Journey to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme

Transkript

1 Journey to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme Indledning Der er i Danmark et stort fokus på Lean, og der er en stor lyst til at lære mere om Lean, navnlig om hvordan man kan implementere konceptet. Formålet med denne artikel er at trække et par af højdepunkterne fra en nyere bog, Journey to Lean, frem. Forfatterne Journey to Lean er skrevet af tre McKinsey-konsulenter med stor erfaring i implementering af Lean. Det gør de godt, idet de formår at skrive en bog målrettet folk i virksomheder, der enten vil vide mere om Lean eller som står over for at skulle indføre Lean. Samtidig formår forfatterne dog også at give deres eget bud på, hvad Lean er for en størrelse. På den måde er der også noget at hente i bogen for teoretikere. Bogens struktur og indhold Bogen har 10 kapitler, hvoraf det første kapitel anvendes til at kridte banen op. Den resterende del af bogen er opdelt i to dele. Del 1 starter med kapitel 2 (The essense of Lean) beskriver det, som forfatterne opfatter som det essentielle i Lean og er i virkeligheden det normale resume-af-bogen kapitel, som kan give selv den travleste leder et indblik i budskaberne i bogen. Centralt for forfatternes forståelse af Lean er, at der efter deres mening er tre områder, som skal være bragt i orden for at skabe vedvarende operationelle forbedringer (sustainable operational improvements), nemlig: operating system (kapitel 3), management infrastructure (kapitel 4) og mindset and behaviours (kapitel 5). Anden halvdel af bogen beskriver, hvorledes Lean kan indføres. Igen anvendes en ganske logisk struktur for kapitlerne: Beslutning om at starte (kapitel 6), Fastlægge potentialet (kapitel 7), Få ledelsesmæssig opbakning og deltagelse (kapitel 8), Demonstrere forandring og succes (kapitel 9) og endelig Indlejre forandringen i organisationen (kapitel 10). Som tidligere indikeret er der ikke tale om en udtømmende beskrivelse af, hvorledes Lean projekter gennemføres; men i stedet fokuserer forfatterne på nogle af de traditionelle områder, hvor det går galt. Væsentlige budskaber i bogen Tre typer af tab skal fjernes Bogen minder om, at spild kun er en af tre typer af tab. De to andre er variationer (variability) og manglende fleksibilitet. Behovet for at fjerne spild er velkendt; mens variationer og manglende fleksibilitet omtales sjældnere, selvom der er tale om lige så væsentlige faktorer. Med variationer hentydes til alle typer af afvigelser fra de standarder, som er opstillede for at levere services eller produkter til virksomhedens kunder. Manglende fleksibilitet hentyder til interne forhold, som hindrer at kunders ønsker kan efterkommes uden at det påfører unødige omkostninger. Det nævnes, at Eliminating waste helps to reduce cost; eliminating variability improves quality; and eliminating inflexibility optimises delivery (p. 15).

