INDHOLDSFORTEGNELSE A4. BENCHMARKING I INDUSTRIEN... 1

Transkript

1 INDHOLDSFORTEGNELSE A4. BENCHMARKING I INDUSTRIEN BENCHMARKING IN THE PROCESS INDUSTRI BECHMARKING A TOOL FOR CONTINUOUS IMPROVEMENT ADAPTING BENCHMARKING TO PROJECT MANAGING REFERENCER... 17

2

3 A4. BENCHMARKING I INDUSTRIEN I dette appendiks er der redegjort for et litteraturstudie af litteraturen: Benchmarking in process industri, Becnhamrking - A tool for Continuous Improvement og Adapting benchmarking to project managing. De tre redegørelser er bygget op efter følgende overskrifter: Litteraturens fokus, Definition, Formål, Typer af Benchmarking, Benchmarkingfaser, Målepunkter og Grafisk model. De angivne kildehenvisninger henviser hhv. til hovedrapportens referenceliste med talhenvisninger eller til referencelisten i dette appendiks med romertal, hvis kilderne kun er anvendt i dette appendiks 4.1 Benchmarking in the process industri En bog af Munir Ahmed og Roger Benson Litteraturens fokus Litteraturen har fokus på Benchmarking i procesindustrien, dvs. industrier vedrørende kemisk eller fysisk forarbejdning. Eksempelvis den kemiske industri, levnedsmiddelindustrien mv Definition Litteraturen knytter sig til følgende definition af Benchmarking, fremført af ICI Technologi, iht. Figur 4.1. Comparing business processes, not only performance measures A structured process "Benchmarking is the proces of comtinuously measuring and comparing one s business performance against comparable processes in leading organisations to obtain information that will help the organisation identify and implement improvements" External focus Learn from others Improvement, not evalution Figur 4.1 Definition af Benchmarking [Side 2, 29] Formål Den helt fundamentale hensigt med Benchmarking er at fastlægge potentialet for forbedringer og her ud fra udvikle en plan for "continuous improvement". Målet er at udnytte den "skjulte virk- SIDE 1

4 somhed" i form af den uudnyttede produktionskapacitet, der er tilstede i virksomheden. En uudnyttet kapacitet, som ville være anvendelig, hvis virksomheden var i stand til at operere "world class". [Side 35, 29] Formålet er således at tilstræbe "Best Practice" ved at måle virksomhedens performance og sammenligne denne med anden praksis. De pågældende benchmarkdata til denne sammenligning er tilgængelige i mange kilder. Endvidere kan der fastlægges benchmarks i samarbejde med samarbejdsparter, leverandører og kunder, ved at skabe en åben diskussion herom [Side 21, 29] Typer af Benchmarking Benchmarkingen i denne litteratur opdeler benchmarkingen i procesindustrien i 3 aspekter: [Side 6, 29] 1. Måling af output fra processerne, som er præstationen (performance). 2. Måling af de fremgangsmåder (input-practices), som er anvendt for at levere de pågældende output. 3. Måling af kultur og "blødere" elementer, som skal sikre, at fremgangsmåderne anvendes og den ønskede præstation leveres Benchmarkingfaser Litteraturen fremfører ikke deciderede faseopdelinger for benchmarkingen, da der i stedet er fokuseret mere operationelt på den egentlige måling iht. definerede målepunkter indenfor hovedområderne: Kundeservice. Pålideligheden af aktiver. Operationelle egenskaber. Motiverede mennesker. Sikkerhed, sundhed og miljø Målepunkter Forslag til målepunkter er anført i følgende punktopstilling, idet listen skal opfattes som en bruttoliste. Hvor ud fra der skal vælges iht. det specifikke formål [Side 6-14, 29]. Kundeservice: On time in full delivery: Leverancen af et produkt til tiden uden fejl i produktet eller support-oplysninger. Customer complaints: Antal af klager modtaget som en procentdel af tilfredsstillede ordrer. Due date reliability: Procentdelen af leverancer der er leveret til tiden i forhold til det totale antal leverancer. Adherence to production plan: Måling af hvorledes den aktuelle produktion passer med det planlagte (forecast-pålidelighed). Stock turn: Det årlige salg i forhold til lagerværdien. Lagerværdien kan skyldes flere aspekter, iht. Figur 4.2. SIDE 2

