Revurdering af Lean Service

Transkript

1 Revurdering af Lean Service Af John Seddon, Brendan O Donovan and Keivan Zokaei Introduktion Siden Levitt s betydningsfulde artikel Production-Line Approach to Service (1972) i The Harvard Business Review, har det været normen, at services er blevet behandlet som produktionslinjer i både den akademiske litteratur og mere generelt i ledelsespraksis. Det har været overbevisningen, at stordriftsfordele vil reducere enhedsomkostinger, og dette tager derfor en central plads i ledelsens beslutningstagen. I takt med, at de teknologiske fremskridt har skabt mere og mere sofistikerede IT- og telefonløsninger er det blevet lettere for virksomheder at standardisere og outsource services. Udviklingen af lean litteraturen har kun hjulpet til at understrege de samme underliggende ledelsesantagelser: ved at lede omkostninger og medarbejdernes aktivitet forventes det, at den organisatoriske præstation forbedres. Denne artikel argumenterer for, at lean er blevet kategoriseret under business as usual i forhold til service management. Resultatet er, at lean er blevet synonym med proces efficiens og mulighederne for betragtelige performanceforbedringer som eksemplificeret af Toyota bliver forpasset. Ved at tage et kig på udviklingen af service management, nærmere bestemt bevægelsen hen imod industrialiseringen af service, definerer vi et kerneparadigme, der beskriver, hvad man kunne kalde konventionel service management. Vi forklarer derefter, hvordan lean opstod og efterfølgende blev kodificeret, og i takt med at lean i stigende grad blev anvendt i service miljøet, hvordan lean og konventionel service management deler de samme (forkerte) antagelser. Med baggrund i den akademiske litteratur omkring forskellene mellem produktion og service management argumenterer vi for, at service skal behandles forskelligt fra produktionsorganisationer. Ved at gå tilbage til starten af det japanske mirakel hævder vi, at serviceorganisationer skal og bør forstås og ledes som systemer. Inspirationen bag lean produktion, Taiichi Ohno s Toyota Production System (TPS), blev udviklet igennem forståelsen af kontra-intuitive sandheder en serie af udfordringer af konventionerne. Vi argumenterer for, at lignende kontraintuitive sandheder findes i services, når de studeres som systemer, og at disse kan resultere i dramatiske forbedringer af organisationens præstation. Vi udvikler derefter en systemisk service management arketype, som et alternativ til konventionel service management. Slutteligt argumenteres der for, at metoderne bag forandring skal være empiriske som forandring var det for Ohno hvor forandring bliver behandlet som emergent i stedet for prædefineret eller planlagt. Fra produktion til operations management Indtil 1980 erne var studiet af business og management hovedsageligt fokuseret på den producerende sektor, dvs. marketing, produktion og ledelse af fysiske varer (Johnston 2005). Metoderne bag masseproduktion inspireret af Taylors (1911) scientific management principper førte til, at industrielle designere brød arbejdet ned i simple, standardiserede opgaver, hvor unødig bevægelse var 1

2 fjernet og hvor arbejdet blev tilpasset samlebåndets hastighed. Medarbejderne havde meget snævert definerede og afgrænsede opgaver, nogle med kun 30 sekunders varighed, der skulle gentages op mod tusinde gange per dag (Krafcik 1988). Disse studier blev kendt som factory management (Lockyer 1962), og de var manifestationen af Taylors filosofi i driften. Anvendelsen af metodiske studieteknikker inden for områder som kapacitetsplanlægning, produktionsplanlægning og kontrol begyndte snart at spredes uden for rene produktionsmiljøer, som f.eks distribution, transport, hospitaler, biblioteker og forlag (Johnston 2005). Dette førte til, at begrebet factory management i 1970 erne blev udvidet til at hedde operations management, hvor Johnson et al (1972) og Buffa (1976) i det mindste refererede perifert til service management såvel som produktion. Industrialiseret, standardiseret service I 1972 skrev Levitt en artikel i The Harvard Business Review med titlen Production-line approach to service. Her opfordrede han ledere til at give samme fokus på forbedring af design og ledelse af services, som man gjorde inden for produktion: In sum, to improve the quality and efficiency of service, companies must apply the kind of technocratic thinking which in other fields has replaced the high-cost and erratic elegance of the artisan with the low-cost, predictable munificence of the manufacturer. (Levitt 1972 s.43-44) Levitt benyttede McDonald s som et eksempel på, hvordan produktionsmetoder med stor fordel kunne anvendes i et servicemiljø. McDonald s opnåede markedsdominans ved at mestre et system, som engineered and executed according to a tight technological discipline that ensures fast, clean, reliable service in an atmosphere that gives the modestly paid employees a sense of pride and dignity (s.45). Levitt var af den overbevisning, at McDonald s succesfuldt havde anvendt a manufacturing style of thinking to a people-intensive service situation (s.45). Serviceorganisationer blev dermed opfordret til at anvende produktionslignende tilgange til industrialisering via standardisering. Den næste byggeblok i industrialisering af service var Chase s HBR artikel, der førte til opdelingen af front og back offices i serviceorganisationen (Chase 1978). Her argumenterer Chase for, at backoffice service produktion er fordelagtigt, da back-office ikke har nogen kontakt med kunderne, og derfor åbner for større potentiale for at operere med maksimal effektivitet. Chase skriver, at service systemer med høj kundekontakt er sværere at kontrollere og rationalisere end dem med mindre kundekontakt, så ved at adskille front og back office opnår man, hvad han ser som den tekniske kerne, der er forudsætningen for at kunne operere som en fabrik. En funktion, der er afskærmet fra påvirkninger udefra, og som følger et ressourceorienteret skema og dermed optimerer gennem seriearbejde, forecasting, lagerkontrol og måling af arbejdet. Disse idéer danner fortsat det konceptuelle fundament for den måde services er designet og ledet i dag. 2

