen, udførelsen og ibrugtagningen af de tre delprojekter frem til 2021.

55 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -1 af 14 Region Hovedstadens Kvalitetsfonds Byggeprojekter Opfølgning på effektivisering Nyt Hospital Hvidovre sep-16 Alle delprojekter (beløb i mio.kr.) Total Ramme Effektiv.krav. Org. Bygn. Strukt. Realiseret Tilsagnsår Forv. Ibrugtagning. Nyt Hospital Hvidovre ,6 3,

56 Version 11 - september 2016 Oversigtstabel skema A 30. august 2016 Effektiviseringstiltag - opfølgning i relevante faseovergange Nyt Hospital Hvidovre 4 Samling af funktions- og billeddiagnostisk enhed 4.1 Samordnet modtagefunktion, sekretariat mv. 5 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -2 af 14 Forventet Forventet effektivisering ved effektivisering ansøgning om revideret efterflg. - endeligt tilsagn - mio kr mio kr O/B/S 1,5 1,5 O Konk.progr./ projektkonk. Byggeprogram Dispositionsforslag Projektforslag Udførelse Ibrugtagning Logistikforbedring ved automatisering, færre transporter og bygningsmæssig optimering 1,5 1,5 B x 1,5 5.1 Bygningsmæssig optimering x 1,5 6 Effektivisering knyttet til nybyggeri 15,1 15,1 O x 6.1 Rationaliseringsgevinst ved samling i ny FAM, af modtagefunktioner, støttefunktioner, sekretariater, ledelse mv. for de nuværende specialiserede modtageafsnit 7 Reduceret smitte- og infektionsrisiko ved 1- og 2-sengsstuer 12,0 12,0 O x 7.1 Reduceret smitte- og infektionsrisiko ved 1- og 2-sengsstuer 15,1 12,0 8 Effektivisering af Service - transport og rengøring 3,7 3,7 O x 3,7 8.1 Reduktion af brug af portører og piccoliner 9 Effektivisering af ambulante forløb generelt (ROKADEPLANEN) 11,0 11,0 O x 11,0 9.1 Reduktion af omkostninger ved at samle og rationalisere modtage, vente og støtte funktioner, og mulighed for optimerede arbejdsgange og organisering 10 Reduceret sygefravær 9,0 9,0 O x 9, Reduktion af sygefravær, som følge af forbedrede fysiske rammer, forbedrede arbejdsforhold og bedre arbejdsklima med adgang til dagslys 11 Tilpasning af senge i forhold til fremskrivning af kapacitet 0,0 21,2 S x 11.1 Skønnet besparelse på vagtlag 0,0 13,3 13,3 Skønnet besparelse på optimering af afdelingsledelse 0,0 2,6 2,6 Skønnet besparelse på rengøring, logistik og afledte funktioner 0,0 5,3 5,3 I alt ,8 75,0 0,0 0,0 0,0 75,0

57 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -3 af 14 Nyt Hospital Hvidovre Effektivisering Skema B Status pr. Tiltag nr. 4.1 jun-16 Hovedemne Emne Titel Organisatorisk effektivisering 4.1 Samordnet modtagefunktion, sekretariat mv. Samling af funktions- og billeddiagnostisk enhed Begrundelse og potentiale Beskrivelse af tiltag Besparelse (mio. kr.) pr. år opgjort ved overgang fra Stordriftsfordele De nuværende fysiske forhold bevirker, at klinisk fysiologi og neuklearmedicinske afsnit ligger adskilt fra den øvrige funktions- og billeddiagnostiske enhed. Med ombygningen bliver det muligt at samle hele enheden. Dette betyder, at de lokale satellitmodtagelser og sekretariater kan samles i større enheder. Dette medfører både stordriftsfordele samt øget fleksibilitet, og vil kunne medføre en besparelse på personaleudgifter Ansøgning om endeligt tilsagn fra Ekspertpanel 1 Indledende faser (konkurrence/byggeprogram) 2 Dispositionsforslag 3 Projektforslag 4 Udførelse 5 Ibrugtagning 1,5 Andre konsekvenser Berørte enheder Berørte personalegrupper Beslutningsgrundlag (beregninger, skøn, analyse) Forventet realiseringstidspunkt Realiseringsplan Særlige risici for potentiale Funktions- og billeddiagnostisk enhed Sekretær, Radiolog, assistent Det forventes at samlingen af modtagelsen + omlægning af arbejdsgange kan reducere personalet med 3 årsværk. Projektet er fastlagt, og byggeriet pågår. Besparelsen forventes gennemført efter byggeriet, og efter omlægning af arbejdsgange - formentlig med ikrafttræden medio I tegningen af de nye fysiske rammer for Funktions- og billeddiagnostisk enhed, vil en mere effektiv modtagefunktion og sekretariatsbetjening blive indarbejdet. Der vurderes ikke at være risici i forhold til dette tiltag.

58 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -4 af 14 Nyt Hospital Hvidovre Effektivisering Skema B Status pr. Tiltag nr. 5.1 jun-16 Hovedemne Emne Titel Bygningsrelaterede effektiviseringer 5.1 Bygningsmæssig optimering Logistikforbedring ved automatisering, færre transporter og bygningsmæssig optimering Begrundelse og potentiale Med modernisering af en del af den eksisterende bygningsmasse forventes færre drifts- og vedligeholdelsesudgifter. Der udover indføres mere energioptimale løsninger vedrørende bl.a. ventilation, køling, varme, medikoteknisk udstyr og belysning, hvilket betyder lavere energiforbrug. Beskrivelse af tiltag Besparelse (mio. kr.) pr. år opgjort ved overgang fra 0 Ansøgning om endeligt tilsagn fra Ekspertpanel 1 Indledende faser (konkurrence/byggeprogram) 2 Dispositionsforslag 3 Projektforslag 4 Udførelse 5 Ibrugtagning 1,5 Andre konsekvenser Berørte enheder Beslutningsgrundlag (beregninger, skøn, analyse) Forventet realiseringstidspunkt Drifts- og teknik afdeling På driftssiden skal der effektiviseres med kr. 1,5 mio. Dette skal forsøges realiseret ved mere optimale energiløsninger samt mindre vedligeholdelsesbehov. Det forventes at indhøste gevinsten i 2021 ved energibesparelse, på toppen af ESCO-samarbejdet på HvH (der er en incitamentsaftale i aftalen). Der er kun tale om optimering af de eksisterende bygning, hvorfor potentialet først realiseres når renoveringen er færdig ultimo Realiseringsplan Særlige risici for potentiale Der er en væsentlig usikkerhed om niveauet for effektiviseringer som følge af tiltaget.

59 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -5 af 14 Nyt Hospital Hvidovre Effektivisering Skema B Status pr. Tiltag nr. 6.1 jun-16 Hovedemne Emne Titel Organisatorisk effektivisering 6.1 Etablering af nye Fælles Akut Modtagelse Effektiviseringer knyttet til nybyggeri Begrundelse og potentiale Beskrivelse af tiltag Mere optimale patientforløb Med etableringen af en fælles akutmodtagelse samles det nuværende akutoptag, der i dag er fordelt på 5 afdelinger medicin, kirurgi, ortopædkirurgi, pædiatri og gynækologi, i en samlet modtagelse. Herved opnås en rationaliseringsgevinst ved samling af modtagefunktioner, støttefunktioner, sekretariater, ledelse mv. for de nuværende specialiserede modtage afsnit. I ortopædkirurgien og gynækologien, hvor akutmodtagelsen i dag sker direkte i sengeafsnittene, opnås endvidere gevinster ved at disse afsnit kan etableres som rene elektive afsnit med et reduceret bemandingsbehov. I ansøgningen er det anført, at nybyggeriet forventes at medføre et effektiviseringspotentiale på kr. 15,1 mio. Det er anført, at akutmodtagelsen andel heraf er 10,3 mio. og de 3 andre berørte afdelinger; kardiologi, børneafdelingen og obstetrik, skal effektivisere for samlet kr. 4,8 mio. Samlet vurderet reduktion er 36 årsværk. Besparelse (mio. kr.) pr. år opgjort ved overgang fra 0 Ansøgning om endeligt tilsagn fra Ekspertpanel 1 Indledende faser (konkurrence/byggeprogram) 2 Dispositionsforslag 3 Projektforslag 4 Udførelse 5 Ibrugtagning 15,1 Andre konsekvenser Berørte enheder Berørte personalegrupper Beslutningsgrundlag (beregninger, skøn, analyse) Akutmodtagelsen + kardioligisk afdeling, børneafdelingen og obstetrik Alle personale kategorier Nybyggeriet omfatter en tilbygning på kvadratmeter, hvilket er en udvidelse med ca. 12 % i forhold til den nuværende areal. De afdelinger, der berøres af nybyggeriet, er den medicinske og kirurgiske akutmodtagelse, børneafdelingen, det obstetriske sengeafsnit, kardiologien samt mindre dele af ortopædkirurgien, gynækologien og billeddiagnostikken. Det samlede driftsbudget for disse funktioner udgør 290,8 mio. kr. svarende til godt 16 % af hospitalets nettodriftsudgifter. Det vurderes, at akutmodtagelsens andel af denne udgift vil udgøre ca. 130 mio. kr., og at der kan realiseres en rationaliseringsgevinst på 8 % af disse udgifter efter indflytning i nybyggeriet, svarende til 10,3 mio.kr. Derudover kommer en reduktion på ca. 11 årsværk for kardiologi, børneafdelingen og obstetrik. Med etableringen af en fælles akutmodtagelse samles det nuværende akutoptag, der i dag er fordelt på 5 afdelinger medicin, kirurgi, ortopædkirurgi, pædiatri og gynækologi, i en samlet modtagelse. Herved opnås en rationaliseringsgevinst ved samling af modtagefunktioner, støttefunktioner, sekretariater, ledelse mv. for de nuværende specialiserede modtageafsnit. I ortopædkirurgien og gynækologien, hvor akutmodtagelsen i dag sker direkte i sengeafsnittene, opnås endvidere gevinster ved at disse afsnit kan etableres som rene elektive afsnit med et reduceret bemandingsbehov. I ansøgningen er det anført, at nybyggeriet forventes at medføre et effektiviseringspotentiale på kr. 15,1 mio. Det er anført, at akutmodtagelsen andel heraf er 10,3 mio. og de 3 andre berørte afdelinger; kardiologi, børneafdelingen og obstetrik, skal effektivisere for samlet kr. 4,8 mio. Samlet vurderet reduktion, headcounts er 36 årsværk. Forventet realiseringstidspunkt 2021 Realiseringsplan Der arbejdes løbende (fra 2013-) på at få afklaret organiseringen af den nye FAM. Arbejdet med skønnede reduceringer af arbejdsopgaver og -funktioner pågår ligeledes. Samlet forventes det at et første kvalificeret skøn på effektiviseringer af arbejdet i FAM forligger i Særlige risici for potentiale Det er en forudsætning, at det er muligt at rekruttere de nødvendige kompetencer, herunder specielt akutlæger/speciallæger. Desuden er der risici forbundet med en succesfuld organisering i den nye FAM, hvilket der er fokus på.

60 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -6 af 14 Nyt Hospital Hvidovre Effektivisering Skema B Status pr. Tiltag nr. 7.1 jun-16 Hovedemne Emne Organisatorisk effektivisering 7.1 Reduceret smitte- og infektionsrisiko ved 1- og 2-sengsstuer Titel Begrundelse og potentiale Beskrivelse af tiltag Der er indregnet en besparelse på 12 mio. som konsekvens af mindre infektionsrisiko ved 1- og 2-sengsstuer. Forskning viser, at ca. 10 % af indlagte patienter får en hospitalserhvervet infektion. Det er lidt uklart, hvor meget en hospitalserhvervet infektion forlænger indlæggelsen. Rigshospitalet har skønnet ca. 3½ dag. I ansøgningen er det skønnet, at 1- og 2-sengsstuer kan reducere sengedagsforbruget med 3 %. I forhold den nuværende sengekapacitet betyder en 3 % reduktion af antal senge følgende fordeling af effektiviseringen: Besparelse (mio. kr.) pr. år opgjort ved overgang fra 0 Ansøgning om endeligt tilsagn fra Ekspertpanel 1 Indledende faser (konkurrence/byggeprogram) 2 Dispositionsforslag 3 Projektforslag 4 Udførelse 5 Ibrugtagning 12,0 Andre konsekvenser Berørte enheder Berørte personalegrupper Gastroenheden, gynækologi-obstetrik, ortopædkirurgisk, akutmodtagelsen, medicinsk enhed og børneafdelingen Alle personalekategorier Afdeling/afsnit Normerede senge 3 % reduktion Effektivisering, kr. Gastroenheden 138 4, Gyn-obs. afdeling 55 1, Ortopædkirurgisk afdeling 107 3, Akutmodtagelsen 34 1, Medicinsk enhed 76 2, Børneafdeling 70 2, I alt , Beslutningsgrundlag (beregninger, skøn, analyse) Kilde: Normerede senge + BUFFER-fysisk kapacitet Forventet realiseringstidspunkt 2020 Realiseringsplan Særlige risici for potentiale Forventes realiseret i forbindelse med ibrugtagen i Tiltaget kan blive påvirket af andre faktorer.

61 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -7 af 14 Nyt Hospital Hvidovre Effektivisering Skema B Status pr. Tiltag nr. 8.1 jun-16 Organisatorisk effektivisering Hovedemne Emne 8.1 Effektivisering af Service - transport og rengøring Titel Begrundelse og potentiale Beskrivelse af tiltag Serviceafdelingen skal realisere en effektivisering på sine nuværende aktiviteter, herunder transport og rengøring. Flytningen af det kardiologiske afsnit samt etablering af diagnostiske tilbud umiddelbart i nærhed af akutmodtagelsen forventes at mindske og forkorte transporter. Brugen af rengøringsvenlige materialer og indretning i renoveringen af de eksisterende bygning vil ligeledes medføre et effektiviseringspotentiale. Besparelse (mio. kr.) pr. år opgjort ved overgang fra 0 Ansøgning om endeligt tilsagn fra Ekspertpanel 1 Indledende faser (konkurrence/byggeprogram) 2 Dispositionsforslag 3 Projektforslag 4 Udførelse 5 Ibrugtagning 3,7 mio kr Andre konsekvenser Berørte enheder Berørte personalegrupper Gastroenheden, gynækologi-obstetrik, ortopædkirurgisk, akutmodtagelsen, medicinsk enhed og børneafdelingen Servicepersonalet

62 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -8 af 14 Beslutningsgrundlag (beregninger, skøn, analyse) Implementeringen af den fælles akutmodtagelse og samlingen af funktioner i forbindelse med ombygningen forventes yderligere at kunne optimere brugen af portører, og med indførelse af elektroniske journaler og rørpost forventes piccolinefunktionen stort set at kunne nedlægges. Udgiften til portører udgør 41,9 mio. kr. og forventes at kunne reduceres med 8 % svarende til 3,4 mio. kr. Udgiften til piccoliner udgør 0,3 mio. kr. Forventet realiseringstidspunkt 2021 Realiseringsplan Særlige risici for potentiale Forventes realiseret i forbindelse med ibrugtagning i Tiltaget kan blive påvirket af andre faktorer.

63 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -9 af 14 Nyt Hospital Hvidovre Effektivisering Skema B Status pr. Tiltag nr. 9.1 jun-16 Organisatorisk effektivisering Hovedemne Emne 9.1 Effektivisering af ambulante forløb generelt (ROKADEPLANEN) Titel Begrundelse og potentiale Beskrivelse af tiltag De 5 afdelinger, som får nye ambulante funktioner er gynækologi-obstetrik, ortopædkirurgi, medicinsk enhed, gastroenheden og infektionsmedicin. Ombygningerne i ambulatorieetagen udløser rationaliseringsgevinster. Dels vil samlingen af den nuværende noget spredte ambulatorieaktivitet i større fællesambulatorier give mulighed for at samle og rationalisere modtage, vente og støtte funktioner, og dels vil nyindretningen give mulighed for optimerede arbejdsgange og organisering. Besparelse (mio. kr.) pr. år opgjort ved overgang fra 0 Ansøgning om endeligt tilsagn fra Ekspertpanel 1 Indledende faser (konkurrence/byggeprogram) 2 Dispositionsforslag 3 Projektforslag 4 Udførelse 5 Ibrugtagning 11,0 Andre konsekvenser Berørte enheder Berørte personalegrupper Gastroenheden, gynækologi-obstetrik, ortopædkirurgisk, akutmodtagelsen, medicinsk enhed og børneafdelingen Alle faggrupper

64 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -10 af 14 Det forventes muligt at rationalisere den berørte aktivitet med 8 % hvad angår modtage- og støttefunktioner og 5% hvad angår det personale (primært læger), der varetager de ambulante besøg. Udgiften til modtage- og støttefunktioner (plejepersonale, sekretærer mv.) udgør 111,9 mio. kr. dvs. et rationaliseringspotentiale på 8,7 mio. kr. De berørte ambulatorier varetager ambulante besøg. Under forudsætning af, at 20 % af disse besøg varetages af sygeplejersker og andet personale, der indgår i modtage- og støttepersonalet, og et besøg gennemsnitligt varer ½ time, anvendes godt lægetimer svarende til ca. 50 årsværk på opgaven. En rationalisering på 5 % vil således give 2,5 årsværk svarende til 2,3 mio. kr. Beslutningsgrundlag (beregninger, skøn, analyse) Anvendes D-budgettet som fordelingsnøgle af effektiviseringskravet mellem de 5 afdelinger bliver fordelingen som følgende: Ambulante funktioner Effektivisering, kr. Gynækologi-obstetrik Ortopædkirurgi Infektionsmedicinsk Medicinsk enhed Gastroenheden I alt Kilde: Effektor DRG-besøg budget 2013 Forventet realiseringstidspunkt 2021 Realiseringsplan Særlige risici for potentiale Forventes realiseret i forbindelse med ibrugtagning i Tiltaget kan blive påvirket af andre faktorer.

65 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -11 af 14 Nyt Hospital Hvidovre Effektivisering Skema B Status pr. Tiltag nr jun-16 Hovedemne Emne Organisatorisk effektivisering 10.1 Reduceret sygefravær Titel Begrundelse og potentiale Beskrivelse af tiltag Erfaringsmæssigt vil de forbedrede fysiske rammer, forbedrede arbejdsforhold og bedre arbejdsklima med adgang til dagslys reducere sygefraværet jævnt fordelt. Hvidovre Hospital har i dag et relativt lavt sygefravær på 4,6 %, og det vurderes ikke realistisk at sænke det med mere end 0,6 % til 4,0 % svarende til 9 mio. kr. for det samlede hospital. Besparelse (mio. kr.) pr. år opgjort ved overgang fra 0 Ansøgning om endeligt tilsagn fra Ekspertpanel 1 Indledende faser (konkurrence/byggeprogram) 2 Dispositionsforslag 3 Projektforslag 4 Udførelse 5 Ibrugtagning 9,0 Andre konsekvenser Berørte enheder Berørte personalegrupper Alle

66 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -12 af 14 Der er altså budgetteret med en reduktion af sygefraværet fra det nuværende 4,6 % til 4 %, svarende til 9,0 mio. Fordelingen af denne effektivisering kan gøres på flere måde. I det følgende er der beregnet på 3 måder (se vedlagte bilag): 1. fordelingen på baggrund af budgetterede stillinger 2. fordeling på baggrund af lønbudget 3. proportional fordeling af sygefravær over 4 % Beslutningsgrundlag (beregninger, skøn, analyse) De 2 første modeller giver ca. den samme besparelse på de enkelte afdelinger. Model 3 friholder derimod alle afdelinger som allerede har et sygefravær under 4 % og fordeler besparelsen ud på afdelinger med mere end 4 %. Denne model medfører, at specielt serviceafdelingen og ortopædkirurgisk afdeling får en meget stor andel af besparelsen. Forventet realiseringstidspunkt 2021 Realiseringsplan Særlige risici for potentiale Forventes realiseret i forbindelse med ibrugtagning i Tiltaget kan blive påvirket af andre faktorer.

67 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -13 af 14 Nyt Hospital Hvidovre Effektivisering Skema B Status pr. Tiltag nr. sep Strukturel effektivisering Hovedemne Emne Tilpasning af kapacitet til forventninger i 2020 Titel Begrundelse og potentiale Beskrivelse af tiltag Den fysiske kapacitet på Amager og Hvidovre Hospital er 810 senge mod en forventet fremskrivning af behov for 651 senge i 2020 baseret på Region Hovedstadens kapacitetsfremskrivning af den 28. oktober Region Hovedstadens næste kapacitetsfremskrivning forventes at foreligge ultimo Besparelse (mio. kr.) pr. år opgjort ved overgang fra 0 Ansøgning om endeligt tilsagn fra Ekspertpanel 1 Indledende faser (konkurrence/byggeprogram) 2 Dispositionsforslag 3 Projektforslag 4 Udførelse 5 Ibrugtagning 21,2 Andre konsekvenser Berørte enheder Berørte personalegrupper Beslutningsgrundlag (beregninger, skøn, analyse) Alle Fremskrivningen er baseret på Region Hovedstadens kapacitetsfremskrivning af den 28. oktober 2014.

68 Punkt nr. 8 - Udbetalingsanmodning, Nyt Hospital Hvidovre Bilag 12 - Side -14 af 14 Forventet realiseringstidspunkt 2021 Realiseringsplan Særlige risici for potentiale Forventes realiseret i forbindelse med ibrugtagning i Tiltaget kræver politisk beslutning. Beregningerne bygger på fremskrivninger over flere forskellige parametre, som i sagens natur er usikre.