2 Forbedringer af Operating system (produktionssystemet) Forfatterne når frem til, at der kan peges på syv karakteristika som kan sammenfatte et Lean produktionssystem: 1. Create value streams by grouping similar products or services 2. Flow the value along the stream from beginning to end 3. Pull products at the point where the flow must be broken 4. Flex the operation to match customer demand 5. Introduce information defining customer requirements at a single point, and as late as possible in the process 6. Standardise operations to create a foundation for flexibility 7. Detect and fix abnormalities as close as possible to the point where they occur Kendere af Value Stream Mapping metoden og Lær at Se bogen samt Lean Thinking bogen vil nikke genkendende til de første fem karakteristika. Det kan dog være interessant lige at stoppe op ved det femte karakteristika, som i en række tilfælde kan medføre, at virksomheden faktisk anbefales at producere til et færdigvarelager, hvorfra kundeordrerne trækkes. Et produkt behøver altså ikke at blive lavet til ordre i et Lean system. Ligeledes kan der være behov for at forklare tanken bag det sjette karakteristika. Her er udgangspunktet, at kundekrav er svære at forudsige. Derfor er det nødvendigt at produktionssystemet er fleksibelt og kan indrette sig efter skiftende omstændigheder. Skal dette kunne ske hensigtsmæssigt er det imidlertid nødvendigt, at denne fleksibilitet sket på et fundament af standardisering, således at medarbejderne ved, hvad de skal gøre, når nye krav fra kunder optræder. Det hjælper ikke, at medarbejderne skal konsultere deres ledere for at få tilladelse til at foretage det nødvendige for at servicere kunderne. I stedet skal der være etableret standardiserede procedurer for arbejdet. Man kan på den måde sige, at autorisationen til at lave ændringer ligger i de etablerede standarder, som også vil angive grænserne for tilladelige ændringer. Endelige skal det nævnes at det syvende karakteristika er en del af Jidoka begrebet. Jidoka opfattes af Toyota som den ene af to søjler, hvor den anden er skabelsen af flow (omtales ofte som Just-in- Time). Jidoka handler om, at når en fejl (eller enhver anden unormal hændelse eller tilstand) opstår, så skal der stoppes op og de grundlæggende årsager skal identificeres, således at afhjælpende handlinger kan igangsættes, så fejlen ikke opstår igen. De to sidste karakteristika er meget nyttige tilføjelser til de fem principper fra Lean Thinking bogen, hvor netop standardisering og Jidoka optræder som implicitte forudsætninger for skabelsen af flow og pull. Management infrastructure (ledelsessystemer og -rutiner) Forfatterne præsenterer den holdning, at mange af de fejlslagne Lean tiltag i virksomheder ikke skyldes Lean koncepts uanvendelighed i det konkrete tilfælde, men snarere, at virksomheden ikke har fået tilpasset virksomhedens ledelsessystemer og rutiner, således at de understøtter den nye måde at producere på efter Lean principperne. Sker denne tilpasning ikke, så vil der ikke blive truffet beslutninger i tråd med Lean konceptet, og som følge heraf, vil virksomheden ikke få succes med Lean. Bogen peger på fem områder, som skal tilpasses. Disse er: organisationsstrukturen, præstationsmålingssystem, styringen af de løbende forbedringer i et Lean kontor, processen for

3 udvikling af medarbejdernes færdigheder og evner til at virke i et Lean system og endelig styringen af vigtige støtteprocesser, så de understøtter Lean. Tankegang og adfærd (mindsets and behaviours) Indførelse af et nyt produktionssystem og nye ledelsessystemer og rutiner, som en indførelse af Lean kræver også at den rette tankegang og den rette adfærd er til stede. En udfordring her er, at mens adfærden kan ses, så kan tankegangen ikke. En medarbejder kan give udtryk for en bestemt tankegang, f.eks. at denne har forstået formålet med at skabe flow ved at reducere seriestørrelser; men det kan ikke vides, hvorvidt medarbejderen egentlig tror på det (p. 65). Selvom det ikke er let at ændre medarbejderes tankegang er det dog nødvendigt at arbejde med det, idet tankegangen har en ikke synlig og klar indflydelse på adfærden, som den enkelte medarbejder udviser. Figur 1 illustrerer de centrale elementer i Lean tankegangen og Lean adfærden. Tankegange Hellere småt og fleksibelt udstyr end stort og komplekst Det er på fabriksgulvet, at værditilvæksten sker Alle i virksomheden skal vide, hvordan de bidrager til virksomhedens målsætninger Det er den grundlæggende årsag til et problem, som skal fjernes, ikke bare symptomet Et opstået problem er en mulighed for at forbedre, ikke en lejlighed til at fordele skyld Adfærd Beslutninger træffes på baggrund af langsigtede overvejelser om systemets udvikling Ledelsen er tæt knyttet til dagligdagen, som den opleves på fabriksgulvet Medarbejderne på fabriksgulvet bidrager aktivt i produktivitetsfremmende tiltag Ledere har ansvar for at løse kroniske problemer i systemet Der er en åben dialog mellem medarbejdere på forskellige niveauer Figur 1: Lean tankegang og Lean adfærd Bogen fremhæver, at der i et Lean forløb oftest er et stort fokus på at forbedre produktionssystemet, og at der måske også er et vist fokus på at forbedre ledelsessystemer og rutiner; men når det kommer til tankegang og adfærd bliver opgaven med ændringer heri ofte undervurderet. Derfor vil meget være vundet ved at de nødvendige ændringer i tankegang og holdninger indarbejdes i planerne for indførelse af Lean på lige fod med f.eks. de nødvendige ændringer i f.eks. produktionslayoutet. Indførelse af Lean en fremgangsmåde I bogens del 2 skiftes stil, og bogen bliver til en romanlignende fortælling, krydret med forfatternes egne kommentarer til det, som romanens hovedpersoner oplever. Den bedste måde at tilegne sig budskaberne i denne del er naturligvis at læse bogen selv. Men det er muligt at finde frem til den foretrukne fremgangsmåde, som tæt følger kapitelstrukturen. Der kan således peges på en fem fases fremgangsmåde. Denne er med centrale indholdselementer i faserne beskrevet i tabel 1. Der tages i udarbejdelsen af tabellen udgangspunkt i bogen; men for hvert indholdselement er der formuleret en række spørgsmål, som skal overvejes ved indførelse af Lean. Fase-betegnelse Indholdselementer i fasen