3 Kerneparadigmet for service management i dag Kerneparadigmet for konventionel service management (Seddon 2008) er afledt af den filosofi, der er kendetegnende for fabrikstænkning. Der er tre spørgsmål, der udgør kerneparadigmet, og disse spørgsmål er centrale for den ledelsesmæssige beslutningstagen i transaktionelle 1 serviceorganisationer: Hvor meget arbejde kommer ind? Hvor mange medarbejdere har jeg? Hvor lang tid tager de om at udføre arbejdet? I stil med Chase s idéer om effektivitet (Chase 1978), tænker lederne på deres job som et ressource management problem. Kerneparadigmet gør, at lederne udfører følgende handlinger i bestræbelsen på at forbedre den operationelle service: Reducere gennemsnitlige aktivitetstider (vha. procedurer, job aids, call coaching og targets) Anvende IT til at erstatte, støtte eller kontrollere servicemedarbejderen Outsource aktiviteter til organisationer/økonomier med lavere omkostninger Øge funktionel specialisering (for at reducere uddannelsesomkostninger) Standardisere arbejdsprocesser Anbringe samme type arbejde i back- office fabrikker. Alle ovenfor nævnte ledelsestaktikker drejer sig essentielt om at lede og kontrollere omkostninger. I bestræbelsen på at lede kundeservice, fokuserer ledere på serviceaftaler; hvor lang tid det tager at tage telefonen eller svare på et brev; hvor mange sager, der bliver udført inden for tre, fem eller x antal dage. Medarbejdernes aktivitet kontrolleres i forhold til forventede standard tider, og deres arbejde inspiceres for at opnå kvalitetskontrol. Disse faktorer er i dag almindelige og repræsenterer et fabriksperspektiv på servicearbejdet. Lederne antager, at det er nødvendigt at styre og kontrollere medarbejderne (Seddon 2003). Scripts, procedurer, targets, standarder, inspektion og compliance styrer den måde disse organisationer fungerer på. Lad os beskrive dette fabriksperspektiv på servicearbejdet som en arketype: 1 For eksempel: Finansielle services, telekommunikation, IT services, politi, kommuner, regeringen osv. 2 Den første udgivelse, der anvendte begrebet lean production 3 var af John Krafcik (1988), der var researcher med

4 Al efterspørgsel betragtes som arbejde, der skal udføres Sorter arbejde efter type Sæt i kø Inspicér Arbejd efter standard tider Centrale mål: Aktivitet og omkostninger Figur 1: Den industrielle arketype for fabriksfokuseret service management Denne arketype er en overordnet repræsentation. I praksis er serviceorganisationer meget komplekse, men kompleksiteterne følger alligevel denne logik. Ledere planlægger ressourcer ud fra hvor stor volumen af arbejde, der rammer systemet. Det første trin i flowet er typisk at sortere arbejdet ved anvendelse af f.eks IVR på telefonen ( tast 1 for x, 2 for y ) eller for indkommen post ved typisk at scanne og sortere i prædefinerede elektroniske køer, der ofte bryder en kundes efterspørgsel ned i en række under-opgaver, der hver bliver allokeret til sin egen kø. Når arbejdet bliver udført, bliver det kontrolleret vha. standardtider den tid det antages at tage, for at udføre hvert stykke arbejde og ressourcer bliver afsat til at inspicere outputtet til kunderne for at opnå kvalitetskontrol. En kundes efterspørgsel bliver i et sådan system ofte fragmenteret i mange under-opgaver, og som konsekvens krydser arbejdsflowet ofte funktionelle, organisatoriske eller geografiske grænser. Lige som Chase (1978) beskrev det, antages det, at effektivitet er associeret med aktivitetsomkostningerne. Vi vender senere tilbage til de systemiske problemer, som denne arketype medfører, og præsenterer en alternativ arketype for et transaktionelt service design. Men her er det vigtigt at slå fast, at det var i dette miljø, at lean og senere lean service ankom. Udviklingen og kodificering af lean Mens serviceindustrien udviklede sit eget akademiske fokus i slutningen af 70 erne, begyndte den største innovation inden for at produktionsverdenen The Japanese Miracle at begejstre den vestlige verden. Studieture til Japan førte til adoptionen af TQM ud fra antagelser om, at værktøjerne forbundet med kvalitetskontrol og involvering af medarbejderne gennem forbedringsforslags-initiativer, var hemmeligheden bag miraklet. Tuckman (1994) beskriver den forvirring der fulgte. Det var først i 1990, at en dybere forklaring af årsagerne til den overlegne performance blev præsenteret bredt i den vestlige verden. I The Machine that Changed the World (Womack, Jones and Roos 1990) beskrev forfatterne historien om the Toyota Production System og geniet bag: Taiichi Ohno. Igennem nødtvungen innovation udviklede Ohno en kontrasterende tilgang til de masseproduktionsmetoder, der blev anvendt af de amerikanske bilproducenter. Ohno s innovation 4