69 Bilag 1 - Side -1 af 7 BILAG 1 Redegørelse for udviklingen i økonomien for Center for It-, Medico og Telefoni (CIMT) Regionsrådet udbedte sig på mødet den 13. juni 2017 en mere detaljeret gennemgang i udviklingen af økonomien i Center for It-, Medico og Telefoni (CIMT). Der blev på mødet udleveret et bilag, som beskrev udviklingen i CIMT s forbrug årene , mens der i det følgende tages udgangspunkt i CIMT s bevillingsudvikling over årene. Når der tages udgangspunkt i det oprindelige budget i de enkelte år, fjernes effekten af overførsler mellem årene, og det giver dermed et klarere billede af udviklingen i CIMT s bevilling over tid. Denne udvikling gennemgås med udgangspunkt i de af Regionsrådet oprindeligt godkendte budgetter. Indledningsvist bemærkes, at den stigende digitalisering generelt i den offentlige som private sektor alt andet lige medfører stigende udgifter og ressourcer på it-området. Mængden af teknologi stiger. Eksempelvis er antallet af pc ere steget med over 20% fra og kapitalværdien af regionens portefølje af medico-teknisk udstyr er steget med ca. 1,3 mia. kr. i perioden 2012 til Det betyder øgede krav til den underliggende teknologiske infrastruktur. Manuel opgaveløsning erstattes af digitaliseret opgaveløsning, som kan medføre en opgaveglidning fra fx de sundhedsfaglige personalegrupper til teknologipersonalet. Samtidig smelter it og kerneproduktionen (primært sundhedsydelser i Region Hovedstadens tilfælde) i stigende grad sammen, hvilket medfører et øget behov for fx it-medarbejdere med indsigt eller erfaring i det sundhedsfaglige domæne for at sikre, at ny teknologi lever op til de sundhedsfaglige behov. Det er ingen tegn på, at disse tendenser ændrer sig de kommende år. Tværtimod accelererer behovene inden for fx sikkerhedsområdet og dataområdet. Disse trends gør sig også gældende i Region H og CIMT. Den økonomiske og personalemæssige ramme i CIMT har siden etableringen i januar 2012 primært udviklet sig i opadgående retning. Udover ovennævnte faktorer skyldes dette blandt andet også o Hjemtagelse af opgaver fra hospitaler eller eksterne leverandører o Nye opgaver o Sundhedsplatformen o Krav om øget kvalitet (klinisk servicedesk, it-servicedesk, sikkerhed mv.)

70 Bilag 1 - Side -2 af 7 Udviklingen i CIMT s bevilling I det følgende behandles CIMT s bevillingsmæssige udvikling fra 2013 til Der tages udgangspunkt i den oprindelige bevilling jf. budgettet for det pågældende år, og dermed ikke det korrigerede budget, som også indeholder nettooverførsler ind i og ud af år. CIMT har ikke siden dannelsen i 2012 overskredet de vedtagne budgetter. Udviklingen i CIMT s bevilling fordelt på øvrig drift, løn og anlæg i perioden er afspejlet i nedenstående figur og yderligere i tabellen under figuren: Figur 1: CIMT s bevillingsrammer i faste priser, 2017 (oprindeligt budget, dog i 2013 korrigeret for den endelige regulering af overførsler af budget fra hospitalerne til CIMT i 1. økonomirapport 2014). Mio, kr. (faste priser ) Ændring Drift inkl. indtægter Løn Samlet drift Anlæg Samlet opr. bevilling Tabel 1: CIMT s bevillingsrammer i faste priser, 2017-pl (oprindeligt budget korrigeret i 2013 for teknisk sag i 1. økonomirapport 2014.). Som det fremgår ovenfor er CIMT s samlede bevilling steget med godt 150 mio. kr. i perioden svarende til et løft på ca. 12 %. Det største løft på bevillingssiden er sket på løn som er vokset med ca. 150 mio. kr., mens øvrig drift netto blev løftet ca. 100 mio. Side 2

71 Bilag 1 - Side -3 af 7 kr. fra 2013 til 2014 og siden hen har været stort set stabil eller nedadgående. Anlægsbevillingen er faldet fra 146 mio. kr. i 2013 til 50 mio. kr. fra 2015 og frem. I forhold til den samlede udvikling skal der bemærkes at der i perioden blandt andet er sket følgende ændringer i opgaveporteføljen og dermed overflytning af budget til CIMT: - Overtagelse af budgetansvar vedr. ADSL-linjer og mobiltelefoni + 10 mio. kr. - Overtagelse af opgaver i relation til overtagelse af RHEL + 7 mio. kr. - Overtagelse af opgaver vedr. Steno Diabetes Center + 4 mio. kr. - Overtagelse af ansvaret vedr. digital post +10 mio. kr. Dette svarer til en årlig forøgelse af budgettet med ca. 30 mio. kr. I samme periode er Region Hovedstadens samlede nettoudgiftsbudget steget fra 34,2 mia. kr. til 38,1mia. kr. svarende til ca. godt 11 %. Statens It statens pendant til CIMT som er indtægtsdrevet virksomhed har til eksempel oplevet en indtægtsmæssig stigning i perioden på ca. 30 %, hvilket indikerer en væsentlig vækst i udviklingen i efterspørgslen på it og teknologiområdet I det nedenstående gennemgås CIMT s tre bevillingsrammer øvrig drift, løn og anlæg nærmere. Udvikling i CIMT s ramme for øvrig drift Som det fremgår af figur 2 er CIMT s ramme for øvrig drift gået fra 759 mio. kr. i 2013 til 860 mio. kr. i 2017, dvs. en forøgelse på 100 mio. kr. Figur 2: Udviklingen i CIMT s bevilling på øvrig drift Side 3

72 Bilag 1 - Side -4 af 7 De bevillingsmæssige løft på drift er i al væsentlighed sket i 2014 og 2015, hvor der blev indarbejdet løft på driftsbevillingen til dækning af afledte driftsudgifter i relation til foretagne investeringer på it- og medico-området samt til yderligere investeringer som forudsætning for udrulning af Sundhedsplatformen. Således blev der i budgetprocessen for 2015 bevilget 146 mio. kr. til infrastrukturprojekter. En bevilling som blev gjort varig fra 2015 og frem. Der er omvendt medfinansieret væsentlige beløb fra drift og til løn (60 90 mio. kr. årligt) stigende over perioden Indenfor disse rammer har CIMT over den samlede periode derudover bl.a. finansieret følgende vækstområder: Stigning i drifts- og vedligehold på det medico-tekniske område svarende til 65 mio. kr. årligt Stigning i udgifter til fx Microsoft-licenser på ca. 15 mio. kr. årligt Medfinansiering på 73 mio. kr. samt allokering af driftsreserver til SP svarende til ca. 22 mio. kr. perioden i forbindelse med Regionsrådet 14. april 2015 sag nr. 5 om ændret økonomi for SP Egenleverancer til Sundhedsplatformen svarende til mere end 100 mio. kr. samlet i I alt mere end 200 mio. kr. Generelt er CIMT s driftsbudget for en stor andel bundet af faste kontraktsbundne udgifter (godt 500 mio. kr.) i form af eksterne aftaler, og desuden aktiviteter bundet op på lovgivning og nationale samt regionale forpligtelser. Eksempelvis udgør driftsomkostninger til fællesregionale og fællesoffentlige aktiviteter årligt ca. 30 mio. kr. CIMT s interne prioritering af driftsmidler perioden er sket under konstant hensyntagen til udrulningen og implementeringen af Sundhedsplatformen, hvilket har krævet væsentlig udbygning af og reinvesteringer i it-infrastruktur som ved CIMT s dannelse i 2012 har været nedslidt. CIMT har således i disse år forsøgt at indhente et investeringsmæssigt efterslæb i regionens it-infrastruktur fra tidligere år. Udvikling i CIMT s lønramme Som det fremgår af figur 4 er CIMT s lønramme gået fra 361 mio. kr. i 2013 til 512 mio. kr. i 2017, dvs. en bruttoforøgelse på 151 mio. kr. Side 4

73 Bilag 1 - Side -5 af 7 Figur 3: Udviklingen i CIMT s lønbevilling i 2017-priser. Forøgelsen på løn er finansieret dels ved en merbevilling jf. Regionsrådet 11. marts 2014 sag nr. 7 på 51 mio. kr. (som i den følgende budgetproces for 2015 blev gjort varig) samt ved, at CIMT har konverteret eksterne driftsudgifter (primært til konsulenter) til løn kunne opbygge kapacitet til at løse den omfattende stigning i udviklings- og driftsopgaver. Således viser regnskabtal at konsulentforbruget i 2016 var godt 100 mio. kr. lavere end i Herudover er indeholdt overførsel af opgaver til CIMT fra hospitaler mv. samt flytning af medarbejdere og tilhørende lønbudget til Center for Ejendomme, Centerfælles Bogholderi. Som nævnt i Regionsrådssag nr. 7 fra 11. marts 2014, skyldes merbevillingen og CIMT s strategi for ressourceoptimering gennem konvertering af konsulenter til fastansatte et øget ressourcebehov for at opretholde og optimere det nuværende serviceniveau i en periode, hvor brugen af CIMT s ydelser i regionen generelt er stigende og der bl.a. fortsat implementeres nye it-systemer samt indkøbes nyt medicoteknisk udstyr. Stigning i bemanding er primært sket i forhold til at kunne stille ca. 130 medarbejdere til rådighed for SP-programmet. Herudover tilvækst på godt 130 medarbejdere inden for følgende opgaveområder: Infrastruktur (godt 30%) o Der har i perioden været vækst i medarbejderantallet i CIMT s infrastruktur som følge af en professionalisering af varetagelsen af regionens underliggende drift ligesom der har været en væsentlig udbygning af infrastrukturen i perioden som en forudsætning for succesfuld udrulning af Sundhedsplatformen. Side 5

74 Bilag 1 - Side -6 af 7 Kliniske supportservices (godt 40%) o Anvendelsessupport af Sundhedsplatformen og implementering af denne samt parallel systemsupport på gamle systemer i forbindelse med Sundhedsplatformen. Medico-services (godt 30%) o Medico-området har også på årsværk i perioden været i vækst, som er bredt ud over de forskellige apparaturområder som følge af generel udstyrsvækst i regionen samt overtagelse af nye opgaver. Den fremadrettede udvikling i forhold til ressourcer afhænger bl.a. den kommende CIMT-analyse og hvordan den kommende SP drifts- og udviklingsorganisation påvirker den nuværende interne fordeling af CIMT-medarbejdere. Udvikling i CIMT s anlægsramme Som det fremgår af figur 4 har CIMT s anlægsramme været på 50 mio. kr. årligt siden den i 2015 jf. budgetprocessen for 2015 blev nedskrevet fra hhv. 146 mio. kr. i 2013 og ca. 108 mio. kr. i Figur 4: Udviklingen i CIMT s anlægsbevilling Nedjusteringen af anlægsrammen skal bl.a. ses i lyset af den betydelige investering, der foretages i forbindelse med Sundhedsplatformen, samt i lyset af anlægsloftet og de udfordringer dette har medført for regionen i forhold til realiseringen af investeringer i byggerier. Anlægsrammen er historisk set primært blevet anvendt til at finansiere fællesoffentlige og fællesregionale projekter samt større systemprojekter i Region Hovedstaden (fx RIS/PACS). Således er der historisk set brugt ca. 30 mio. kr. årligt i anlægsmidler til tværregionale og fællesoffentlige projekter. Det bemærkes, at også porteføljen af den- Side 6

75 Bilag 1 - Side -7 af 7 ne type projekter er stigende og der derfor også i de kommende år er behov for en skarp prioritering på dette område. Side 7

76 Bilag 2 - Side -1 af 7 Opgang Blok A Afsnit 1. sal Center for Økonomi Budget og Analyse Kongens Vænge 2 DK Hillerød Til: Bilag 2 Telefon Direkte Mail oekonomi@regionh.dk Web CVR/SE-nr: Dato: 10. august 2017 Status vedr. den samlede økonomi vedr. anskaffelse og implementering af Sundhedsplatformen I forbindelse med møde den 13. juni 2017 i forretningsudvalget er der efterspurgt et notat om den samlede økonomi i relation til Sundhedsplatformen. Dette notat har til formål at beskrive de samlede udgifter, som implementeringen af Sundhedsplatformen har afstedkommet i projektperioden. Sundhedsplatformen er et fælles projekt mellem Region Hovedstaden og Region Sjælland, hvor Region Hovedstadens andel af projektet er 75% mens Region Sjællands andel er 25%. Udrulningen af systemet er nu gennemført på Region Hovedstadens hospitaler og senere i 2017 følger udrulningen i Region Sjælland. Denne gennemgang af programøkonomien omfatter alene implementeringen i Region Hovedstaden. Tidsmæssigt omfatter gennemgangen projektperioden Notatet indeholder en Gennemgang af den samlede godkendte projektbevilling Øvrige afledte udgifter afholdt inden for eksisterende budgetmæssige rammer Anvendelse af personaleressourcer Afslutningsvis relateres disse direkte og indirekte udgifter til businesscasen for Sundhedsplatformen. I. Den samlede godkendte projektbevilling Den samlede projektbevilling til implementering og anskaffelse af Sundhedsplatformen udgør 1.038,4 mio. kr. Projektbevilling til Sundhedsplatformen efter tillægsbevilling i april 2015 Mio. kr pl R 2014 KB 2015 BO 2016 BO 2017 I alt Projektbevilling i alt 63,1 359,4 381,2 234,7 1038,4 Heraf: Anlæg ekskl. Leasing 34,7 53,3 4,2 18,9 111,1 Drift 20, ,2 104,7 309,1 Anskaffelser som leasingfinansieres 8,2 220,5 254,3 93,8 576,8 Reserve 7,6 16,5 17,3 41,4

77 Bilag 2 - Side -2 af 7 Regionsrådet godkendte den 17. december 2013 i forbindelse med valg af leverandør til Sundhedsplatformen en investeringsbevilling på 629 mio. kr. og en driftsbevilling på 232 mio. kr. over projektperioden i alt 861 mio. kr. til anskaffelse og implementeringen af Sundhedsplatformen. I forbindelse med budgetvedtagelsen for 2015 blev det besluttet at leasingfinansiere en del af den besluttede anskaffelse i alt 541 mio. kr. Regionsrådet godkendte den 14. april 2015 efter en nærmere konkretisering af projektet - at projektets bevilling blev tilført 172 mio. kr. til en udvidelse af projektets samlede økonomi over projektperioden. Begrundelsen for udvidelsen var anskaffelse af en medico-teknisk integrationsplatform, etablering af to datacentre samt afsættelse af en yderligere reserve. Midlerne blev fundet ved intern omplacering og forhøjelse af leasingandelen med 36 mio. kr. Den samlede bevilling udgjorde herefter 1.033,4 mio. kr. Med en samlet pris- og lønregulering på 5 mio. kr. udgør bevillingen herefter 1.038,4 mio. kr. Programmets regnskabsresultater i de enkelte år har, som det fremgår af næste afsnit, medført nogle tidsforskydninger mellem årene i forhold til de oprindeligt afsatte rådighedsbeløb. Regnskab og budget i programmet for perioden Den samlede bevilling på 1.038,4 mio. kr. er nedenfor vist med realiseret forbrug i regnskaber samt det korrigerede budget for 2017 fordelt på drift og anlæg. Projektbevilling tilført Programmet for Sundhedsplatformen Mio. kr. årets priser R 2014 R 2015 R 2016 B 2017 I alt Programmet 38,9 136,3 255,2 117,0 547,3 Teknik 4,5 39,8 46,8 6,1 97,2 Diverse adm, implem. Mv. 13,2 11,9 4,0 29,1 I alt anlæg 43,4 189,2 314,0 127,1 673,6 Programmet 17,3 15,3 78,2 78,3 189,1 Teknik 1,9 21,8 26,7 16,5 66,8 Diverse adm, implem. Mv. 0,5 12,8 31,9 25,6 70,8 Driftsramme 19,7 49,9 136,8 120,4 326,7 Samlet bevilling til programmet 63,0 239,1 450,8 247,4 1000,3 Linjeorganisationen 4,3 10,7 23,1 38,1 Samlet projektbevilling 63,0 243,4 461,5 270,5 1038,4 Note: Omfatter den samlede bevilling som godkendt af regionsrådet den 17. december 2013 og den godkendte tillægsbevilling fra 14. april 2015, herunder en reserve på 41,4 mio. kr.. Samlet forventes den godkendte projektbevilling overholdt, dog således at de afsatte reserver forventes anvendt i fuldt omfang. Det har særligt her i slutfasen af projektperioden været nødvendigt at foretage stramme prioriteringer. Med så lang en prioriteringsperiode, hvor nogle af hospitalerne efterhånden har været på Sundhedsplatformen i lang tid, så opstår der behov og forvent- Side 2

78 Bilag 2 - Side -3 af 7 ninger om forbedringstiltag. Men samtidigt er det nødvendigt at fastholde fokus på at pengene i projektbevillingen skal bruges til at afslutte implementeringen og inden for det oprindelige scope for projektet. Løbende forbedringstiltag vil sædvanligvis høre til og skal håndteres af den fremtidige driftsorganisation. Som det fremgår af oversigten forventes der i implementeringsperioden anvendt 673,6 mio. kr. på investeringsområdet. Hovedparten af beløbet, 547,3 mio. kr., går til betaling af køb og udvikling af systemet på baggrund af kontrakten med Epic. Hvad angår udgifterne på teknikområdet, 97,2 mio. kr., drejer det sig om udgifter til anskaffelse af servere, storage og infrastruktur samt til anskaffelse og udvikling af øvrige integrationer. Hertil kommer 29 mio. kr. til implementerings- og klinisk administrative udgifter, hvoraf en stor del af udgifterne kan henføres til udvikling og anskaffelse af den medico-tekniske integrationsplatform. På driftsområdet forventes der i implementeringsperioden anvendt 326,7 mio. kr. Udgifterne 189,1 mio. kr. går primært til drift- og vedligeholdelse af systemet fra Epic i projektperioden, samt til udgifter til fælles omkostninger i programmet ligesom uddannelse, rejseomkostninger/transport etc. På teknikområdet udgør udgifterne i perioden 66,8 mio. kr. til den løbende betaling for drift og vedligeholdelse efterhånden som systemet er implementeret og datacentrene er etableret samt til udgifter i forbindelse med test af systemet. Til implementering, administrative udgifter samt til kliniskadministrative driftsudgifter anvendes 70,8 mio. kr. i perioden, herunder udgifter til drift og vedligeholdelse af den medico-tekniske integrationsplatform. Inden for den samlede projektbevilling er der i alt 38 mio. kr. for Region Hovedstaden, hvor opgaverne efter aftale i Programstyregruppen løses af linjeorganisationen i de to regioner. Det drejer sig bl.a. om indretning af undervisningslokaler, frikøb af ekstra personale frem for anvendelse af konsulenter, udgifter vedr. licenser til rapportering/ledelsesinformation. Hertil kommer udgifter i forbindelse med den tekniske aftestning og gennemprøvning af udstyr lokalt på hospitalerne op til go-live perioderne. II. Øvrige udgifter (uden for den samlede bevilling til Sundhedsplatformen) Ud over den direkte afsatte projektbevilling til Sundhedsplatformen, er der inden for budgetterne i andre dele af organisationen afholdt udgifter, som i en eller anden udstrækning kan relateres til implementeringen af Sundhedsplatformen. Det skal bemærkes at der er tale om udgifter, som under alle omstændigheder ville være blevet afholdt til it-understøttelse af arbejdet på hospitalerne. Men hvor udgifter- Side 3

79 Bilag 2 - Side -4 af 7 ne er blevet målrettet Sundhedsplatformen, da dette er den valgte it-løsning. Hvis ikke regionen havde valgt Sundhedsplatformen, ville der have været afholdt udgifter i dette felt, som understøttede de gamle it-løsninger, eller en anden ny løsning. Hospitaler: I forbindelse med implementeringen af Sundhedsplatformen, er, og har der i varierende omfang, været behov for at indkøbe nyt udstyr på hospitalerne til at understøtte Sundhedsplatformens arbejdsgange. Dette er finansieret inden for hospitalernes afsatte budgetter. Hovedparten af indkøbene kan ses som reinvesteringer og behov for investeringer, der alligevel skulle have været foretaget i forbindelse med den teknologiske udvikling. Der er typisk tale om indkøb af mobile enheder og rullende arbejdsstationer (workstations on wheels) Samlet er der indkøbt for 81,9 mio. kr. Hospital I alt Herlev/Gentofte 15,0 Rigshospitalet 20,0 Nordsjælland 12,3 Amager/Hvidovre 14,8 Bornholm 1,3 Bispebjerg/Frederiksberg 13,2 Region H Psykiatri 5,3 I alt 81,9 Der har på hospitalerne været anvendt ledelsesmæssige ressourcer i forbindelse med forberedelse af go-live på hospitalet. Der har tilsvarende været brugt personaleressourcer fra øvrige stabsfunktioner på hospitalerne til forberedelserne. Det er imidlertid ikke muligt at udarbejde opgørelser over medgået tidsforbrug for denne indsats og sondre mellem almindelige opgavevaretagelse og projektafledt opgavevaretagelse. Det kliniske personales tidsforbrug i forbindelse med Sundhedsplatformens uddannelsesaktiviteter er ikke opgjort og indregnet i omkostningerne, idet dette er forudsat afholdt inden for de normale rammer for tid til uddannelsesaktiviteter. I forbindelse med beslutningen om overtagelse af og etablering af Steno Diabetes Center Copenhagen (SDCC), besluttede regionsrådet at afsætte budget til etableringen og overtagelsen af SDCC. Herunder indgik budget til at bringe SDCC over på regionens it, herunder Sundhedsplatformen. Konkret lå der i denne bevilling 23 mio. kr. til at komme på Sundhedsplatformen. Center for It-, Medico og Telefoni: Inden for CIMT's budget har der været aktiviteter og afholdt udgifter i relation til regionernes egenleverancer. Der er i perioden 2015 til 2017 afholdt i alt ca. 107 mio. kr. som i en eller anden udstrækning kan relateres til Sundhedsplatformen. Side 4