4 Fase 1: Beslutningen om at gå i gang med Lean skal træffes af topledelsen Fase 2: Undersøgelse af forbedringspotentialet Fase 3: Få styr på ledelsen af processen Fase 4: Tydeliggør forandringerne Fase 5: Indlejring af forandringerne Hvad er det forretningsmæssige mål udtrykt i konkurrenceparametre med at opstarte en omfattende indførelse af Lean, og hvad er den nødvendige præstation, som skal opnås på disse parametre? Har toplederen (og topledelsen) i tilstrækkelig grad gjort sig klart, hvad der kræves af dem, for at sikre at Lean bliver en succes? Hvordan ser planen for det første år af indførelsen af Lean ud? Hvordan er den organisatoriske opbakning kommet til udtryk? Er den der? Hvilket forbedringspotentiale har virksomheden. Hvordan påvirkes dette potentiale af produktionssystemets indretning af ledelsessystemer og rutiner, tankegang og adfærd? Hvordan ser virksomhedens Current State Map ud? Hvad er det egentlig at virksomhedens kunder ønsker sig? Hvordan er det, at der skabes værdi for kunderne, og hvilke aktiviteter er følgelig spild? Hvorledes er der skabt en brændende platform, som forstås af alle? Er forbedringspotentialet meldt ud til alle i organisationen, og er det behovet for succes med Lean klart for alle? Hvorledes er der sikret en sammenhæng mellem virksomhedens forretningsmæssige udviklingsbehov, Lean processens mål og det, som Lean styregruppen og Lean processens ledelse mener, at virksomheden har af evner? Hvilken historie kan Lean processens ledelse fortælle om den fremtidige produktions indretning og virkemåde, og om hvorledes virksomheden når dertil? Hvorledes har man sikret sig, at alle relevante parter enten er involverede (herunder de talenter, som virksomheden besidder) og at vigtige interessenter har fået nogle relevante roller undervejs i indførelsen af Lean, således at der ikke opstår modstand herfra? Hvorledes kan resultaterne fra pilotområdet synliggøres for alle, såvel de forretningsmæssige resultater som det udbytte medarbejderne har af processen (f.eks. bedre og sikrere arbejdspladser)? Hvorledes sikres, at de nødvendige ændringer af ledelsessystemer og rutiner, som skal foretages for at understøtte Lean processen, reelt bliver foretaget og de nye rutiner egentlig bliver fastholdt? Hvordan sikres det, at indførelsen af den fremtidige produktions indretning bliver indført af de berørte (dvs. operatørerne i området) og deres ledelse (dvs. linielederne) frem for Lean processens ledelse? Hvorledes sikres det, at områderne efter pilotområdet dels anvender erfaringerne fra pilotområdet, men samtidig tilpasses de specifikke forhold, som gælder her? Hvorledes er der taget hånd om de fire betingelser for, at vedvarende adfærdsændringer kan ske? (se figur 2) Hvordan får virksomheden de indførte forbedringer til direkte at forbedre præstationen på de identificerede parametre? For at få en kultur præget af løbende forbedringer skal medarbejderne kunne se resultaterne af arbejdet præcis der, hvor der er behov for det.