5 repræsenterede en udfordring af den konventionelle ledelse inden for produktionen. I 1990 beskrev Womack, Jones og Roos, hvad der var hændt hos Toyota, og de gav det etiketten lean og dette var starten på kodificeringen af metoden 2. Den første bog var meget succesfuld, og forfatterne fulgte succeen op med at beskrive a better way to organize and manage customer relation, the supply chain, product development, and production operations. I deres efterfølgende bog Lean Thinking (Womack and Jones 1996) satte de som mål at besvare spørgsmålet, mange havde stillet efter at have læst den første bog: Hvordan gør vi det?. Svaret involverede fem lean principles, der var hemligheden bag Toyotas succes. Precisely specify value by specific product, identify the value stream for each product, make value flow without interruptions, let the customer pull value from the producer, and pursue perfection (Womack and Jones 1996, p10) Det tredje trin i kodificeringen af metoden fulgte hurtigt: definitionen af værktøjer, der blev anvendt i TPS. TPS havde udviklet nye metoder til at lede ukonventionelle idéer: afbalanceret efterspørgsel, lede flow, pull af materialer gennem systemet. De associerede værktøjer var: standardarbejde, takt tider, 5S, værdistrømsanalyse, kanban, poke yoke, osv.. Disse blev dokumenterede og lovprist, og der var pludselig mange, der lovede ledere, at de kunne kopiere Toyotas bemærkelsesværdige succes ved at anvende TPS værktøjerne på deres arbejdsplads. Det blev antaget, at værktøjerne var universelt anvendelige til alle typer produktions- og serviceorganisationer. Et centralt begreb i TPS, der har særlig vigtig betydning i dette afsnit, er standardisering. Den konventionelle trang til at standardisere og industrialisere serviceorganisationer blev styrket af udbredelsen af lean ; det var et let (konventionelt) begreb at acceptere. Men er service det samme som produktion? Lad os vende tilbage til udviklingen af fabriks- og service management. Fra 1970 erne fortsatte debatten blandt akademikere, om der var forskelle mellem ledelse af service- og produktionsorganisationer. Nye begreber som service marketing og service operations dukkede op som et direkte resultat af, at behandle service anderledes end produktion (Johnston 2005). Grönroos var en førende kritiker af at behandle de to som det samme: Managers of service organizations may be making a mistake in following methods similar to those used by their colleagues in manufacturing (Grönroos, C 1990, s.12) 2 Den første udgivelse, der anvendte begrebet lean production var af John Krafcik (1988), der var researcher med Womack, Jones & Ross på the International Motor Vehicle Program (IMVP) ved Massachusetts Institute of Technology (MIT). Det var dog Womack, Jones and Roos bog, der introducerede udtrykket lean bredt. 5

6 Normann (1984) skrev en tidlig bog om emnet Service Management, der hurtigt blev fulgt af andre (Lovelock 1988 & Bowen et al 1990). Lovelock skrev om service marketing (hvilket på trods af titlen var meget mere end marketing): Are the marketing skills developed in manufacturing companies directly transferable to service organisations? I think not. It is my contention that marketing management tasks in the service sector differ from those in the manufacturing sector in several important respects. Among the characteristics distinguishing services marketing from goods marketing are the nature of the product, the greater involvement of customers in the production process, greater difficulties in maintaining quality control standards, the absence of inventories, the relative importance of the time factor, and the structure of distribution channels. (Lovelock, 1984, s.4) Disse publikationer repræsenterede et angreb på det begrænsede fokus på services i operations management litteraturen og den antagede lighed mellem service og produktion (Johnston 1994). Grönroos (1990) tilbød en distinktion: A service management perspective changes the general focus of management in service firms as well as manufacturing firms from a product-based utility to total utility in the customer relationship (s.117) Han definerede også fire basale karakteristika (Grönroos 1990, s.29): 1. Service er mere eller mindre uhåndgribelig. 2. Service er aktiviteter eller en række af aktiviteter frem for ting. 3. Service er til en vis grad produceret og konsumeret på samme tid. 4. Kunden deltager i produktionsprocessen til en vis grad. Bowen & Jones (1986) argumenterede for, at den vigtigste forskel mellem service og produktion er, at serviceorganisations experience a high degree of input uncertainty, because of the participation of customers in service exchanges. (s.428) Bowen bidrog også til den anden side af argumentet, da han med Youngdahl tog et nyt kig på og opdaterede Levitt s arbejde i en artikel med titlen Lean service: in defence of a production-line approach (Bowen & Youngdahl 1998). Her beskriver forfatterne tre case eksempler fra serviceorganisationer: Et hospital, der udbyder én specific behandling; et flyselskab, der var kendt for effektivitet og en fast-food kæde. Den sidstnævnte, Taco Bell, blev sammenlignet med Levitt s originale case study, McDonalds, og blev fremstillet som det nye pragteksemplar på en fast-food produktionslinje. (Schlesinger & Heskett 1991). Bowen & Youngdahl argumenterede for, at case 6

7 eksemplerne repræsenterede lean idéer i service og frembragte det synspunkt, at lean idéer med succes kan overføres fra produktionen til service, hvis man blot gør mindre justeringer som fx at uddanne medarbejderne i kundeservice egenskaber og uddanner kunderne i, hvordan de bidrager til kvalitets service. Ved anvendelse af teknikker som service blueprinting og value analysis kunne man, argumenterede de, fjerne spild fra processerne, og dette var beviset for, at lean ville virke i serviceorganisationer. Forfatterne mente også, at service og produktion begge bevægede sig mod mass customization. Johnston (2005) topper listen over akademikere, der har taget del i service/produktions-debatten og udviklingen af et large-scale, worldwide academic movement concerned with the management of services. Han appellerer til, at der bliver udviklet rammer og teknikker, der kan bidrage med større stringens inden for området. Det er en appel, der er både relevant og nødvendig. Lean ankommer i serviceorganisationerne På trods af manglen på en solid vidensbase begyndte lean (som værktøjer) at blive introduceret i serviceorganisationer. Hvis du i dag googler lean service får du mere end 21 millioner links på søgningen. Udbredelsen af lean værktøjer i serviceorganisationer er utvivlsomt blevet drevet af udbydere, der markedsfører fordele, og inden for de offentlige services, er der opstået centralt fokuserede forpligtelser til at implementere lean. Men akademikere har også sat gang i interessen. I en rapport af Radnor et al bestilt af the Scottish Executive i 2006, blev adoptionen af lean værktøjer udråbt til succesfuld i den Skotske offentlige sektor: Analysis from the research with organisations in the Scottish public sector, together with evidence from the literature, indicates that Lean is transferable to the public sector (Radnor et al 2006, s.5) I linje med kommercielle fortalere konceptualiserer Radnor et al lean som et sæt værktøjer: A toolkit of methods for practical use at the operational level has been developed to support lean thinking. Tools include, for example, value stream mapping which is used to analyse the flow of resources, highlight areas where activities consume resources but do not add value from the customer s perspective (Radnor et al 2006, s.1) Om forskellene mellem service og produktion skriver forfatterne: In manufacturing, the emphasis is on a set of management tools and techniques that are used to standardise processes. Within the public sector, however, there is engagement with the principles of Lean, but less with the full range of tools and techniques. Most organisations, for example, used just a few tools, such as value stream mapping. This implies that many of the tools and techniques used in a manufacturing context are 7