80 Bilag 2 - Side -5 af I alt Egenleveranceprogram Klientvirtualisering Klinisk support 1 1 Netværk I alt For at Sundhedsplatformen kunne implementeres i Region Hovedstaden, var der en række forudsætninger, der skulle være etableret, ligesom der afledt af Sundhedsplatformen har været større og mindre tilpasninger i CIMT s forretningsområde og organisation. Disse leverancer og forandringer er i CIMT gennemført af egenleveranceprogrammet i tæt samarbejde med Sundhedsplatformen. Ved egenleveranceprogrammets afslutning var der leveret et to cifret antal egenleverancer, herunder eksempelvis: Klargøring af hardware til Sundhedsplatformen (eksempelvis: PC ere, skærme, touch-skærme, info-skærme, netværksprintere, lokale printere og stregkodescannere), klargøring af print til Sundhedsplatformen, forberedelse af den tekniske support i forbindelse med Sundhedsplatformens go-live, klargøring af mobile enheder til Sundhedsplatformen, brugerstyring, og udrulning af fællesbrugerløsning på alle delte arbejdsstationer (betyder hurtigt log-in via en kortlæser). Der er gennemført en "SP Klient virtualisering", som betyder at der forud for udrulning af Sundhedsplatformen til samtlige klinikere i Region Hovedstaden, blev etableret en central løsning, der bedre understøtter de nuværende PC er i Region Hovedstaden (Dvs. at EPICs desktop applikationer blev tilgængelige via en Citrix baseret løsning til applikationsvirtualisering). Det kan imidlertid være svært at sondre mellem hvad der er udgifter som er direkte afledt af Sundhedsplatformen og udgifter, som alligevel skulle være afholdt som led i understøttelsen af et digitaliseret sundhedsvæsen. Dette gælder eksempelvis trådløst netværk på hospitalerne, som under alle omstændigheder skulle gennemføres, men som af hensyn til Sundhedsplatformen er fremrykket. Som yderligere eksempel kan nævnes implementering af en ny version af det Fælles MedicinKort (FMK), hvor Sundhedsdatastyrelsen har stillet nye yderligere krav til løsningen, og som skal implementeres inden udgangen af Dette betyder for regionen øgede udgifter på omkring 9 mio. kr. til tilpasninger i Sundhedsplatformen. Kravet til regionen ville være kommet uanset hvilken patientjournal regionen anvender. Den konkrete udgift afholdes inden for CIMT's budgetramme i Øvrige koncerncentrene: Alle koncerncentre har haft stor fokus på at understøtte et så væsentligt og vigtigt projekt som Sundhedsplatformen. Dette har naturligt også afspejlet sig i den løbende opgavevaretagelse inden for centrenes almindelige opgaver. Dette gælder blandt andet arbejdet med utilsigtede hændelser, og andre opgaver omkring kvalitet og patientsik- Side 5

81 Bilag 2 - Side -6 af 7 kerhed, løbende økonomistyring, uddannelsesplanlægning, forelæggelse af mødesager for de stående udvalg, forretningsudvalg mv. Det vil sige, at de enkelte centre inden for den almindelige opgaveportefølje har bidraget til at understøtte projektet. Dette er primært sket gennem medarbejderressourcer. I Center for Økonomi er der i forhold til afhjælpning af problemerne med korrekt registrering af aktivitet primo 2017 iværksat en oprydningsopgave, som medfører øgede udgifter til kodning. Denne problemstilling søges løst inden for centrets budgetramme gennem udskydelse af andre opgaver. Udgiften antages at udgøre 8 mio. kr. for regionen og er vigtig af hensyn til at sikre regionen et korrekt indtægtsgrundlag og korrekt finansiering. III. Anvendelse af interne personaleressourcer Ud over afholdte udgifter er der ligeledes medgået personaleressourcer til projektet og implementeringen. Hospitaler og koncerncentre har udlånt medarbejdere til programorganisationen. Det samlede udlån fra Region Hovedstaden fremgår af nedenstående figur. I 2017 er der tale om, at udlånet omregnet til fuldtidsårsværk svarer til 290. Heri indgår bl.a. de certificere undervisere, som har forestået undervisning af superbrugerne. Løn til de udlånte medarbejdere har i den udlånte periode været afholdt via de afgivende dele af organisationen. Lønforbruget indgår således under de respektive hospitaler og koncerncentres budgetter og er afholdt inden for de eksisterende budgetrammer. Center for It-, Medico og Telefoni har herudover haft medarbejdere, som ikke formelt har været udlånt til programorganisationen, men som vurderes at være beskæftiget med opgaver i relation til Sundhedsplatformen - dette skønnes at udgøre ca. 70 årsværk i 2016 og Der er for disse medarbejdere tale om, at opgaverne gradvist udvikler sig fra opgaver i relation til implementeringen til almindelige driftssupportopgaver. Det er svært at lave en præcis sondring for, hvornår opgaverne overgår fra udvikling og implementering til almindelig drift, når der er en implementeringsperiode som strækker sig over 1½ år. Side 6

82 Årsværk Punkt nr. 9 - Status for Sundhedsplatformens økonomi og implementering Bilag 2 - Side -7 af 7 Personaleressourcer medgået til implementeringen CIMT medarbejdere beskæftiget med SP relaterede opgaver Udlånte medarbejdere I tillæg hertil har der også i andre koncerncentre og på hospitalerne været medarbejdere, som i større eller mindre omfang har været beskæftiget med afledte opgaver af Sundhedsplatformen, jf. beskrivelsen ovenfor. Der foreligger imidlertid ikke konkrete opgørelser over dette, og her er der ligeledes tale om, at det kan være svært at lave en præcis sondring mellem tidsforbrug medgået til udvikling og implementering og hvornår der er tale om varetagelse af almindelig løbende drift. Der er udarbejdet en opgørelse over tidsforbruget for superbrugerne i forbindelse med go-live-perioderne på de enkelte hospitaler. Dette svarer samlet set til 80 årsværk i et år. Administrationen har gennemført en analyse af udviklingen i udbetalt merarbejde og afspadsering af timer for klinisk personale på Herlev og Gentofte Hospital samt Rigshospitalet for perioden 2014 til Der er ikke på baggrund af denne analyse indikationer på, at der skulle være en stigning i overarbejde i forbindelse med implementeringen af Sundhedsplatformen på de to analyserede hospitaler. IV. Sammenhæng til businesscase for Sundhedsplatformen Der er foretaget en opdatering af businesscasen. Businesscasen indeholder ud over den konkrete projektbevilling også et skøn for medgåede interne ressourcer både i form af personaleressourcer og andre afledte udgifter. Businesscasen omfatter således alle de udgifter, som er omtalt i afsnit ovenfor om øvrige udgifter samt de medgåede personaleressourcer, som også er omtalt ovenfor. Opdateringen af businesscasen viser, at de samlede omkostninger for Region Hovedstaden både i businesscasen fra efteråret 2015 udgør 2,1 mia. kr. og nu udgør 2,1 mia. kr. Side 7

83 Bilag 3 - Side -1 af 5 Center for Økonomi Kongens Vænge Hillerød Bilag 3 Telefon Direkte Mail Torben.Stentoft@regionh.dk Web Dato: 7. august 2017 Arbejdet med gevinstrealisering i forbindelse med Sundhedsplatformen Gevinster ved implementering af Sundhedsplatformen skal forstås som realisering af de forbedringer, som Sundhedsplatformen giver mulighed for. Det vil sige forbedringer i forhold til den faglige kvalitet, patienternes oplevelse og effektiviteten i udførelsen af de kliniske opgaver. Disse kategorier hænger naturligvis sammen: En bedre faglig kvalitet kan indebære både mere effektivitet i ressourceindsatsen og en bedre oplevelse for patienterne. Og større effektivitet vil ofte give en bedre patientoplevelse. Arbejdet med gevinstrealisering er tilrettelagt i tre spor. Et spor er styring gennem driftsmål, et andet styring gennem budgetter og det tredje drejer sig om mobilisering af ledere og medarbejdere. De enkelte spor gennemgås nedenfor. Driftsmålstyring Som et led i strategien om fokus og forenkling baseres styringen af resultatmål på driftsmålstyring. Dette anvendes også ved arbejdet med, at realisere gevinsterne ved Sundhedsplatformens implementering. Der er udarbejdet et katalog med 26 driftsmål, som indikatorer for gevinster. Kataloget er udarbejdet først og fremmest ud fra den viden og erfaring der lå hos medarbejderne i programorganisationen, som har konfigureret sundhedsplatformen. Forholdene for de enkelte specialer på de enkelte hospitaler er forskellige. Arbejdstilrettelæggelsen og personalesammensætningen varierer. Derfor er det vigtigt, at den enkelte hospitalsdirektion tilrettelægger realiseringen af gevinsterne på de enkelte hospitaler. De enkelte hospitalsdirektioner har derfor udarbejdet gevinstrealiseringsplaner, der består af et udvalgt sæt af indikatorer, som man ønsker at arbejde med det det første halvandet år efter go-live på hospitalet. Planerne, der godkendes af koncerndirektionen, revideres herefter årligt. Alle mål skal være opnået i løbet af fem år. Opfølgningen af planerne har været vanskeliggjort af dataproblemer jf. nedenfor.

84 Bilag 3 - Side -2 af 5 Tre af de 26 driftsmål er af koncernledelsen udpeget som kampagnemål, hvilket vil sige driftsmål, der skal følges i hele regionen, men som er administrativt besluttede. Det drejer sig om anvendelse af best./ord.-sæt for o akut apopleksi o hoftenær fraktur og o koronar syndrom vurdering af prøvesvar reduktion af diktering Målet om best./ord.-sæt er valgt for fremme brugen af best./ord.-sæt generelt. Best./ord.-sæt er pakker af bestillinger og ordinationer, der kan anvendes ved en bestemt diagnose og/eller funktion, f.eks. akut indlæggelse med apopleksi. Best./ord.- sæt, der findes både til indlagte og ambulante patienter, gør det langt lettere for lægen at gennemføre et givet sæt af ordinationer. Det kan f.eks. dreje sig om fysioterapi, røntgenundersøgelse, blodprøver og medicin og indlæggelse på et givet sengeafsnit, som med best./ord.-sættet gennemføres i en og samme arbejdsgang. Sættene er bygget i tæt samarbejde med kliniske eksperter fra de enkelte specialer og giver derfor samtidig lægen et billede af, hvad der er den kliniske standard for en given diagnose. Sættene indebærer således en effektiv måde at arbejde på for lægerne, men har i praksis vist sig at tage for lidt hensyn til lokal fysik og logistik på de enkelte hospitaler, hvorfor de ikke er taget i brug i ret stort omfang. Der bliver nu uddannet 45 kliniske byggere fra hospitalerne, hvis hovedopgave bliver at rette best./ord.-sæt til så de fungerer efter hensigten. Dette er allerede foretaget på neurologisk afdeling på Herlev og Gentofte hospital. Her er bygget et best./ord.-sæt, tilpasset lokal logistik og fysik for akut apopleksi, der ikke er trombolysekrævende. Anvendelsen er af best./ord.-sættet ligger i juli 2017 på 69 %, det vil sige meget tæt på målsætningen om 70 % i driftsmålet. Opfølgning på driftsmålet afventer i øvrigt ombygningen af de øvrige sæt til lokale forhold på alle hospitaler. Kampagnemålet for åbning af prøvesvar indebærer at prøvesvar for akutte patienter skal signeres som sete indenfor senest 6 timer. Målet har baggrund i en lang række utilsigtede hændelser, hvor en kerneårsag har været, at resultatet af en diagnostisk analyse ikke er blevet set af den rette kliniker i tide. Dette har ofte haft sammenhæng med, at der ikke var umiddelbar adgang til systemerne hvor prøvesvarerne befandt sig, prøvesvarene skulle printes og bringes til sædvanligvis lægen. Sundhedsplatformen integrerer til analysesystemerne og prøvesvarene bliver sendt til de relevante klinikere. Driftsmålet skal sikre, at prøvesvarene faktisk også bliver åbnet af medarbejderne. Der bygges for øjeblikket en rapport i programorganisationen, som kan belyse i hvilken grad målet opnås, jf. afsnittet nedenfor om data. Side 2

85 Bilag 3 - Side -3 af 5 Det tredje kampagnemål drejer sig om reduktion af diktering målet er en reduktion til 5 % af niveauet for Målet beror på at beslutninger skal dokumenteres af den, der træffer dem, og uden forsinkelse og risiko for fejl ved overdragelse mellem aktører. Målet er samtidig muligt at opstille, fordi der i Sundhedsplatformen registreres langt flere data end tidligere i struktureret form dvs. gennem klik og afkrydsninger. Herved kan data gemmes i databaser og bringes frem, hvor de er relevante. Dette betyder også, at en langt større del af den kliniske aktivitet er registreret i forhold til tidligere og kan genbruges i statistikker og rapporter. Dette gælder imidlertid ikke for data der er indlæst som tekst. Hele funktionen af Sundhedsplatformen forudsætter således at der særligt fra lægeligt hold dokumenteres langt mindre i tekst end tidligere. Målet er opnået og koncernledelsen har besluttet at ophæve det som kampagnemål. Driftsmålene i kataloget skal opfattes som dynamiske, således at de løbende revideres på baggrund af de erfaringer der indhøstes med Sundhedsplatformen. En første revision forventes således forelagt koncernledelsen i september. Der foreligger i Sundhedsplatformen data på alle driftsmål og der er udarbejdet en lang række visningssider (dashboards), hvor disse data indgår. Der er imidlertid for gevinstdriftsmålene, ligesom for en lang række øvrige styringsmæssige data, usikkerhed overfor validiteten af data. Herved forstås, at det ikke endeligt er sikret at data der præsenteres i Sundhedsplatformen faktisk viser, hvad der er sket i klinikken. De ovenfor nævnte data om anvendelse af best./ord-sæt for akut apopleksi på neurologisk afdeling på Herlev og Gentofte hospital er en undtagelse herfra. Der foregår i regi af programorganisationen, under ledelse af Region Hovedstadens datakontor en intensiv proces for at skabe fremdrift i valideringen. Der forventes således i september 2017 besluttet en plan for dette i programmets styregruppe. Heri vil indgå validering af data for gevinstdriftsmålene. Som nævnt ovenfor skal hospitalerne forny gevinstrealiseringsplanerne årligt således, at man gennem arbejdet med få udvalgte mål når igennem dem alle. Rækkefølgen i dette vil naturligvis blive påvirket af de erfaringer der gøres på tværs i regionen og af de nye udviklinger af Sundhedsplatformen, der løbende implementeres. Patienternes oplevelse Blandt de forbedringer Sundhedsplatformen gør mulige er bedre oplevelser af forløbet for patienterne. Dette hænger sammen med indførelsen af MinSundhedsplatform.dk, der som noget helt nyt i Danmark giver patienterne adgang til hospitalernes systemer. Hertil kommer at personalet får et bedre og hurtigere overblik over hele patientens situation og dermed kan forventes ikke, at skulle gentage spørgsmål patienten allerede har svaret på (med mindre det er et sikkerhedstjek), og at personalet samtidig er bedre i stand til at svare på spørgsmål patienten stiller. Side 3

86 Bilag 3 - Side -4 af 5 Der er ikke udarbejdet driftsmål på området idet data jo må komme fra patienterne selv. Det er aftalt med Amager/Hvidovre Hospital og Frederiksberg/Bispebjerg Hospital, at der i Region Hovedstadens nye system til måling af patienttilfredshed, hvor patienter tilkendegiver deres mening via tablets inden de forlader afdelingen, indføres spørgsmål, der kan belyse ovenstående. Spørgsmålene har været anvendt af enkelte afdelinger tidligere på Amager/Hvidovre Hospital og på hele Bispebjerg/Frederiksberg Hospital inden go-live. Der er således mulighed for at se data før og efter Sundhedsplatformen og følge op med gentagelse af undersøgelsen senere. På lidt længere sigt er det tanken at udarbejde egentlige driftsmål ud fra denne type data. Budgetstyring Ved beslutningen om iværksættelse af programmet for Sundhedsplatformen blev der udarbejdet en businesscase. Det indstilles i nærværende sag, at den på udgiftssiden opdaterede businesscase tages til efterretning, og at det besluttes at businesscasen ikke yderligere vedligeholdes, men at der fremadrettet styres efter gevinstrealiseringskonceptet. Businesscasen indeholder økonomiske gevinstestimater der spænder over et stort interval, men samtidig ligger på et betydeligt niveau på minimum 670 mio. kr. pr år for det kliniske område. Samtidig er foreslået en indfasning af de økonomiske gevinster over fem år. I det nuværende koncept for gevinstrealisering forventes de økonomiske gevinster vurderet fra år til år, hvor businesscasen har angivet et ambitionsniveau og peget på en tidsmæssig ramme for arbejdet. De ovenfor nævnte driftsmål drejer sig dels om kvalitetsforbedringer f.eks. udsendelse af genoptræningsplaner og dels om anvendelse af Sundhedsplatformens funktionaliteter f.eks. best./ord.-sæt. Men driftsmålene er samtidig drivere for overordnede mål, herunder effektiviseringsmål. Ligeledes virker en række af de arbejdsgange, som brugen af Sundhedsplatformen i sig selv medfører, som drivere for de overordnede mål. De overordnede effektiviseringsmål indbefatter færre sengedage pr. forløb og færre ambulante besøg pr. forløb. For arbejdet med budget 2018 har forretningsudvalget ved møde den 13. juni besluttet, at der skal indkaldes forslag fra hospitalerne til realisering af gevinster, som følge af implementeringen af Sundhedsplatformen for 102 mio. kr. Hospitalerne er blevet bedt om at specificere besparelserne indenfor følgende kategorier: generelle små effektiviseringer som gælder alle brugere, herunder login lettere sygeplejedokumentation lægers selvstændige inddatering af ordinationer og bestillinger nemmere adgang til MedCom dokumentation ophør af diktering Side 4

87 Bilag 3 - Side -5 af 5 integrationer til medico-teknisk udstyr, integration til anæstesidatabasen eller andre mindre specifikke gevinster. Mulighederne for effektiviseringsgevinster vil løbende udvikle sig i takt med at systemet optimeres. Dette gælder i første omgang i særdeleshed udviklingen af best./ord.-sæt, men også den nye version af systemet som Epic frigiver i 2018 og indførelsen af Landspatientregister 3 forventes at give betydelige lettelser. Der er forventning, at der i budget 2019 kan nås et samlet niveau på 250 mio. kr. som et rundt tal, men samtidig som en indikation af, at der på nuværende tidspunkt forventes yderligere og større besparelser i dette budgetår. Ledelsesmæssig mobilisering Ansvaret for opnåelse af gevinster med Sundhedsplatformen beror ligesom øvrige resultatmål hos lederne på de forskellige niveauer. For at det bliver muligt at varetage dette er det vigtigt, at der er råderum for den enkelte leder. Som nævnt tidligere er de enkelte hospitalsdirektioner i høj grad tillagt en selvstændig rolle i gevinstrealiseringen gennem udarbejdelse af lokale gevinstrealiseringsplaner, ligesom det er de enkelte hospitalsdirektioner, der skal komme med forslag til udmøntning af spareforslaget på 102 mio. kr. i budget Ud over det nævnte er det imidlertid vigtigt, at alle ledere påtager sig og forstår opgaven med, at gennemføre de forbedringer, som Sundhedsplatformen gør mulige. De nævnte driftsmål skal kun ses som indikatorer på, at forbedringerne faktisk sker, men i det konkrete arbejde vil der være langt flere muligheder, som kun kan opdages og gennemføres lokalt. Cirka tre måneder før go-live er der blevet gennemført kurser af fire timers varighed for alle hospitalets ledere, hvor disse opgaver er blevet præsenteret og hvor direktionerne har meldt ud om de ændringer der sker i ledelsesopgaven, når IT bliver integreret i kerneydelsen, og at man som leder er nødt til at forholde sig til udnyttelsen af ITsystemet og sikre sig, at mulighederne bliver brugt. Ledelse med Sundhedsplatformen er ligeledes integreret i Region Hovedstadens ledelsesudviklingsprogram på niveauet: Ledere af medarbejdere. Det videre arbejde kommer til at indbefatte erfaringsudveksling og vidensdeling på tværs i regionen indenfor specialerne og på tværs af disse, idet tidsperspektivet for det samlede arbejde med at realisere de forbedringer Sundhedsplatformen gør mulige, stadig er fem år dvs. indtil Side 5

88 Bilag 4 - Side -1 af 5 Opgang Blok C Afsnit 1. sal Center for Økonomi Budget og Analyse Kongens Vænge 2 DK Hillerød Bilag 4 Telefon Direkte Mail oekonomi@regionh.dk Web CVR/SE-nr: Dato: 10. august 2017 Opdatering af businesscase for Sundhedsplatformen Forretningsudvalget og regionsrådet besluttede på møde den 13. juni 2017, at businesscasen for Sundhedsplatformen skulle opdateres. Der er foretaget en teknisk opdatering af businesscasen. Dette notat har til formål at redegøre for ændringer i businesscasen i forhold til businesscasen fra november 2015, herunder beskrive, hvordan opdateringen er gennemført. Businesscasen er ikke udtryk for en egentlig bevilling givet af regionsrådet til projektet, men en opgørelse over de samlede omkostninger, uanset om de er finansieret af en særskilt bevilling eller afholdes inden for eksisterende budgetter. Dette betyder ligeledes, at de opgjorte gevinster ikke på forhånd er indarbejdet som budgetreduktioner i regionens budgetter. Rent bevillingsmæssigt har regionsrådet truffet beslutning om den konkrete bevilling til anskaffelse af Sundhedsplatformen på i alt mio. kr. Udgifter omfattet af regionsrådets bevilling indgår, som et delelement i businesscasens opgørelse af de samlede omkostninger. Omkostningerne i regionens businesscase omfatter således, ud over den af regionsrådet besluttede projektbevilling, også et skøn over interne omkostninger, fx. medgåede personaleressourcer samt en buffer/økonomisk estimat for risici. Den oprindelige businesscase opgjorde de samlede omkostninger til 2,1 mia. kr. Den opdaterede businesscase viser, at dette estimat fortsat holder. For så vidt angår businesscasens gevinstside udmøntes denne i de gevinstrealiseringsplaner, som er under opdatering og vil indgå i den årlige budgetproces. Gevinstrealiseringsplanerne tager afsæt i gevinsterne identificeret i businesscasen og det gevinstpotentiale, som businesscasen har anvist. For så vidt angår omkostningssiden i businesscasen udmøntes denne gennem budgetlægningen. Samlet set betyder dette, at businesscasen i sin helhed ikke længere opdateres, men fremadrettet bruges som ramme for budgetlægning og gevinstrealiseringsplaner.