5 Økonomi Strategi Produkter Logistik Proces Efterspørgsel Figur 4.2 Illustration af hvorledes informationer om årsager til unødvendig værdi på lageret kan præsenteres. [Side 9, 29] Pålideligheden af aktiver: Product rate: Den gennemsnitlige aktuelle produktionsrate i forhold til det der maksimalt kunne produceres i en given periode. Quality rate: Procentdelen af alle produkter, som produceres uden ekstraarbejder f.eks. ved fejl. Availability: Procentdelen af det årlige antal produktionstimer, som produktionen reelt har produceret. Dvs. at der dannes et billede af i hvilken grad produktionen har været udsat for "shut downs". Scrap loss: Scrap, som procentdel af den totale produktion. Time spend on rework/reprocessing: Den anvendte kapacitet til omprocessering i forhold til den totale kapacitet. Operationelle egenskaber: Statistical process kontrol: Statistisk måling af proceskvaliteten - konfidensintervaller mv. Manufacturing velocity: Tiden brugt på at tilføre produktet værdi i forhold til tiden fra modtagelse af råvarer til levering. Motiverede mennesker: Absenteeism: Medarbejderens samlede fravær som en procentdel af den samlede tid disse burde have været tilgængelig. Dette er dog undtaget ferier. Training days: Et billede af hvor meget der "investeres" i den enkelte medarbejder, til at forøge dennes kompetenceniveau. Der er tale om antallet af kursusdage pr. medarbejder pr år. Staff turnover: Antal medarbejdere der har forladt virksomheden, som en procentdel af det samlede antal medarbejdere. Sikkerhed, sundhed og miljø: Ulykkesfrekvens. Antal sygedage. Antal udslip pr. år. Ved udvikling af målepunkter til en given industri er det god praksis at "gå efter" et begrænset antal punkter frem for mange. Herved opnås et bedre fokus og således et bedre grundlag for effektivisering. En retningslinie er, at det totale antal målepunkter skal være under 15. De oven- SIDE 3

6 nævnte punkter kan derfor opfattes, som grundlag for udvælgelse eller videre bearbejdning. Det er dog vigtigt at have målepunkter indenfor alle områder. [Side 17, 29] Præsentationen af resultaterne kan udføres på forskellig vis. I litteraturen er der foreslået edderkoppe-diagram, Figur 4.3, eller almindelige grafiske bar-diagrammeringer af resultatet. Kvalitetssystemer Forbedringsplanlægning Produktionssystemer Produktionsstrategi Medarbejderstyring Økonimistyring Practices Performance Figur 4.3 Eksempel på hvorledes benchmarkresultater kan præsenteres. Påførte målepunkter er valgt tilfældigt. Opfølgningen på benchmarkingen af virksomhedens performance er lige så vigtig, som selve benchmarkingen. Afhængig af hvorledes de enkelte målepunkter/benchmarks er placeret i henhold til Figur 4.4, så skal det vurderes hvilke tiltag/korrigerende handlinger der evt. skal iværksættes for at forbedre resultatet. 100% World Class Performance Potentiale for forbedring Gennemsnit Lovende Forbedringer nødvendige Potentiale for forbedring 0 Fremgangsmåde Figur 4.4 Performance for de enkelte målepunkter, kan plottes ind i henhold til World Class. Til at foretage denne korrigerende handling kan der vælges at anvende allerede udarbejdede værktøjer, hvorpå der er givet eksempler på Figur 4.5. [Side 65, 29] 100% SIDE 4

