8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS

Transkript

1 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS Kapitlet omhandler indsatsområdet, med fokus på at udarbejde et inspirationsmateriale til Projekt Hus - Temagruppe 10. Der redegøres indledningsvis nærmere for projektgruppens indsatsområde med henblik på at opstille en definition for i Projekt Hus. Dette danner grundlaget for opstilling af et benchmarkingkoncept til Projekt Hus, idet der udarbejdes en grundmodel for udvikling af en benchmarkingmodel i Projekt Hus samt en grundmodel for den praktiske anvendelse af denne. Endeligt redegøres for benchmarkingkonceptet, hvori de nævnte grundmodeller indgår. Inspiration til løsningsarbejdet vedrørende i byggebranchen er hentet gennem studie af den almene anvendelse af i produktionsindustrien, iht. Appendiks 4, samt studie af et benchmarkingtiltag i UK, iht. Paper 4, og arbejde med indikatorer i byggebranchen foretaget af Niras, iht. Bilag - Produktivitetsindikatorer. Anvendte metoder i forbindelse med løsningsarbejdet er beskrevet i Appendiks Fokusområde Med udgangspunkt i Projekt Hus, Temagruppe 10 - "Kvalitetsstyring af udviklingsbyggeri", redegøres nærmere for indsatsområdets fokus. Der er nærmere redegjort for Projekt Hus og de underliggende Temagrupper, specielt med fokus på Temagruppe 10, i Bilag - Projekt Hus, som bl.a. er uddrag fra Projekt Hus' WEB-side: Målgruppe Projektgruppens fokus i forbindelse med Projekt Hus - Temagruppe 10 beskrives efterfølgende, idet der indledningsvis redegøres for temagruppens arbejdsopgaver. Temagruppens kommissorium er offentliggjort på WEB-siden: Hvor følgende uddrag beskriver arbejdsopgaverne for temagruppe 10: "Der skal defineres indikatorer () til synliggørelse af højere standarder, af produktivitetsudviklingen og af de udførendes evne til at gennemføre byggesager på en tilfredsstillende måde (aftalesedler, besparelser, spild, indtjening mv.) Et program for kalibrering af nøgletal udarbejdes med henblik på anvendelse i forbindelse med den overordnede evaluering af PROJEKT HUS og som støtte for udviklingskoncepterne, især incitamentsaftaler." "Temagruppens opgave er at tilvejebringe grundlaget for at stille klare mål for en udvikling, for at styre og følge op på udviklingsarbejdet samt for at dokumentere effekten af de opnåede resultater. Temagruppen skal i den sammenhæng skabe hjælpemidler, der kan sikre øget kvalitet af udviklingsarbejdet, erfaringsudvekslingen og videnspredningen i dansk byggeri." SIDE 67

2 "Tværgående evaluering af aktiviteter under PROJEKT HUS. Principper for faglig evaluering af temagruppernes produkter (og senere af udviklingsprojekter under PRO- JEKT HUS) ved milepæle i udviklingsarbejdet. Opfølgning på PROJEKT HUS' udviklingstemaer i gennemførelsesfasen. Videnspredning samt måling af resultaternes udbredelse i gennemførelsesfasen." "Foruden nøgletal til brug for overordnet opfølgning på PROJEKT HUS' mål kan det blive aktuelt også at følge op på særlige indikatorer af hensyn til en tættere og tidligere opfølgning vedrørende de enkelte udviklingskoncepter." Projektgruppens indsatsområde tager udgangspunkt i disse uddrag, således løsningsarbejdet rettes mod Projekt Hus, som et inspirationsmateriale til Temagruppe 10. Projektgruppen vurderer, at et sådan inspirationsmateriale vil være meget anvendelig for temagruppen, idet temagruppen kun er i den indledende fase på nuværende tidspunkt. Projektgruppen søger således at bidrage Projekt Hus med et konceptforslag til en benchmarkingmodel, hvor der er lagt vægt på inspiration til udvikling og systematisk anvendelse af benchmarkingmodellen samt løbende forbedring af hele konceptet niveauet Et væsentligt aspekt i forbindelse med anvendelse af er, at fastlægge hvilket niveau der skal benchmarkes på. Niveauerne der her er tale om, er virksomhedsniveau kontra projektniveau, iht. Figur 8.1. Virksomhedsniveau Virksomhed af virksomhedens performance Projektniveau Byggeprojekt Bygherren Tekniske Rådgivere Entreprenører Underentreprenører Leverandører af aktiviteter på tværs af projektorganisationen Figur 8.1 Illustration af benchmarking-fokus for henholdsvis virksomhedsniveau og projektniveau. Den almene benchmarkingteori er primært udviklet til anvendelse i produktionsvirksomheder, dvs. på virksomhedsniveau. Denne tilgangsvinkel er også anvendelig for de enkelte virksomheder i en projektorganisation. Projektgruppen har dog ikke valgt denne tilgangsvinkel, som udgangspunkt for udvikling af benchmarkingmodellen. Projektgruppen finder det i stedet nødvendigt at fokusere på tværs af alle parter involveret i et byggeprojekt, iht. projektniveauet på figuren. Det er således den samlede projektorganisation der benchmarkes. Dette vurderes vigtig da projektgruppen finder det væsentligt, at fremme procestankegangen og dermed integrationen i SIDE 68

3 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS projektarbejdet. Et andet grundlag for valg af på projektniveau er endvidere at målsætningerne for Projekt Hus, herunder målsætninger i de enkelte temagrupper, er på projektniveau. en skal altså primært være et værktøj til at fremme effektiviteten mv. på projektniveau type Litteraturstudiet af benchmarkingteorien, iht. Appendiks 4, ligger efterfølgende til grund for præsentation af forskellige benchmarkingtyper, idet der tages udgangspunkt i, hvad der skal sammenlignes/benchmarkes og hvem der skal sammenlignes med, frit oversat fra Andersen og Pettersen (1996). [Side 10, 26] 1. Sammenligne hvad? Performance-benchmarking: Sammenligning af performance-målinger (ofte økonomiske, men også operationelle), med det formål at fastlægge hvor god ens egen virksomhed er i forhold til andre. Proces-benchmarking: Sammenligning af metoder og fremgangsmåder for udførelse af forretningsprocesser, med det formål at lære fra de bedste for at forbedre egne processer. Strategisk : Sammenligning af de strategiske valg og dispositioner foretaget af andre virksomheder, med det formål at forbedre egen strategiske planlægning. 2. Sammenligne med hvem? Intern : Sammenligning mellem afdelinger, enheder, datterselskaber eller andre lande inden for samme virksomhed eller organisation. Konkurrent-benchmarking: Direkte sammenligning af egen performance med de bedste "real" konkurrenter, i form af virksomheder der producerer eller leverer samme produkt eller service. Funktions-benchmarking: Sammenligning af processer eller funktioner med ikke-konkurrerende virksomheder indenfor samme industri eller teknologiske område. Generisk : Sammenligning af egne processer med de bedste processer omkring, uanset industri. Forfatterne opstiller endvidere følgende diagram for at illustrere hvilke kombinationer der anbefales, iht. Figur 8.2. SIDE 69