8 currently not immediately and obviously applicable to service environments. Instead, some of the tools need to be adapted to cope with the need for greater process flexibility that are found in the public sector to meet the needs of the customer. In some cases, the limited range of Lean tools in use in the public sector may be because the service sector has yet to understand the value, relevance or purpose of the tools being applied from within the toolkit. (Radnor et al 2006) Ahlstrom (2004) påstod ligeledes, at principperne fra lean manufacturing kunne overføres til serviceorganisationer, hvis de blev tilpasset på trods af, at han selv erkendte metodiske svagheder i studiet (deltagerne blev præsenteret for beskrivelser af lean koncepter og bedt om at overføre dem til serviceorganisationer; deltagerne havde alle en kommunikationsbaggrund, og det var derfor usandsynligt, at de havde kendskab til den operationelle side af serviceorganisationer). Ingen af disse studier anvendte objektiv måling. Det er utilstrækkeligt at argumentere for, at bevis for anvendelse er bevis for effektivitetsforbedringer, og det kaster ikke lys over årsagerne til effektivitetsforbedringerne. Begge studier foreslår, at lean værktøjer er anvendelige med tilpasninger, men de fortæller meget lidt om, hvilke tilpasninger, der er nødvendige, eller hvorfor der er behov for dem. Radnor opnår i stedet akademisk validering for anvendelsen af lean produktionsprincipper i serviceorganisationer på baggrund af Bowen & Youngdahls artikler (Radnor et al 2006 s.9). Men Bowen & Youngdahl beskrev blot succesfulde serviceorganisationer, der kunne siges at have lean attributter. Ingen af dem havde anvendt lean værktøjer. Swanks (2003) artikel i The Harvard Business Review beskrev anvendelsen af takt tider i behandlingen af nye kunder i en finansiel serviceorganisation. Takt tid er et mål, der bliver anvendt i Toyotas Produktions System til at opnå et hjerteslag i materialeflowet (en essentiel del af deres produktionssystem). Swanks anvendelse af samme begreb var fokuseret på at beskrive standard-tider i behandlingen af forsikringsdokumenter et fuldstændigt anderledes (og mere familiært) begreb (til ledere af konventionelle serviceorganisationer). I erkendelsen af tvivlen, der blev udtrykt omkring lean værktøjs-bevægelsen, rationaliserede Womack, hvad der var hændt: The focus turned to how organizations everywhere could transform themselves from mass producers to lean exemplars. Given the magnitude of the task and its many dimensions, it s understandable that lean tools came to the foreground 5S, setup reduction, the five whys, target costing, simultaneous and concurrent engineering, valuestream maps, kanban, and kaizen. Indeed, I think of the period from the early 1990s up to the present as the Tool Age of the lean movement (Womack 2006) 8

9 Womack fortsatte med at sige, at dét, der manglede, var lean management og erkendte, at han ikke var i stand til at definere elementerne i dette. TPS var og er først og fremmest et ledelsesbegreb; det er et system, hvis formål det er at producere biler i takt med og varierende med kundernes efterspørgsel. Værktøjerne associeret med TPS blev udviklet for at løse problemer i forbindelse med at opnå det formål. I andre organisationer er det ledelsens første opgave at forstå, om de løser det samme problem. Vi vender tilbage til dette senere. Womacks eksplicitte erkendelse af, at lean var blevet associeret med anvendelse af værktøjer, kom på et tidspunkt, mange så som et lavpunkt for lean-bevægelsen. I januar 2007 ramte bevægelsen bunden med presseoverskriften Is this banana active?, der refererede til implementering af et lean effektivitetsfokus hos det britiske skattevæsen Her Majesty s Revenue and Customs (HMRC), (The Times, 05/01/2007) 3. Medarbejdernes fagforening kritiserede lean programmet som nedværdigende og demoraliserende og sagde, at det reduced staff to little more than machines, on the whim of consultants. Medarbejderne var blevet reorganiseret i detaljerede specialistfunktioner (og udførte derfor mere ensformigt arbejde). Behandlingen af arbejdet var blevet standardiseret og blev kontrolleret ved anvendelse af activity management. Radnor & Bucci (2007) støttede HMRCs lean værktøjs-initiativ. Givet furoren, der omgav HMRC på daværende tidspunkt en House of Commons Select Committee var bekymret over manglende forbedringer, regelmæssig dårlig presseomtale og en disput mellem ledelsen og fagforeningen er det overraskende, at forfatterne ikke undersøgte effekterne af interventionen på performance og moral for at forstå forholdene bedre. Lean interventionen i HMRC havde den samme effekt på medarbejderne, som masseproduktion havde på medarbejderne hos Ford i 1930erne: fremmedgørelse og demoralisering (Berger 2001). Tilbage til begyndelsen For at forstå udviklingen af lean service, bliver vi nødt til at gå tilbage til the Japanese miracle og se på udviklingen frem til idag. Som Tuckman (1994), der kommenterede på den industrielle turisme ifbm studier af miraklet, observerede: A major discovery of the early missionaries, however, was also that the Japanese miracle had been created by to mix religious metaphors western gurus. (Tuckman 1994) Guruen, der typisk var associeret 4 med miraklet og en af de vigtigste kritikere af moderne, konventionel ledelse var W. Edwards Deming. Efter hans vigtige bidrag til den amerikanske hær 3 Se for dækning i the Times, d. 5. januar Deming var ikke den første eller eneste guru associeret med det Japanske miracle, men han blev den mest kendte efter hans optræden i den landsdækkende amerikanske TV udsendelse If Japan Can Why Can t We? I