7 ! Seks sigma! Kvalitetssystemer! Activity-based management! Ivesteringsbeslutning! Projektstyring! Time-based management! Business Process management! Acticvity-based management! Procesteknologi! "Shop floor"-dataindsamling! Benchmarking 14 % 12 % 12 %! Strategi/Visioner/Mål! Strategisk benchmarking! KANBAN/JIT! Key performance measurements! "Leadtime"-reduktion! Produktionsplanlægning! "Work-flow"-simulering! Materialestyring! Reducere omstillingstider! CAM! QFD! Leveringsevne! logistik! EDI-/IT-systemer 12 %! Garanti/pålidelighed! Kreditstyring! Continuous improvement! Interne kunder/leverandører! Activity-based management! Concurrent engineering Leverandører Management Operationer Kunder! ABC! ISO 9000! Total Quality kvalitet Produkt Mennesker! QFD! Produkt benchmarking 12%! CAD-værktøjer! Prototyping! R&D 12 % 12 %! JIT! 0-fejl! Modtagekontrol 14 %! Materialelagringssystemer! Materialebestillingssystem! FIFO! Certificering! Change Management! Indkøb/Forhandling! EDI! Betalings-/bonussystem! Medarbejderinddragelse! Medarbejderpåskønnelse! Jobspecificering Model for: Manufacturing Excellence Figur 4.5 Et uddrag af værktøjer og teknikker til brug i forbindelse med den korrigerende handling, hvormed der søges at effektivisere.[side 72, 29] Grafisk model Ligesom der ikke var defineret egentlige faser i forbindelse med benchmarkingen af procesindustrien er der heller ikke udarbejdet en (grafisk)-model, i denne litteratur. 4.2 Bechmarking A tool for Continuous Improvement En bog af Kathleen H. J. Leibfried og C.J. McNair Litteraturens fokus Bogen fokuserer på brugen af Benchmarking til Continuous Improvement. Der er meget stor vægt på værdikæden og værdibaseret ledelse for at imødekomme kundens behov. På Figur 4.6 illustreres de fire resultater, en virksomhed kan generere, og der er lagt vægt på hvad brugen af Benchmarking kan føre til At gøre de RIGTIGE ting RIGTIGT. Med kunden som udgangspunkt betyder det, at der lægges mest vægt på at gøre de RIGTIGE TING frem for at GØRE TINGENE RIGTIGT. Bogen beskriver en rammemodel og konkluderer, at der er mange måder at benchmarke på dette afhænger helt af, hvad den enkelte virksomhed ønsker at gøre. I stedet SIDE 5

8 bruges der tid på at se på kunden og de andre interessenters brug og nytte af Benchmarkingen samt hvilke overvejelser, der bør gøres fra idé til implementering og den efterfølgende drift. Doing Right Things Wrong Doing Right Things Right Performance Importance What Doing Wrong Things Wrong Doing Wrong Things Right How Figur 4.6 Tolkning af Benchmarkingresultater.[Side 314, I] Definition Formål Benchmarking er et eksternt fokus på de indre aktiviteter, funktioner eller operationer med ønske om Continuous Improvement. Der startes med at udarbejde en analyse af eksisterende aktiviteter og praksis inde i virksomheden, hvorved der fås en forståelse for de eksisterende processer. Herefter defineres et eksternt referencepunkt eller en standard som denne aktivitet kan måles eller bedømmes imod. Et benchmark kan etableres et hvilket som helst sted og på et hvilket som helst niveau i organisationen eller funktionelt område. [Side 1, I] Der fokuseres på kunden i processen mod Benchmarking. Kunden kan være intern eller ekstern i forhold til organisationen. Kunden er enhver der modtager outputtet fra arbejdet eller som er påvirket af arbejdets kvalitet eller tidsplaner. Et andet syn er at se dette fra interessenternes (stakholders) synspunkt. Interessenter er et bredere syn end kunder. En interessent er bl.a. interesseret i værdikædens tidsaspekt, dvs. efter at et eventuelt produkt er blevet leveret. En interessent er knyttet til virksomheden og interesseret i dens overlevelse. Interessenterne er leverandører, ejere, ansatte og kunder. Formålet med Benchmarking er Continuous Improvement, hvor det gælder om at forbedre aktiviteterne, så virksomheden ikke kun overlever men stiler imod Business Excellence. Det er i den forbindelse vigtigt at: [Side 18, I] Være målrettet. Have et eksternt fokus. Bruge måleværktøjer. Informere intensivt. Være objektiv. Igangsætte forbedringer løbende. I forbindelse med Benchmarkingen kommer det frem på hvilke områder, det er nødvendigt at forbedre. Der kan fokuseres på målet Business Excellence fra et: SIDE 6