89 Bilag 4 - Side -2 af 5 Der indgår ikke i businesscasen estimater for og konsekvenser af en nedgang i aktiviteten på hospitalerne. Businesscasen er udarbejdet i forbindelse med beslutningen om at foretage investeringen i Sundhedsplatformen, og har efterfølgende været brugt som pejlemærke mere end som et styringsgrundlag. Businesscasen opgør efter opdateringen de samlede omkostninger til 2,1 mia. og er dermed samlet set uændret i forhold til businesscasen fra efteråret Gevinsterne i den opdaterede businesscase ligger i et interval mellem 680 mio. kr. og mio. kr., når gevinsterne i beregningsmodellen er fuldt indfaset. Stigningen i gevinstberegningen afspejler bl.a. den almindelige pris- og lønudvikling siden gevinsterne første gang blev beregnet forud for udbuddet samt det forhold, at hospitalsbudgetterne har haft en vækst i samme periode. Samlet set viser businesscasen, at der fortsat er tale om en fornuftig investering. I Region Hovedstaden vil gevinstrealiseringen blive fulgt og understøttet gennem driftsmålsindikatorer og hospitalernes gevinstrealiseringsplaner. Mulighederne for effektiviseringsgevinster vil udvikle sig løbende og der vil i forbindelse med den årlige budgetproces blive foretaget en vurdering af, hvilke erfaringer der er gjort med Sundhedsplatformen og hvor langt arbejdet med optimering af systemet er nået. De samlede omkostninger i businesscasen Der er foretaget en opdatering af omkostningerne ved anskaffelse og implementering af Sundhedsplatformen. De samlede omkostninger udgjorde i businesscasen fra november ,1 mia. kr. og udgør i den opdaterede businesscase ligeledes 2,1 mia. kr. Opdateringen gennemgås nedenfor. Der indgår som ét element i businesscasen, de udgifter som er afholdt inden for den af regionsrådet godkendte projektbevilling. Der er nærmere redegjort for regionsrådets beslutninger omkring projektbevillingen i bilag 2 til denne sag. Der er indarbejdet udgifter afledt af Sundhedsplatformen der er her tale om udgifter som er afholdt på hospitalerne til anskaffelse af udstyr og udgifter afholdt af koncerncentrene. Dette er der ligeledes nærmere redegjort for i bilag 2. Der er foretaget en opdatering af projektets interne ressourcetræk, som omfatter medgået personaleressourcer til projektet. Denne er baseret på udlånte medarbejdere til programorganisationen, som månedligt opgøres af programorganisationen, dog korrigeret for vakancer. Der er for Center for It-, Medico og Telefoni endvidere indregnet personaleressourcer svarende til ca. 70 årsværk, som ligger ud over de ca. 130 årsværk, som er udlånt til programmet. Endelig er der foretaget en opdatering af forbruget af superbrugerressourcer på hospitalerne i forbindelse med Go-live-perioderne. Side 2

90 Bilag 4 - Side -3 af 5 Det interne ressourcetræk er omregnet til kroner ved anvendelse af en omregningsfaktor på kr. pr. årsværk. Denne faktor er uændret i de to businesscases og ændringen i omkostningerne afspejler således en reel ændring i personaletrækket. I takt med at implementeringen nærmer sig sin afslutning, sker der samtidigt et fald i den buffer, som er indregnet i businesscasen. Sammenligning af de samlede investeringsomkostningerne i businesscase 2.4 og 3.0 Mio. kr. Businesscase okt version 2.4 Businesscase aug version 3.0 Anlæg Programmet Teknik Diverse adm, implem. Mv 9 29 Linjeorganisationen Drift Programmet Teknik Diverse adm, implem. Mv Linjeorganisationen Projektbeviilling i alt Projektstøtte forprojekt Lokale anskaffelser hospitaler - 82 Egenleverancer i CIMT og CØK, og SDCC Investeringsudgift total Internt ressourcetræk (personaleforbrug) Investeringsomkostninger total Kapitalisering af risici (Buffer 20%) Investeringsomkostninger total, inkl. "buffer" Ændringer i de løbende drifts og vedligeholdelsesudgifter Der er foretaget en opdatering af skønnet over ændringer i de løbende drifts- og vedligeholdelsesudgifter ved driften af Sundhedsplatformen. Der er indarbejdet de for nuværende kendte konsekvenser af etableringen af en fælles drifts- og udviklingsorganisation i samarbejde med Region Sjælland, jf. sag til regionsrådet den 13. juni Der er dog en del usikkerhed forbundet med især den løbende vedligeholdelse af infrastrukturen. Side 3

91 Bilag 4 - Side -4 af 5 Ændringer i løbende drifts og vedligeholdelsesudgifter Mio. kr I alt Businesscase okt Businesscase aug Samlet set over perioden er der tale om et uændret forløb. Den opgjorte nettogevinst kan primært henføres til at fald i licensudgifterne. De økonomiske gevinster i businesscasen Der er foretaget en teknisk opdatering af gevinsterne i businesscasen. Opdateringen indebærer, at der er sket en opdatering af udgifterne, der ligger til grund for beregningen af gevinsterne. Der er ikke herudover foretaget ændringer i vurderingerne af gevinsterne eller foretaget ændringer i indfasningsperioden. Dette betyder at gevinsterne i den oprindelige businesscase blev beregnet på baggrund af regnskabsdata fra 2011, mens beregningen i den nu opdaterede version er foretaget på regnskabsdata fra Det betyder populært sagt, at kagen som gevinster beregnes på er blevet større, men måden gevinsterne beregnes på er fastholdt uændret. Herved fås et billede af, hvad alene en opdatering af omkostningsbasen for gevinsterne betyder. Det er fastholdt et minimums- og et maksimumsscenarium, som angiver et spænd for gevinsternes størrelse i den opdaterede businesscase ligger gevinsterne i et spænd mellem 684 mio. kr. og mio. kr. årligt, når gevinsterne er fuldt indfaset. Stigningen afspejler bl.a. at udgiftsniveauet fra 2011 til 2015 er steget som følge af pris- og lønudviklingen, og at der har været en vækst i budgetterne til hospitalsdrift i samme periode. De anførte scenarier udgør et pejlemærke og en ramme for, hvordan der konkret skal arbejdes med gevinstrealiseringen i regionen. Der vil konkret i forbindelse med den årlige budgetlægning blive taget stilling til, hvor meget der skal indarbejdes som effektiviseringsgevinst i relation til Sundhedsplatformen. Der er ikke fra regionens side indarbejdet gevinstrealisering i budgetterne for 2016 og 2017, men der er indkaldt forslag fra hospitalerne indenfor en ramme for gevinstrealiseringen i budget 2018 på 102 mio. kr. Nedenfor er foretaget en sammenligning af minimumsscenariet i businesscasen fra oktober 2015 og version 3.0 fra august Side 4

92 Bilag 4 - Side -5 af 5 Økonomiske gevinster -minimumsscenariet Mio. kr I alt Businesscase okt Businesscase aug I den følgende tabel er sammenlignet maksimumsscenariet for de to versioner af businesscasen. Økonomiske gevinster -maksimumsscenariet Mio. kr I alt Businesscase okt Businesscase aug Tilbagebetalingstid Opdateringen af businesscasen ændrer ikke ved tilbagebetalingsperioden for investeringen. Tilbagebetalingsperioden ligger i den opdaterede businesscase på mellem 9 og 10 år målt fra tidspunktet for start af arbejdet med kravspecifikationen. Hvis der måles fra start af implementeringen i 2014 er tilbagebetalingsperioden på mellem 7 og 8 år. Minimumscenariet Businesscase nov Version 2.4 Businesscase aug Version 3.0 Nutidsværdi Intern rente 17 % 21 % Tilbagebetalingsperiode målt fra start af kravspecifikation (2012) Tilbagebetalingsperiode målt fra start af implementering (2014) 11 år 10 år 9 år 8 år Maksimumscenariet Businesscase nov Version 2.4 Businesscase aug Version 3.0 Nutidsværdi Intern rente 26 % 31 % Tilbagebetalingsperiode målt fra start af kravspecifikation 9 år 9 år (2012) Tilbagebetalingsperiode målt fra start af implementering (2014) 7 år 7 år Side 5

93 Bilag 5 - Side -1 af 7 BILAG 5 Sundhedsplatformens drifts- og udviklingsorganisation bemanding og økonomi På Forretningsudvalgets møde den 13. juni 2017 blev der efterspurgt uddybende oplysninger om Sundhedsplatformens drifts- og udviklingsorganisationens bemanding og økonomi. Disse beskrives i nærværende bilag. SP drifts- og udviklingsorganisationens struktur og størrelse består af tre spor; infrastruktur, som varetages af Region Sjælland for begge regioner, systemforvaltning, som delvist varetages af Region Hovedstaden for begge regioner og support, som varetages af regionerne hver især. Organisationen er dimensioneret til at udgøre cirka 350 årsværk placeret i Region Hovedstaden og cirka 100 årsværk placeret i Region Sjælland. Systemforvaltning Systemforvaltning er delt op i to dele: en fælles som varetages af Region Hovedstaden og en lokal del, som varetages af de to regioner hver især. Den fælles funktion forestår udvikling og vedligehold af den fælles platform, grundlæggende workflows, etablering af nye moduler og applikationer. De to lokale funktioner forestår mindre lokale tilpasninger, forbedringstiltag, anvendelsesoptimering og fejlrettelser i forhold til lokal funktionalitet og opsætning. Endvidere indgår de også i projekter og opgaver i den fælles centrale systemforvaltning, hvis der er behov fx i forbindelse med en større opgradering. Hovedopgaverne indenfor systemforvaltning består primært af at sikre en professionel og effektiv optimering, fejlretning og løbende vedligehold af Sundhedsplatformen, så den er anvendelig for brugerne, og udvikles, så den lever op til de sundhedsfaglige behov og lovgivningsmæssige krav. Sundhedsplatformen anvendes af brugere, som løbende finder mindre fejl og/eller forslag til forbedringer, som optimerer de kliniske arbejdsgange. Klinikerne indmelder sagerne til regionernes it-organisation, som sikrer at henvendelserne registreres og aktuelt er der ca sager. Hertil kommer opgaver vedrørende integrationer, informationssikkerhed, kontakt til og inddragelse af kliniske miljøer og eksperter mv. Sundhedsplatformen udgøres af 16 applikationsområder (undersystemer), der hænger sammen, fx Medicinering, Patientregistrering, Onkologi. Bemandingen består konkret af såkaldte applikationskoordinatorer samt medarbejdere med tværgående roller. Applikationskoordinatorerne er fordelt i grupper på de 16 specifikke applikationsområder. Grupperne varierer i størrelse fra 4-15 medarbejdere pr. applikation. De skal varetage al koordination og konfiguration i forhold til applikationsområdet og det faglige område den dækker, analysere brugerbehov, prioritere ændringer til området, teste, dokumentere, give input til uddannelsesmateriale m.m. Applikationskoordinatorer skal

94 Bilag 5 - Side -2 af 7 være Epic-certificeret for at kunne foretage konfiguration af Sundhedsplatformen og arbejder både med daglige vedligeholdelsesopgaver og udviklingsopgaver. De tværgående roller udgøres bl.a. af integrationsspecialister (ca. 15 medarbejdere), der skal udvikle og optimere integrationer til de øvrige systemer og databaser i regionen og nationalt mv., projektledere (ca. 12 medarbejdere), specialister i datakonvertering (ca. 5 medarbejdere), medarbejdere til facilitering af behovsafdækning og samarbejde med de kliniske medarbejdere (ca. 10 medarbejdere). Support Hovedopgaverne indenfor support af Sundhedsplatformen består primært af at understøtte brugerne i form af undervisning, hjælp til konkrete problemer (help desk medarbejdere og supportmedarbejdere placeret på det enkelte hospital mv. ca. 30 i alt) samt at være kanal for ønsker til forbedringer således, at brugerne kan udføre deres daglige opgaver effektivt og på højt fagligt niveau. Bemandingen består konkret af specialister til at lave optimering og support af de mange kliniske og administrative moduler i Sundhedsplatformen samt ca. 15 principal trainers, der skal undervise brugere i ny funktionalitet samt nye brugere. Oversigt over årsværk til opgaverne i Region Hovedstaden Region Hovedstadens årsværksandel af SP drifts- og 2018 udviklingsorganisation Systemforvaltning - lokalt Applikationskoordinatorer 86 Tværgående funktioner 22 I alt systemforvaltning - lokalt 108 Systemforvaltning - fælles Applikationskoordinatorer 60 Tværgående funktioner 101 I alt systemforvaltning - fælles 161 Support Klinisk it konsulenter og principal trainers 64 Tværgående funktioner 19 I alt support 83 Samlet 352 Tabel 1. Antal ansatte og hovedopgaver Bemandingen afspejler behovet for at sikre kapacitet til løbende optimering og videreudvikling. I forhold til den fremtidige struktur og størrelse er det i samarbejdsaftalen med Region Sjælland aftalt, at parterne vil arbejde for en løbende optimering af SP drifts- og udviklingsorganisationens størrelse. Lønudgifter i driftsorganisationen tilvejebringes indenfor regionens eksisterende lønbudgetter. Mange af de medarbejdere, der i dag arbejder med Sundhedsplatforms relaterede opgaver, og som er udlånt fra CIMT, hospitaler og øvrige koncerncentre mv. til Side 2

95 Bilag 5 - Side -3 af 7 programorganisationen vil indgå i den nye SP drifts- og udviklingsorganisation. Fra hospitaler og øvrige centre vil lønsum svarende til 90 årsværk blive overført til SP drifts- og udviklingsorganisation, mens CIMT bidrager med 260 årsværk inden for CIMT s nuværende lønramme. Fra hospitalernes side er der i dag indstationeret ca. 170 årsværk til Sundhedsplatformen. Dermed føres mere end halvdelen af de udstationerede fra hospitalerne fra 1. januar 2018 tilbage til det kliniske arbejde på hospitalerne. Den samlede løntilvækst i forhold til CIMT s budget estimeres til 52 mio. kr., svarende til de 90 årsværk. De faktiske lønudgifter vil være kendte, når stillingsbesættelserne konkret er gennemført i løbet af Sundhedsplatformens drifts- og udviklingsorganisation - driftsudgifter Driftsudgifterne følger af hovedopgaverne i driftsorganisationen indenfor infrastruktur, systemforvaltning og support. Estimater særligt for er behæftet med usikkerhed forbundet med omfanget af driftsudgifter i forhold til at understøtte den fortsatte drift af Sundhedsplatformen. Udgiftsområde Beskrivelse Nettobesparelsen som følge af bortfald af udgifter til nuværende Besparelser løbende leverandører af systemer, der erstattes af SP, modsvaret af den nye vedligeholdelse, centralt løbende betaling til Epic. Besparelser løbende vedligholdelse, hospitaler Nettobesparelsen på lokale systemer på hospitalerne. Der resterer en afdækning heraf. Tabel 2. Nettoændring øvrige driftsudgifter (mio. kr.)??? Infrastruktur reinvesteringer Vedligeholdelse og reinvesteringer i SP infrastrukturen 24?? Øvrige driftsudgifter licenser, undervisning, husleje etc. Ekspertbistand Driftsudgifter til Infrastruktur support/licenser Tilkøb af den medicotekniske integrationsplatform Mobile enheder på hospitalerne Brugerlicenser Udvikling af e-learingsprogrammer/undervisning af brugere Forlængelse af lejemål på Lyngbyvej i 2018 Til justering og optimering af SP, hvor regionen ikke selv har eskpertisen eller ikke kan rekruttere den nødvendige ekspertise og speicalviden I alt (mio. kr.) 45?? Som det fremgår af tabellen er der en nettobesparelse på den løbende vedligeholdsomkostning (licensbetaling) ved overgangen til Sundhedsplatformen på op til ca. 22 mio. kr. Da der endnu er en række uafklarede forhold ift. de fremadrettede krav til infrastrukturen i forbindelse med fremtidige opgraderinger afsættes der 24 mio. kr. til reinvesteringer i infrastrukturen. Det er forventningen, at der også vil være behov for midler til den fortsatte vedligeholdelse og løbende udskiftning af infrastrukturen fra 2019 og frem, men der foreligger ikke estimater herfor på nuværende tidspunkt. Efterlevelse af kravene fra Epic omkring vedligeholdelse og opgraderinger skal bl.a. bidrage til at fastholde kvalitetsløftet i oppetiden og svartiderne i Sundhedsplatformen. Endvidere forlænges lejemålet på Lyngbyvej, hvor den nuværende programorganisation er placeret, med et år til udgangen af Dette gøres for at sikre stabilitet og 10 Side 3

96 Bilag 5 - Side -4 af 7 kontinuitet for medarbejderne i forbindelse med overgangen fra projekt til drift. Husleje og øvrige personalerelaterede driftsomkostninger andrager i alt 4,8 mio. kr. i Hertil kommer licensudgifter mv. vedr. nogle af de udvidelser og tilkøb, som er foretaget efterfølgende, eksempelvis tilkøb af den medicotekniske integrationsplatform, de indkøbte mobile enheder på hospitalerne samt behov for fortsat at kunne udvikle e- lærings-programmer. Samlet set beløber disse poster sig til 17 mio. kr. i Endelig afsættes i 2018 endvidere 10 mio. kr. til at indkøbe ekspertbistand vedr. justering og optimering af Sundhedsplatformen, idet der er områder, hvor regionen ikke selv har ekspertisen eller ikke kan rekruttere den nødvendige ekspertise og specialviden. De foreløbige vurderinger er således, at der i 2018 vil være en merudgift på ca. 45 mio. kr. Sundhedsplatformens drifts- og udviklingsorganisation anlægs- og udviklingsudgifter Identificerede ønsker og krav til udvikling af Sundhedsplatformen I arbejdet med at etablere et roadmap for udviklingen af Sundhedsplatformen er der efter drøftelse med de klinisk faglige miljøer (via Styregruppen for Klinisk Administrativt Indhold, KAI) tilvejebragt en prioriteret liste over ønsker. Derudover indeholder roadmappet krav som følge af kontraktuelle eller fællesoffentlige forpligtelser, der kræver ændringer eller integration til Sundhedsplatformen. I tabel 3 er de enkelte udviklingstiltag listet og beskrevet. Der er løbende sket, og der vil også fremadrettet ske ændringer i Roadmappet både i forhold til estimater og tilføjelser/ændringer til udviklingsprojekter. SP ROADMAP Projektnavn Epic Base Releases/Opgradering til Epic 2017/2018 Sundhedsplatformens servermiljø Kliniske Kvalitetsdatabaser Medicindispensering og -administration (MDA) Optimeringsindsatser efter programperioden Udbredelse af Patientrapporterede oplysninger (PRO) Min Sundhedsplatform Udviklingsomk. Reg H-andel (mio. kr.) Beskrivelse KAI prioritet 2018 Opgradere SP til version 2018 (nuværende version er 2015) og derved sikre rammerne for anvendelse, i form af nyeste funktionalitet og fejlrettelser af Epic. 1 6 Opgradering af SP til version 2018 skal understøttes af et servermiljø, der lever op til Epics Target Platform Guide, der er er en forudsætning for Epics garantier vedr. SPs stabilitet Sikring af at, at LPR-baserede databaser/registre kan modtage data fra SP via LPR3 samt at der er en arbejdsgangsunderstøttet indberetning til LPR3 via SP 1 Videreudvikling og forbedring af uhensigtsmæssige arbejdsgange i Sundhedsplatformens MDA-modul, der skal højne patientsikkerheden og skabe lettere arbejdsgange for det kliniske personale 1 15 Løbende videreudvikling/optimering af SP inden for fire områder: 1. KAI-temaer, der er betegnelser for patientforløb/behandlinger og tværgående processer i relation til SP. Det enkelte KAI-tema relaterer sig enten til en diagnose eller en procedure 2. Forbedringsønsker fra klinikken 3. Integrationer til 3. parts systemer (prioritering af ressourcer dels til eventuelle ikke-gennemførte integrationer, 1 19 dels til yderligere integrationer) 4. Andre udviklingstiltag ( wild card -projekter/udviklingstiltag, som har et større omfang end almindelige optimeringsindsatser) Implementering af Patientrapporterede oplysninger til prioritering af ambulante kontroller 2 1 Implementering af niveau 3 af MinSP, som omfatter funktionerne, videokonsultation, telemedicinsk deviceintegration samt yderligere udbygning af muligheder for patientuddannelse og patientspørgeskemaer 2 3 Facility-udvidelser ved nyt hospitalsbyggeri - Region Hovedstaden Nye hospitalsbyggerier skal være klar til at bruge SP 2 1 Videreudvikling af Business Intelligence Forberedelse af yderligere moduler til selvbetjent rapportering på kliniske områder samt tilpasning af (Selvbetjeningsmoduler) eksisterende moduler allerede i drift 2 1 Velkomst-Kiosk Sikring af gennemførelse af de nødvendige processer ved implementering af velkomststandere efter endt pilotafprøvning, herunder støtte til at udvælge de relevante afsnit 2 Mobile arbejdsgange (udrulning) Videreudvikling af mobile arbejdsgange i SP på applikationerne Haiku og Canto målrettet læger 2 2 Talegenkendelse/intercaoptimering analyse Afdækning af i hvilket omfang talegenkendelse vil være relevant at anvende, når SP er fuld implementeret 2 0 TOTAL ekskl. LPR3, FMK og CAVE (mio. kr.) 60 Side 4