5 Tabel 1: Proces og en række vejledende spørgsmål ved indførelse af Lean i en virksomhed, baseret på bogens kapitel En virksomhed kan nå langt med at sætte mål, men væsentligt i en Lean proces er, at der også fremkommer en adfærdsændring. Et væsentligt bidrag ved bogen er at pege på fire betingelser, som skal være opfyldte for at opnå varige adfærdsændringer. Disse kan ses i figur 2. Capability building I have the skills to behave in the new way Role modelling I see my leaders behaving differently the system encourages me to do so Aligned systems and structures I know what I need to change and I want to do it Understanding and commitment Figur 2: Fire betingelser for varige adfærdsændringer (p. 183). Evaluering af bogen Bogen bringer forståelsen af Lean et stykke videre. Bl.a. er det ikke tilstrækkeligt bare at jagte spild; men man skal også jagte variationer og manglende fleksibilitet. I definitionerne af disse begreber, som bogen opstiller, ses nødvendigheden af stort kundefokus og kendskab for at hindre at tab opstår. Skal disse tab undgås er det derfor nødvendigt, at Lean ikke er et anliggende for produktionen alene, men at det er hele virksomheden, som bliver Lean. Tillige er det nødvendigt, at virksomheden klart finder ud af, hvilke typer af kunder, som det er, at den ønsker at servicere. Den omtalte fleksibilitet over for kundeønsker kan kun uden unødige omkostninger forefindes inden for definerede områder. Det er en samlet virksomhedsopgave at definere disse områder. Det er en meget væsentlig pointe ved bogen, som jeg finder værd at stoppe op ved. Der er efter min mening to centrale budskaber heri. For det første, som allerede skrevet, at Lean er et virksomhedsanliggende og ikke et produktionsanliggende. For det andet, at Lean tager udgangspunkt i virksomhedens virksomhedsstrategi (corporate strategy) og forretningsstrategi (business strategy), som udsiger, hvilke markeder virksomheden skal være på (og derved hvilke

6 kunder), og hvordan man ønsker at konkurrere på markedet (hvor er det virksomheden skal være fleksibel). Dette genfindes også i tabel 1s første fase. Efter min mening er det centralt for succesfuld Lean, at man i virksomhederne ikke pantsætter den strategiske debat og udvikling på Lean implementeringens alter. Der er til stadighed behov for en god strategisk debat i virksomheden. Det nye vil måske være, at de ansvarlige for produktionen får en langt mere central rolle at spille end tidligere. Bogen giver en god beskrivelse af, hvordan processen med at indføre Lean kan være. For en kender af en hel del af Lean litteraturen byder bogen også på nye indsigter. En del af disse er næppe af Lean karakter; men her trækker forfatterne på deres arbejdsgiver McKinseys store erfaring. F.eks. synes figur 2 at være meget anvendelig også i Lean sammenhænge, uagtet at det nok ikke er Toyota, som har fundet på den. Alt i alt er der tale om en bog, som er rimelig letlæst, og som både virksomhedsledere og medarbejdere, som konkret får ansvar for at indføre Lean bør læse. Som indikeret i overskriften, så er det endvidere en bog, som interesserede i Danfoss Productivity Programme bør læse med stor interesse. Jeg har selv haft fornøjelsen af at besøge Danfoss kort tid efter jeg læste Journey to Lean, og det er klart, hvor inspirationen kommer fra. Forfatter: Thomas Christiansen, underviser, forsker og rådgiver i Lean som adjunkt på TEM, DTU og som konsulent hos Teknologisk Institut.