9 Strategisk synspunkt Rollesynspunkt Processynspunkt Effektivitets- og rationaliseringssynspunkt Det er vigtigt at identificere hvad Best Practice er, så niveauet kendes. Dette giver hermed bedre mulighed for at: Understøtte Værdiskabelsesprocessen. Kunne prioritere mellem forskellige forbedringstiltag. Øge indsatsen for at imødekomme kundeforventninger (så salget stiger). Gentage forbedringscyclen. For at nå Business Excellence, kræver det altså, at der ikke kun fokuseres på virksomhedens bundlinieresultat, men på hele værdikæden fra leverandører til kunder (Et godt bundlinieresultat er ikke ensbetydende med virksomhedens fremtidige overlevelse). De vigtige oplysninger i virksomheden skal frem, så disse kan måles mod andre internt og eksternt. Udgangspunktet i denne sammenhæng er fokus på kunden, hvor der fra et horisontalt perspektiv ses på værdiskabelsesprocessen i virksomheden, Figur 4.7 Marketing Administration Manufacturing Logistics Finance Order Value Chain Sell Check credit/ enter order/ purchase material Make Ship Bill/ Collect & report (Customer Request Order) Met Customer Requirements? Figur 4.7 Det horisontale perspektiv.[side 17, I] Typer af Benchmarking Benchmarking kan fokusere på følgende: Intern Benchmarking er analyse af eksisterende praksis imellem forskellige afdelinger eller divisioner i organisationen, søgende efter Best Performance. Der fokuseres på værdiskabende aktiviteter og på at fjerne ikke-værdiskabende aktiviteter. Direkte konkurrence Benchmarking har fokus udenfor virksomheden og sammenligner sig med direkte konkurrenter. Selvom det er et begrænset syn, giver det gode muligheder for at se styrker og svagheder, der kan forme en god strategi. Dette kan hjælpe til at prioritere forbedringer for at imødekomme kundens forventninger. Den direkte konkurrence Benchmarking er hermed meget fokuseret på markedet og dermed kunden. SIDE 7

10 4.2.5 Benchmarkingfaser Industri Benchmarking er en søgen efter trends i branchen og er dermed ikke så meget en-til-en Benchmarking. Da der "spilles" efter de samme regler i branchen er der sjældent revolutionerende forskelle mellem parterne i branchen. Best-In-Class Benchmarking ser på tværs af forskellige industrier og søger efter innovative løsninger uanset hvor de kommer fra. Dette er det ultimative mål for Benchmarking. Det gælder om at finde dem der er længere fremme og søge at komme på deres niveau, selv om det umiddelbart virker umuligt og er nemmere at konkludere at de ikke er konkurrenter og derfor ikke interessante. Målet er konkurrerende fordele på lang sigt og derfor skal målet sættes højt. Bogen fokuserer på hvordan forskellige virksomheder har brugt Benchmarking til at opnå særligt udmærkede konkurrenceegenskaber (competitive excellence). Kodeordet i Benchmarking er erfaringer. Formålet med Benchmarking, som er beskrevet ovenfor, er indeholdt i følgende model:! Interview internal staff! Gather internal information! Prepare questionnaire! Conduct external interviews! Analyze and contrast data! Report ANALYSIS! Establish entity goals! Develop action plans! Communicate results! Implement specific actions! Monitor programs! Recalibrate Benchmarks CHANGE MEASUREMENT! Identify Benchmarking Study Scopes! Identify appropiate drivers and performance drivers! Identify potential external organization to Benchmark Figur 4.8 Skitse af Benchmarking-trinene. [Side 33, I] Målepunkter Benchmarking kan fokusere på roller, processer eller strategiske tiltag. Som eksempel kan roller identificeres ved Benchmarking for at fastlægge en fælles mission og der ud fra få defineret operationer og service. Særlige områder kan undersøges f.eks. kreditoverholdelse, kvaliteten på produkter, leveringsprocedurer eller kundeserviceniveauer, se i øvrigt Figur 4.9. Fastlæggelse af målepunkter består grundlæggende i, at forstå hvilke faktorer kunden betragter som værdi og derefter identificere hvilke aspekter i virksomheden, der skaber denne værdi. SIDE 8