97 Bilag 5 - Side -5 af 7 Tabel 3: SP Roadmap eksklusiv FMK, CAVE og LPR3 Udover ovenstående er der også udviklingstiltag på Sundhedsplatformen, der handler om at efterleve krav fra nationalt hold. Disse udgøres pt. af projekterne LPR3, Nationalt CAVE-register (information om patientoplysninger, som sundhedspersoner skal være særligt opmærksomme på fx bivirkninger) og Antikoaligulationsbehandling (AK-behandling) i Fælles Medicin Kort (FMK). LPR3 er en ny version af Landspatientregistret, som regionerne er forpligtede til at indberette til fra efteråret Det nuværende estimat for implementering er indikativt og usikkert men ligger i omegnen af mio. kr. En andel heraf forventes finansieret fra statslig side (estimeret til 28 mio. kr.). I Forslag til budget er der pt. lagt op til at afsætte 43 mio. kr. hertil. Udgifterne til Nationalt CAVE-register og AK-behandling i FMK estimeres til at løbe op i cirka 26 mio. kr., hvortil der kommer et betydeligt ressourcebehov fra SP-drifts og udviklingsorganisationen til udvikling og implementering af funktionalitet og snitflader. Rammen til udvikling af Sundhedsplatformen I sagen om de organisatoriske og økonomiske konsekvenser af Sundhedsplatformens drifts- og udviklingsorganisation behandlet på Regionsrådsmøde d. 13.juni 2017, blev det indstillet og godkendt at den beskrevne organisation danner grundlag for budgetforslaget for De økonomiske konsekvenser heraf var, at der blev fastholdt en reserve på 35 mio. kr. til eventuelt at kunne afhjælpe udfordringerne i forhold til at imødekomme ønsker om den fortsatte udvikling og optimering af funktionaliteten i Sundhedsplatformen. Som det fremgår af tabel 3 er ønskerne til udvikling af Sundhedsplatformens dog væsentligt større end, hvad der kan dækkes af den pulje på 35 mio. kr., som der foreslås afsat i budget Derfor er der den 21. juni på IT- og Afbureaukratiseringsudvalget indstillet og anbefalet et budgetinitiativ om Udvidelse af økonomisk ramme til honorering af Sundhedsplatforms udviklingsønsker fra klinikken hvori der prioriteres yderligere 15 mio. kr., som kan anvendes til at indfri en større mængde af udviklingsønskerne prioriteret af KAI, navnlig til den indsats i roadmappet, der handler om Optimeringsindsatser efter Programperioden. Forslaget indgår i de viderebudgetdrøftelser. Der er derudover i CIMT en årlig investeringsramme på 50 mio. kr. til finansiering af anlægsfinansierede projekter på it-området (primært nye it-systemer eller udvikling af ny funktionalitet). Rammen er historisk set blevet brugt til bl.a. at finansiere såvel regionale som nationale forpligtelser. I 2018 indeholder projektporteføljen bl.a. Praksys, telemedicin, beslutningsstøtte i FMK og udbud af Patologisystem samt en række stra- Side 5

98 Bilag 5 - Side -6 af 7 tegiske projekter i regionen, og der vil derfor sandsynligvis kun være få midler derfra, der vil kunne anvendes til at finansiere udvikling af Sundhedsplatformen. Prioritering af udviklingsaktiviteter i 2018 Såfremt de to ovennævnte sager indarbejdes i budgetforslag for vil dette i 2018 give en driftsramme til udviklingsaktiviteter på 35 mio. kr. fra reserven samt en driftsramme til udviklingsønsker fra klinikken på 15 mio. kr. Nedenstående tabel opsummerer de for nuværende forventede rammer for 2018 set i forhold til de estimerede behov: Tabel 4. Ønsker vs. ramme for SP udviklingsaktiviteter 2018 (mio. kr.) I drøftelserne og prioriteringen af udviklingsaktiviteterne har der været fokus på, at få truffet beslutning om, hvilke udviklingsaktiviteter, der skulle indgå i de to regioners budgetprocesser for Der vil fortsat være behov for at udvikle og optimere funktionaliteten i Sundhedsplatformen i de kommende år, men behovet og prioriteringen er endnu ikke endeligt fastlagt og vil afhænge af finansieringen samt særligt beslutningen omkring nye nationale projekter og forpligtelser, herunder særligt LPR3, FMK og CAVE. Behovet for udviklingen af Sundhedsplatformen er på grund af presset på anlægsrammen nødt til at blive underlagt en meget stram prioritering af såvel ønskerne og forpligtelserne i forhold til Sundhedsplatformen. Som det fremgår af tabellen overstiger de pt. estimerede udgifter den forventede ramme med mio. kr. for LPR3 og ca. 36 mio. kr. for de øvrige aktiviteter. Administrationen følger i den kommende tid udviklingen i estimaterne tæt med henblik på at kunne sikre finansiering. En mulig løsning kunne være at se på mulighederne for at driftsfinansiere en del af udgifterne for dermed at nedbringe presset på anlægsrammen. Side 6

99 Bilag 5 - Side -7 af 7 Side 7

100 Bilag 6 - Side -1 af 10 Region Hovedstadens business case vedrørende Sundhedsplatformen et resumé November 2015

101 Bilag 6 - Side -2 af 10 Indledning Dette dokument har til formål at give en kort introduktion til den business case der er udarbejdet i relation til regionens investering i Sundhedsplatformen. Der er en kort gennemgang af, hvad en business case er og hvordan den skal forstås, samt en gennemgang af den konrete business case for Sundhedshedsplatformen. Visionen for Sundhedsplatformen er, at det overordnet skal være lettere at være patient, at være sundhedsprofessionel, og at lede kvalitet og effektivitet. Mere konkret vil det bl.a. betyde understøttelse af papirløse arbejdsgange i form af én fælles elektronisk patientjournal for alle hospitaler i de to regioner, og den vil således erstatte mange af de nuværende kliniske it-systemer med ét centralt system. En business case anvendes til at foretage en samlet vurdering af, om en investering er en fornuftig løsning. I business casen sammenholdes omkostninger og gevinster ved en investering inkl. risici og usikkerhed. Sundhedsplatformen vil supportere de mest anvendte it-understøttede funktioner i det kliniske personales daglige arbejde, herunder blandt andet patientadministration, notatskrivning, medicinering, planlægning af patientforløb samt håndtering af diverse prøve- og undersøgelsesresultater. Programmet omfatter understøttelse af den centrale patientadministration, klinisk information og planlægning, samt understøttelse af en række specialer. Sundhedsplatformen vil integreres med væsentlige nationale og regionale systemer. Formål og principper for en business case. Formålet med en business case er at understøtte beslutningen om at foretage en investering. Grundlæggende omfatter en business case en beregning og tydeliggørelse af gevinster og udgifter ved et projekt samtidigt med at der tages højde for projektets risici og usikkerhed. Der foretages en sammenligning mellem den nuværende situation og den fremtidige situation, som den skitseres med projektet og investeringen. Et af formålene med en business case er at fastholde organisationens fokus på, at gevinsterne ved et givent projekt realiseres som forudsat. Formål med en business case er at fastholde fokus på både omkostninger og gevinster Der er i regionens business case for Sundhedsplatformen taget udgangspunkt i bedste praksis og med inspiration fra statens model for udarbejdelse af en business case for it-projekter. Business casen opdateres ved forskellige faseskift i projektet. Business casens opgørelse over omkostninger er ikke det samme som den bevilling, som Regionsrådet har givet til Sundhedsplatformen, 2

102 Bilag 6 - Side -3 af 10 idet business casen ud over selve bevillingen, ligeledes medtager medgåede personaleressourcer samt et økonomisk estimat for projektets risici. Gevinsterne ved et it-projekt opgøres allerede samtidigt med at der udarbejdes et udbudsgrundlag. Dette betyder, at der er tale om forventede gevinster. Denne del af businesscasen opdateres efterhånden, som gevinstrealiseringen konkretiseres og de fremtidige arbejdsgange fastlægges. Det skal også bemærkes, at der ikke med business casen er taget stilling til i hvilket omfang, og hvordan gevinsterne skal anvendes. Business casens omkostninger omfatter mere end den bevilling, som regionsrådet har givet til projektet I det følgende gennemgås den konkrete business case for Region Hovedstadens investering i Sundhedsplatformen, således som business casen foreligger med udgangen af oktober Revisionen af Regionens business case sker i forbindelse med at projektet nu skifter fase pr. 1. november Tidsplan Programmet forventes at forløbe over 6 år fra , og timingen for programmets faser er angivet i Illustration 1. Illustration 1: Overordnet programplan 3

103 Bilag 6 - Side -4 af 10 Gevinsterne ved sundhedsplatformen Gevinsterne ved Sundhedsplatformen kan inddeles i kvalitative gevinster og økonomiske gevinster. Nedenfor er skitseret de samlede gevinstområder opdelt på de to typer af gevinster. Illustration 2: Typer af gevinster Hver enkelt af de økonomiske gevinstområder er blevet nedbrudt til nogle konkrete gevinstelementer, som relateres til indholdet i det udbudte it-system. Illustrationen herunder skitserer principperne for gevinstområdet Bedre patientforløb og behandling. 4

104 Bilag 6 - Side -5 af 10 Gevinstområde Gevinstelement Som følge af... Færre sengedage/genindlæggelser pr. forløb Bedre informeret klinisk personale samt bedre koordinering af forløb på tværs af afdelinger Bedre behandling og patientforløb Færre ambulante besøg pr. forløb Bedre informeret klinisk personalesamt alternative behandlingsforløb (fx. telemedicin samt patientempowerment) Færre parakliniske undersøgelser pr. forløb Reduktion af dobbeltprøver Færre medicneringsfejl pr. forløb Beslutningsstøtte i medicineringsprocessen Illustration 3: Principper for gevinstopgørelse I alt er der identificeret 14 gevinstelementer, og for samtlige af disse er der på hospitalsniveau udarbejdet konkrete estimater baseret på ensartede principper. Når Sundhedsplatformen og gevinsterne er fuldt indfaset, viser business casen at der kan forventes en gevinst i Region Hovedstaden på mellem 575 mio. kr. og 900 mio. kr. årligt for de 14 gevinstelementer. Eksempel på hvordan gevinster beregnes : Færre parakliniske undersøgelser pr. forløb er opgjort som en reduktion af radiologiske undersøgeler med 3-5 pct. og en reduktion i øvrige kliniske analyser med 3-5 pct. Bedre behandling og patientforløb Mere effektiv patientadministration Mere effektiv e kliniske processer Mere effektive administrative processer It-gevinster Gevinsten ved Sundhedsplatformen kan i kroner opgøres til mellem 575 mio. kr. og 900 mio. kr. årligt Illustration 4: procentvis fordeling af de økonomisk opgjorte gevinster 5

105 Bilag 6 - Side -6 af 10 Hovedgevinsterne ved investeringen forventes i form af kvalitative forbedringer og identificeres som hhv. bedre patientsikkerhed og tilfredshed, bedre medarbejdertilfredshed og bedre ledelsesmæssig beslutningsstøtte, jf. illustration 2. Ikke alle de anførte gevinster kan nødvendigvis omsættes til besparelser i kroner. Dele af gevinsterne udmønter sig eksempelvis i frigjort tid og kapacitet, som kan anvendes til flere patientbehandlinger og dermed bidrage til det årlige produktivitetskrav. For nogle områder vil det være nemt at identificere gevinsterne, mens de gevinster, som er spredt ud på mange funktioner gennem marginale besparelser, kan være sværere at realisere som egentlige kronebesparelser. Som eksempel på gevinster som forventes at kunne realiseres som egentlige kronebesparelser er bortfald support og systemudgifter for gamle it-systemer og bortfald af dikteringsopgaver. Mens færre medicineringsfejl er eksempel på en gevinst, som kan være vanskelig at omsætte til egentlige kronebesparelser. Der vil ved de kommende års budgetforslag blive taget nærmere stilling til hvilke gevinster, der skal realiseres. Der vil ved de kommende års budgetforslag blive taget nærmere stilling til, hvilke gevinster, som skal realiseres Der er ikke med den opstillede business case taget stilling til, hvordan gevinsterne skal anvendes. Der er medio 2015 etableret en Business Change Manager funktion i Center for Økonomi til realiseringen af de forretningsmæssige gevinster i Region Hovedstaden. Business Change Manageren har det tværgående ansvar for at sikre, at forberedende aktiviteter og støttefunktioner er på plads inden go-live på det første hospital i maj Regionens gevinstrealisering forudsætter på en aktiv forandringsledelse og på løbende målinger af fastlagte indikatorer for forbedringstiltagene. Samtidig med implementeringen af Sundhedsplatformen gennemføres andre projekter og initiativer, som påvirker samme gevinstområder som Sundhedsplatformen. Disse omfatter eksempelvis kvalitetsfondsbyggerierne, strukturelle besparelser og andre effektiviseringsprojekter, FMK/fælles medicinkort etc. Business casen medregner ikke gevinster for regionens andre initiativer, men tager forbehold for disse ved at holde gevinstestimaterne for Sundhedsplatformen konservative. Omkostninger vedr. Sundhedsplatformen Omkostningssiden i business casen består af følgende typer af omkostninger Direkte investeringsudgifter, dvs. den projektbevilling som regionsrådet har godkendt til Sundhedsplatformen. Den direkte investeringsomkostning udgør 1,1 mia. kr. ud af den samlede business case-omkostning på 2,1 mia. kr. 6

106 Bilag 6 - Side -7 af 10 Indirekte omkostninger i form af internt ressourcetræk i form af de medarbejderressourcer som medgår til programmet i programperioden. En kapitalisering af risici ved programmet beregningsteknisk opgjort som 20 pct. af de to ovenstående punkter. Forskellen mellem de nuværende og fremtidige drifts- og vedligeholdelsesudgifter. Som anført i indledningen er det således kun det første element i udgiftssiden, som svarer til den af regionsrådet afgivne bevilling, mens de øvrige elementer beregningsteknisk medtages for at vurdere det samlede ressourcetræk op imod gevinstsiden. De forventede totale investeringsomkostninger i business casen for Region Hovedstaden udgør 2,1 mia. kr., hvoraf ca. 840 mio. kr. repræsenterer interne personaleomkostninger. It-investering inkl. reserver Driftsbevilling inkl. reserver Internt ressourcetræk Kapitalisering af risici Illustration 5: procentvis fordeling af omkostningerne Sundhedsplatformens forventede drifts- og vedligeholdelsesomkostninger er estimeret til mellem 170 og 210 mio. kr. årligt, når platformen er fuldt idriftsat, hvilket svarer til en reduktion af de hidtidlige drifts- og vedligeholdelsesomkostninger på op til 35 mio. kr. initialt fra Ligesom gevinstsiden løbende ajourføres, er der også en løbende ajourføring af omkostningerne, forstået på den måde, at den bliver mere og mere konkret efterhånden som projektet skrider frem og som risiciene mindskes. Risici Sundhedsplatformen er forbundet med en række risici, der kan medføre ekstra omkostninger og/eller reduktion af gevinster såfremt Business casens risikovurdering har til formål at fremhæve de væsentligste og mest sandsynlige risisic, herunder håndteringen af disse 7

107 Bilag 6 - Side -8 af 10 de ikke håndteres korrekt. De identificerede risici falder i tre hovedgrupper. Den første risikogruppe omfatter at organisationen ikke anvender løsningen optimalt, forårsaget af manglende forankring og ejerskab, modstand mod forandring og manglende sikring af rette governance til gennemførsel af standardisering på tværs af regionerne. Den anden risikogruppe indbefatter forsinket eller fejlagtig leverance af løsningen, herunder overskridelse af budget og tidsplan og manglende funktionalitet i løsningen. Den tredje risikogruppe omfatter knaphed på ressourcer til implementering grundet Sundhedsplatformens betydelige størrelse og krav til allokering af kliniske ressourcer. Illustration 6 herunder viser systematikken omkring risicihåndteringen. Hver enkelt identificeret risiko vurderes ud fra sandsynlighed for, at risikoen opstår og dens konsekvens. Ud fra dette fås en samlet risicoscore for risiciene. Der opstilles endvidere beskrivelser af, hvad der skal til for at imødegå de bekrevne risici. Illustration 6: Overordnede risici forbundet med Sundhedsplatformen Afslutning og sammenfatning Investeringsomkostningerne estimeres til ca. 3 mia. kr. for de to regioner tilsammen, hvoraf de totale investeringsomkostninger for Region Hovedstaden udgør 2,1 mia. kr. Af disse udgør 1,1 mia. kr. eksterne omkostninger til anskaffelse og support, mens 840 mio. kr. Sundhedplatformen har tjent sig hjem på mellem 9 og 11 år målt fra projektopstart i

108 Bilag 6 - Side -9 af 10 repræsenterer omkostninger til internt ressourceforbrug, herunder ca. 40 % til uddannelse og træning af Sundhedsplatformens brugere. Ved erstatning af nuværende it-systemer med Sundhedsplatformen forventes reducerede årlige drifts-og vedligeholdelsesomkostninger. Når platformen er fuldt idriftsat, estimeres de årlige drifts- og vedligeholdelsesomkostninger til mellem 170 og 210 mio. kr. årligt, hvilket svarer til en reduktion på 35 mio. kr. initialt fra Når Sundhedsplatformen og gevinsterne er fuldt indfaset, viser business casen, at der kan forventes en årlig gevinst i Region Hovedstaden på mellem 575 mio. kr. og 900 mio. kr. Illustration 7 indeholder en grafisk fremstilling af hovedtallene i business casen dvs. de samlede omkostninger og de samlede gevinster over perioden frem til Pengestrøm - akkumuleret Pengestrøm maksimum, akkumuleret Pengestrøm minimum, akkumuleret Illustration 7: Projektet akkumulerede omkostninger og gevinster Investeringen i projektet er i bedste fald tilbagebetalt omkring 2020 og i værste fald 2022 med en tilbagebetalingsperiode på 9-11 år målt fra Tilbagebetalingsperioden må ikke forveksles med finansieringsmåden for Sundhedsplatformen, hvor det er besluttet, at en del af investeringen finansieres ved leasing, hvor leasingafgiften løber frem til En intern rente viser, hvordan projektet vil klare sig over for andre investeringer 9

109 Bilag 6 - Side -10 af 10 Den interne rente er beregnet til % og nutidsværdien ved investeringen estimeres til 2,4-4,8 mia. kr. Både projektets interne rente og nettonutidsværdien fortæller, at projektet og investeringen er sund. Samlet vurderes det, at Sundhedsplatformen såvel økonomisk som kvalitativ er en attraktiv investering. Nettonutidsværdien er de samlede omkostninger plus de samlede gevinster over anskaffelsens levetid omregnet til nutidens kroner. Hvis nutidsværdien er positiv er business casen positiv 10

110 Bilag 7 - Side -1 af 38 Region Hovedstadens business case ved Sundhedsplatformen Version 2,4 1

111 Bilag 7 - Side -2 af 38 Business case for Sundhedsplatformen Region Hovedstaden Programdirektørs navn Gitte Fangel Region H projektejer: Koncerndirektør Svend Hartling Programchef Mikael Bay Skilbreid Business change manager Torben Stentoft Effektivisering: Ja Kvalitetsforbedrende: Ja Lovkrav Ja Version 2,4,4 Dato 28/ Program-ID Itsp01 Indholdsfortegnelse Ledelsesresumé... 3 Baggrund og formål for programmet... 6 Overordnede løsningsscenarier... 8 Sundhedsplatformen (Maksimum scenariet) scenariet Gevinstestimater Økonomiske gevinster Ikke-økonomiske gevinster Omkostningsestimater Tidsplan Samlet investeringsvurdering Risikovurdering Bilag Dokumenthistorik

112 Bilag 7 - Side -3 af 38 Ledelsesresumé Denne business case har til formål at understøtte beslutningen om at investere i Sundhedsplatformen, baseret på en vurdering af investeringens attraktivitet i form af både omkostninger samt kvalitative og økonomiske gevinster og risici. Der gøres opmærksom på, at nærværende business case udgør tredje version (version 2,4), hvor leverandøren er valgt og it-løsningens omfang er kendt, konfigurationen er påbegyndt og der er igangsat planlægning af implementeringen. Formålet med business casen er at beskrive præmisser for overordnede gevinster og omkostninger, herunder fra ledelsens side at definere målsætningen for gevinstpotentialer. Denne målsætning er baseret på hospitalernes input, hensyntagen til regionens nuværende modenhedsniveau indenfor sundheds-it samt ekstern erfaring omkring gevinstpotentialer ved implementering af modne EHR-systemer, mens investerings-, drifts- og vedligeholdelsesomkostninger er specificeret ud fra den valgte leverandørs tilbud og estimeret ressourcebehov i Masterplanen. Trods detaljering af både gevinster og omkostninger er estimaterne baseret på aktuelt kendte og overordnede præmisser, og business casen skal fortsat betragtes som et dynamisk dokument der vedligeholdes under hele programmets og løsningens levetid, og periodisk opdateres med aktuelle og faktuelle oplysninger om løsningsomfang, omkostninger, gevinster, risici, implementeringsplan mv. Region Hovedstaden befandt sig i 2012 i en situation, hvor de nuværende kontraktkomplekser for EPJporteføljen, herunder portalerne med GS!Åben/OPUS, skulle genudbydes 1. I stedet for at forlænge kontraktkomplekserne eller overføre aftalerne til nye leverandører, ønskede Region Hovedstaden at gå sammen med Region Sjælland om anskaffelse af en ny Sundhedsplatform. Foruden de lovgivningsmæssige krav om genudbud opleves et stort behov for at udskifte den nuværende platform, idet de primære kliniske systemer i det daglige ikke understøtter arbejdsgangene i et moderne sundhedsvæsen samt ikke lever op til standarder om driftssikkerhed. Visionen for Sundhedsplatformen er, at det overordnet skal være lettere at være patient, at være sundhedsprofessionel, og at lede kvalitet og effektivitet. Mere konkret vil det bl.a. betyde understøttelse af papirløse arbejdsgange i form af én fælles elektronisk patientjournal for alle hospitaler i de to regioner og vil således erstatte store dele af det nuværende kliniske it-system portefølje med ét centralt system. Sundhedsplatformen vil supportere de mest anvendte it-understøttede funktioner i det kliniske personales daglige arbejde, herunder blandt andet patientadministration, notatskrivning, medicinering, planlægning af patientforløb samt håndtering af diverse prøve- og undersøgelsesresultater. Programmet omfatter understøttelse af den centrale patientadministration, klinisk information og planlægning, samt understøttelse af en række specialer. Sundhedsplatformen vil integreres med væsentlige nationale og regionale systemer. Samlet vil Sundhedsplatformen berøre omkring slutbrugere i Region Hovedstaden 2. Anskaffelse og implementering af Sundhedsplatformen forventes at løbe over 6 år, initieret i 2012 med analyse og kravspecifikationen, anskaffelse og udbud i 2013, samt design og test i 2014, 2015 og Implementering foregår i 2016 og Investeringsomkostningerne estimeres til ca. 3 mia. DKK for de to regioner tilsammen, hvoraf de totale investeringsomkostninger for Region Hovedstaden udgør 2,1 mia. DKK. Af disse udgør 1,1 mia. DKK eksterne omkostninger til anskaffelse og support, mens 840 mio. DKK repræsenterer omkostninger til internt ressourceforbrug, herunder ca. 40 % til uddannelse og træning af Sundhedsplatformens brugere. Derudover er der i investeringssummen inkluderet omkostninger til programledelse samt en reserve til at dække eventuelle øgede interne eller eksterne omkostninger. 1 Notat til Koncerndirektionen vedr. anskaffelse af Sundhedsplatformen d. 2/ (Journal nr ) 2 SP Programstyregruppen