10 (anvendelse af statistiske teknikker til at forbedre kvaliteten i produktionen), blev Deming sendt til Japan for at hjælpe med statistiske tilgange til populationsundersøgelser. Ved en tilfældighed fik han muligheden for at præsentere for japansk topledelse (Neave 1990). Hans indflydelse på japansk produktion førte til anerkendelse fra den japanske kejser i 1960, da han blev tildelt the Second Order Medal of the Sacred Treasure. Det er måske ironisk, at Demings lære blev opfattet af hans japanske publikum som værende det bedste inden for amerikansk ledelsesteori, for i hans hjemland var beskeden til lederne en ganske anden: Most people imagine that the present style of management has always existed, and is a fixture. Actually, it is a modern invention a prison created by the way in which people interact (W. Edwards Deming 1994) Hans pointe var ligetil: Vi (menneskeheden) har opfundet ledelse; nu må vi genopfinde det. Hans bog ( Out of the crisis 1982) omfattede en meget skarp og detaljeret kritik af vestlige ledelsesantagelser. Han argumenterede for, at det bedre alternativ indebar, at vi skulle forstå og lede vores organisationer som systemer. Hans berømte figure 1 fra bogen et billede, der viser flowet af arbejde gennem en producerende virksomhed opnåede sin berømmelse, da den ofte var den eneste visuelle hjælp, han anvendte i undervisningen af sit japanske publikum i, hvad de skulle være opmærksomme på i deres arbejde som ledere. Han anså constancy of purpose i forbedring af systemet som hjørnestenen i ledelsens bestræbelser. Hans model dannede også baggrunden for diskussioner omkring metoder og mål: Ledelsens fokus burde, ifølge Deming, være på flowet af arbejde gennem systemet, frem for at måle og lede arbejdet i funktionelle aktiviteter. Ved at operere på dette system -niveau opnår man meget mere, end ved at fokusere på at raffinere individuelle funktioner og/eller processer. Figure 2: Demings berømte figure 1 diagram: Produktion set som et system (Deming 1982) 10

11 I sin kritik af, hvad han kaldte den nuværende ledelsesstil, illustrerede Deming, hvordan targets og andre arbitrære mål sub-optimerer systemer. Han udpegede absurditeten ved ikke at forstå, at medarbejdernes præstation faktisk var styret af systemet; og som konsekvens, at udviklingssamtaler i bedste fald var irrelevante og i værste fald skyld i sub-optimering. Disse og andre idéer var direkte krænkelser af de fremherskende overbevisninger; at acceptere dem ville svare til at acceptere, at meget af dét, der blev anset som værende normalt, var mangelfuldt og skulle erstattes. Demings beskrev sub-optimeringer, skabt af den fremherskende ledelsesstil, som var større end produktionsomkostningerne (såsom dårlig kvalitet eller overskydende lager), da de også involverede menneskelige og samfundsmæssige omkostninger. Han argumenterede for, at den største omkostning forbundet med sub-optimering var unknown and unknowable (Deming 1982 s.98). Demings figure 1 afbilleder produktion. Vi kan kigge på den og forestille os Toyotas system: biler, der bliver produceret for konsumenterne i takt med og varierende med kundernes efterspørgsel; arbejdets flow gennem systemet hele vejen tilbage til leverandørerne der bevæger sig efter det hjerteslag, der er skabt ved kundernes træk af biler. Men vi kan ikke ligeså let forestille os en serviceorganisation, når vi ser på figure 1. Ifølge Grönroos (1990) skal vi bygge vores forståelse for serviceorganisationer som systemer på, hvad der sker i transaktionspunkterne; vi skal lære mere om kundernes efterspørgsel hvad kunderne vil have og hvordan systemet responderer til denne efterspørgsel. For at gentage Ohno: Vores første skridt bør være fokuseret på forståelse. Det var Ohnos favoritord: I believe it [understanding] has a specific meaning to approach an objective positively and comprehend its nature. Careful inspection of any production area reveals waste and room for improvement. No one can understand manufacturing by just walking through the work area and looking at it. We have to see each area s role and function in the overall picture. (Ohno 1988 s.57) At forstå serviceorganisationer Lad os vende tilbage til transaktionelle serviceorganisationer. Når vi begynder at forstå dem som systemer lærer vi, som Deming fremførte, at hvad han kaldte den fremherskende ledelsesstil (beskrevet i denne artikel som kerneparadigmet ) har nogle fundamentale fejl. Én fejl er antagelsen om, at alt efterspørgsel er produktion dvs. arbejde, der skal udføres. Ved at studere den efterspørgsel, som kunderne placerer på transaktionelle servicesystemer, fra kundernes perspektiv, lærer man, at meget af efterspørgslen er spild og værre endnu fører til yderligere ikkeværdiskabende aktiviteter. 11

12 Værdiskabende og ikke-værdiskabende efterspørgsel På et overordnet niveau er der to typer af kundeefterspørgsel: værdiskabende og ikkeværdiskabende efterspørgsel. Den værdiskabende efterspørgsel er den, som virksomhederne ønsker, at kunderne skal placere på dem; det er virksomhedens eksistensgrundlag at betjene denne efterspørgsel. Den ikke-værdiskabende efterspørgsel er: efterspørgsel der er forårsaget af et mislykket forsøg på at gøre noget eller gøre noget rigtigt for kunden (Seddon 2003 s.26). Når serviceorganisationen ikke gør det, som kunderne forventer, så ringer kunderne igen, dukker op igen eller på anden vis skaber mere efterspørgsel og dermed mere arbejde. Disse, og fejlagtige forsøg på at gøre noget rigtigt fra kundens perspektiv ikke at løse et problem, udsende en formular, som kunderne har problemer med at forstå, osv., repræsenterer en signifikant mulighed for at forbedre serviceleverancen og reducere omkostningerne. Ved at behandle ikke-værdiskabende efterspørgsel på samme vis som alt anden efterspørgsel, overser man en vigtig økonomisk løftestang. I finansielle services kan ikke-værdiskabende efterspørgsel udgøre mellem 20 til 60 % af alt efterspørgsel fra kunderne. Hos politiet, i telekommunikation eller i offentlige services er andelen ofte højere (Seddon 2003, 2008). Hvis vi skulle beskrive dette med Demings ord, er den ikkeværdiskabende en form for sub-optimering. I Ohnos ord ville det være en form for spild. Det er bemærkelsesværdigt, at ikke-værdiskabende efterspørgsel ikke er blandt de syv spildtyper, der bliver anvendt i lean værktøjslitteraturen. Ikke-værdiskabende efterspørgsel er et systemisk fænomen, der er særlig for serviceorganisationer. Det repræsenterer også den største type af spild i transaktionelle service systemer, når de bliver ledet ud fra nuværende ledelsesprincipper. Den økonomiske fordel, som en fjernelse af ikke-værdiskabende efterspørgsel giver, er et rammende eksempel på det overordnede argument mod lean som værktøjer. Ved at starte en intervention med værktøjer ignorerer man vigtigheden af først at forstå sit problem(er). Ohno så formålet med TPS som værende at udrydde spild: The most important objective of the Toyota system has been to increase production efficiency by consistently and thoroughly eliminating waste (Ohno 1988 s.xiii) Og: The preliminary step toward application of the Toyota production system is to identify waste completely. (Ohno 1988 s.19) Ikke-værdiskabende efterspørgsel er spild. Forudsigelig ikke-værdiskabende efterspørgsel kan forebygges en common cause i et system, for at bruge Demings terminologi. 12