11 Quantitative Benchmarks: Qualitative Benchmarks: Productivity measures:! Cost per good unit produced! Value added per employee! Inventory turnover ratios! Value-added/total costs Quality measures:! Scrap rates! Percent of products reworked! Number of customer complaints! Warranty claims! Forecast accuracy! Yield rates Delicery/timeliness measures:! Transportation lead time! Number of late orders! Waste time! Order processing cycle time! Set-up number and time! Inspection number and time The complexity of the product:! Number of material moves! Number of total parts! Average number of options Existing capacity:! Number of proces changes! Material velocity! Demand fluctation! Average lot size Customer satisfaction:! Intention to repurchase! Perceived quality! Perceived functionality! Ease of use Marketing/distribution channel:! Total lead time! Channels used versus available Paperwork:! Number of errors/rework Figur 4.9 Eksempler på kvantitative og kvalitative målepunkter. [Side , I] Grafisk model Benchmarking er en logisk læringsproces, som illustreret på Figur I en virksomhed uden Benchmarking vil et problem som et ikke-imødekommet kundekrav eller manglende effektivitet betyde, at virksomheden skal analysere sig frem til hvordan problemet er opstået og skal til at identificere hvad der påvirker et sådant problem. Denne proces er lang, og det er svært at komme frem til en løsning på et problem, der er opstået. Hvis der i stedet er etableret Benchmarking er der i forvejen overblik over virksomhedens nøgleprocesser. Dette betyder, at målepunkterne indikerer når der er noget, der er ved at gå galt, og problemet kan imødekommes inden det går galt. Identity core business Internal Baseline Data collection External Data collection Analysis Change Implement Input Issue! Unmet Cutomer Needs! Performance gap! Problem Areas! Strategic Advantage!! Overview of process! Current Measures! Potential Drivers & external organizations! Benchmark Questionnaire! Compare & Contrast BM data! Implementation PLan! Issues Output! Defined BM area! Overview of key Process to be BM! Seected Performance measurements! Identify potential drivers and external organizations! Process flow mapping! Validate drivers! BM target companies! Short term operational improvements! Benchmark Questionnaire! External company's! Process Analysis perfomance Assestment and measures! Gap! Process improvements/ reengineering oppurtunities! Newflows! new policies! New procedures! Implementation plan! Outstanding Issues Figur 4.10 En rammemodel for Benchmarking.[Side 38, I]! Plan to close the Gap! Actions to close the Gap! Recalibrate BM! Additional Analysis/ Benchmarking to Adress Issues Faserne til Benchmarking består af følgende: Identificere kerneaktiviteterne, dvs. finde ud af problemerne og hvordan disse skal måles. Se på de interne aktiviteter i virksomheden og indsamle data. Vælge eksterne benchmarks og indsamle data. Analysere data og identificere mangler og lave løsningsforslag. SIDE 9

12 Implementere løsningen, så mangler imødekommes. 4.3 Adapting Benchmarking to project managing En bog af Kjetil Emhjellen udarbejdet i forbindelse med en Ph.D.-afhandling ved Norges universitet for videnskab og teknologi (NTNU) Litteraturens fokus Litteraturen har fokus på analyse af projektstyringsprocesser, målepunkter og benchmarkingprocesmodeller. Der tages udgangspunkt i anvendelsen af Benchmarking i den almene produktionsindustri. Dette udgangspunkt danner således grundlag for vurdering af anvendelsen af disse erfaringer i forbindelse med projektarbejder. Specielt for projektarbejder er det at: Disse er tidsbestemte og organisatorisk midlertidige. Der er ofte tale om engangs-operationer frem for daglige/rutineprægede operationer. Disse ofte er meget komplekse både teknisk og socialt pga. de mange involverede parter. Der ofte er tale om "one-of-a-kind"-produktion. Der i disse sjældent fokuseres på processer. Der er således tale om en anderledes anvendelse af benchmarkingværktøjer når der er tale om projektarbejder. Der arbejdes ud fra en definition af projektarbejde i form af nedenstående Definition Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. (PMI, 1996) [Side 7, 26] Robert C. Camp var forfatter til historiens første udgivelse vedrørende Benchmarking. Camp gav i den forbindelse følgende bud på definition af Benchmarking: Benchmarking is the search for industry best practices that lead to superior performance. (CAMP, 1989) [Side 8, 26] Siden denne udgivelse er der udgivet adskillige skrivelser med andre definitioner vedrørende Benchmarking. Litteraturen fremhæver følgende definition: The process of continuously measuring and comparing one's business processes against comparable processes in leading organizations to obtain information that will help the organization identify and implement improvements. (Andersen and Pettersen, 1996) Generelt for definitionerne er, at disse er udarbejdet iht. produktionsindustrien. I den forbindelse mangler der fokus på projektarbejde, med fokus på processer og effektivisering. Med inspiration primært fra ovenstående definition er der således, i litteraturen, udviklet en ny definition: SIDE 10