113 Bilag 7 - Side -4 af 38 Ved erstatning af nuværende it-systemer med Sundhedsplatformen forventes reducerede årlige drifts-og vedligeholdelsesomkostninger. Når platformen er fuldt idriftsat, estimeres de årlige drifts- og vedligeholdelsesomkostninger til mellem 170 og 210 mio. DKK årligt, hvilket svarer til en reduktion på 35 mio. DKK initialt fra 2018 og reduceret løbende, blandt andet pga. hjemtagning af flere driftsopgaver sammenlignet med i dag. Denne version af business casen er ikke opdateret for så vidt angår gevinstsiden i forhold til version 2,1. Der er medio 2015 etableret en Business Change Manager funktion i Center for Økonomi til realiseringen af de forretningsmæssige gevinster i Region Hovedstaden. Business Change Manager har det tværgående ansvar for at sikre, at forberedende aktiviteter og støttefunktioner er på plads inden go-live på det første hospital i maj Regionens gevinstrealisering er baseret på en aktiv forandringsledelse og baseres på løbende målinger af fastlagte indikatorer for forbedringstiltagene. Der arbejdes pt. tæt sammen med Herlev/Gentofte Hospital omkring identifikation af relevante indikatorer for gevinstrealiseringen og etablering af en baselinemåling. Der forventes at foreligge en ledelsesgodkendt gevinstrealiseringsplan i februar Baseret på erfaringer fra udrulningen på Herlev/Gentofte Hospital opdateres de operationelle værktøjer for gevinstrealiseringen i dialog med næste go-live hospital i november Bilag 2 indeholder en overordnet beskrivelse af proces og tilrettelæggelse af gevinsterealiseringen i Region Hovedstaden. Businesscasen forventes i 2016 opdateret med nye gevinstestimater baseret på erfaringer fra de første go-live hospitaler. Der udestår på nuværende tidspunkt en plan for realiseringen af de it-mæssige gevinster ved Sundhedsplatformen. [Følgende 2 afsnit er under revision fsa. gevinstrealiserings proces pr. 28/ ] Sundhedsplatformen forventes at generere både økonomiske og kvalitative forretnings- og it-gevinster. Den totale årlige økonomiske gevinst er estimeret til mio. DKK når Sundhedsplatformen er fuldt implementeret. Dette svarer til ca. 2,5-4 % af regionens totale driftsomkostninger og til ca. 4-8 % af den omkostningsbase (2011), som Sundhedsplatformen påvirker. De største økonomiske gevinster forventes ved tidsbesparelser som følge af mere effektiv patientadministration og klinisk planlægning, herunder integrering af booking, journalisering og selektiv automatisering af processer (ca. 57 %). Økonomiske gevinster forventes endvidere ved mere tidseffektive kliniske processer (diagnose, behandling og forskning), som følge af beslutningsstøtte og datatilgængelighed (ca. 28 %). Derudover forventes gevinster ved bedre patientforløb og behandling baseret på færre sengedage, ambulante besøg, parakliniske undersøgelser og medicineringsfejl (ca. 11 %) samt mere effektiv administration og ressourceudnyttelse (ca. 2 %). Endvidere estimeres it-gevinster som følge af mere stabil it-drift med færre nedbrud samt mere effektiv it-support og it-udvikling (ca. 2 %). Hovedgevinsterne ved investeringen forventes i form af kvalitative forbedringer og identificeres som hhv. bedre patientsikkerhed og tilfredshed, bedre medarbejdertilfredshed og bedre ledelsesmæssig beslutningsstøtte, jf. illustration 3A. I tillæg hertil giver Sundhedsplatformen mulighed for mere korrekt afregning samt strukturelle forbedringer, opnået i form af centralisering af standardiserede funktioner. Det må på nuværende tidspunkt konstateres, at de økonomiske og kvalitetsmæssige gevinster er tæt forbundne, således at realiseringen af en række af de økonomiske gevinster forudsætter realisering af de kvalitetsmæssige gevinster. Sundhedsplatformen er forbundet med en række risici, der kan medføre ekstra omkostninger og/eller reduktion af gevinster såfremt de ikke håndteres korrekt. De identificerede risici falder i tre hovedgrupper. Den første risiko gruppe omfatter at organisationen ikke anvender løsningen optimalt, forårsaget af manglende forankring og ejerskab, modstand mod forandring og manglende sikring af rette governance til gennemførsel af standardisering på tværs af regionerne. Den anden risikogruppe indbefatter forsinket eller 4

114 Bilag 7 - Side -5 af 38 fejlagtig leverance af løsningen, herunder overskridelse af budget og tidsplan og manglende funktionalitet i løsningen. Den tredje risikogruppe omfatter knaphed på ressourcer til implementering grundet Sundhedsplatformens betydelige størrelse og krav til allokering af kliniske ressourcer. De største risici forventes at være forbundet med leverancen af løsningen i form af manglende opfyldelse af funktionelle krav, overskridelse af tidsplan og budget. Dette vil henholdsvis reducere og forskyde gevinstrealiseringen samt øge programomkostningerne. Sundhedsplatformen vurderes overordnet at være en høj-risiko investering, hvilket skyldes både budgettets størrelse, antallet af interessenter som er involveret, afhængigheden mellem de to regioner samt alvorligheden af, at platformen forsinkes eller ikke kan levere den forventede funktionalitet og gevinst. På baggrund af de estimerede omkostninger og gevinster forventes en tilbagebetalingsperiode på 9-11 år. Grundet en lang modningstid på 2 år til kravspecifikation og leverandørvalg, kan det være interessant at betragte tilbagebetalingsperioden fra start af implementeringsfasen, hvor design, byg og test påbegyndes (2014), hvilket giver en tilbagebetalingsperiode på 7-9 år. Den interne rente beregnes til % og nutidsværdien ved investeringen estimeres til mio. DKK. Samlet vurderes det, at Sundhedsplatformen er en såvel økonomisk som kvalitativ attraktiv investering. 5

115 Bilag 7 - Side -6 af 38 Baggrund og formål for programmet Region Hovedstaden er gået sammen med Region Sjælland om anskaffelse af en ny Sundhedsplatform. Behovet for anskaffelse af en ny Sundhedsplatform kan henføres til strategiske rationaler på både Hospitals- og koncerncenterniveau, Region Hovedstaden niveau og nationalt niveau (se Illustration 1A), jf. projektkommissoriet, hvor (Ja) angiver at det strategiske rationale begrunder programmet, mens (Nej) angiver at det strategiske parameter ikke begrunder programmet. Strategiske rationaler CIMT niveau Krav om udbud: Ja Stabilisering af it-drift: Ja Systemkonsolidering: Ja Strategiske rationaler Region Hovedstaden niveau Øget kvalitet, inkl. kvalitetshandlingsplanen: Ja Effektiv opgavevaretagelse: Ja Lovgivning: Ja Hospitalsplan: Nej Strategiske rationaler Nationalt niveau RSI-pejlemærke: Ja NSI: Nej National Digitaliseringsstrategi: Ja Illustration 1A: Strategiske rationaler for Sundhedsplatformen På CIMT niveau begrundes anskaffelsen af en ny Sundhedsplatform for det første i krav om genudbud af kontraktkomplekserne for EPJ-porteføljen, fx. GS!ÅBEN/OPUS, der udløb i Derudover opleves et behov for at stabilisere drift, idet medarbejderne benytter et tungt og ustabilt it-system, der nedsætter produktivitetsniveauet som følge af bl.a. nedbrud. Endvidere anses det for nødvendigt at konsolidere systemlandskabet, idet de primære kliniske systemer ikke i dag understøtter arbejdsgangene i et moderne sundhedsvæsen. Der er besvær med at logge på, lange svartider, dobbeltregistrering og manglende overblik over patientens journal, da systemerne ikke snakker sammen. Som konsekvens heraf oplever patienterne et dårligt informeret sundhedspersonale, unødvendig ventetid mellem behandlinger, utilsigtede hændelser og irritation ved at skulle gentage samme oplysninger flere gange. En ny Sundhedsplatform anses således, som en væsentlig forudsætning for, at sikre en stabil klinisk itarbejdsplads, der fungerer på et tilstrækkeligt modenhedsniveau og som kan understøtte regionernes overordnede målsætninger. På Region Hovedstaden niveau ses Sundhedsplatformen, som et vigtigt redskab i opnåelsen af en række mål i strategien Fokus og Forenkling, som udgør operationalisering af regionens kvalitetspolitik. Sundhedsplatformen betragtes således som et initiativ, der understøtter kvalitetspolitikkens fire værdier sikkerhed, patienten i centrum, effektivitet og lighed i form af mål om højere kvalitet i patientbehandlingen og mere effektiv patientbehandling. Mere specifikt understøtter Sundhedsplatformen mål omkring videreudvikling af sikkerhedskulturen og reduktion af patientskader ved fx velinformeret sundhedspersonale (patientsikkerhed), udvikling af kulturen omkring patientinddragelse ved fx aktiv deltagelse i eget forløb (patienten i centrum) og standardiserede behandlingstilbud på tværs af hospitaler via udbredelse af fælles arbejdsgange bl.a. understøttet af elektroniske standard behandlingsplaner (lighed i behandling). Derudover supporterer Sundhedsplatformen mere effektiv patientbehandling med henblik på et mere sammenhængende patientforløb, som følge af blandt andet bedre planlægning, itunderstøttelse af arbejdsgange og kommunikation ved fx effektiv system- og dataadgang. I tillæg hertil begrundes Sundhedsplatformen i imødekommelse af krav om effektiv varetagelse af opgaver i Region Hovedstaden, idet platformen skal understøtte mere integrerede og strømlinede arbejdsgange. Der efterspørges således et system, der giver en mere tidssvarende it-arbejdsplads og som forbedrer effektivitet i kliniske- og administrative processer og arbejdsgange, og derved øger tilfredsheden for både patienter og medarbejdere. Mere specifikt har Sundhedsplatformen til formål, at understøtte papirløse arbejdsgange i form af, at danne grundlag for én fælles elektronisk patientjournal for alle hospitaler i 6

116 Bilag 7 - Side -7 af 38 Østdanmark. Herunder at samle patientinformationer så der er nem adgang til patientens sundhedsdata på tværs af regionernes hospitaler og afdelinger, mens andre sektorer involveret i patientforløbet, fx praktiserende læger, speciallæger, kommunale ansatte og patienten selv, på sigt vil kunne se og opdatere relevante data baseret på rettigheder. Som følge heraf anses Sundhedsplatformen også som en investering, der understøtter den nationale dagsorden om øget digitalisering af sundhedsvæsnet og afskaffelse af den papirbaserede patient journal. Desuden som et initiativ, der understøtter opnåelse af RSI pejlemærker (Regionernes Sundheds-it) i form af tilførsel og brug af it-redskaber for, at imødekomme sundhedsvæsnets udfordringer omkring blandt andet flere behandlingsmetoder, krav til øget effektivitet, øget specialisering og bedre samarbejde på tværs af sundhedssektoren. En overordnet beskrivelse af Sundhedsplatformens funktionalitet findes i afsnit 2. Afhængigheder IT organisationerne håndterer tilpasninger af IT miljøerne og håndterer afledte omkostninger i disse processer og initiativer inden for eksisterende rammer. 7

117 Bilag 7 - Side -8 af 38 Overordnede løsningsscenarier I dette afsnit beskrives udvalgte overordnede løsningsscenarier, som helt eller delvist vil adressere de ovenstående strategiske rationaler, herunder imødekomme Region Hovedstadens udfordring om en mere tidssvarende it-arbejdsplads, som forbedrer kvalitet og effektivitet i kliniske- og administrative processer og arbejdsgange. For denne business case er der udvalgt to overordnede scenarier til at illustrere gevinst- og omkostningsniveau, hhv. Sundhedsplatformen ( Maksimum scenariet ) og 0-scenariet. Maksimum scenariet repræsenterer en investering i en omfattende Sundhedsplatform, mens 0-scenariet repræsenterer det mest sandsynlige alternativ til Sundhedsplatformen, såfremt denne ikke realiseres. De to scenarier er illustreret i Illustration 2A i form af hhv. grad af it-system-forandring og forretningsproces-forandring. Heraf ses, at Sundhedsplatformen er karakteriseret ved fuld systemudskiftning og udbygning samt ændringer af processer og arbejdsgange, mens 0-scenariet er karakteriseret ved delvis systemudskiftning og udbygning samt en finjustering af arbejdsgange i eksisterende forretningsprocesser. Illustration 2A: Overordnede løsningsscenarier Sundhedsplatformen (Maksimum scenariet) Sundhedsplatformen indebærer en fuld udskiftning og udbygning af den grundlæggende it-platform i form af patientadministrative-, medicin- og dokumentationsplanlægningssystemer. Sundhedsplatformen indeholder endvidere specialespecifikke moduler til understøttelse af Anæstesi, Intensiv, Kardiologi, Onkologi, fødejournal, akutmodtagelser og operationsplanlægning. Der implementeres moduler til at håndtere logistik og ressourcestyring af hospitalernes fysiske ressourcer, afregning mellem hospitalerne, samt oprettelse af rapporter og klinisk datavarehus. Endvidere indeholder Sundhedsplatformen en patientportal til understøttelse af patientens rolle i behandlingen og indsigt i egne oplysninger. 8

118 Bilag 7 - Side -9 af 38 Der vil blive opsat integrationer mellem Sundhedsplatformen og den centrale nationale sundheds-it intrastruktur, samt til nationale kliniske databaser og registre. På det regionale niveau integreres Sundhedsplatformen med logistiksystemer, parakliniske systemer, en række specialiserede kliniske systemer, Medico samt administrative systemer og ledelsesinformation. For et mere detaljeret overblik over indholdet i Sundhedsplatformen, se illustration 2B. Heri er det grønne område scopet for Sundhedsplatformen. Integrationer er de gule områder (til regionale systemer) og de røde områder (nationale systemer). Illustration 2B: Sundhedsplatformens scope. Sundhedsplatformen vil dermed erstatte store dele af den nuværende system portefølje og stille de mest anvendte it-understøttede funktioner i det kliniske personales daglige arbejde til rådighed. Herunder patientadministration, notatskrivning, medicinering og planlægning af patientforløb. For en detaljeret beskrivelse af Sundhedsplatformens scope henvises til scope-dokumentet vedlagt denne business case (Bilag 1 Samlet overblik over scope for Sundhedsplatformen 11. maj 2015). I vurderingen af Sundhedsplatformens gevinster forudsættes en situation, hvor alle krav (ca. 2500) 3 til funktionalitet opfyldes. Der tages således udgangspunkt i, at den valgte løsning indeholder den maksimale udgave af den efterspurgte it-funktionalitet. Endvidere baseres business case beregningerne på 2011 som baseline år. Derudover forudsættes, at de estimerede økonomiske gevinster, repræsenterer det gevinst- 3 Udbudsmateriale bilag 3: Kravspecifikation 9

119 Bilag 7 - Side -10 af 38 niveau, som Sundhedsplatformen som minimum kan generere. Denne version af business casen er udarbejdet mens løsningen er anskaffet og er under konfiguration, hvorfor der forekommer en højere grad af præcision for omkostningsestimaterne end i tidligere udarbejdede versioner. Da omkostninger og gevinster dog endnu ikke er realiserede, forudsættes det at business casen endnu bærer præg af usikkerheder i analyser og estimater, og at flere versioner af business casen skal udarbejdes i takt med, at først omkostninger og derefter gevinster realiseres. 0-scenariet 0-scenariet afspejler den situation, hvor det besluttes at fortsætte i nuværende situation, men stadig at kunne it-understøtte driften af regionens hospitaler i perioden , tilsvarende den tidshorisont hvor Sundhedsplatformen anskaffes og implementeres. 0-scenariet forventes at indebære delvis systemudskiftning og udbygning, som følge af at flere af de nuværende systemer er så forældede, at de ikke længere lever op til de kliniske behov, og at der således ikke er andre muligheder end at udskifte/opgradere disse systemer for fortsat, at kunne it-understøtte hospitalsdriften. (Allerede planlagte/igangværende investeringer, jf. it-handlingsplanen, er ikke inkluderet i 0-scenariet). I dette scenarie vil der forventes systemforandringer for primært tre af regionens systemer hhv. det patientadministrative system GS!ÅBEN/OPUS, operationsplanlægningssystemet ORBIT og medicinmodulet EPM 4. Som følge af forældelse og manglende opfyldelse af klinikernes behov vil GS!ÅBEN/OPUS skulle udskiftes med et nyt patientadministrativt system, fx Clinical Suite også udbudt af CSC. Denne investering er desuden en naturlig konsekvens af, at kontrakten med GS er ved at udløbe og et genudbud i 2013 er nødvendigt. It-system forandringerne i 0-scenariet vil endvidere indebære en opgradering af ORBIT fra version 4 til version 5, for at reducere dobbeltarbejde og spildtid i forbindelse med operationsplanlægning. En investering der allerede var planlagt før Sundhedsplatformen kom på agendaen. Endelig vil kliniske behov samt lovgivningsmæssige krav kræve løbende udvidelse af EPM med ny funktionalitet, herunder digitalisering af krav til kompleks medicinering inkl. cytostatika. Foruden ovennævnte it-system forandringer vil selektive integrationer med flere mindre systemer samt forretningsmæssige procesforandringer i form af finjustering af arbejdsgange, herunder lean-projekter, være forventeligt. Estimerede investeringsomkostninger ved 0-scenariet er opsummeret i Illustration 2C. 4 Systemkoordinatorer for GS!Åben/OPUS 10

120 Bilag 7 - Side -11 af 38 Illustration 2C: Investeringsomkostninger for 0-scenariet Som det fremgår af illustrationen er investeringsomkostningerne inddelt i hhv. omkostninger til forretningsinvestering og omkostning til it investering, begge fordelt på hhv. internt ressourceforbrug og eksterne udgifter. Udskiftning af GS!ÅBEN/OPUS vil indebære de største investeringsomkostninger og medføre eksterne udgifter på 70 mio. DKK til anskaffelse, samt 5 mio. DKK til ekstern support til fx opsætning (baseret på timers support x 1000 DKK pr. time). It investeringsomkostningerne vil endvidere kræve internt ressourceforbrug til opsætning og konfigurering anslået til 12 mio. DKK (baseret på 15 årsværk samt 2 mio. DKK til integrationer). På forretningssiden vil udskiftning af GS!ÅBEN/OPUS bevirke et internt ressourceforbrug til uddannelse på timer (2 timer x brugere) svarende til ca. 28 mio. DKK (baseret på 1200 timer pr. årsværk og en årsløn på DKK 5 ). Endelig forventes forretningsmæssige investeringsomkostninger på 15 mio. DKK til udbud, herunder jurister og konsulenter. Således vil den samlede investering for udskiftning af GS!ÅBEN/OPUS udgøre 129 mio. DKK 6. Opgradering af ORBIT vil indebære en mindre investering på 7 mio. DKK 7, inkluderende både anskaffelse af hardware, ekstern support og internt ressourceforbrug i forbindelse med konvertering af data, test og uddannelse af brugere. Endelig vil udvidelse af EPM med nye moduler omfatte en investering på ca. 12 mio. DKK 8 svarende til 4 mio. DKK pr. modul inkl. anskaffelse, ekstern support og uddannelse. De totale (engangs) investeringsomkostninger ved 0-scenariet, i form af udskiftning af GS!ÅBEN/OPUS, opgradering af ORBIT og udvidelse af EPM med nye moduler, vil således udgøre ca. 150 mio. DKK. De estimerede årlige drifts- og vedligeholdelsesomkostninger ved 0-scenariet (når fuldt implementeret) er angivet i illustration 2D. 5 Nøgletal fra Ressourceestimater implementering version 9, d. 24/ CIMT estimater 7 Projektkommissorium ORBIT d. 20/4-2012; Systemkoordinator ORBIT 8 Systemkoordinator EPM 11