4 Intern Konkurrent- Funktions- Generisk Performance- Proces- Strategisk- Relevans/værdi: Høj Medium Lav Figur 8.2 Anbefalede kombinationer af benchmarkingtyper. (Andersen og Pettersen 1996) [Side 11,26] Projektgruppen vælger at tage udgangspunkt i disse definitioner for her ud fra at fastlægge en fælles referenceramme for hvilken type, der skal anvendes i forbindelse med Projekt Hus. Definitionerne er primært udviklet/formuleret ud fra et virksomhedssynspunkt, hvorfor disse i stedet skal opfattes, som tilgangsvinkler til projekt-benchmarking frem for virksomheds-benchmarking. Hvilket heller ikke modstrider definitionerne. Traditionelt har der primært været fokus på ren performance-benchmarking (virksomhedsperformance), hvilket også er nødvendigt for at fastlægge performance-gab iht. eksempelvis Best Practice. Den senere anvendelse af har ændret dette fokus, idet det er erfaret at for megen fokus alene på performance-benchmarking giver begrænset information om årsagerne til de pågældende performance-gab. Derfor er det vigtigt også at fokusere på processerne bag det pågældende performance-gab vha. proces-benchmarking. Forfatteren bag litteraturen beskriver endvidere, at der i forbindelse med projektarbejde generelt mangler fokus på processer [26]. Denne problematik vurderer projektgruppen specielt udtalt i forbindelse med byggeprojekter, da der er tale om et projektarbejde mellem flere selvstændige virksomheder. Proces-benchmarking er således en vigtig brik i arbejdet med at integrere forsyningskæden og således give alle involverede parter overblik over hele processen. I forbindelse med Projekt Hus vurderer projektgruppen således, at der skal være tale om både performance- og proces-benchmarking. Disse to typer af benchmarking benævnes efterfølgende som hhv.: Projektbenchmarking Procesbenchmarking typerne i Projekt Hus skal således være som det er fremhævet på Figur 8.3. SIDE 70

5 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS Intern Konkurrent- Funktions- Generisk Projekt- Proces- Strategisk- Relevans/værdi: Høj Medium Lav Figur 8.3 Udvalgte benchmarkingtyper til anvendelse i Projekt Hus. De udvalgte er markeret med blåt. en i Projekt Hus skal foretages på flere niveauer: Der skal være projekt-benchmarking mellem projekterne internt i de enkelte temagrupper. Der skal være projekt-benchmarking mellem projekterne temagrupperne imellem. Der skal være proces-benchmarking mellem projekterne internt i de enkelte temagrupper. Der skal være proces-benchmarking mellem projekterne temagrupperne imellem. Afhængig af niveau kan der således være tale om intern-, konkurrent- og/eller funktionsbenchmarking. Generisk vurderes indledningsvis ikke anvendelig i Projekt Hus, men vil på sigt være en oplagt mulighed i forbindelse med Projekt. Strategisk vurderes ligeledes ikke relevant i dette benchmarkingkoncept til Projekt Hus. Hos initiativtagerne, By- og Boligministeriet, vil der dog være et formål med at vurdere de strategiske rammer bag udviklingsarbejdet i DK, evt. ved strategisk mod eksempelvis udlandet. I denne indledende fase vurderer projektgruppen således, at fokus for i Projekt Hus bør begrænses til det ovennævnte, iht. Figur Definition af i Projekt Hus Inspireret af Robert C. Camp (1989), forfatteren bag historiens første udgivelse vedrørende, og Andersen and Pettersen, 1996, er der i litteraturen udviklet en definition for med fokus på projektledelse. [26] is a systematic process of measuring one's (project management) processes against comparable processes with recognized leaders, in order to obtain information that will help the organization to identify and implement improvements. [Side 9-10, 26] SIDE 71

6 Denne definition sammenholdt med foregående redegørelse for målgruppe, benchmarkingniveau og benchmarkingtyper i forbindelse med Projekt Hus, danner grundlag for følgende definition af i Projekt Hus: i Projekt Hus er en systematisk fremgangsmåde til måling af projektperformance og proces-performance i temagruppernes forsøgsprojekter sammenholdt med foregående forsøgsprojekter indenfor eller temagrupperne imellem. Formålet er at skabe grundlag for: 1. Overordnet evaluering af PROJEKT HUS. 2. Tværgående evaluering af aktiviteter under PROJEKT HUS. 3. At stille klare mål for udviklingen. 4. At styre udviklingsarbejdet. 5. At følge op på udviklingsarbejdet. 6. At dokumentere effekten af de opnåede resultater. 7. Faglig evaluering af temagruppernes produkter og senere af udviklingsprojekter under PROJEKT HUS. 8. At sikre øget kvalitet af udviklingsarbejdet, erfaringsudvekslingen og videnspredningen i dansk byggeri. 9. Opfølgning på PROJEKT HUS' udviklingstemaer i gennemførelsesfasen. 10. Måling af resultaternes udbredelse i gennemførelsesfasen. 11. Synliggørelse af højere standarder, af produktivitetsudviklingen og af de udførendes evne til at gennemføre byggesager på en tilfredsstillende måde. 8.3 koncept Det udarbejdede benchmarkingkoncept består af to grundmodeller til henholdsvis udvikling/justering af en benchmarkingmodel i Projekt Hus samt til anvendelse af modellen. Disse grundmodeller er integreret i et benchmarkingkoncept for i Projekt Hus. Ved udarbejdelse af grundmodellerne har projektgruppen taget udgangspunkt i industriens anvendelse af, idet der er foretaget et litteraturstudie herom, formidlet i Appendiks 4. Endvidere er der hentet inspiration fra et udviklingstiltag i UK, hvor der er anvendt i byggeprojekter. Dette er beskrevet i Paper 4, som er udarbejdet på baggrund af WEB-siden: Den Rådgivende ingeniørvirksomhed, Niras, arbejder endvidere med udvikling af et sæt indikatorer til brug i forbindelse med styring og planlægning under udførelsen. Materiale vedrørende dette er anført i Bilag - Produktivitetsindikatorer, som ligeledes har inspireret projektgruppen i arbejdet med. Litteraturstudiet af produktionsindustriens anvendelse af er det primære udgangspunkt for de udviklede grundmodeller i konceptet. Der er specifikt taget udgangspunkt i en udgivelse med titlen: Adapting benchmarking to project management, af Kjetil Emhjellen [8]. Forfatteren har arbejdet med andre forfatteres teorier på området, og har på baggrund her af udarbejdet en ottetrinsmodel for indførelse og anvendelse af i forbindelse med projektledelse, iht. Figur 8.4. SIDE 72