13 4.3.3 Formål Benchmarking is a systematic process of measuring one's (project management) processes against comparable processes with recognized leaders, in order to obtain information that will help the organization to identify and implement improvements. [Side 9-10, 26] Benchmarking kan sammenlignes med TQM-filosofien, som sigter mod at skabe små løbende forbedringer svarende til figuren til venstre på Figur Benchmarking har samme formål, men ved at benchmarke op mod andres praksis drages erfaringer, og ud fra disse er det muligt at skabe øjeblikkelige forbedringer i performance, iht. Figur 4.11 til højre. Forbedring Performance Forbedring Performance Tid BM Tid Figur 4.11 Illustration af hvorledes forbedringsprocessen forløber ved hhv. TQM (continuous improvement), tv., og Benchmarking (BM), th. [Side , 26] Udover performance er det også formålet med Benchmarking at måle og forbedre fremgangsmåder og processer. Benchmarking skal bidrage virksomheden med den viden, som er nødvendig for fremtidig succes, iht. Figur Specielt er Benchmarking anvendelig indenfor områderne markeret med BM (Benchmarking): 1. Hvad jeg ved, at vi allerede ved. 18 % 5. Hvad jeg ikke ved, at vi ikke ved, og konkurrenter ikke ved (fremtidig viden) 21 % 18 % 2. Hvad jeg ved, at vi ikke ved, men konkurrenter ved. BM 4. Hvad jeg ikke ved, at vi ikke ved, men konkurrenter ved. 3. Hvad jeg ved, at vi ikke ved, og konkurrenter ikke ved (fremtidig viden) 18 % BM Figur 4.12 Områder hvor der behøves projektstyringsproces-viden til grund for fremtidig succes, relateret til hvor BM direkte kan virke som værktøj til denne vidensindsamling. [Side 148, 26] SIDE 11

14 4.3.4 Typer af Benchmarking Litteraturen fremhæver forfatterne Andersen og Pettersen (1996) der har defineret hvilke typer af bechmarking der oftest er tale om - defineret ved: 1. Sammenligne hvad? Performance-benchmarking: Sammenligning af performance-målinger (ofte økonomiske, men også operationelle), med det formål at fastlægge hvor god ens egen virksomhed er i forhold til andre. Proces-benchmarking: Sammenligning af metoder og fremgangsmåder for udførelse af forretningsprocesser, med det formål at lære fra de bedste for at forbedre egne processer. Strategisk Benchmarking: Sammenligning af de strategiske valg og dispositioner foretaget af andre virksomheder, med det formål at forbedre egen strategisk planlægning. 2. Sammenligne med hvem? Intern Benchmarking: Sammenligning mellem afdelinger, enheder, datterselskaber eller andre lande inden for samme virksomhed eller organisation. Konkurrent-benchmarking: Direkte sammenligning af egen performance med de bedste "real" konkurrenter, i form af virksomheder der producerer eller leverer samme produkt eller service. Funktions-benchmarking: Sammenligning af processer eller funktioner med ikke-konkurrerende virksomheder indenfor samme industri eller teknologiske område. Generisk Benchmarking: Sammenligning af egne processer med de bedste processer omkring, uanset industri. Kombinationen af hvad der skal sammenlignes og hvem der skal sammenlignes med er anskueliggjort på Figur (Andersen og Pettersen, 1996) Intern Benchmarking Konkurrent- Benchmarking Funktions- Benchmarking Generisk Benchmarking Performance- Benchmarking Proces- Benchmarking Strategisk- Benchmarking Relevans/værdi: Høj Medium Lav Figur 4.13 Anbefalede kombinationer af benchmarking-typer. (Andersen og Pettersen 1996) [Side 11, 26] SIDE 12