121 Bilag 7 - Side -12 af 38 Illustration 2D: Drifts- og vedligeholdelsesomkostninger for 0-scenariet Omkostningerne baseres på fortsat eksistens af en tværgående uddannelsesorganisation på 20 årsværk samt 125 superbrugere på tværs af hospitalerne svarende til 95 mio. DKK (baseret på en årsløn pr. årsværk på DKK), samt årlige drifts- og vedligeholdelsesomkostninger for relevante systemer på 68 mio. DKK. Dette beløb tager udgangspunkt i uændrede drifts- og vedligeholdelsesomkostninger for alle systemer med undtagelse af det nye patientadministrative system. Baseret på et leverandøroverslag 9 forventes disse omkostninger at udgøre ca. 40 mio. DKK årligt, svarende til en årlig reduktion på drift og vedligehold på ca. 40 mio. DKK, idet de årlige drifts- og vedligeholdelsesomkostninger for GS!ÅBEN/OPUS i dag udgør 82 mio. DKK 10 De omtalte systemmæssige forandringer forventes også at generere både kvalitative og kvantitative gevinster, herunder dele af de gevinster som Sundhedsplatformen forventes at indbringe, jf. afsnit 3 for en beskrivelse af forventede gevinstområder ved Sundhedsplatformen. Ved udvidelse af EPM forventes en gevinst i form af færre medicineringsfejl. Opgradering af ORBIT vil medføre overblik over patient flow på tværs af afdelinger, hvilket muliggør planlægning af et mere sammenhængende patientforløb i forhold til operationer, og derved reducerer ventetider mellem behandlinger og forkorter forløbet. Da Sundhedsplatformen i tillæg hertil giver samlet planlægning på tværs af alle aktiviteter (ikke kun operation) samt integration på tværs af sektorer (fx praksissektoren), herunder mulighed for brug af telemedicin og samling af prøveresultater (fx røntgen), antages 0-scenariet at kunne opnå 5 % af de gevinster som Sundhedsplatformen ville kunne generere indenfor området bedre patientforløb og behandling (svarende til 3-5 mio. DKK). Opgradering af ORBIT og indføring af nyt patientadministrativt system ville endvidere muliggøre tidsbesparelser for det kliniske personale i form af færre dobbeltregistreringer (fx kodeindberetninger), mindre tid på kommunikation mellem afdelinger, fremfinding af data og 9 CIMT estimater, IBM 10 IMT Aktivitetsmodel 12

122 Bilag 7 - Side -13 af 38 operationsplanlægning 11. Denne gevinst vurderes at kunne udgøre ca. 15 % af Sundhedsplatformens effektivitetsgevinster vedrørende patientadministration og klinisk planlægning, (svarende til mio. DKK årligt), idet Sundhedsplatformen i tillæg, vil give automatiserede processer (fx udarbejdelse af epikrise og indberetning til kliniske databaser) og integreret booking for alle aktiviteter. Tilsammen udgør de årlige kvantitative gevinster ved 0-scenariet således ca mio. DKK, jf. bilag 1. På baggrund af ovenstående omkostninger og gevinster er 0-scenariets nettopengestrøm udarbejdet jf. Illustration 2E (angivet i DKK mio.). Nettopengestrømmen er baseret på en række tidsmæssige antagelser herunder: Erstatning af GS!ÅBEN/OPUS antages at komme i udbud i 2013, mens implementeringen påbegyndes i 2014 og afsluttes i 2015 Investeringsomkostninger afholdes over to år med 50 % i 2014 og 50 % i 2015 Gevinster realiseres gradvist med første delvise effekt i 2015 med 50 % og 100 % i 2016 og frem Alle gevinster realiseres med samme opskrivning. Illustration 2E: Nettopengestrøm for 0-Scenariet Som det ses af illustrationen vil 0-scenariets investeringer indebære en negativ nettopengestrøm i og en positiv nettopengestrøm på mio. DKK fra 2016 og frem. Investeringen vil være tilbagebetalt i 2017, jf. den akkumulerede nettopengestrøm, dvs. en tilbagebetalingsperiode på 4 år. Bemærk at pengestrømmen ikke er diskonteret. 11 Systemkoordinatorer (EPM, ORBIT og GS!Åben/OPUS) 13

123 Bilag 7 - Side -14 af 38 Gevinstestimater Som nævnt i indledningen er dette afsnit om gevinster ved Sundhedsplatformen ikke opdateret i denne version af business casen. I dette afsnit specificeres de identificerede (økonomiske og ikke-økonomiske (kvalitative)) gevinster ved Sundhedsplatformen. Gevinsterne ved Sundhedsplatformen er inddelt i otte overordnede områder som angivet i Illustration 3A. Tre af områderne tager form af ikke-økonomiske (herefter kvalitative) gevinster, hhv. bedre patientsikkerhed og tilfredshed, bedre medarbejdertilfredshed og bedre ledelsesmæssig beslutningsstøtte, mens de resterende fem områder udgør økonomiske gevinster, hhv. bedre patientforløb og behandling, mere effektive processer og arbejdsgange, mere effektiv og stabil it-drift, vedligehold og udvikling, muliggjorte strukturelle forbedringer og mere korrekt afregning. I business casen estimeres kun gevinster for områderne bedre patientforløb og behandling, mere effektive processer og arbejdsgange og mere effektiv og stabil it-drift, vedligehold og udvikling (markeret med grå), da styregruppen har ønsket, at der regnes på de gevinster der frigør mest kapacitet på regionens hospitaler. Disse gevinster vil således vil være bærende for den økonomiske gevinstside af business casen. Illustration 3A: Overordnede gevinstområder Det bemærkes at re-investeringsbeslutningen ikke tages i betragtning i business casen. Business casen fokuserer udelukkende på at vurdere niveauet af frigjort kapacitet som Sundhedsplatformens gevinster medfører, mens beslutningen om hvad den frigjorte kapacitet skal anvendes til (fx mere tid til patienten, større patientindtag, besparelser mv.) holdes ude for business case arbejdet og tages stilling til i andet henseende i forbindelse med implementeringsplanlægning. Ligeledes betragtes afledte effekter på hospitalernes indtægter ikke. 14

124 Bilag 7 - Side -15 af 38 Økonomiske gevinster De økonomiske gevinstområder i fokus for gevinstberegningerne struktureres yderligere i hhv. gevinst underområder og gevinstelementer, jf. Illustration 3B, og detaljeres i det følgende. Illustration 3B: Strukturering af gevinstområder Bedre patientforløb og behandling omhandler effekten af bedre kvalitet i patientforløbet og er detaljeret i Illustration 3C. Illustration 3C: Gevinstelementer for Bedre patientforløb og behandling Denne gevinst kvantificeres i form af færre sengedage/genindlæggelser (pr. forløb), færre ambulante besøg (pr. forløb), færre parakliniske undersøgelser (pr. forløb) samt færre medicineringsfejl (pr. forløb). Dette opnås gennem bedre informeret klinisk personale via samlet overblik over alle patientens undersøgelser, behandling og kontroller, øget automatisering baseret på valgt standard, bedre beslutningsstøtte, 15

125 Bilag 7 - Side -16 af 38 reduktion af ventetider og dobbeltprøver via tværgående og tværsektorielt samarbejde, herunder samling af prøvesvar fra fx klinisk biokemi, patologi og mikrobiologi, samt mulighed for alternative behandlingsforløb (fx telemedicin). Gevinstområdet mere effektive processer og arbejdsgange, se Illustration 3D, omhandler produktivitetsforbedringer i medarbejdernes tid, og er inddelt i underområderne mere effektive kliniske processer, mere effektiv patientadministration og klinisk planlægning og mere effektiv administration og ressourceudnyttelse. Illustration 3D: Gevinstelementer for Mere effektive processer og arbejdsgange Mere effektive kliniske processer, i form af tidsbesparelser i diagnose-, behandlings-, og forskningsforløb realiseres som følge af beslutningsstøtte samt bedre dataoverblik. Produktivitetsgevinster ved patientadministration og klinisk planlægning udgøres af hhv. tidsbesparelser som følge af automatisering af processer i start- og slut patientforløb, som fx udarbejdelse af epikrisen, tidsbesparelser i den kliniske planlægning via blandt andet integreret booking og brug af standardplaner, samt tidsbesparelser i forbindelse med journalisering og journalopslag. Endelig forventes mere effektive administrative processer og bedre udnyttelse af ressourcer, i form af bedre mobilitet for klinikerne og mere push baserede og standardiserede arbejdsprocesser via alarmer og håndholdt hardware, også at medføre økonomiske gevinster. It-gevinster realiseres i form af mere effektiv og stabil it drift, vedligehold og udvikling, jf. Illustration 3E. Mere stabil it-drift er en forventelig konsekvens af et nyere system, og tager form af færre nedbrud og øget tilgængelighed. Dette forventes at medføre både gevinster i it-organisationen, i form af reduktion af supportomkostninger forbundet med dette, og produktivitetsgevinster på regionens hospitaler, som følge af et hurtigere system med mindre nedetid og derved spildtid for det kliniske personale. I gevinstestimaterne herfor indgår reduktion i support som it-gevinster, mens produktivitetsgevinsterne implicit medregnes i gevinstområdet mere effektive processer og arbejdsgange. Sundhedsplatformen forventes endvidere at medføre mere effektiv it-support baseret på at kun ét system skal supporteres, hvilket vil give kompetencefordele for medarbejderne og øge produktiviteten. Endelig forventes itgevinster i form af mere effektiv it-udvikling, da der blandt regionerne vil være synergieffekter ved fælles it udvikling for de to regioner, frem for separat i pr. regioner (eksempelvis udvikling forbundet med efterfølgende tilvalg af optioner). 16

126 Bilag 7 - Side -17 af 38 Illustration 3E: Gevinstelementer for Mere effektiv og stabil it drift, vedligehold og udvikling Gevinstområder, muliggjorte strukturelle forbedringer og mere korrekt afregning, estimeres der ikke økonomiske gevinster for. Gevinsten muliggjorte strukturelle forbedringer, herunder centralisering af aktiviteter så som patientadministrationscentre, apotek inkl. centrale enheder for produktion af medicinblandinger, fælles ambulatorier og lignende, vil kunne iværksættes som følge af standardisering og ensartning af processer som Sundhedsplatformen understøtter. Der vælges dog ikke at regne på denne gevinst, da den først muliggøres efter de andre gevinster, og ikke selvstændigt kan retfærdiggøre Sundhedsplatformen. Mere korrekt afregning er en yderligere gevinst ved Sundhedsplatformen. Ny afregningsfunktionalitet i Sundhedsplatformen kan give anledning til øgede indtægter baseret på mere korrekt fakturering, nye afregningsformer til fx telemedicin og afkodning af DRG takster. Eventuelle øgede indtægter kan dog moderes af en modsatrettet effekt på indtægter ved, at fx patientforløb bliver kortere og/eller justering af fx DRG-baseline. Da mere korrekt afregning kan påvirke indtægterne både positivt og negativt, kan nettoeffekten på nuværende tidspunkt ikke sandsynliggøres, hvorfor denne gevinst ikke inkluderes i gevinstberegningerne men betragtes kvalitativ. I Illustration 3F fremgår de årlige estimerede forretnings- og it-gevinster for Region Hovedstaden samlet. Gevinstpotentialer i nærværende business case repræsenterer en, af ledelsen defineret, målsætning for Region Hovedstadens hospitaler og er baseret på ekstern erfaring omkring gevinstpotentialer ved implementering af EHR-systemer, hospitalernes input samt hensyntagen til regionens nuværende modenhedsniveau indenfor sundheds-it. Processen for estimering af gevinster har bestået af tre trin. Det første trin omhandlede interne workshops samt dialog med alle hospitalerne omkring, hvor Sundhedsplatformen ville gøre en forskel givet regionens nuværende situation. Det næste trin omfattede en indsamling af eksterne erfaringer for it-investeringer der ligner Sundhedsplatformen, med henblik på at få et perspektiv på størrelsesordenen af de mulige gevinstområder. I det tredje trin blev der, på baggrund af trin 1 og 2, udarbejdet et forslag til Region Hovedstadens målsætning for gevinster, hvilke er præsenteret i dette dokument. Gevinsterne er grov estimeret for hvert hospital og for Region Hovedstaden som helhed. Optionerne Journaloptioner, Digital Diktering og Talegenkendelse berører hver især en eller flere af ovenstående gevinstområder og er estimeret individuelt (se bilag 2). For at imødekomme usikkerheden omkring gevinsternes størrelse, da afgørende forhold så som grad af standardisering, procesforandring mv. endnu er ukendte, estimeres gevinsterne i intervaller, og størrelsen af hver gevinst angives således som hhv. et minimum estimat og et maksimum estimat. I tilfælde hvor samme omkostningsgruppe berøres af flere gevinster foretages en nedjustering af baseline således gevinsten ikke tælles med flere gange. 17

127 Bilag 7 - Side -18 af 38 Timingen for gevinsteffekterne baseres på den valgte leverandørs foreslåede tidsplan, herunder en antagelse om at Region Hovedstaden gennemfører udrulning af Sundhedsplatformen på to hospitaler (Herlev/Gentofte Hospital og Rigshospitalet) i 2016 og på resterende hospitaler i 2017 (se afsnit 5) samt følgende antagelser (detaljeret i bilag 3): Forretningsmæssige gevinster realiseres gradvist med første delvise effekt i 2016 med 10 %, 20 % i 2017, 40 % i 2018, 80 % i 2019 og 100 % i 2020 og frem Alle forretningsmæssige gevinstelementer realiseres med samme opskrivning It driftsrelaterede gevinster realiseres gradvist med første delvise effekt i 2017 med 50 %, 70 % i 2018, 80 % i 2019 og 100 % i 2020 og frem Som angivet i antagelserne forventes den første delvise gevinsteffekt på 10 % allerede i året hvor systemet idriftsættes. Denne antagelse baseres på erfaringer fra andre større it investeringsprojekter samt fra anbefalinger i statens business case model for offentlige digitaliseringsprojekter Statens business case model for offentlige digitaliseringsprojekter 18

128 Bilag 7 - Side -19 af 38 Illustration 3F: Årlige gevinstestimater pr. gevinstelement (minimum/maksimum) 19

129 Bilag 7 - Side -20 af 38 De årlige estimerede gevinster (afrundet) når Sundhedsplatformen er fuldt implementeret er opsummeret i Illustration 3G. Illustration 3G: Årlige gevinster pr. gevinstområde Som det fremgår, udgør de totale årlige økonomiske gevinster ved Sundhedsplatformen mellem 575 og 910 mio. DKK, hvoraf de største gevinster realiseres som konsekvens af mere effektiv patientadministration og klinisk planlægning svarende til 57 % af de samlede gevinster. Derudover udgør mere effektive kliniske processer som følge af hhv. klinisk beslutningsstøtte og procesunderstøttelse de næststørste gevinster svarende til ca. 28 %. De årlige økonomiske gevinster svarer til 2,5-4 % af de totale driftsomkostninger for somatisk og psykiatrisk hospitalsdrift (22 mia. DKK) og til 4-8 % af de adresserbare omkostninger 13 (11 mia. DKK), dvs. den omkostningsbase som gevinsterne påvirker, jf. Illustration 3H. 13 De adresserbare omkostninger udgør den omkostningsbase, som gevinsterne ved Sundhedsplatformen påvirker og således den omkostningsbase, som gevinsterne er estimeret ud fra 20

130 Bilag 7 - Side -21 af 38 Illustration 3H: Gevinster i forhold til totale driftsomkostninger og adresserbare omkostninger Ikke-økonomiske gevinster De kvalitative gevinster består af hhv. bedre patientsikkerhed og tilfredshed, bedre medarbejdertilfredshed og bedre ledelsesmæssig beslutningsstøtte jf. Illustration 3I. Sundhedsplatformen har til formål at tilsikre bedre patientsikkerhed og tilfredshed i form af højere kvalitet i behandlingen, et bedre oplevet patientforløb, herunder mere sammenhængende forløb, kortere ventetider, bedre indsigt i eget forløb samt større patientsikkerhed i form af fx færre dødsfald. Ikke mindst vil patienten opleve bedre informeret og velforberedt sundhedspersonale samt bedre service, men patienten vil også få bedre mulighed for selv, at tilgå egne oplysninger og tage aktiv del i undersøgelse og behandling. Bedre medarbejdertilfredshed opnås gennem mere velfungerende processer med blandt andet færre dobbeltindtastninger samt fuld tilgængelig patientinformation og beslutningsstøtte, der sikrer oplevet leveret kvalitet i arbejdet. Endvidere vil medarbejdertilfredsheden påvirkes af et hurtigere og mere stabilt system med færre nedbrud og mindre spildtid på fx log-on og afventning af svar (det er eksempelvis angivet at det kan tage op til 3 min. at logge på EPM 14 ). Bedre ledelsesmæssig beslutningsstøtte understøttes af bedre overblik og højere kvalitet i datagrundlag, hvilket giver ledelsen mulighed for at træffe mere datadrevne og fakta-baserede beslutninger. 14 Intern validering IMT 21

131 Bilag 7 - Side -22 af 38 Illustration 3I: Kvalitative gevinstområder Der gøres opmærksom på, at der i løbet af årrækken for denne business case i Region Hovedstaden pågår eller er implementeret andre projekter/initiativer som påvirker samme gevinstområder som Sundhedsplatformen. Disse omfatter blandt andet Kiso (kliniske inddateringer og oversigter), der har medført bedre patientforløb og behandling samt mere effektive processer og arbejdsgange for sygeplejerskerne, DUP (digital udgående post) der har givet mere effektive administrative processer, FMK (fælles medicinkort) der har til formål at øge patienttilfredshed samt give bedre patientforløb og behandling samt mere effektive kliniske og patientadministrative arbejdsgange, som følge af centralisering af alle patientens medicinoplysninger, Mobility-programmet der har til formål at procesunderstøtte arbejdet med Sundhedsplatformen, ESA (effektiv systemadgang), der via single sign-on har til formål at reducere tid på system log-on, samt Kvalitetsfondsbyggerierne, herunder især Nyt Hospital Herlev og nyt hospital i Nordsjælland, hvilket også vil medføre gevinster på områderne bedre patientforløb og behandling, mere effektive processer og arbejdsgange samt mere effektiv og stabil it-drift, idet ny hardware vil medfølge. Business casen medregner ikke gevinster for regionens andre initiativer, men tager forbehold for disse ved at holde gevinstestimaterne for Sundhedsplatformen konservative. 22

132 Bilag 7 - Side -23 af 38 Omkostningsestimater Omkostninger forbundet med Sundhedsplatformen omfatter henholdsvis programudgifter i forbindelse med anskaffelse og implementering af Sundhedsplatformen, og drifts- og vedligeholdelsesomkostninger når platformen er idriftsat. Investeringsomkostningerne udgøres af hhv. forretningsmæssige investeringer så som ressourceforbrug til fx uddannelse og brugertest, og it-investeringer i form af selve anskaffelsen af platformen, integrationer og diverse ekstern support. Tilsvarende omfatter drifts- og vedligeholdelsesomkostninger både forretningsmæssige drifts- og vedligeholdelsesomkostninger til fx uddannelse af brugere og procesdesign, og it-drifts og vedligeholdelsesomkostninger til fx support og udvikling. De anførte omkostningsestimater er baseret på den bevillingsmæssige allokering af budgetmidler til gennemførelse af projektet via Regionsrådets beslutning af 17. december 2013 og 14. april 2015, hvorefter den samlede projektbevilling udgør mio. DKK. Ved regionsrådets beslutning af 14. april 2015 er der tilført projektet i alt 172 mio. DKK ved overførsel af midler fra regionens it-organisation CIMT til programorganisationen samt afsættelse af reserver i CIMT. De estimerede investeringsomkostninger for Region Hovedstaden er angivet i Illustration 4A-4D, fordelt på tværs af programmets faser, hhv. analyse og kravspecifikation i 2012, udbud og anskaffelse i 2013, design, byg og test i 2014 og 2015 og udrulning inkl. pilot i 2016 (Region Hovedstaden) og 2017 (Region Hovedstaden og Region Sjælland). (Se afsnit 5 for yderligere information om tidsplanen). Omkostningerne og tidsplanen er baseret på estimater fra Leverandørvederlaget og Masterplanen og er opdateret til nuværende status i projektet. Estimaterne for de forretningsmæssige investeringsomkostninger er baseret på det faktiske årsværksforbrug (ÅV) i programorganisation i 2014 og 2015 samt programorganisationens vurderinger for ressourcetræk i 2016 og 2017 pr. oktober For Region Hovedstaden er beregningerne således baseret på et niveau for udlånte medarbejdere i oktober 2015 på 238 ÅV stigende til 409 ÅV i Hertil er tillagt konkret beregnede opgørelser over timeforbrug for superbrugere i forbindelse med Go-live aktiviteter baseret på programmets anbefalinger omkring ratio mellem antal superbrugere og antal medarbejdere for de forskellige medarbejderkategorier svarende til 69 ÅV i 2016 og 64 i For anskaffelsesomkostningerne inkl. ekstern support er fordelingen mellem regionerne baseret på en fordelingsnøgle på 75/25 % mellem Region Hovedstaden og Region Sjælland. Således allokeres 75 % af disse omkostninger til Region Hovedstaden og 25 % til Region Sjælland Ressourceestimater implementering version 9, d. 24/

133 Bilag 7 - Side -24 af 38 Investeringsomkostninger, it investering (eksterne omkostninger) Eksterne omkostninger, DKK mio. pr. aktivitet Total It investering - Anlægsudgift ekskl. Reserve 0,0 0,0 47,7 261,1 249,5 107,4 665,6 - Anlægsreserver (PMO og Reg. H) 0,0 0,0 0,0 11,5 17,3 11,5 40,3 - Driftsbevilling ekskl. PMO risikopulje og Reg H reserve) 0,0 0,0 15,4 75,3 99,8 99,9 290,4 - PMO risikopulje og Reg. H reserve 0,0 0,0 0,0 11,3 12,8 12,8 36,8 Investeringsbudget, total 0,0 0,0 63,1 359,1 379,2 231,6 1033,0 - Projektstøtte (ekstern support) - forprojekt 11,0 20,0 0,0 0,0 0,0 0,0 31,0 Investeringsomkostning i alt 11,0 20,0 63,1 359,1 379,2 231,6 1064,0 Illustration 4A: It investeringsomkostninger for Sundhedsplatformen Investeringsomkostninger, internt ressourcetræk (interne omkostninger) Internt ressourcetræk, DKK mio. pr. aktivitet Total Forretningsressourcer - Kravspecifikation, udbud og business case* 9,00 12,00 0,0 0,0 0,0 0,0 21,0 -program 0,0 0,0 9,4 11,9 11,9 11,9 45,0 -Teknik 0,0 0,0 17,2 37,1 37,1 37,1 128,5 -Administration 0,0 0,0 15,2 29,5 29,5 29,5 103,5 -Implementering 0,0 0,0 10,9 15,1 15,1 15,1 56,2 -certificerede undervisere 0,0 0,0 0,0 0,0 99,0 99,0 198,0 -superbrugere 0,0 0,0 0,0 0,0 30,5 27,4 57,9 -Klinisk 0,0 0,0 28,4 26,2 26,2 26,2 107,1 -Klinisk tværsektorielt 0,0 0,0 11,9 37,1 37,1 37,1 123,3 Internt ressourcetræk total Internt ressourcetræk total, afrundet Total investering 9,0 12,0 92,9 156,9 286,4 283,3 840, Illustration 4B: Interne ressourceomkostninger for Sundhedsplatformen Total investering, DKK mio. pr. aktivitet Total It investering & It investering 11,00 20,0 63,1 359,1 379,2 231, ,0 forretningsressourcer Internt ressourcetræk 9,0 12,0 92,9 156,9 286,4 283,3 840,5 Programledelse 2,0 2,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4,0 Investering total Kapitalisering af risici (Buffer 20%)* og ** Investering total, inkl. "buffer" Investering total, afrundet 22,0 34,0 156,0 516,0 665,6 514, ,5 0,0 0,0 0,0 56,9 103,1 78,7 238,7 22,0 34,0 156,0 572,9 768,7 593, , * For 2015 er risikobufferen for internt ressourcetræk og programledelse beregnet med en 3 månederseffekt, idet beregningen foretages pr. 1. oktober ** De afsatte anlægs- og driftsreserver samt risikopulje er fratrukket Illustration 4C: Totale investeringsomkostninger for Sundhedsplatformen 24