7 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS Implement 11. Prioritize recommandations and establish a process improvement plan. 12. Implement improvement and dmonitor implementation progress. Adapt 9. Decide on strategy for adapting findings and implementing improvements, i.e. participating organizations together or seperately. 10. Adapt findings to improvement recommendations. Improve Analyze 8. Identify gaps in performance and the root causes for the gaps. Collect 7. Understand and document the comparative organizations performance and practice. Find 6. Identifi comparative companies and projects. Plan 3. Define and understand all own project management processes. 4. Prioritize all processes and determine one to benchmark, based on e.g. improvement needs and potential gain of benchmarking. 5. Develop metrics and measures, and measure performance of own process. Organize 1. Decide on organisations to participate. 2. Form a benchmarking task team and allocate resources. Figur 8.4 Model for indførelse og anvendelse af i forbindelse med projektledelse. [26] Denne model ligger til grund for projektgruppens udvikling af grundmodellerne i benchmarkingkonceptet til Projekt Hus. Udviklingen er foretaget i to steps, idet modellen indledningsvis er opdelt i to særskilte modeller for herved at adskille den egentlige udvikling af benchmarkingmodellen i Projekt Hus fra anvendelsen af denne. Dette har medført at punkter vedrørende udvikling er uddraget og tilpasset anvendelsen i Projekt Hus. Punkterne 3, 4, 6, 7 og udviklingsdelen af pkt. 5 er således uddraget. Opdelingen er grundlæggende foretaget ud fra den filosofi at udviklingen skal foregå centralt i Projekt Hus hos Temagruppe 10. Hvorimod anvendelsen, dvs. udførelse af benchmarkingen, foregår decentralt i de enkelte temagrupper. Konceptet bygger således på, at temagruppe 10 skal udvikle og løbende tilrette en fælles benchmarkingmodel med foruddefinerede "målepunkter" til anvendelse i alle temagrupper. Herved lettes arbejdet i de enkelte temagrupper og ligeledes skabes grundlaget for at opbygge et sammenligneligt benchmarkingmateriale. Grundmodellerne for henholdsvis udvikling af benchmarkingmodellen i Projekt Hus - Temagruppe 10 og anvendelsen af benchmarkingmodellen i temagrupperne er anført på Figur 8.5. Fremgangsmåden i udviklingen af grundmodellerne er nærmere beskrevet i Appendiks 1. SIDE 73

8 Grundmodeller Udvikling af benchmarkingmodel i Projekt Hus - Temagruppe 10 Standard for performanceregistrering 5. Opbygning af database til opsamling af performancemålinger. Udvikle Standard for performancebehandling 4. Udarbejdelse af standard for hvorledes performanceresultater bearbejdes og formidles. Grundlag for performancemåling 1. Definere og forstå emner til resultatmåling samt byggeriets processer resulterende i en bruttoliste over potentielle benchmarkingområder. 2. Prioritere benchmarkingområderne ud fra Projekt Hus og temagruppernes målsætninger samt en interessentanalyse resulterende i en nettoliste til fælles brug for temagrupperne. 3. Definere nettolistens benchmarkingområder således disse er målbare. Praktisk anvendelse af model Implementere 7. Prioritere indsatsområder og udarbejde en implementeringsplan. 8. Implementere forbedringer og følge implementeringsfremskridt. Forbedre Bearbejde 5. Vedtage en strategi for hvordan problemområder skal behandles og hvordan ændringer skal implementeres, idet det fastlægges hos hvilke aktører og på hvilket niveau i organisationen der skal effektiviseres. 6. Formulere indsatsområder iht. problemområder. Analysere 4. Identificere performance-gab og årsagerne til disse for at finde frem til problemområder. Opsamle 3. Opsamle data fra egne processer og måle performance for disse. (Projekt- og procesperformance) Organisere 1. Beslutte hvilke dele af organisationen, der skal deltage. 2. Nedsætte et benchmarkingteam og allokere ressourcer. Figur 8.5 Grundmodellerne i konceptet for i Projekt Hus. Der er henholdsvis tale om en grundmodel for udvikling af benchmarkingmodellen i Projekt Hus til brug i Temagruppe 10 og en grundmodel for anvendelse af benchmarkingmodellen i temagrupperne. De enkelte trin i grundmodellerne beskrives efterfølgende og derefter redegøres for det overordnede koncept hvori grundmodellerne skal fungere. Dette overordnede koncept benævnes: konceptet Udvikling af model Udviklingen af en fælles model for hele Projekt Hus tager udgangspunkt i at Temagruppe 10, står for den overordnede koordinerende rolle og dermed har ansvaret for hvad der skal måles og hvordan. Det vurderes nødvendigt, at det er Temagruppe 10, der har ansvaret for dette, da der er mange overvejelser omkring anvendelsen af og da Temagruppe 10 med temaet "Kvalitetsstyring af udviklingsprojekter" får langt større mulighed for at sammenligne resultater vha. en fælles model. Der tages udgangspunkt i grundmodellen, udvikling af model, fra forrige afsnit, se Figur 8.6 SIDE 74