13 To typer af efterspørgsel, der rammer service organisationer: Ikke- værdiskabende Værdiskabende Service organisation Forudsigelig ikke- værdiskabende efterspørgsel kan forebygges. Figur 3: Forstå efterspørgslen: En økonomisk løftestang. Idéen om, at efterspørgsel er forudsigelig, går imod Bowen & Jones (1986) synspunkt om, at serviceorganisationer oplever en høj grad af input usikkerhed. Et mere delikat syn kunne være, at serviceorganisationer oplever en høj grad af variation frem for usikkerhed. Ud fra forfatternes af denne artikels erfaring, oplever alle transaktionelle serviceorganisationer i overvejende grad forudsigelig efterspørgsel. Ved at forstå efterspørgslen fra kundernes perspektiv, bliver ledelsens opmærksomhed draget mod den fordel, der ligger i at designe organisationen således, at den kan absorbere denne variation. Mens Ohnos (TPS) formål var at producere biler i takt med og varierende med efterspørgslen, er formålet for transaktionelle servicesystemer, ud fra vores synspunkt, at absorbere variationen i kundernes efterspørgsel. En forståelse af problemet fører til værktøjer (eller metoder), som kan hjælpe med at løse det 5. Man kan ikke fjerne spild, uden af forstå årsagerne til, at det eksisterer. Det er aksiomatisk, at de primære årsager til den ikke-værdiskabende efterspørgsel er et mislykket forsøg fra systemet på at absorbere variationen i kundernes efterspørgsel. Den altoverskyggende årsag til, at transaktionelle servicesystemer fejler i at absorbere variationen er standardisering. For den fremherskende ledelsesstil kommer dette som et betydeligt chok. HMRC er et eksempel på, hvilken effekt standardisering kan have på præstationen. Her har standardiseringen af skattesystemet skabt ikke-værdiskabende efterspørgsel, ikke blot i HMRC 6, men også i mange associerede organisationer down-stream. Denne efterspørgsel opstår pga. en svigt af den primære service og opsluger ressourcer i kommunerne, boligforeningerne, rådgivningscentre, frivillige organisationer, juridiske services, og retssalene er fyldt med efterspørgsel, der er skabt af et svigt af HMRC (og Jobformidlingen) i at udføre den primære service effektivt (Advice UK, 2008). 5 Metodiske principper for at studere og handle på ikke- værdiskabende efterspørgsel er opsummeret i: Failure demand from the horse s mouth (Seddon, 2009) 6 Men problemet er ukendt for HMRC. I præsentationer af deres lean værktøjsinitiativ demonstrerer HMRC personale ingen kendskab til ikke- værdiskabende efterspørgsel i deres system. 13

14 I transaktionelle serviceorganisationer er standardisering et centralt begreb for den nuværende ledelsesstil, og det er værdsat af ledere, som en måde hvorpå man kan kontrollere omkostningerne; men ofte får det omkostningerne til at stige. Kunderne kan se spildet: de ved, hvor ofte de bliver nødt til at ringe for at få en service; de er irriterede over interactive-voice-response (IVR) systemer, der fejler i at guide dem til nogen, der kan hjælpe dem, hvilket betyder, at de skal gentage sig selv adskillige gange; de bliver sure, når servicemedarbejderen, som følger scripts eller procedurer, ikke lytter til dem og løser deres problem. Efter at have udforsket oprindelsen af standardisering i service management litteraturen og praksis og forbindelsen til lean værktøjsbevægelsen, er det værd at reflektere over argumenterne fra fortalerne for lean værktøjerne for at starte en intervention med at standardisere arbejdet. De argumenterer ofte, at Ohno sagde first you must standardise before you can improve. Dette er essentielt i produktionen, men inden for service vil standardisering hæmme systemets evne til at absorbere variation. I stil med oppe-fra og ned konventioner, er standardiseringen af arbejdet bestemt af hierarkiet og/eller eksperter og derefter påtvunget medarbejderne; en normal del af værktøjsfokuserede interventioner. Ohno, derimod, lagde vægt på vigtigheden af, at medarbejderne udformede standarderne selv: Standards should not be forced down from above but rather set by production workers themselves (Ohno 1988 s.98) Et centralt punkt i TPS er, at medarbejderne udfører forbedringer ud fra en videnskabelig metode, hvilket er et essentielt punkt i organisatorisk læring (Spear & Bowen, 1999). Womack, Roos & Jones (2007) ignorerede dette vigtige punkt og placerede ansvaret for standardisering hos ledelsen: The work process itself, along with the management process, must be absolutely standardized by managers, and by manufacturing and industrial engineers as well, before a work team can have any hope of improving it. Standardization in this context means creating a precise and commonly understood way to conduct every essential step in every process. (Womack, Jones & Roos, 2007 s.290) I serviceorganisationer underbygger dette den nuværende ledelsesstil, og som konsekvens er arbejdet i serviceorganisationerne standardiseret og industrialiseret ud fra et internt, omkostningsfokuseret perspektiv. Ledere fordummer det første kontaktpunkt (eller out-sourcer det) for at opnå billig arbejdskraft og fragmentering af arbejdsflowet (igen for at reducere oplæringstider og minimere lønomkostninger). Konsekvenserne er mere aflevering af arbejde; flere afleveringer betyder mere spild og en stigende sandsynlighed for ikke-værdiskabende efterspørgsel (yderligere spild). Jo mere arbejdet er fragmenteret sorteret, serie-behandlet, afleveret og sat i kø jo flere fejl sniger sig ind i systemet. 14