15 4.3.5 Benchmarkingfaser Virksomheder der anvender Benchmarking har oftest defineret deres egen model. I litteraturen summeres der op mod 70 forskellige benchmark-modeller. En anvendt definition af en benchmarkingmodel er: A Benchmarking Process model is a graphic representation that describes the activities and their sequence necessary to conduct a benchmarking study. (Andersen, 1995) Opgaven i forbindelse med at anvende og tilpasse Benchmarking til en given anvendelse, er at fokusere på: [Side 16, 26] Hvilke områder af projektstyring der skal benchmarkes. Hvad der skal måles, idet der defineres målepunkter. I den forbindelse opstilles der, i litteraturen, følgende problemstillinger ved at anvende Benchmarking i forbindelse med projektstyring: 1. Projektarbejde har ikke traditionelt været procesorienteret som produktionsindustrien. Processerne i forbindelse med projektstyring skal således defineres og beskrives i forhold til hinanden 2. Målepunkter i henhold til de definerede processer skal fastlægges. 3. Der er ligeledes brug for nye benchmarkproces-modeller tilpasset projektmiljøet. Dvs. udarbejdelse af en ny "Step-by-Step" plan, der skal følges ved benchmarkingen. De eksisterende modeller er udarbejdet for produktionsmiljøer. Definitionen af processer i forbindelse med Projektstyring, iht. pkt. 1, er i litteraturen bearbejdet med udgangspunkt i ISO Quality Management - Guidelines to quality in project management (1996) og i Guide to The Project Management Body of Knowledge skrevet af Project Management Instituttet (PMI, 1996). Sammenfattende opstilles der 4 indsatsområder for at udvikle en benchmarkmodel der er tilpasset projektstyring: 1. Udspørge erfaren personel indenfor projektarbejde omkring deres indtryk af det sæt definerede projektstyringsprocesser, som ud fra ovenstående to skrivelser findes anvendelige. 2. Identificere stærke og svage områder i projektstyring iht. eksempelvis konstruktionsprojekter. For herved at kunne fastlægge hvilke områder, hvilke processer mv., der bør fokuseres på i forbindelse med Benchmarking. 3. Foreslå målepunkter til projektstyringsprocesserne, som kan ligge til grund for andres arbejde med at definere målepunkter for et givent projekt - med henblik på Benchmarking. 4. Evaluere eksisterende benchmarkproces-modellers anvendelighed i forbindelse med projektstyringsprocesser og, hvis nødvendigt, foreslå en ny model målrettet til brug for PM. Vedrørende Pkt. 1 - identificering af processer er der i litteraturen fremhævet PMI's udgivelse af project performance processer, som anvendelig til dette formål. Forfatteren vurderer endvidere et potentiale i materialet som en fælles standard. I pkt. 2 foretages en empirisk undersøgelse i form af en spørgeskemaundersøgelse for herved at indhente kritik af procesmodellen fra PMI til SIDE 13

16 grund for viderebehandling og prioritering af processerne. Arbejdet herefter (pkt. 3-4) er at fastlægge målepunkter og evaluere eksisterende modeller. Udgangspunktet for dette arbejde er Andersen's faseopdelinger (Andersen 1995). 1. Organize 2. Plan 3. Find 4. Collect 5. Analyze 6. Improve 7. Adapt 8. Implement Målepunkter Som nævnt ovenfor blev der foretaget en empirisk undersøgelse for at kunne prioritere processerne med henblik på definition af målepunkter. De 37 processer i PMI er således vurderet vha. spørgeskemaer, hvad angår vigtighed og performance: Resultaterne af dette blev opstillet i et koordinatsystem, idet alle processerne plottes ind med inspiration fra opdelingen på Figur Høj Performance Medium Overkill! OK Lav Lav Ikke vigtig Skal forbedres Medium Høj Vigtighed Figur 4.14 Performance-matrix. [Side 66, 26] Undersøgelsen indikerede at følgende 12 processer var af højeste prioritet hvad angår forbedring. Processerne opstilles i prioriteret rækkefølge: [Side 72, 26] 1. Initiering. 2. Risikoidentification. 3. Kommunikationsplanlægning. 4. Organisatorisk planlægning. 5. Personaleanskaffelse. 6. Fastlæggelse af scope. 7. Risikodeling (Risk Quantification). 8. Kvalitetsplanlægning. 9. Team-udvikling. 10. Programlægning (Schedule Development). 11. Kvalitetskontrol. 12. Estimering af omkostninger. SIDE 14