9 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS Standard for performanceregistrering 5. Opbygning af database til opsamling af performancemålinger. Udvikle Standard for performancebehandling 4. Udarbejdelse af standard for hvorledes performanceresultater bearbejdes og formidles. Grundlag for performancemåling 1. Definere og forstå emner til resultatmåling samt byggeriets processer resulterende i en bruttoliste over potentielle benchmarkingområder. 2. Prioritere benchmarkingområderne ud fra Projekt Hus og temagruppernes målsætninger samt en interessentanalyse resulterende i en nettoliste til fælles brug for temagrupperne. 3. Definere nettolistens benchmarkingområder således disse er målbare. Figur 8.6 Grundmodel til udvikling af model. For at vurdere hvad der er hensigtsmæssigt at benchmarke i Projekt Hus, skal der systematisk skabes et grundlag for performancemåling. Performancemålingerne fra det enkelte byggeri skal vurderes ved sammenligning med andre performancemålinger. Dette kræver, en standard for performancebehandling, dvs. hvordan denne sammenligning skal foregå og hvordan resultaterne skal formidles. I Projekt Hus skal der anvendes en database, der kan opsamle resultaterne fra byggerierne, så oplysningerne skaber et grundlag for en vidensbase. Dette kræver, at der opbygges en database, der på forhånd har defineret hvordan data skal opsamles. Efterfølgende gennemgås indholdet i punkterne i de tre udviklingstrin: Grundlag for performancemåling, Standard for performancebehandling og Standard for performanceregistrering. Grundlag for performancemåling 1. Definere og forstå emner til resultatmåling samt byggeriets processer resulterende i en bruttoliste over potentielle benchmarkingområder. 2. Prioritere benchmarkingområderne ud fra Projekt Hus og temagruppernes målsætninger samt en interessentanalyse resulterende i en nettoliste til fælles brug for temagrupperne. 3. Definere nettolistens benchmarkingområder således disse er målbare. Trinnet tager udgangspunkt i byggeprojekter og hvad der i den forbindelse kan benchmarkes. I punkt 1 defineres indledende hvordan der overordnet kan måles projekt-performance til resultatmåling, og det uddybdes hvordan byggeriet kan betragtes som bestående af processer. Det defineres, at der er to procesbetragtninger til måling af proces-performance og Temagruppe 10 opfordres til at definere hvad der er vigtige processer i byggeri. Der lægges op til, at der udarbejdes en bruttoliste indeholdende vigtige emner til resultatmåling og vigtige processer. I punkt 2 opfordres Temagruppe 10 til at undersøge de overordnede målsætninger i Projekt Hus og målsætningerne i de 9 andre temagrupper og efterfølgende udarbejde et spørgeskema. Spørgeskemaet skal sendes ud til interessenterne i byggeriet for at høre deres vurdering af hvilke områder, der er mest vigtige at benchmarke. Herefter opfordres der til at udvælge processer til en nettoliste med fokus på måling af proces-performance. Desuden udvælges projekt-benchmarks til måling af projekt-performance. I punkt 3 skal nettolistens processer og projekt-benchmarks herefter defineres, således disse er målbare og direkte kan anvendes og sammenlignes i forsøgsbyggerierne. Med udgangspunkt i definitionen af i Projekt Hus skal der, iht. punkt 1, måles på både projekt-performance og på proces-performance. Forskellen mellem de to definitioner er, at måling af projekt-performance er mere overordnet og typisk måles efter en fase eller efter projektets aflevering, Figur 8.7 SIDE 75

10 Programfasen Projekteringsfasen Udførelsesfasen Driftsfasen Måling af projektperformance Måling af projektperformance Måling af projektperformance Måling af projektperformance Figur 8.7 Illustrerer hvor der typisk kan måles projekt-performance i byggeriets faser. Måling af projekt-performance kan karakteriseres som værende interessant til en overordnet vurdering af byggeriet som resultat, dvs. blev det afleveret til tiden?, i hvilken grad er bygherren/brugerne tilfredse med det endelige byggeri?, blev de estimerede omkostninger overholdt i udførelsen? Måling af projekt-performance i Projekt Hus drejer sig altså om at have overblik over byggerierne for at kunne vurdere, hvilke byggerier der skabte gode resultater og hvilke der skabte dårlige resultater. Måling af proces-performance er mere specifik og drejer sig om måling af processerne i et byggeri, f.eks. af fremgangsmåder i planlægningen. Det der umiddelbart giver sig til kende ved måling af proces-performance er, at målingen indikerer om resultatet af denne proces er godt eller dårligt i forhold til sammenlignelige processer. Dette giver mulighed for umiddelbart at sammenligne processer/fremgangsmåder og dermed udveksle erfaringer og derved opnå forbedringer. Definition af en proces: En aktivitet eller logisk sekvens af relaterede aktiviteter der modtager input, skaber værdi og leverer et output til en intern eller ekstern kunde [Side 39, 26]. En aktivitet skal her betragtes som mere end det der normalt findes på en tidsplan i byggeriet, dvs. transport af materialer til byggepladsen er også en aktivitet. Det der er specielt for processer er, at disse kan foregå på tværs af byggeriets faser, hvilket er en ny måde at betragte byggeriet på. Der er som udgangspunkt to typer af processer i byggeriet, projektledelses-processer og produktorienterede processer. Definition af projektledelses-processer: Projektledelses-processer drejer sig om at planlægge, budgettere, organisere og styre projektet. Inspireret af Kjetil Emhjellen [Side 40, 26] Set ud fra bygherrens synsvinkel kan disse processer være nødvendige, men de skaber ikke direkte bygningen. Det kan f.eks. være processen, hvormed aktiviteters varighed estimeres, se Tabel 8.1. Som inspiration til projektledelses-processer kan IS og materiale fra "the Project Management Institute" (PMI) studeres, se Bilag - Projketledelsesprocesser. Definition af produktorienterede processer: Produktorienterede processer fokuserer på at specificere og skabe projektets fysiske produkt.[side 40, 26] SIDE 76