15 Hver gang en sag er genåbnet, skal den læses igen (duplikation). Disse problemer bliver blot forstærket når medarbejderne arbejder efter aktivitets targets. Dette er en yderligere fejl i kerneparadigmet : at holde medarbejderne ansvarlige for aktiviteten i deres arbejde. Ledere fokuserer på statistikker over aktivitet, overvåger medarbejdere og afholder medarbejdersamtaler med dem, der ikke når deres aktivitets targets. Som Deming pointerede, er dette det forkerte fokus: I should estimate that in my experience most troubles and most possibilities for improvement add up to proportions something like this: 94% belong to the system (responsibility of management) 6% special. (Deming 1982, s.315) Deming opfordrede i stedet lederne til at studere variation og årsagerne til variationen fx årsager, der kunne gøre opkald kortere eller længere. Forestil dig de potentielle årsager til variation i en kundeservicemedarbejders præstation: opkaldets art, kundetypen, om processen er designet ud fra et kundeperspektiv (og eftersom ledere sjældent studerer efterspørgslen er dette sandsynligvis ikke tilfældet), om IT systemet fungerer i dag, om medarbejdere i andre afdelinger har fortalt kunderne ting, som de ikke har fortalt kundeservicecentret, medarbejderens viden osv. Disse faktorer påvirker præstationen, og skulle derfor være fokuspunkterne for lederne (de 94 % i Demings terminologi). At lede medarbejdernes aktivitet er et utroligt spild af leder ressource; og værre endnu, denne ledelsesstil demoraliserer medarbejderne. Medarbejderne lærer, at deres gode eller dårlige kvaliteter bliver vurderet ud fra, om de når deres aktivitetsmål eller ej; de lærer normalt, hvordan man kan snyde med tallene for at undgå opmærksomhed (hvilket fører til mere spild i systemet). Medarbejdernes fokus bliver overlevelse og ikke bidrag eller forbedring. Deres opfindsomhed bliver påvirket af systemet til at arbejde imod formålet. Ledere har det svært med at se tingene fra dette perspektiv. Når nøje overvågning af medarbejderne beviser over for lederne, at medarbejderne snyder, betragter de det som bevis for nødvendigheden for kontrolmekanismer (eller flere af dem). Lederne udvikler et dystert syn på deres medarbejdere. Når, på den anden side, ledernes opmærksomhed er fokuseret på systemet (de 94 %), følger signifikante performance forbedringer (se fx Pyke 2008) 15

16 Årsager til ikke- værdiskabende efterspørgsel Aktivitetsledelse Ikke- værdiskabende efterspørgsel Funktionel specialisering Standardisering Figur 4: Forstå årsagerne til den ikke-værdiskabende efterspørgsel For den fremherskende ledelsesstil er ikke-værdiskabende efterspørgsel og årsagerne hertil usynlige. Ledelsens syn på deres system er begrænset af den management information de bruger, som relaterer til aktivitet og omkostninger. Fænomenet er systemisk: ikke-værdiskabende efterspørgsel kan kun fjernes ved at lederne ændrer den måde arbejdet er designet og ledt. Det bedre alternativ I linje med Deming og Ohno, er den bedre måde at designe og lede serviceorganisationer fokuseret på at forstå og lede organisationen som et system. System arketypen, illustreret nedenfor, beskriver et design for at lede en serviceorganisation på en sådan måde, at man kan se og fjerne spild kontinuerligt (en egenskab den deler med TPS). 16

17 Uddan efter HFFVE* Træk support Forstå efterspørgslen ud fra Type og Frekvens Arbejd efter princippet single piece flow, Luk Mål faktisk tid Centrale mål: Kapacitet og kapabilitet (Forebyggelse) Eller sikr clean informationsflow Mål faktisk præstation i kundetermer (Viden) * HFFVE = Høj Frekvens Forudsigelig Værdiskabende Efterspørgsel Figur 5: System arketypen for transaktionelle serviceorganisationer. Ved at forstå efterspørgslen fra kunderne er det muligt at uddanne medarbejderne ud fra viden om de mest frekvente og forudsigelige værdiskabende efterspørgsler ( efterspørgsel vi ved, vi får meget af ), der rammer systemet. Konsekvenserne er kortere uddannelsestider (fx fra otte uger til to uger i finansielle services) og mere produktiv anvendelse af medarbejderen. Når medarbejderen modtager en kundeefterspørgsel, som han ikke har uddannelse til at håndtere, trækker han den fornødne ekspertise efter behov. På denne måde er medarbejderens uddannelse direkte relateret til behovene i arbejdet. Medarbejderen arbejder efter single piece flow (dvs. at håndtere en efterspørgsel fra første kontakt til færdiggørelse fra kundens perspektiv, før han tager næste efterspørgsel) eller, hvis arbejdet skal afleveres videre i et flow, så fokusere medarbejderen på at gøre dette clean : dvs. den næste person i flowet har alt, der behøves for at tage næste skridt. Medarbejderne anvender mål, der er relateret til kundernes formål (one-stop kapabilitet, mål for end-to-end flow) og derfor, ligesom Ohnos medarbejdere, har de frihed til at eksperimentere med og forbedre arbejdets design. At uddanne medarbejderne ud fra viden om efterspørgslen og at sikre sig, at de er ansvarlige for det arbejde, de udfører, er forebyggende (det bedre alternativ til inspektion). Alle arbitrære mål (standardtider, omkostninger, targets, standarder) bliver fjernet fra systemet og erstattet med virkelige mål, der anvendes til at hjælpe ledere og medarbejdere tilsammen til at forstå og forbedre arbejdet. Det er fx bedre at kende til den faktiske tid, det tager, at færdiggøre transaktioner one-stop ; dette forbedrer ressource planlægning. På samme vis er det bedre at kende til den faktiske oplevelse for kunden for hvilket som helst arbejde, der passerer gennem et flow (end-to-end tider eller on-time-asrequired) for at forbedre flowet og, som konsekvens, reducere omkostningerne. Der er mange 17