17 Denne prioritering af processerne er grundlaget for fastlæggelse af målepunkter. Hvilket er væsentligt for at kunne foretage benchmarkingen. Harrington, 1991, udtrykker endvidere: Measurements are the key. If you cannot measure it, you cannot control it. If you cannot control it, you can not manage it. If you can not manage it, you can not improve it. It is as simple as that. (Harrington, 1991) [Side 81, 26] Både kvalitative og kvantitative målinger er nødvendige i forbindelse med Benchmarking. I denne litteratur er specielt de kvantitative målinger bearbejdet. Kvantitative målepunkter kan kategoriseres på flere måder - eksempelvis: (Tucker, 1997) Anecdotal metrics - generelle målepunkter skabt eller påvirket af eksempelvis virksomhedens PR. Subjective metrics - udgangspunkt i personaleholdninger. Objective metrics - målepunkter grundlagt på faktiske målinger og fakta. Eller: (Andersen 1996) Performance metrics. Practice or process metrics. Enablers - eksempelvis økonomisk, fysiske eller politiske ulemper eller fordele. Endelig er der (Harrington, 1991): Effectiveness. Efficiency. Adaptability. På et højere niveau kan målepunkterne kategoriseres ved: Achievement metrics Diagnostic Competence metrics Attributter ved et godt målepunkt er, at det: [Side 84, 26] 1. Er acceptabelt og meningsfuldt for kunden. 2. Fortæller hvor godt virksomhedens processer opfylder målsætninger. 3. Er simpelt, forståeligt, logisk og genanvendeligt. 4. Viser en tendens/udvikling/trend. 5. Entydig defineret. 6. Dennes data er nemt at indhente. 7. Belejligt. 8. Denne påskønner en "passende handling" En fremgangsmåde til udvikling af målepunkter fremgår af Figur SIDE 15

18 Project Management Processer Definere Udvikle Udvikle Evalueringsdimensioner Evalueringskriterier Målepunkter Figur 4.15 Illustration af fremgangsmåden ved definering af målepunkter. [Side 102, 26] I forbindelse hermed skal der anvendes nogle evalueringsdimensioner, som iht. Litteraturen er fremført som, Figur 4.16: [Side 104] Tid Kvalitet Omkostninger Ressourcer Figur 4.16 Evalueringsdimensioner i forbindelse med målepunkter. [Side 104, 26] De fastlagte målepunkter i hver fase fremgår af den grafiske model Grafisk model Litteraturen fremfører følgende benchmarkingmodel til brug i forbindelse med projektstyring/projektarbejde, iht. Figur 4.17 Implement 11. Prioritize recommandations and establish a process improvement plan. 12. Implement improvement and dmonitor implementation progress. Adapt 9. Decide on strategy for adapting findings and implementing improvements, i.e. participating organizations together or seperately. 10. Adapt findings to improvement recommendations. Improve Analyze 8. Identify gaps in performance and the root causes for the gaps. Collect 7. Understand and document the comparative organizations performance and practice. Find 6. Identifi comparative companies and projects. Plan 3. Define and understand all own project management processes. 4. Prioritize all processes and determine one to benchmark, based on e.g. improvement needs and potential gain of benchmarking. 5. Develop metrics and measures, and measure performance of own process. Organize 1. Decide on organisations to participate. 2. Form a benchmarking task team and allocate resources. Figur 4.17 Den grafiske præsentation af den foreslåede benchmarkingmodel til brug i forbindelse med projektstyringsopgaver. [Side 193, 26] SIDE 16

19 4.4 Referencer I. Kathleen H. J. Leibfried og C.J. McNair: Benchmarking - A tool for Continuous Improvement. ISBN Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, SIDE 17