11 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS Her er derimod tale om processer der koncentrerer sig om at skabe bygningen. Processerne kan være udarbejdelse af tegninger, transport af byggekomponenter til byggepladsen og processer i udførelsen etc., se Tabel 8.1. BRUTTOLISTE OVER PROCESSER I BYGGERIET Proces Type OVERVÅGE Fremgangsmåde til estimering Overholdes aktiviteternes Projektledelses-proces af varigheden af aktiviteter. estimerede varighed. Fremgangsmåde til allokering Estimeres de rette ressourcer. Projektledelses-proces af ressourcer til aktiviteter Fremgangsmåde til valg af leverandøreningsniveau, kvalitet. Leveringssikkerhed, omkost- Produktorienteret proces Leverance af tungere bygningskomponenter. Transportlogistikken til byggepladsen. Produktorienteret proces Tabel 8.1 Eksempler på processer i bruttolisten. Med udgangspunkt i de to typer af processer opfordres Temagruppe 10 til at betragte byggeriet ud fra en procesbetragtning. Andre industrier har været igennem en udvikling, hvor de i første omgang fokuserede på de overordnede Benchmarks. Dette giver en vurdering af det samlede/overordnede resultat, men dette dokumenterer ikke hvorfor det gik dårligt/godt. Derfor har der i industrien i stedet været fokus på processer, da det giver bedre mulighed for at diagnosticere problemet. Procesbetragtningen kan være besværlig, men ved at opdele processer i projektstyrings-processer og produktorienterede processer er der skabt bedre mulighed for at identificere processer i byggeriet. Resultatet, fra denne betragtning, kan være en bruttoliste over processer, der kunne være relevante at benchmarke iht. Dobbelt værdi til halv pris, der er det overordnede tema for Projekt Hus. Efter dokumentationen af vigtige processer opfordres Temagruppe 10 til at betragte de overordnede målsætninger i Projekt Hus og målsætningerne i de andre 9 temagrupper i Projekt Hus. Med udgangspunkt i temagruppernes målsætninger diskuteres relevante benchmarks i Temagruppe 10 både på projekt- og på procesniveau. Resultatet bliver en ny bruttoliste med flere processer og projekt-benchmarks til måling af projekt-performance. af: Perfomance-måling Fokus Anvendelse Byggeprojektet Projekt-performance Projekt-benchmarks Overordnet Projektstyring Proces-performance Styrende processer Diagnosticerede Produktorientering Proces-performance Skabende processer Diagnosticerede Tabel 8.2 Oversigt over i et byggeprojekt ved måling af projekt- og procesperformance. Byggerierne i Projekt Hus er byggerier initieret af bygherrer. Byggerierne er altså almindelige byggerier, der er tilknyttet Projekt Hus og betegnes som forsøgsbyggeri, fordi bygherren har indvilget i, at der afprøves udviklingstiltag i byggeriet. Desuden er byggeriets parter: Rådgivere, entreprenører, underentreprenører og leverandører også med i udviklingsbyggeriet. Flere af virksomhederne bruger også penge på udvikling i byggerierne, da udviklingsprojekter ofte kræver, at der bruges ekstra ressourcer og risikovillig kapital. Det er derfor vigtigt, at høre de parter der er involveret i byggeriet, for at finde frem til hvad der skal benchmarkes. Desuden har samfundet også en interesse i at byggerierne lever op til fremtidens krav. Alle disse aktører betegnes efter- SIDE 77

12 følgende interessenter. Temagruppe 10 opfordres derfor til at udsende et spørgeskema til et repræsentativt antal af interessenter, der: Indeholder relevante spørgsmål til alle interessenter: Bygherrer Rådgivere Entreprenører Underentreprenører Leverandører Samfundet (By- og Boligministeriet) Underbygger bruttolisten af processer og projekt-benchmarks til måling af performance. Indeholder spørgsmål der fører til en vægtning af hovedområder, som f.eks.: Kundeservice Miljøhensyn Fejl og mangler Medarbejdertilfredshed Sundhed og sikkerhed Fortjeneste Indeholder spørgsmål vedrørende dimensioner som f.eks.: Kvalitet Ressourcer Tid Omkostninger Oplysningerne fra spørgeskemaundersøgelsen skal, med udgangspunkt i bruttolisten, anvendes til at udvælge en nettoliste, iht. punkt 2, indeholdende både processer og overordnede projektbenchmarks, der skal benchmarkes. Temagruppe 10 skal ved udvælgelsen vurdere: Om der i spørgeskemaundersøgelsen var interesse for dette projekt-benchmark/denne proces? Det er vigtigt, at undersøgelsens resultater afspejles i nettolisten. Om potentialet i udnyttes ved at måle dette projekt-benchmark/denne proces? I henhold til byggeriet skal det vurderes, hvad resultater fra projektbenchmarket/processen ville medføre? Ville det føre til forbedringer? Om der er projekt-benchmarks/processer indenfor alle hovedområder? Med udgangspunkt i, at det skal være en samlet vurdering af byggeriet, skal alle hovedområder være repræsenteret i nettolisten. Om dette projekt-benchmark/denne proces lever op til "Dobbelt værdi til halv pris"? I henhold til at det er et benchmarkingkoncept til Projekt Hus, bør det overordnede formål afspejle sig i projekt-benchmarket/processen. Om antallet af Benchmarks er for omfangsrigt! I litteraturen anbefales det maksimalt at have 15 projekt-benchmarks eller processer, der skal måles på. Det skal også tages i betragtning, at der skal indsamles datamateriale. Efter at nettolisten er defineret med de udvalgte processer, der skal benchmarkes, skal det vurderes hvordan disse gøres målbare, iht. punkt 3. Med udgangspunkt i spørgeskemaundersøgelsens resultater omkring interessenternes ønskede dimensioner (tid, omkostninger, ressourcer og kva- SIDE 78

13 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS litet) vurderes hver enkelt af de udvalgte projekt-benchmarks og processer. Det er vigtigt, at der anvendes forholdstal, så det er muligt at sammenligne værdierne for de forskellige byggerier. Som eksempel på hvordan dette kunne foregå, illustreres dette efterfølgende. Med udgangspunkt i processen Estimering af varighed af aktiviteter fra Tabel 8.1, besluttes det her, hvordan denne proces kan gøres målbar og sammenlignelig. Formålet med processen er bl.a. at vurdere, hvor god den valgte fremgangsmåde til estimering er. Hvis estimeringen udelukkende bygger på erfaringer hos den enkelte planlægger kan det være en fordel at opbygge en erfaringsdatabase, hvorved der etableres et fælles grundlag for estimering. Ved at benchmarke processen gives der mulighed for at dokumentere processen. Processen gøres målbar ved, at registrere den estimerede varighed for aktiviteten og når aktiviteten er gennemført registreres den reelle varighed. For at gøre denne målbar og sammenlignelig udregnes målepunktet som et %-tal, hvor forskellen i estimeret og reel varighed ses i forhold til estimeret varighed. Resultatet viser, hvor meget der %-vis er estimeret forkert. I denne sammenhæng er det dog også interessant, at se om aktiviteten er gennemført på mindre eller mere tid end planlagt. Dette angives med hhv. - og +. [ Den enkelte aktivitets reelle varighed] [ Den enkelte aktivitets estimerede varighed] [ Den enkelte aktivitets estimerede varighed] 100% - % : Hvis % - tallet er i minus indikerer det, at aktiviteterne generelt blev gennemført på mindre tid end de var estimeret til. 0 % : Hvis % - tallet er 0 indikerer det, at aktiviteterne i gennemsnit er estimeret til den tid de blev udført til i praksis. + % : Hvis %-tallet er i plus indikerer det, at aktiviteterne blev gennemført på mere tid end de var estimeret til. Selv om varigheden afhænger af flere parametre, vil anvendelse af erfaringsdata til estimering kunne gøre estimeringen mere præcis. Dette trin i udviklingen illustrer således, hvordan der både skal arbejdes med projektbenchmarks og processer. Der er gennemført et eksempel på, hvordan der arbejdes frem mod udvælgelse af de vigtigste projekt-benchmarks og processer til performancemåling. Der er arbejdet videre med hvordan projekt-benchmarks og processer kan gøres målbare ved anvendelse af forholdstal for at resultatet kan blive sammenligneligt. Standard for performancebehandling 4. Udarbejdelse af standard for hvorledes performanceresultater bearbejdes og formidles. Iht. til punkt 4 i udviklingsmodellen er problemstillingen i byggebranchen, at der kun i begrænset omfang overføres erfaringer fra de forskellige byggerier. Når et byggeri er afleveret, er det næste byggeri allerede i gang. Det er derfor vigtigt, at der udarbejdes en fælles standard for hvorledes performanceresultater bearbejdes og formidles i Projekt Hus. Dette er nødvendigt, da der hermed skabes et fælles sammenligningsgrundlag, der kan anskueliggøre hvor der bør foretages forbedringer. SIDE 79