18 eksempler på anvendelsen af disse principper. Publicerede eksempler inkluderer Pyke (2008), McQuade (2008), ODPM (2005) og Jackson, Johnstone & Seddon (2007). Kernen i system arketypen er fokus på at designe ud fra kundernes efterspørgsel og at lede værdi frem for omkostninger. Dette er kernen i paradokset: når ledere leder omkostninger, så stiger omkostningerne; når de lærer at lede værdi, så falder omkostningerne. Det er en kontra-intuitiv sandhed. Kontra-intuitive sandheder Ohne opdagede en række af kontra-intuitive åbenbaringer i skabelsen af TPS. Den mest bemærkelsesværdige af disse var opdagelsen af, at omkostningerne var indeholdt i arbejdets flow, ikke i opnåelsen af stordriftsfordele. To think that mass-produced items are cheaper per unit is understandable, but wrong (Ohno 1988 s.68) Dette kan omskrives således for serviceorganisationer: At tro, at service aktivitet er lig omkostninger er forståeligt, men forkert. Ohnos innovation kunne beskrives som economy of flow eller flowfordele. Vi har i denne artikel vist, hvordan stordriftsfordele faktisk skaber spild, som forbliver skjult pga. ledelsens fokus. Som kommentar på denne distinktion fremførte H Thomas Johnson: It is time to raise awareness of how production systems designed along the lines of Toyota's system turn scale-economy thinking completely on its head, making it possible to build manufacturing capacity on a much smaller scale than ever before thought possible. (H Thomas Johnson 2003) Andetsteds fortsatte han og sagde, at stordriftsfordele is a concept that should be discarded (Caulkin 2008). Grönroos sagde i forlængelse: Scale economies may or may not be a strategically reasonable objective, but it is never sound, and it is always dangerous to automatically consider economies of scale as a source of profitability. Rather, an uncritical pursuit of large-scale production and the potential benefits of scale economies easily turns an operation into disaster. (Grönroos 1990 s.120) I dette kapitel har vi udforsket kontra-intuitive sandheder vedrørende design og ledelse af services: at efterspørgsel er den største løftestang for forbedring, at nuværende ledelsesmæssige kontrolmekanismer skaber spild i stedet for kontrol; at give medarbejderne kontrollen over arbejdet 18

19 (ved anvendelse af mål udvundet fra arbejdet) sikrer større kontrol og at ledere skal forbedre systemet (og ikke medarbejderne). Tilsammen repræsenterer disse sandheder en anderledes systemtænkning ledelsesfilosofi, lignende filosofien bag Ohnos TPS, og i direkte modsætning til den fremherskende ledelsesstil. Opstående forandring, ikke planlagt Ohno værdsatte i høj grad nødvendigheden af at opnå en forståelse for organisationen som forudsætning for at udføre en hvilken som helst forandring. Dette er endnu en kontra-intuitiv idé i forhold til den nuværende ledelsesstil. Ledere lærer, at forandring skal planlægges, startende med en business case, en cost-benefit analyse eller mål for forbedring. Det svarer til at antage, at man har viden; og som Deming ofte pointerede, så er erfaring ikke det samme som viden. Det fundamentale skifte fra konventionel ledelse til ledelse af organisationen som et system forudsætter, at ledere først forstår deres problemer. Når de studerer deres organisation som et system, finder lederne ud af, at de problemer, de troede, de havde, ikke er de virkelige problemer 7. Det er værd at pointere, at dette også gælder for producerende organisationer, siden det ikke er alle producenter, der producerer biler. John Darlington og Kate Mackle, der begge underviser på Cardiff Univertity s Lean Enterprise Research Centre deler det synspunkt, at værktøjerne, der blev udviklet hos Toyota, var svar på bestemte problemer; værktøjerne var et middel til at nå målet, ikke et mål i sig selv (Mackle 2005). Darlington argumentere for, at bilproduktion blot er én type produktion, og hver type oplever forskellige problemer. Derfor bør det første spørgsmål en producerende organisation stiller sig selv, før man vælger at implementerer værktøjer, være hvilken type producent er jeg?, (Darlington et al 2008). I dette kapitel har vi præsenteret en arketype for transaktionelle servicesystemer. Problemet, der skal løses er meget forskelligt fra det, der skal løses i fast-food services (hvor standardisering af produktionen af mad er essentiel). Som svar på Johnstons appel, er det et nyttigt først skridt at artikulere forskelle i service arketyper forskellige systemer løser forskellige problemer. To andre arketyper, som ikke er diskuteret i denne artikel, er break-fix systemer og forebyggende systemer (Seddon 2003). Ohno sagde: kodificér ikke metode Lean værktøjs -bevægelsen er direkte i konflikt med de overbevisninger, manden bag TPS havde. Taiichi Ohno slog fast, at metode aldrig måtte kodificeres: While most companies focused on stimulating sales, Mr. Ohno believed just-in-time was a manufacturing advantage for Toyota. And for many years, he would not allow anything to 7 En metode til at studere transaktionelle serviceorganisationer som systemer er angivet I Seddon 2003 og

20 be recorded about it. He claimed it was because improvement is never-ending and by writing it down, the process would become crystallized (Ohno 1988 s.xi [foreword]). At kodificere metode hæmmer forståelse. I sine tanker omkring forskellene mellem Henry Fords hensigt (for Ohno anså Henry Ford som værende en fellow flow -tænker) og hvad efterfølgende skete hos Ford Motor Company siger Ohno: As in everything else, however, regardless of good intentions, an idea does not always evolve in the direction hoped for by its creator. (Ohno 1988 s.100). Det samme kunne siges om Ohnos idéer. 20