134 Bilag 7 - Side -25 af 38 De forventede totale investeringsomkostninger for Region Hovedstaden udgør 2,1 mia. DKK, hvoraf de mio. DKK repræsenterer eksterne omkostninger til anskaffelse, herunder 666 mio. DKK i anlægsudgifter og 290 mio. DKK i driftsudgifter. Hertil kommer afsatte reserver på 40 mio. DKK på anlægsbevillingen samt 37 mio. DKK på driftsbevillingen. Ca. 840 mio. DKK repræsenterer interne omkostninger forbundet med konfiguration, programledelse og implementering (jf. Illustration 4B). Derudover er der inkluderet en buffer pulje som kapitalisering af risici i den resterende programperiode på 20 % af den resterende investeringssum, svarende til ca. 239 mio. DKK. Heri er korrigeret for de faktiske afsatte reserver. Sundhedsplatformens forventede drifts- og vedligeholdelsesomkostninger udgøres af forretningsmæssige drifts- og vedligeholdelsesomkostninger og it drifts- og vedligeholdelsesomkostninger, jf. Illustration 4E. Som ses heraf, estimeres disse til mellem 170 og 210 mio. DKK årligt når platformen er fuldt idriftsat 16, hvilket svarer til en reduktion på op til 35 mio. DKK initialt fra 2018 og falder løbende sammenlignet med i dag jf. illustration 4D. Omkostningsestimaterne tager udgangspunkt i at drift og vedligehold af platformen udføres delvist af regionen selv og delvist af den valgte leverandør, og generelt vil stige over tid 17. Illustration 4D: Årlige drifts- og vedligeholdelsesomkostninger for Sundhedsplatformen 16 Leverandørvederlag 17 Leverandørvederlag. Stigning i driftsomkostninger er en konsekvens af en forventning om stigning i antal brugere på brugerportalen over tid, og udgør en variabel omkostning 25

135 Bilag 7 - Side -26 af 38 Tidsplan I indeværende afsnit gøres rede for den tidsplan for anskaffelse og implementering af Sundhedsplatformen, som repræsenterer den planlagte tidsplan. Investeringsprogrammet for Sundhedsplatformen er inddelt i 4 overordnede faser, hhv. Analyse og kravspecifikation, Anskaffelse og udbud, Implementering, samt Gevinstrealisering og drift. Programmet forventes at forløbe over 6 år fra , og timingen for programmets faser er angivet i Illustration 5A 18. Den anvendte tidsplan er godkendt af styregruppen og repræsenterer den tidsplan der fremgår af Leverandørvederlaget. Illustration 5A: Overordnet programplan Programmet initieredes med analyse og kravspecifikation primo 2012, inkluderende aktiviteter så som behovsanalyse, specifikation af funktionelle krav til Sundhedsplatformen samt offentliggørelse af udbudsbekendtgørelse og planlægning af forløbet. Anskaffelse og udbud foregik fra 4. kvartal 2012 hvor platformen blev sendt i udbud, og afsluttedes ultimo 2013 med valg af leverandør efter tre udskillelsesrunder i form af prækvalifikation, to dialogrunder og tilbudsgivning. Herefter startede implementering af Sundhedsplatformen med planlægning, design, byg og test i I løbet af 2014 og 2015 foretages detaljeret design af platformen og udvikling af systemet mens udrulning på de første hospitaler, Herlev/Gentofte og Rigshospitalet/Glostrup, gennemføres i I 2017 udrulles Sundhedsplatformen på hhv. alle sygehuse i Region Sjælland samt resterende hospitaler i Region 18 Projektkommissorium version 1.0 d. 24/2-2012; PID - statisk del for udbud af Sundhedsplatformen d. 14/

136 Bilag 7 - Side -27 af 38 Hovedstaden (jf. afsnit 3). Sundhedsplatformen er således fuldt idriftsat i Region Hovedstaden primo 2018 De overordnede milepæle er opsummeret i Illustration 5B 19. Milepæl Timing Program igangsat Primo 2012 Udbud offentliggjort 19. september 2012 Kontrakt underskrevet 20. december 2013 Løsning designet, bygget og testet Ultimo Q Udrulning Region Hovedstaden Herlev/ Gentofte pilothospital Q2-Q Udrulning Hovedstaden komplet Q Første delvise gevinsteffekt realiseret Q Første fulde gevinsteffekt realiseret Q Illustration 5B: Overordnede milepæle 19 Programledelsen 27

137 Bilag 7 - Side -28 af 38 Samlet investeringsvurdering I indeværende afsnit vurderes investeringens samlede attraktivitet, baseret på sammenholdning af de tidligere estimerede økonomiske gevinster og omkostninger i afsnit 3 og 4 samt på Leverandørvederlagets antagelser vedrørende tidslinjen: Implementering af Sundhedsplatformen initieres med pilotprojekt i 2016 (2 hospitaler) og forventes fuldt implementeret i Region Hovedstaden medio 2017 og betragtes fuldt idriftsat Q Anskaffelsesomkostninger 20 ved Sundhedsplatformen afholdes over en 4-årig periode, fra 2014 til 2017 Forretningsmæssige gevinster realiseres gradvist med første delvise effekt i 2016 med 10 %, 20 % i 2017, 40 % i 2018, 80 % i 2019 og 100 % i 2020 og frem Alle forretningsmæssige gevinstelementer realiseres med samme opskrivning It gevinster realiseres gradvist med første delvise effekt i 2017 med 50 %, 70 % i 2018, 80 % i 2019 og 100 % i 2020 og frem På baggrund af ovenstående antagelser ser investeringens pengestrøm ud som angivet i Illustration 6A og 6B (minimum og maksimum estimater). Som det fremgår, falder programmets samlede investerings omkostninger i perioden , mens reducerede drifts- og vedligeholdelsesomkostninger indtræffer fra 2018 og frem og aftager gradvist frem mod 2027, hvor disse bliver en øget omkostning sammenlignet i dag. Effekten fra gevinsterne fremkommer fra 2016 og frem og modererer gradvist omkostningerne i takt med at flere af gevinsterne realiseres. Først i 2018 vil nettopengestrømmen være positiv svarende til at de årlige gevinster overstiger de årlige omkostninger. Derefter vil de årlige gevinster udgøre mio. DKK. 20 Licenser, udstyr, integrationer og konvertering 28

138 Bilag 7 - Side -29 af 38 Pengestrømsopgørelse, minimum estimat DKK mio. Omkostninger Økononomiske gevinster Total Investeringsbudget Anlæg 0,0 0, Programmet 0,0 0, Teknik 0,0 0, Diverse adm, implem. Mv 0,0 0, Reserve i Region H 0,0 0, Drift Programmet Teknik Diverse adm, implem. Mv Reserve i Region H Projektstøtte forprojekt Investeringsbudget total Øvrigt ressourcetræk Internt ressourcetræk Programledelse Øvrigt ressourcetræk total Investeringsomkostninger total Kapitalisering af risici (Buffer 20%) Investeringsomkostninger total, inkl. "buffer" Reducerede it-drifts og vedligeholdsomkostninger Drift og vedligehold Reducerede It-drifts og vedligeholdsomkostninger total Omkostninger total Omkostninger total afrundet Forretningsmæssige gevinster: Bedre behandling og patientforløb Mere effektive kliniske processer Mere effektiv patientadmin. & klinisk planlægning Mere effektive administration og ressourceplanlægning Forretningsmæssige gevinster total It-gevinster: Mere stabil it drift Mere effektiv it support Mere effektiv it udvikling It-gevinster total Økonomiske gevinster total Økonomiske gevinster total afrundet Pengestrøm total Pengestrøm minimum, akkumulleret ,1 461, Illustration 6A: Detaljeret pengestrømsopgørelse (minimum) 29

139 Bilag 7 - Side -30 af 38 Pengestrømsopgørelse, maksimum estimat DKK mio. Omkostninger Økononomiske gevinster Pengestrøm total Total Investeringsbudget Anlæg 0,0 0, Programmet Teknik Diverse adm, implem. Mv Reserve i Region H Drift Programmet Teknik Diverse adm, implem. Mv Reserve i Region H Projektstøtte forprojekt Investeringsbudget total Øvrigt ressourcetræk Internt ressourcetræk Programledelse Øvrigt ressourcetræk total Investeringsomkostninger total Kapitalisering af risici (Buffer 20%) Investeringsomkostninger total, inkl. "buffer" Reducerede it-drifts og vedligeholdsomkostninger Drift og vedligehold, inkl. "buffer" (20%) Reducerede It-drifts og vedligeholdsomkostninger total Omkostninger total Omkostninger total afrundet Forretningsmæssige gevinster: Bedre behandling og patientforløb Mere effektive kliniske processer Mere effektiv patientadmin. & klinisk planlægning Mere effektive administration og ressourceplanlægning Forretningsmæssige gevinster total It-gevinster: Mere stabil it drift Mere effektiv it support Mere effektiv it udvikling It-gevinster total Økonomiske gevinster total Økonomiske gevinster total afrundet Pengestrøm maksimum, akkumulleret , ,4 Illustration 6B: Detaljeret pengestrømsopgørelse (maksimum) 30

140 Bilag 7 - Side -31 af 38 Investeringens finansielle prognoser beregnes over en 17-årig periode ( ) 21 som følge af angivelser i Leverandørvederlaget, hvorfor pengestrømme ud over beregningsperioden ikke er inkluderet i investeringsvurderingen. Nutidsværdimetoden anvendes til diskontering (tilbageskrivning) af Sundhedsplatformens fremtidige indtægter og udgifter for at vurdere investeringens værdi i dag under hensyntagen til renten. Til dette anvendes en diskonteringsrente på 4 %, i overensstemmelse med gængs investeringsanalyse, hvilken angiver renten før skat og tager hensyn til risici forbundet med investeringen. (Finansministeriet har historisk anvendt en diskonteringsrente for offentlige programmer på 6 % 22, hvilken kritiseres for at være for høj, mens eksperter anbefaler en diskonteringsrente på 3-5 %) 23. De finansielle nøgletal, hhv. investeringens nutidsværdi, interne rente, tilbagebetalingstid og årlige gevinster fremgår af Illustration 6C. Minimum Maksimum Finansielle nøgletal estimat estimat Nutidsværdi (NPV), DKK mio Intern rente (IRR) 17 % 26 % Tilbagebetalingstid i hele år fra start af kravsspecifikation 11 9 Tilbagebetalingstid i hele år fra start af implementering 9 7 Årlig økonomisk gevinst DKK mio Samlede projektomkostninger DK mio Illustration 6C: Finansielle nøgletal De foreløbige estimater af økonomiske gevinster og omkostninger indikerer at Sundhedsplatformen vil være en rentabel investering for Region Hovedstaden over den 17-årige beregningsperiode. For det første fordi investeringen har en positiv nutidsværdi (kapitalværdi), jf. illustration 6C, hvilket betyder at de estimerede gevinster vil overstige de estimerede omkostninger. Således vil Sundhedsplatformen være en lønsom investering selv i minimumsscenariet. Investeringen giver desuden en intern rente mellem 17 % og 26 %, hvilket angiver at Sundhedsplatformen vil give en årlig forrentning på minimum 17 % og maksimum 26 %. (Variansen afspejler at gevinsterne estimeres i intervaller). Da der kræves en intern rente på minimum 4 % (jf. diskonteringsrenten) for at investeringen går i 0 (nutidsværdien af gevinsterne er lig nutidsværdien af omkostningerne), og at den beregnede rente overgår dette, indikeres også her, at investeringen er attraktiv selv hvis kun minimum gevinstestimaterne realiseres. Derudover understøttes Sundhedsplatformens økonomiske attraktivitet af, at tilbagebetalingsperioden estimeres til 9-11 år (jf. den akkumulerede pengestrømsopgørelse i Illustration 6A og 6B -talt fra 2012 hvor de første omkostninger forfalder), hvilket omtrent overholder smertegrænsen på 10 år for en it investering. Grundet en lang modningstid på 2 år til kravspecifikation og leverandørvalg, kan det være interessant at betragte tilbagebetalingsperioden fra start af implementeringsfasen, der påbegyndes med design, byg og test i 2014, hvilket giver en tilbagebetalingsperiode på 7-9 år. Som angivet indledningsvist, er nærværende 21 Leverandørvederlag 22 Finansministeriet Vejledning i udarbejdelse af samfundsøkonomiske konsekvensvurderinger 23 Ny og lavere samfundsøkonomisk diskonteringsrente,

141 Bilag 7 - Side -32 af 38 investeringsvurdering baseret på en række antagelser. Estimater for omkostninger og økonomiske gevinster skal således opdateres i takt med at omkostninger og gevinster realiseres, da disse vil have indflydelse på investeringens rentabilitet, hvilket alt andet lige må forventes at påvirke de finansielle nøgletal tilsvarende. På baggrund af foreløbige analyser, herunder ekstern validering med alle Region Hovedstadens hospitaler og ekstern erfaring omkring gevinstpotentialer ved implementering af EHR-systemer, vurderes de mest betydningsfulde gevinster ved Sundhedsplatformen, at være kvalitative i form af bedre patientsikkerhed og bedre patient- og medarbejdertilfredshed, understøttet af blandt andet bedre kvalitet i behandlingen, bedre informeret sundhedspersonale, optimerede patientforløb, mere stabil it-drift og smartere arbejdsgange. Derudover angiver analyserne at Sundhedsplatformen i tillæg vil medføre årlige økonomiske nettogevinster (primært produktivitetsgevinster), i en størrelsesorden på ca mio. DKK (årligt, når fuldt implementeret), hvilket betyder at investeringen også kan betale sig økonomisk. Det må på nuværende tidspunkt konstateres, at de økonomiske og kvalitetsmæssige gevinster er tæt forbundne, således at realiseringen af en række af de økonomiske gevinster forudsætter realisering af de kvalitetsmæssige gevinster. 32

142 Bilag 7 - Side -33 af 38 Risikovurdering I dette afsnit af business casen gives et overblik over Sundhedsplatformens risikoprofil i form af en beskrivelse af væsentlige risici og tilhørende konsekvenser forbundet med investeringen. I vurderingen af Sundhedsplatformens attraktivitet er fem risici identificeret inden for tre overordnede risikoområder, hvilke omfatter hhv. at organisationen ikke anvender løsningen optimalt, at leverance af løsningen er forsinket eller fejlagtig samt at nødvendige kliniske ressourcer til implementering er knappe. Risiciene er identificeret på baggrund af generelle betragtninger af risici forbundet med større itinvesteringer, særlige forhold ved offentlige institutioner, udbudsform samt Sundhedsplatformens forventede funktionalitet. De identificerede risici fremstår desuden som overordnede kategorier, det vil sige hver især omfattende en række mindre risici af en bestemt type. Business casens risikovurdering har således ikke til formål at liste alle specifikke risici ved investeringen, men derimod at fremhæve de væsentligste og mest sandsynlige overordnede grupper af risici, herunder konsekvenserne af- og håndteringsmekanismerne for disse. For eksempel beskrives risikoen ved projektforsinkelse som én generel risiko omhandlende forsinkelse og ikke som flere forskellige afhængig af forsinkelsens tidshorisont og årsag. De fem risici er beskrevet i form af sandsynlighed, konsekvens, og håndteringsmekanismer i Illustration 7A. Illustration 7A: Overordnede risici forbundet med Sundhedsplatformen Risici ved at organisationen ikke anvender løsningen optimalt omfatter hhv. manglende forankring af Sundhedsplatformen på regionens hospitaler, potentiel modstand mod forandring grundet dårlig erfaring med tidligere systemanskaffelser og implementeringsforløb, samt manglende sikring af rette governance struktur til standardisering på tværs af regionerne. Manglende forankring og modstand mod forandring forventes som konsekvens af omfattende ændringer i arbejdsgange for en stor gruppe af mennesker, og skal afværges ved ledelsesmæssig opbakning og relevant uddannelse af medarbejdere for at sikre ejerskab på tværs af hospitalerne, idet denne risiko, ved indtræffelse, ville betyde at væsentlige økonomiske og kvalitative gevinster ikke blev realiseret. Manglende sikring af rette governance struktur til beslutning og gennemførelse af standardisering ses som en af de risici med størst sandsynlighed for at indtræffe, idet der kræves opnåelse af enighed blandt en stor 33

143 Bilag 7 - Side -34 af 38 gruppe interessenter, herunder de to regioner samt en lang række sundhedsfaglige råd, for at opnå størst udbytte af standardiseringspotentialet. Såfremt dette fejler, vil konsekvensen være stor i form af at forventede effektivitetsgevinster baseret på at standardiseringsmulighederne ikke realiseres og skal derfor afværges ved ledelsesmæssigt fokus tidligt i forløbet. Risikoområdet "forsinket eller fejlagtig leverance af it-løsningen omfatter to risici. Den ene tager form af at løsningen ikke opfylder de funktionelle krav angivet i kravspecifikationen, herunder ikke er tilpasset de kliniske arbejdsgange samt ikke opfylder den forventede driftsstabilitet og er behæftet med nedbrud. Dette kan få betydning for opnåelse af tilsigtede gevinster, herunder især effektivitetsgevinster. Da overensstemmelse mellem krav og leverancer håndteres ved løbende dialogmøder med leverandøren samt evaluering og test af løsningens funktionalitet i form af use case sessioner og it-eksperimentarium, forventes sandsynligheden for indtræffelse af risikoen lav. Konsekvensen forventes dog middelhøj idet det vil reducere størrelse af både forventede forretningsgevinster og it gevinster. Den anden risiko forbundet med forsinket og fejlagtig leverance af it-løsningen omfatter at budget og/eller tidsplan ikke overholdes, og anses som den største risiko blandt de identificerede. Erfaring med store itprojekter viser at især tidsplaner ofte overskrides, hvorfor denne risiko forventes at være af højere sandsynlighed. Konsekvenserne forventes tilsvarende høje, eftersom både programomkostninger vil øges i forbindelse med overskridelse af budget og realisering af gevinster forskydes som følge af overskridelse af tidsplan, hvilket vil medføre en længere tilbagebetalingsperiode på investeringen. Dette skal undgås ved tæt opfølgning, herunder involvering af ledelsen til at godkende eventuelle budget- og forløbsændringer. Knaphed af kliniske ressourcer til implementering anses som en konsekvens af programmets størrelse og betydelige krav til ressourceallokering, hvilket ville kunne betyde at regionerne selv forsinker implementeringen og derved forskyder gevinstrealisering. Dette skal afværges ved tidlig og detaljeret planlægning af aktiviteter, således at relevante kompetencer indhentes rettidigt. Med udgangspunkt i ovenstående risikovurdering, er prisen på omtalte risici estimeret, jf. Illustration 7B. Som angivet, tager risikopriserne form af reducerede gevinster og/eller øgede omkostninger. De øgede omkostninger er estimeret med udgangspunkt i en omkostningsbaseline på 2,2 mia. DKK, mens de reducerede gevinster er estimeret på baggrund af en årlig gevinstbaseline på mio. DKK Risikobeløbene skal betragtes individuelt, dvs. under antagelse af at når én risiko indtræffer, er de andre ikke tilstede, og tager således forbehold for konsekvensen af at flere risici kan indtræffe samtidig. 34

144 Bilag 7 - Side -35 af 38 Illustration 7B: Risikobeløb pr. område Risikoprisen ved modstand mod forandring og manglende forankring estimeres til mio. DKK årligt svarende til en reduktion i gevinsterne på % af det årlige maksimale potentiale, som følge af at funktionaliteterne i Sundhedsplatformen ikke udnyttes optimalt grundet organisatorisk modstand. Risikoprisen for manglende sikring af governance til beslutning og gennemførelse af standardisering estimeres tillige til mio. DKK årligt svarende til tab på % af årlige gevinster som følge af at standardiseringspotentialet ikke udnyttes optimalt. Risikopriserne ved forsinket eller fejlagtig leverance udgøres af 1) tab af gevinster i tilfælde af at løsningen ikke opfylder de funktionelle krav (svarende til tab af op til et års gevinster på mio. DKK), 2) tab af gevinster ved at blive et år forsinket (svarende til tab af et års gevinster på mio. DKK), 3) overskridelse af budget på % svarende til samt en stigning i investeringsomkostninger på mio. DKK samt 4) øgede driftsomkostninger som følge af nedbrud på 0-5 mio. DKK. I overensstemmelse med risikovurderingen (Illustration 7A) forventes den største risikopris at være forbundet med forsinket eller fejlagtig leverance da de både medfører tab af gevinster og øgede omkostninger. Endelig estimeres en engangspris på mio. DKK ved manglende ressourcer til implementering, svarende til mistede gevinster ved op til et års forsinkelse som følge af, at nødvendige ressourcer ikke er tilgængelige. Illustration 7C: Nøgletal for business case ved 3 års forskydning i tidsplan 35