14 Måling af projekt-performance foregår efter endte faser i byggeriet og efter afleveringen af byggeriet. Resultaterne fortæller hvor godt det er gået med de forskellige faser. Det kan f.eks. være om projektet blev afleveret til tiden. Dette afhænger af flere faktorer, men indikerer om produktet er afleveret til tiden, som må betragtes som en form for kundeservice. Dette giver et godt billede ud af til, der fortæller at dette projekt opfyldte et succeskriterium, der hedder afleveringstidspunktet. Med udgangspunkt i at Projekt Hus har udarbejdet en nettoliste, hvor der ikke er tvivl om, hvordan der skal måles, er der i hvert byggeri skabt mulighed for at indsamle det samme datagrundlag, der hermed er sammenligneligt. Dette er en grundlæggende forudsætning for. I første omgang er det interessant at se på projekt-performanceværdierne. Med fokus på afleveringstidspunktet, som eksempel, kan dette tidspunkt sammenlignes med det estimerede afleveringstidspunkt for at se, om dette blev overholdt. Når der skal benchmarkes med andre afleveringstidspunkter bliver det nødvendigt med en standard for formidling af resultater. Denne standard skal indeholde: Model til vurdering af benchmarkingscore på baggrund af resultatet for den enkelte projekt-performancemåling. Indsamling af data, der ligger til grund for størrelsen af benchmarkingscoren. Model til illustration af scores fra de enkelte projektperformancemålinger. Med udgangspunkt i afleveringstidspunktet som eksempel vil der, som ved procesledelsesprocessen Estimering af varighed af aktiviteter, også her være en estimering. Her dog af den samlede byggeprojekttid. Procesledelsesprocessen var på procesniveau og skal bruges til at vurdere fremgangsmåden i processen. Her er det til at vurdere den samlede byggeprojekttid, som er afhængig af flere processer. Selv om denne estimering er på et andet niveau, kan forholdsberegningen fra det tidligere eksempel også bruges i dette tilfælde til vurdering af hvordan estimeringen var i forhold til reelt. For at vurdere hvor godt/dårligt estimatet var, skal dette udløse en benchmarkingscore. I følgende Tabel 8.3 er givet et eksempel på hvordan benchmarkingscores kan fordeles i forhold til resultatet. Performanceværdi: Forskellen mellem estimeret og reelt i forhold til estimeret [%] BENCHMAR- KINGSCORE [%] Tabel 8.3 Lineær sammenhæng mellem performanceværdi og benchmarkscore. SIDE 80

15 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS scoren ligger mellem 0 og 100 afhængigt af resultatet og i dette simple eksempel er der en lineær sammenhæng mellem resultat og benchmarkingscore. Performance (%) Forudsige varighed Benchmarkscore (%) Figur 8.8 Simpelt eksempel på sammenhæng mellem performanceværdi og benchmarkingscore. Negative performanceværdier indikerer, at der afleveres før aftalt. Ved udarbejdelse af en standard for sammenhængen mellem performanceværdi og benchmarkingscore skal der for hver enkelt skala være overvejelser omkring denne sammenhæng. Der kan være tale om følgende problemstillinger: Er der sandsynlighed for at performanceværdierne samler sig omkring et område på skalaen. I eksemplet med afleveringstidspunktet, kan det umiddelbart vurderes at byggerier normalt bliver færdige lidt før eller lidt efter estimeret afleveringstidspunkt. En løsning kunne være at grafen skulle være mere vandret omkring dette punkt, således en forskel i performanceværdi omkring 0 %, gav en forholdsvis større forskel i Benchmarkscore, se Figur 8.9. Skal grafen være synkron omkring et midtpunkt, dvs. skal performance på 10 og +10 give en Benchmarkscore, der er placeret synkront omkring midtpunktet 50%. I dette tilfælde burde det give en forholdsvis lavere score at aflevere for sent i forhold til for tidligt, dvs. en asynkron graf, se Figur 8.9. Performance (%) Forudsige varighed Benchmarkscore (%) Figur 8.9 Eksempel på sammenhæng mellem performanceværdi og benchmarkingscore efter overvejelser. Negative performanceværdier indikerer, at der afleveres før aftalt. SIDE 81

16 I UK illustreres sammenhæng mellem performance og benchmarkscore på samme måde, som her. Grafen i UK fremstilles dog på baggrund af erfaringer fra byggerier. Grafen giver et billede af markedsniveauet og hver projekt/virksomhed har dermed mulighed for at Benchmarke sig mod markedet for, at få en vurdering af projektets/virksomhedens resultater. Grafen bliver derfor ændret hvert år for at afspejle markedet. I Projekt Hus skal en anvendes til at dokumentere en udvikling i branchen. Det anbefales derfor at grafen bliver statisk i Projekt Hus. Dette kræver, at der indsamles et datamateriale for at vurdere et realistisk niveau i dag, og for at der er mulighed for at illustrere Dobbelt værdi til halv pris om 10 år ved Projekt Hus afslutning. På denne måde vil der være mulighed for løbende at vurdere, hvad der kræves for at forbedre til en højere benchmarkingscore. Der er også endnu en parameter, der skal tages i betragtning ved fastlæggelsen af skalaen af benchmarkingscores, og det er niveauet, der skal stemme overens med de andre definerede projekt-benchmarks. Hvis der f.eks. er følgende emner til måling af projekt-performance i Projekt Hus: Forudsigelighed af tid, forudsigelighed af omkostninger, fortjeneste, sikkerhed, produktivitet, kundetilfredshed, fejl og mangler, medarbejdertilfredshed og energiforbrug. Dette betyder, at der skal være en fælles definition af f.eks. benchmarkingscoren 50%, der skal betyde det samme på alle skalaer. Når skalaen for scores er fastlagt, er det vigtigt at have en illustrativ model, der skal give overblik over byggeriernes resultater. Her er edderkoppemodellen en meget brugt model, da den giver mulighed for at have flere resultater på den samme skala, Figur Energiforbrug Medarbejdertilfredshed Forudsigelighed af tid Forudsigelighed af omkostninger Fortjeneste Fejl og mangler Sikkerhed Kundeservice Produktivitet Figur 8.10 Edderkoppemodellen, der illustrerer et eksempel fra et byggeri i Projekt Hus. Edderkoppemodellen ligger til grund for vurderingen af hvor der er kritiske områder, dvs. lave benchmarkingscores i et byggeri. Processernes performance skal ikke formidles til offentligheden løbende, men primært indsamles til en fælles registrering. Selve processen skal dog dokumenteres, så erfaringer og fremgangsmåder kan overføres til andre byggerier. Der skal defor være dokumentation af hver proces i nettolisten på et sådant niveau, at f.eks. processen estimering af varighed af aktiviteter kan overføres til andre byggerier, hvis der er udviklet et brugbart estimeringskoncept. Der skal i byggeriet være kontrol med at data samles ind, og der skal derfor være en standard for performanceregistrering SIDE 82

17 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS Standard for performanceregistrering 5. Opbygning af database til opsamling af performancemålinger. For at have sikkerhed for at data i forbindelse med målingerne fra den valgte nettoliste opsamles, er det nødvendigt at have en anvendelig standard, for fremgangsmåden af hvordan data skal opsamles. Dette er et af formålene i Projekt Hus, idet der skal opbygges en database, der skal registrere data fra byggerierne en vidensbase. For hver proces, der skal måles, skal der f.eks. være en standard til den ansvarlige for processen, der løbende kan indlæse data i en database koblet op på Internettet. Målinger kan f.eks. ske ugentligt og det giver byggeriets parter mulighed for løbende at se resultaterne for byggeriet. Ved måling af projekt-performance efter faserne, er det også vigtigt at det er udspecificeret hvilke data, der skal anvendes, så der ikke er tvivl om, hvor sådanne data skal indhentes. Koordineringen af en fælles database betyder, at der løbende kan formidles resultater på Internettet fra byggeriernes faser. Kravet til formidling i Projekt Hus er vigtigt at pointere. Det stiller store krav til Temagruppe 10, at udvikle en anvendelig benchmarkingmodel, men i lige så høj grad, at få deltagerne i Projekt Hus til at anvende denne. Derfor ses der i næste afsnit på praktisk anvendelse af modellen i Projekt Hus Praktisk anvendelse af benchmarkingmodellen Den udviklede benchmarkingmodel ligger således til grund for den egentlige i temagruppernes byggerier. Dette foretages ud fra den udviklede grundmodel, iht. Figur Implementere 7. Prioritere indsatsområder og udarbejde en implementeringsplan. 8. Implementere forbedringer og følge implementeringsfremskridt. Forbedre Bearbejde 5. Vedtage en strategi for hvordan problemområder skal behandles og hvordan ændringer skal implementeres, idet det fastlægges hos hvilke aktører og på hvilket niveau i organisationen der skal effektiviseres. 6. Formulere indsatsområder iht. problemområder. Analysere 4. Identificere performance-gab og årsagerne til disse for at finde frem til problemområder. Opsamle 3. Opsamle data fra egne processer og måle performance for disse. (Projekt- og procesperformance) Organisere 1. Beslutte hvilke dele af organisationen, der skal deltage. 2. Nedsætte et benchmarkingteam og allokere ressourcer. Figur Grundmodellen for anvendelse af benchmarkingmodellen i temagrupperne. Punkterne 1-8 beskrives efterfølgende ud fra de pågældende trin. Organisere 1. Beslutte hvilke dele af organisationen, der skal deltage. 2. Nedsætte et benchmarkingteam og allokere ressourcer. Ved påbegyndelse af hvert byggeprojekt skal den pågældende temagruppe og de indgående parter i byggeriet sammen beslutte, hvilke aktører i projektorganisationen der berøres og skal deltage i benchmarkingen. Der skal nedsættes et ansvarligt benchmarkingteam, og der skal allokeres ressourcer til formålet. SIDE 83

18 Dette trin, i form af punkterne 1 og 2, er vigtigt for at sikre, at alle involverede parter er med i processen, hvilket er afgørende for succesen ved benchmarkingen. Trinnet vil især være vigtig ved de første anvendelser af, da det må antages, at ingen af de indgående parter, på dette tidspunkt, har erfaring eller kendskab til og er måske heller ikke indstillet på, eller overbevist om, at et sådan tiltag er fordelagtigt. Ved indførelse af benchmarkingmodellen, vil der således i nogen grad være tale om en forandringsproces, idet der indføres et nyt element i byggeprocessen, medførende nye arbejdsgange og ansvarsområder. I dette trin kan der således drages nytte af Kotter's teorier vedrørende forandringsprocessen beskrevet i Appendiks 5 [28]. Kotter's model er anført på Figur 8.12, hvor de fremhævede elementer specielt vurderes vigtige for dette trin. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision Kommunikation af forandringsvisionen Styrkelse af medarbejdernes kompetence Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Figur 8.12 Kotter's trin i en forandringsproces hvor projektgruppen har markeret hvilke elementer, der er vigtige i forbindelse med indførelse af i et byggeprojekt. Modellen kan ikke anvendes direkte men kan give et indtryk af, hvilke elementer der er vigtige i forbindelse med at få organisationen med i processen. I henhold til figuren skal der således indledningsvis skabes en oplevelse af nødvendighed for indførelse af, og der skal oprettes en styrende koalition. Herefter er det vigtigt at kommunikere benchmarkingvisionen ud i projektorganisationen. På det operationelle niveau skal det endvidere sikres, at de berørte parter har den nødvendige kompetence. Endeligt kan det også i forbindelse med dette trin være vigtig, at fokusere på at kunne synliggøre nogle gevinster med benchmarkingen på kort sigt. Disse punkter kan give inspiration til temagruppernes indledende arbejde med organiseringen af benchmarkingarbejdet i de enkelte byggeprojekter. Opsamle 3. Opsamle data fra egne processer og måle performance for disse (Projekt- og procesperformance). På dette trin, iht. punkt 3, skal der opsamles data fra processerne i det pågældende byggeprojekt og proces- og projektperformance skal fastlægges. Dette punkt skal foretages iht. standarden for performancebehandling og performanceregistrering fastlagt i benchmarkingmodellen af Temagruppe 10. Dette er der redegjort for i forbindelse med grundmodellen for udvikling af benchmarkingmodellen. Dette trin giver således et "output" i form af performancemålinger der skal formidles videre til opsamling i den udarbejdede database. SIDE 84

19 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS Analysere 4. Identificere performance-gab og årsagerne til disse for at finde frem til problemområder. Dette trin, iht. punkt 4, indeholder identificering af performance-gab specielt i forbindelse med projektperformance, vha. datagrundlaget i databasen, i form af benchmarks fra øvrige projekter i Projekt Hus. Efterfølgende skal der findes frem til årsagen og det egentlige problemområde. Processerne der ligger til grund for det pågældende performance-gab skal således analyseres, idet der tages udgangspunkt i de løbende målte proces-performance gennem projektet for evt. at kunne fastlægge, hvor problemet er opstået. Hvis ikke problemet er åbenlyst, kan der eksempelvis anvendes værktøjet, problemmatrix, til at analysere dele af byggeprojektet og således identificere årsager og problemer iht. det pågældende gab. Princippet i problemmatrix er illustreret på Figur 8.13, hvor de horisontalt anførte faser/processer kan tilpasses iht. det pågældende projekt, hvorimod de vertikalt anførte definitioner er faste, iht. følgende definitioner: [27] Interne: En del af den samlede problemstilling kan henføres til problemer eller indre betingelser, som i den aktuelle situation er gældende i den enkelte organisatoriske enhed. Påtrykte: Den enkelte funktion vil være begrænset af virksomhedens "eksterne" eller "interne" forhold, som for den enkelte organisatoriske enhed kan betragtes som påtrykte problemer. Videresendte: For den enkelte organisatoriske enhed vil konsekvensen af "interne" og "påtrykte" ofte påvirke aktiviteterne og især samspillet med den øvrige organisation. Der lægges op til en erkendelse af problemer i dette samspil Definitionerne er udarbejdet til anvendelse i forbindelse med en enkelt produktionsvirksomhed. Formuleringer med virksomhedens skal således i stedet opfattes som projektets, idet der jo her er tale om anvendelse i forbindelse med projektorganisationen i et byggeprojekt. Problemtyper Projektering planlægning Udførelse Indkøb Interne Problemer Manglende planlægningsværktøj Manglende kompetence i udførsel Påtrykte problemer Stort tidspres Ringe planlægningsgrundlag Manglende kendskab til den ønskede detailudførsel Dårlig leveringsevne Videresendte problemer Dårligt tegningsmateriale Figur 8.13 Illustration af princippet i opstilling af en problemmatrix hvor de horisontalt anførte faser/aktiviteter kan bestemmes individuelt for det pågældende projekt. Men de vertikale betegnelser er faste i princippet. De anførte problemer er at opfatte som eksempler. Problemmatricen ligger til grund for opstilling af en årsag-virkningskæde, iht. Figur SIDE 85

20 Problemtyper Projektering planlægning Udførelse Indkøb Interne Problemer Manglende planlægningsværktøj Manglende kompetence i udførsel Påtrykte problemer Stort tidspres Ringe planlægningsgrundlag Manglende materialer Dårlig leveringsevne Videresendte problemer Dårligt tegningsmateriale Dårlig kvalitet Mange restordre Figur 8.14 Illustration af princippet i udarbejdelse af en årsag-virkningskæde med udgangspunkt i den eksemplificerede problemmatrix. Denne kæde giver således et indtryk af hvilke problemområder, der skal arbejdes videre med. "Outputtet" fra dette trin er således en redegørelse for relevante problemområder. Bearbejde 5. Vedtage en strategi for hvordan problemområder skal behandles og hvordan ændringer skal implementeres, idet det fastlægges hos hvilke aktører og på hvilket niveau i organisationen, der skal forbedres/effektiviseres. 6. Formulere indsatsområder iht. problemområder. I henhold til punkt 5 skal der på dette trin opstilles en strategi for den korrigerende handling i forbindelse med hvert defineret problemområde. Den korrigerende handling er den handling, i form af en løsningsstrategi, der vedtages for at imødekomme problemområdet. Alt afhængig af problemområdet kan der være tale om løsningsarbejde på både strategisk, taktisk og operationelt niveau hos alle niveauer i organisationen, hvilket er vigtig at fastlægge og få overblik over. Et udvalg af værktøjer og systemer, der kan indgå i løsningsstrategien, fremgår på Figur SIDE 86

21 8. BENCHMARKINGKONCEPT TIL PROJEKT HUS! Seks sigma! Kvalitetssystemer! Activity-based management! Ivesteringsbeslutning! Projektstyring! Time-based management! Business Process management! Acticvity-based management! Procesteknologi! "Shop floor"-dataindsamling! 14 % 12 % 12 %! Strategi/Visioner/Mål! Strategisk benchmarking! KANBAN/JIT! Key performance measurements! "Leadtime"-reduktion! Produktionsplanlægning! "Work-flow"-simulering! Materialestyring! Reducere omstillingstider! CAM! QFD! Leveringsevne! logistik! EDI-/IT-systemer 12 %! Garanti/pålidelighed! Kreditstyring! Continuous improvement! Interne kunder/leverandører! Activity-based management! Concurrent engineering Leverandører Management Operationer Kunder! ABC! ISO 9000! Total Quality kvalitet Produkt Mennesker! QFD! Produkt benchmarking 12%! CAD-værktøjer! Prototyping! R&D 12 % 12 %! JIT! 0-fejl! Modtagekontrol 14 %! Materialelagringssystemer! Materialebestillingssystem! FIFO! Certificering! Change Management! Indkøb/Forhandling! EDI! Betalings-/bonussystem! Medarbejderinddragelse! Medarbejderpåskønnelse! Jobspecificering Model for: Manufacturing Excellence Figur 8.15 Et uddrag af værktøjer og teknikker til brug i forbindelse med den korrigerende handling. [29] Trinnet skal, iht. punkt 6, resultere i definerede indsatsområder for hver af problemstillingerne, som kan bygges op efter følgende princip, inspireret af Kotter's teori vedrørende forandringsprocessen. Problemområde: Problemområdet beskrives. Indsatsområde: Indsatsområdet beskrives, idet der redegøres for løsningsstrategien. Mål og visioner: Målbare mål samt visioner fastlægges. Organisatorisk fokus: Det er vigtigt at danne et overblik over hvilke parter og hvilket niveau i organisationen, der berøres eller direkte skal deltage i den korrigerende handling. Kompetencer: Der redegøres for nødvendige kompetencer hos de berørte parter. Ressourcer: Der redegøres for det påkrævede ressourceomfang for at gennemføre en eventuel implementering. Implementere 7. Prioritere indsatsområder og udarbejde en implementeringsplan. 8. Implementere forbedringer og følge implementeringsfremskridt. SIDE 87